怎样提高核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：怎样提高核心竞争力范文

    【论文摘 要】本文探析了人力资源是企业核心竞争力的主要因素,提出了如何通过人力资源管理提高和培育企业核心竞争力,具有一定的理论价值和现实意义。 

    1.人力资源是企业核心竞争力的源泉

    1.1人力资源的价值性

    一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值,进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面,例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着,社会物质资源越来越匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失,人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。

    1.2人力资源的稀缺性

    全球到处都有失业者存在,人们往往会认为,这个世界显然是劳动力过剩的,人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力,人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的,认识能力在人力资源中是正态分布的,因此,高水平的人力资源是稀缺的。其次,由于要素市场的不完善,也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生,也会表现出人力资源的稀缺性。

    1.3人力资源的延展性

    一种企业能力如果是企业核心竞争力,它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性,人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时,利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应,对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出,从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务,以获得最大的经济效益。

    1.4人力资源的缄默性

    企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势,带来超额利润,但如果其竞争对手能够模仿这些特性,那么一段时间后其竞争优势难以保持,通过市场的调节,这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上,一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源;其次,竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史,具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时,就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性,加上企业独特的发展历史、企业文化,以及特异能力的积累,都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源,其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。

    1.5人力资源的非替代性

    作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源,如技术,具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源,那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的,但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的,那么它将被模仿,而人力资源将重新形成竞争优势。因此,能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的,不可模仿的和不可替代的。同时,人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。

    1.6人力资源的动态性

    企业在一定时期内的核心竞争力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移,企业原来的核心竞争力会失去作用。因此,企业核心竞争力必须具有动态性,所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中,人力资源不是消极地被利用,而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用,在实现自身价值的同时提升了企业的价值,增强了企业核心竞争力,保证了企业核心竞争力的动态发展;人力资源不但主宰其他资源,而且还能够主宰自身,并推动自己的发展。

    2.人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析

    人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉,但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力,具有产生竞争优势的可能性,最终到底能不能形成企业的核心竞争力,能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么?因为一个公司拥有很好的人力资源,如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话,人力资源得不到很好的使用与开发,人力资源将无法带来任何竞争优势。因而,人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带,扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性,而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理,提高人力资源的有效性,最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。

    2.1招聘

    招聘是企业人力资源管理的起点,只有招聘到合适的人,才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上,使他们发挥出自己的价值,为企业创造出价值。

    2.2人员调配

    人力资源配置问题,最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积,必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理,才能发挥人力资源的作用,带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则,有效调配人力资源,充分发挥员工的最大价值,为企业核心竞争力带来人才支持。

    2.3绩效考核

    企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一,它是否有效,不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果,进而影响员工的积极性,最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而,怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标,加强考核者的教育与培训,建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。

    2.4薪酬管理

    薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一,薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向,薪酬管理的成功与否,直接影响员工的积极性和员工的利用率,成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多,怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性,是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理,能够吸引高质量人才,激发员工的创造性,提高员工的积极性,增强员工的忠诚度,进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。

    2.5培训

    员工培训是提升员工素质的重要途径,是为了从根本上改变员工的思想素质,培养和提高工作能力,增强员工的企业文化认同,产生更大的绩效。现在,很多企业已经意识到培训的重要性,并组织有关员工参加培训,使企业员工素质的得到提高,保持了企业人力资源的高质量,对企业的可持续发展起到了重要作用。但是,由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性,怎样真正发挥培训的作用,提高人力资源的价值,还有很多问题有待解决。

    【参考文献】

第2篇：怎样提高核心竞争力范文

核心竞争力的概念由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里・哈默尔于1990年在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能整合不同技术的知识和技能”。

核心竞争力首先应该有助于企业进入不同的市场，它应该成为公司扩大经营能力的基础。其次核心竞争力对企业创造最终产品和服务的顾客价值的贡献巨大。它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

二、影响企业核心竞争力的因素

企业的核心竞争力受以下几个因素的影响：企业所处的环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业战略能力、企业文化及持续创新能力。

产业环境。企业所处的环境对企业的核心竞争能力有比较明显的影响。首先，因为环境中所产生的技术变革可能使企业所在行业本来的实力对比发生改变，企业之间的平衡被打破，从而影响到企业在该行业中的地位和竞争能力。其次，企业对环境的深层次认识会改变企业在环境中的竞争能力。

战略资源。尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。

企业能力。企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

企业文化。企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

持续创新能力。企业现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此，就使得企业的每一种既定形式的核心竞争力都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。这就要求企业必须具备持续创新的能力才能够在产业环境中生存和壮大。

三、保持企业的核心竞争力

由于当今企业所处的环境不断变动，甚至是瞬息万变。如何保持企业的核心竞争力已经成为企业战略研究的重要课题。

以下通过企业核心竞争力的形成要素，结合各行业企业所处的不同环境分析企业在不同产业中如何保持核心竞争力。

第一产业是提供生产资料的产业，随着经济的进一步发展，其在国民经济中所占的比重将逐步减小，从而战略上面临着争夺有限市场份额的挑战。但由于产业本身产品的特殊性又使得该产业的发展在整个经济中显得尤为重要。这一产业中是否具有资源上的优势是能否具备并保持长久核心竞争力的最关键因素，由于第一产业以自然资源为对象的生产部门，而自然资源本身是稀缺的，因此怎样通过技术，管理上的创新充分开发和利用企业所拥有的资源，并积极开拓新的资源就成为第一产业企业家的核心任务。技术上的持续创新是解决这一问题的有效保证，企业必须加大研发上的投入，改进生产技术，改善生产条件，走节约高效的道路，保证核心竞争力的持续。

第二产业是加工产业，利用基本的生产资料进行加工并出售。是市场份额争夺较为激烈的产业，在我国，制造业具有资源和劳动力价格上的明显优势，而制造基地的聚集效应又使大多数企业可以相当方便的找到对应的供货商。在具备价格优势的同时缺乏独立创新精神。技术上的落后导致产品差异化很难实现，加上质量和知名度上的劣势以及中小企业之间的恶性竞争，导致中小型企业的核心竞争力较弱。面对这一问题，在充分发挥原有资源，价格优势的基础上，中小企业之间形成战略联盟，共同研发，培养研发部门的持续创新能力，打出品牌是当前解决问题的有效途径。

第3篇：怎样提高核心竞争力范文

关键词：公司竞争力；核心竞争力；财务竞争力

一、竞争力与财务竞争力的关系及核心竞争力与财务竞争力的关系

1.财务竞争力与竞争力的关系。公司本质上是各种能力的集合，财务竞争力作为公司竞争力的有机组成部分，两者既有联系又有区别。

财务竞争力与竞争力的联系：

1）.最终目标一致。财务竞争力与公司竞争力的目标都是为公司目标服务的，都是为了使公司的价值达到最大。

2）.评价指标类同。在财务管理中常常涉及到的财务比率是确定的，两者的评价体系都是建立在公司每年对外公开披露的财务报表数据的基础上，运用相似的财务指标进行加工整理展开的。

财务竞争力与竞争力的区别：公司的竞争力是指在竞争性市场前提下，公司通过运用本身资源及能力，获得外部可寻资源，进而综合加以利用，并为顾客创造价值，从而实现公司本身价值的一种综合性的能力，由人力资源子系统，管理创新子系统，公司文化子系统等组成。而财务竞争力仅仅是公司管理创新子系统中的一个分支，具有一定的独立性，是公司在财务方面的竞争力。

2.财务竞争力与核心竞争力的关系。核心竞争力最早由美国普拉哈拉德和加里・哈默尔两位教授提出，他们认为核心竞争力是一个公司可以持久获得竞争优势的能力，是公司所特有的、可以经得起时间考验的、具有延展性，而且难以被其他竞争对手模仿的技术或能力。而财务竞争力是公司核心竞争力在财务方面的具体表现。财务竞争力能够提高公司资金运作效率，降低公司成本，提高公司价值，是公司获得长期可持续发展的重要源泉。

财务竞争力与核心竞争力既有联系，又有区别。核心竞争力是公司竞争力体系中最关键或者最核心的要素及能力，范围较为广泛，而财务竞争力是在核心竞争力的基础上发展起来的，核心竞争力在某种程度上包含了财务竞争力的内容，并且财务竞争力满足核心竞争力的价值性，难模仿性，稀缺性等特征，所以说财务竞争力是核心竞争力的重要组成部分，公司核心竞争力的包含财务竞争力。另一方面，核心竞争力会通过财务竞争力以一定的财务指标影射反映出来，通过对财务竞争力的分析，可以深入了解核心竞争力的强弱。

二、财务竞争力的相关理论探讨

1.财务竞争力的内涵。财务竞争力是公司财务系统进行财务战略的选择结果，它以市场竞争为动力，以为公司创造价值为目的，优越于其他公司的专有财务资源。财务竞争力是在借鉴核心竞争力的基础上，将公司的财务理念提升到一个更高的境界，为研究公司竞争力提供了新的视角。公司一旦具有财务竞争力的意识，并加强与财务竞争力有关的各项财务指标的管理，便会促使公司走出产品，商品生产经营的天地，积极盘活公司的存量资产，并调整产业及资本结构，进入资本经营的新领域，从而增强公司的竞争能力。

财务竞争力在当代社会中是客观存在的，但是其理论发展远远落后于实践，在经济迅速发展的今天，怎样评价公司的财务竞争力，如何提高公司的财务竞争力，将成为我们研究的一项重要课题。

2.财务竞争力的特征。财务竞争力是公司所特有的，由公司本身的行业以及所处的环境综合作用的结果。对于不同的公司而言，公司的财务竞争力具有各自不同的特点，但总体来看公司的财务竞争力具有以下特征：

（一）战略性。财务竞争力是一种战略性的财务能力。面对日益激烈的市场竞争，公司为了自身的生存和发展，就必须使财务竞争力与公司战略，尤其是财务战略相结合，制定出符合自身特点的财务战略，以其作为理论指导，从而获得可持续发展的竞争优势。

（二）竞争性。在当前世界经济处于机遇与挑战并存，收益与风险交织的这个时期，公司要想比同行业竞争者占领更多的市场份额，就必须具有竞争性。财务竞争力具有竞争意识就意味着公司在制定合理可行的财务战略时，需要结合外部市场经济的竞争性去认识和把握。

（三）价值性。财务竞争力的目的是使公司价值最大化。财务竞争力强的企业不仅仅意味着低成本，而且代表公司能够抵御外来风险，并且资源配置得到了更好的优化，从而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想获得价值上的增值，就必须增强其财务竞争的能力。

3.财务竞争力的构成要素。依据上市公司财务自身的规律和核心竞争力的特性，把财务竞争力分解为财务生存力，财务发展力，财务创新能力三个部分。

（一）财务生存力。财务生存力是公司财务状况和经营成果的反映，具体表现为偿债能力和盈利能力，用来评估公司的资金运转及使用情况和可持续发展能力。

1）.偿债能力。是指公司用其资产偿还长期和短期债务的能力。通常包含流动比率，速动比率，现金比率，产权比率，资产负债比，获利息倍数，现金流量债务比。

2）.盈利能力。是指公司获取利润的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增长率，净资产收益率，主营业务收入增长率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率作为评价指标。

（二）财务发展力。财务发展力是在公司生存的基础上，对公司资源的充分运用和现金流管理使公司能够发展壮大的能力。具体包括营运能力和现金获取能力。

1）.营运能力。是指公司的经营运行能力，也就是公司运用各项资产从而赚取利润的能力。常用的财务分析比率有：存货周转率、应收账款周转率、净资产周转率和总资产周转率等。

2）.现金获取能力。是指公司当期经营活动获取现金的能力。一般情况下，该比率的高低说明公司获取现金能力的强弱。通常包含每股经营现金流量，每元销售现金净流入，全部资产现金回收率。

（三）财务创新能力。财务创新能力是评价公司财务竞争力的非财务指标，没有创新就缺乏竞争力，没有创新也就没有公司价值的提升。财务创新能力在财务竞争力中具有重要的地位，如果没有财务创新能力，那么公司的财务竞争力很难达到一个可持续发展的状态。

三、结语

财务竞争力作为当代财务学科体系中一个新的领域，为我们认识和研究财务学提供了新的方向。现代公司应该以公司财务竞争力最大化来作为财务管理目标，通过提高公司财务竞争力，可以改善公司核心竞争力水平，从而公司获得更多的竞争资源，取得可持续发展的竞争优势。（作者单位：西华大学管理学院）

参考文献：

[1]崔硕.上市公司财务竞争力评价―以吉林省上市公司为例[D].吉林财经大学.2013

[2]全文婷.涉农类上市公司财务竞争力的评价研究[D].东北财经大学.2011

[3]王萌.上市公司财务竞争力综合分析与评价研究―基于贵州茅台的案例分析[D].北京邮电大学.2012

[4]陈蕾.企业财务竞争力的评价研究 [D].西南交通大学.2010

[5]崔磷.中国上市银行财务竞争力分析与评价 [D].哈尔滨大学.2012

[6]程燕.财务竞争力探讨[N].四川教育学院学报，2008-24卷1期

第4篇：怎样提高核心竞争力范文

关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理

随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。

1.对顾客价值概念的界定

关于顾客价值的研究,兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

2.1顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2.2企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

2.3企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征:(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。

3.基于顾客价值的企业核心竞争力管理

3.1实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感?如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务)时,企业才是一个好企业。

当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。

3.2找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3.3分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务?还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式?②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

3.4集中资源于关键领域

从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。

4.结语

从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。

参考文献:

〔1〕白长虹1西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论,2001(2);

〔2〕Mcdougall,Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation,Journalof

第5篇：怎样提高核心竞争力范文

【关键词】企业；核心竞争力；人力资源

1 打造核心竞争力是企业的战略选择

何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。

近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。

2 如何打造企业的核心竞争力

2.1 提高企业的自主创新能力

总书记曾指出，自主创新能力是国家的核心竞争力。而对企业来讲，提高自主创新能力，则是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。我们企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，然后进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，铸造自己的品牌。在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。

2.2 确立企业的核心价值观

很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。

2.3 提高企业的管理能力

提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。

2.4 塑造优秀的企业文化

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。

优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。

3 打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系

现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。

现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。

因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。

从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是，企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。

其次是，企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是，企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。

第6篇：怎样提高核心竞争力范文

随着经济全球化程度的逐步提高，特别是我国加入WT0以后，粮食市场化、国际化步伐加快，国内粮油加工企业在面对未来企业竞争的同时，还面临着与跨国公司的竞争，而后者往往更具挑战性和威胁性。在激烈的竞争之中，有的企业激流勇进，紧紧抓住机遇不断发展壮大，而有的企业步履艰难，甚至无法生存下去，最终被迫宣布破产。对不成功的企业进行深入分析不难发现，它们失败的最根本、最突出的原因是核心竞争力太弱，或者根本就没有构建自己核心竞争力的意识。由此可见，培育企业的核心竞争力对于企业的生存发展尤为重要。

1 企业核心竞争力的内涵。

企业核心竞争力这一概念最早由美国学者于1990年提出来，解释为“核心竞争力是“能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们提出了一个非常形象的“树型"理论：“公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的树根就是核心竞争能力。”这就是说，核心竞争力是保障企业这样树常青不倒的树根。

我认为，企业核心竞争力的内涵就是指企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的，难以被其他企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。可见，企业核心核心竞争力内涵丰富，涉及知识、技术、管理、入才、产品、组织、文化等各个方面。所以对企业核心竞争力的培育和提升也都围绕这些方面展开。

2 培育和提升粮油加工企业核心竞争力的途径。

如果仔细考察成功企业的发展历程，就会发现，虽然它们的主营领域各不相同，成长道路也不尽一致，但成功的一个主要秘诀就是靠培育和提升自己企业的核心竞争力。因此，浪油加工企业应从以下几个方面培育和提升核心竞争力。

2.1 进行创新

创新是企业发展进步的灵魂和动力源泉，没有创新就没有发展。大型集团国际化战略的核心就是通过不断地创新来培育企业的核心竞争力，从而提高企业的国际竞争力，当前各大公司的竞争也都是围绕提升核心竞争力而展开。对于粮油加工企业，不论其规模的大小，都需要通过创新来培育和提升自己的核心竞争力。

企业的创新包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面，它们之间相互促进、相互支持，共同推进企业核心能力的发展。

2.1.1 技术创新

技术创新是提升核心竞争力的主要途径。从国内知名企业的成长过程来看，技术创新对企业保持竞争优势，占据市场中有利地位尤为重要。一个企业要培育和提升自己的核心竞争力，必须拥有的核心技术。现阶段我国粮油企业自主创新能力很弱，拥有的知识产权极少，一般来说，引进的技术永远只能是二流的，核心技术是买不到的，这就要求我国粮油加工企业必须进行自主创新。加大科研开发投入，走“产、学，研”结合之路，不断进行技术创新，形成专利性技术，这样才能拥有核心技术，进而培育和提高自己的核心竞争力，保持企业的竞争优势。

2.1.2 管理创新

管理创新是强化梭心竞争力的重要手段。管理创新的内容很广泛，包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理制度的创新及管理文化的创新等。

鉴于目前抚顺市粮油企业整体管理水平不高，粮油企业应改变观念，实现现代化管理。要大力引进先进的管理理念、方法和手段，在借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合自身特点，建立科学的企业组织形式和管理体系，尽快提高企业的管理现代化和科学化水平，实现从生产经营型管理向资本经营型管理转变，从一般人事管理向人力资源管理转变，从被动抓管理向提高企业核心竞争力抓管理转变。

2.1.3 制度创新

制度创新是提升企业核心竞争力的重要保障。任何企业的管理和技术创新活动都需要相应的激励机制，而企业创新的核心作用就在于为企业管理和技术活动提供有效的激励机制。抚顺市粮油企业要不断进行制度创新，加快建立现代化企业制度，为培育和提升核心竞争力提供制度保障。要转变企业经营机制，使企业真正成为市场竞争的主体，真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

2.2 科学确立发展战略

按照科学发展观的要求，科学地确立企业的发展思路。企业的发展思路主要有专一化发展思路和多元化发展思路。从核心竞争力的延伸元素来看，粮油加工业企业应根据自身特点，以及发展阶段的不同，可以选择上述两种不同的发展思路。一般而言，中小企业在发展的初期应选择专一战略，努力构造和培育企业核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，显现出强大的竞争优势，并形成一定的企业规模和实力时，再考虑选择以企业核心竞争力为延伸的“多元战略"。

其次，要实现品牌、名牌战略。核心竞争力的特点之一是独特性，企业应把培育品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，进而争创名牌。当前企业之间在进行传统的价格竞争、产品竞争和服务竞争的同时，品牌竞争正目益演化成主要竞争手段。因此，中心粮库在搞好储备粮的管理之后，如何把“元雪"品牌做强做大是当前企业面临的重要课题。

2.3 整合提升，做大做强

目前抚顺市粮油加工企业有面粉加工厂一家，油脂加工厂一家，大米加工厂两家(市内)，这些企业虽然都有一定规模，但与发达地区比还是很小的。要想把企业做大做强，就必须通过并购、重组、联合等手段，大力培育发展优势企业，促进整台提升，优化企业组织结构和资本结构，实行集团化、集散化、规模化经营。目前，清原元雪米业公司已经划归中心粮库，但这仅仅是行政隶属关系的划归，如何使元雪米业与庆丰米业组合起来，形成优势互补，产品上档次、上规模，是急待解决的课题，生产出适销对路的产品，能够让广大消费者接受，是一个急待解决的问题。

2.4 实现人才战略

企业的技术创新和经营管理，需要一批熟悉理论、精通技术、了解市场、善于管理的人才。人才是企业核心竞争力的重要载体，是培育和提升企业竞争力的关键。企业通过各种途径培养和引进人才尤为重要，要把培养人才吸引人才、重视和使用使用人才放在企业管理的重要位置，重视人力资本的开发和投资。同时，对企业人才要建立科学有效的激励机制，充分调动企业人才的积极性和创造性。

抚顺市粮油加工业经过长期的发展和积累，总资产和总资本有了一定的规模，但人才匮乏和缺乏人力资本运作手段”是制约当前粮油加工企业的两大瓶颈，笔者虽然没有专门针对粮油加工业人力资本进行统计。但总的感觉是企业从业人员的文化素质及专业知识都不高。因此，粮油加工企业必须注重员工素质的提高，抓紧实现人才战略，使企业的力资源现状有大的改观。

2.5 塑造企业文化

第7篇：怎样提高核心竞争力范文

【关键词】核心竞争力；石油企业；知识管理

1.关于企业核心竞争力

核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是企业独有的、难以复制的竞争力，是企业竞争力中最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

无论是在我国或是国外都存在大量的关于核心竞争力的研究，虽然目前对于企业核心竞争力尚且没有一个完整的定义，但这并不影响人们对于企业核心竞争力的研究，也不影响企业对于建立和保持核心竞争力种种努力。对于石油企业来讲，面对国家经济的持续高速发展，对能源的需求呈现高增长的趋势，在开发国内石油资源的同时，加大了参与国际石油开发的力度，在更广阔的市场参与竞争，因此，运用知识管理的理论和方法来提升石油企业的核心竞争力，显得十分迫切和重要。

2.石油企业发展的根本取决于核心竞争力

克莱尔在本世纪初先后出版了《资源战争：全球冲突新景观》和《鲜血与石油：美国日益依赖进口石油的危险及后果》两部著作，提出21世纪世界地缘政治的基本轮廓是各国将对像石油、木材、矿石和水这样的战略性物质资源展开大规模的竞争，各国的军事力量也会明确地把保证资源安全定为主要使命的论点受到各国国际问题专家和学者们的重视。其中，作为一个国家的战略能源储备，石油更是成为了衡量一个国家在国际上所处地位和所持有话语权的重要指标。为了提高国家在世界经济政治领域的地位，如何利用好石油资源作为国家的战略武器成为二十一世纪各国必须研究重要课题。而如何把握好国家特色，推动石油产业的发展更成了重中之重。

纵观国际石油产业发展不难看出，企业的核心竞争力是随着时代特点的变化而不断改变。从上世纪70年代的世界油气资源丰富，企业以多元化和规模化取胜来赢取先机，到80年代油价低迷，以低成本为经营主向，和信息化和经济一体化背景下的核心业务和高新技术取胜的90年代。

由此可见，要想取得核心竞争优势，必须把握好时代特点。21世纪，石油资源日益枯竭，油价持续攀高，信息化和经济一体化的趋势更加明显，各大企业纷纷通过并购或业内重组的方式来争取竞争先机来取得并强化核心竞争力。如国际市场上，英国石油公司与阿莫科公司、阿科公司通过合并取得了它们在生产能力和地理分布上的优势互补，油田开发和天然气项目的核心竞争力得到明显的增强，成为了世界上最大的非国有石油生产公司。国内市场各大石油公司也加快了改革步伐，通过了政企分离成立了三大石油公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋集团公司，并且采用与国际接轨的油价定价策略，2000年进行的业内专业化重组，更是让各公司主营业务如油气勘探、开发、生产、销售直接参与到国际石油市场的竞争。要想在竞争中取胜，必须清醒的认识以下几个问题。

（1）关于石油企业核心竞争力的界定需要有进一步的认知

石油企业相对于其他企业来讲，具有自身独有的特殊性，属于高风险、高投入的行业，同时也是国际化特征十分显著的行业。随着我国经济持续高速发展，对石油的需求也呈现不断增长的势头，石油生产走出国门参与国际竞争的越来越成为常态，石油企业必须认清所面临的竞争对手和所处的竞争环境，增强并保持企业自身的核心竞争力，才能面对残酷的市场竞争。

（2）石油企业核心竞争力需要不断发展和完善

石油企业核心竞争力不是永恒的，需要不断学习、不断总结、不断创新。因为市场不是无限的，资源也不是无限的，机会稍纵即逝，竞争对手时刻都在盯着我们，都想占有更多的市场。所以，石油企业的核心竞争力必须是学习型的，要与时俱进，随着形势的变化而不断发展和完善。

（3）需要有针对性的对不同地理特征的油田进行核心竞争力分析

石油开采具有其行业的特殊性，不同的地理位置、不同的地质构造和不同的原油特性需要采用不同的开采技术，也需要采用不同的管理方法，虽然可以借鉴相似的开采技术，但是决不能不经分析的照搬，要认真分析生产的优势和劣势，有针对性的制定和保持核心竞争力。

3.知识管理对于石油企业核心竞争力的重要性

石油产业是较为复杂的需要众多行业与学科的支持来维系其稳定发展的产业：无论是从上游石油的勘探、开发、生产还是下游的配送、运输、销售，都需要大量的专业学科知识（地质学，化工，机械，自动化，市场营销学，计算机等）的综合运用与支持。合理科学的运用知识管理系统，能够充分的利用和整合各项理论，强化企业核心竞争力。

美国雪佛龙石油公司和斯伦贝谢石油公司通过知识管理提高市场竞争力的案例值得我们认真的反思。自1990年起，雪佛龙公司通过建立学习型组织的方式在公司共享和管理知识，有效的为公司节省了近两亿美元的成本，并将生产率提高了30个百分点，雇员工作的安全性更是提高了50%。参考该公司知识管理的案例我们可以发现，知识共享可以直接影响到公司的发展，为公司赢得足够的空间发展新业务，稳固核心人才层，提高公司员工的绩效，使得公司的核心竞争力更加突出；斯伦贝谢公司则是公司通过知识管理创造了一种新的工作环境，使远程指挥办公成为现实，也加强了公司与各地客户间的联系和合作。

与此同时，国内一些石油企业也开始了知识管理的实践。大庆油田、胜利油田等大型石油企业已建立了企业内部信息网络，加快信息化建设，但是由于不同程度的软硬件条件缺乏，其知识管理尚处于初级阶段，对于竞争力的带动影响还不明显。但是已初具成效，企业自主创新能力得到有效的提高，为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。

由此可见，通过知识管理这一方法来增强核心竞争力是十分有效的，但是因为现有知识技术的不足，还有十分可观的空间来使其在将来的石油企业生产经营中获得更大的收益。

4.通过知识管理可提高石油企业的核心竞争力

着眼于我过石油市场发展现状，我国经济发展与能源需求之间矛盾尚未得到有效解决：2010年我国石油消费量已超过4亿吨，预计到2020年将超过5.53亿吨。作为石油进口大国，超过50%的石油对外依存度使得国际石油市场只要出现动荡就对我国经济平稳运作带来不利影响。因此，我国各大的油田油气是主力军之一的石油企业应该从理论和技术上引进知识管理的概念，通过管理油田生产过程中所使用的大量数据显性知识（生产过程中所使用的大量数据）和隐性知识（存在于地质研究工作者脑海中的油气藏开发方案），提高油田核心竞争力。

在2008年完成的新一轮全国油气资源评价结果中显示：我国石油可采资源量212亿吨，天然气可采资源量22万亿立方米，煤层气埋深1000米以浅可采资源量11万亿立方米，油砂可采资源量23亿吨，油页岩折合成可回收页岩油为120亿吨。这些的数据虽然很可观，但是远未达到我国和石油企业的开发潜力。其原因是我国现有油气地质理论与油田开发理论不足以解决中国石油工业发展所具有的特殊性和复杂性。尽管在科技进步和信息发展的帮助下，中国石油工业已有显著发展，但是油气工业发展的根本还是科技创新，一切创新的根本又在于对于理论知识的积累与运用，由此可见，知识管理在石油产业中，尤其是石油上游产业中必须得到有效重视与运用。

在当前激烈的市场竞争环境下，企业之间的竞争的根本是核心能力涉及的知识管理能力的竞争。石油企业的油气勘探业务存在不确定性、知识集成的复杂性，对其核心能力与知识管理能力提出更高的要求，主要表现在以下几个方面：

首先，不能将油田产品的特性定位于公司的核心竞争力上。因为特定的油（气）藏，其原有或天然气的品质是一定的，是地质条件所决定的，区别于一般的工业制造企业，石油企业不存在产品研究与开发问题，人为因素对产品的控制程度相对更低。除此之外，不同的油（气）藏因其形成机理差异导致勘探与开采方式的差异，科学的认识油藏，解释油藏地质和开采特征及其切合实际的油藏开发技术能力，拥有核心创新能力，能够为企业带来巨大的收益，更是支撑企业生存和发展的核心能力。

第8篇：怎样提高核心竞争力范文

【关键词】企业；竞争激烈；核心竞争力；战略

一、企业核心竞争力的构建主要体现

（1）增加一些新的服务，完善服务链。随着外贸企业业务和规模的不断扩大，外贸企业所扮演的角色也发生变化，很多企业开始从单纯的商向采购商转变，在这个阶段，外贸企业有能力为客户采购到优质的商品并为客户选择合适的供应商，致力于与客户建立长期合作伙伴关系，以期为客户提供更多的附加值。（2）系统进行整合创造更多的附加价值。未来外贸企业所扮演的角色将更加重要，外贸企业在整个供应链体系里，扮演着提供创新价值活动的新角色，在实体上或流程上，扮演国际贸易供应链上推动者的角色，从而使得供应链流程变得更加合理，供应链的效率及价值得到了较大的提高。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。第二，独具性和持续性的结合。第三，对资源的有效整合。第四，动态实现的过程。

二、我国企业目前在构建核心竞争力时主要存在的问题

（1）创造价值性产品时与顾客需求相分离和成本相分离。核心竞争力是一种赢得顾客的能力，因此，企业产品是否具有价值，并且顾客是否为此支付得起，这决定了企业是否能赢得顾客。而企业产品是否具有价值，最终是由顾客来决定，只有满足顾客需求，企业的产品才具有价值。可我国企业在构建核心竞争力时，把自己的所谓价值强加于顾客和消费者，对顾客的需求不做详细的市场调查和分析。对此，也不考虑顾客的支付成本，往往认定某一产品具有价值，就盲目开发。（2）实施多元化战略使资源分散，企业绩效下降，风险增加。全球性竞争条件下，集中自己的所有精力，朝一个方向发展，自己才会胜利。我国企业在构建核心竞争力时往往不考虑这一点，一味的追求多元化，不考虑自己的“风险承受能力性”问题和“竞争能力性”问题。如TCL新近收购阿尔卡特和汤姆逊事件，使集团严重亏损，同时导致在本身很有优势的领域失去了主导权。（3）开发产品时，成本与价值性分离。企业的产品被接受，是由具有价值性决定的，只有价值性达到一定程度后，才能得到顾客的认同。我国很多企业在开发产品时，错误的理解为顾客追求的是便宜，因此经常采用降价的同时降低质量的方式争取市场，结果虽取得一时收益，却使企业彻底性失去在顾客心目中的地位。（4）销售产品时，价格与利润相分离。利润是企业追求之本，核心竞争力也表现为一种能维持企业持续利润的能力，因此只有具备足够的利润，企业的一切经营秩序才能顺畅运行，否则，往往企业规模越大，各方面支出也越多，面临风险也越大。如华为中兴低价角逐市场，尽管两人都很优秀，也使自己目前步伐蹒跚。长虹1996年低价刺激市场需求，2000年使全行业亏损，2004年自己巨亏36亿元。

第9篇：怎样提高核心竞争力范文

[关键词] 核心竞争力企业文化支点作用海尔集团

20世纪90年代,中国脱离了计划经济跻身于市场经济的浪潮中。又过了十年,进入21世纪的中国企业,仍然像大海中的扁舟一样飘摇着,摇摆着。尤其是入世以后,大量的外国企业涌入中国,大家都想在中国这片遍地是黄金的土地上分一杯羹。面对着强大的“外敌”,我们该怎么办?与狼共舞也许是个不错的办法,可问题是要怎么舞,你又有什么资格与狼共舞?如果没有雄厚的经济实力,我们可能就是一只的绵羊,等待的只能是被吞并的结局。所以,只有不断增强自身的实力,才能更好的抵挡外面不断变化的环境.不管是以不变应万变,还是以动制动,以快打快,只有自身的强大才是在市场上生存立足的最好方法。可是随之而来的又是新一轮的问题:如何提高企业的经济实力?什么才是企业经济实力的最好表现呢?一切的结果都在于五个字:核心竞争力。

企业的核心竞争力,这个名词最早是由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)发表在《哈佛商业评论》上的《公司的核心竞争力》提出来的。他们指出，“核心竞争力是指一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。通过对企业的分析我们可以知道,在企业和企业的对抗中,有多种竞争力的存在,他们共同发挥作用以保证企业在竞争中立于不败之地。这些竞争力包括产品质量竞争力,制造竞争力,技术竞争力,管理竞争力,沟通竞争力,营销竞争力等等。在这之外,如果企业可以有能力将这些竞争力进行整合,为己所用,使他们共同协作发挥最大作用,那么对于企业来说这将是一种极大的成功。而这种能力就是企业的核心竞争力。让我们再深入的探讨一下,那核心竞争力的关键又在哪里呢?说到这里,我们不得不又提出一个词来:企业文化。

那么,到底什么是企业文化呢?企业文化是继泰勒的科学管理理论和梅奥的行为科学理论以后产生的一种新的管理理论和管理方法,它是指在长期的经营实践和管理中形成的指导人们行为的一种价值观。同样的,它还是一种应用于企业的文化哲学。张瑞敏对待企业成就的哲学就是:永远战战兢兢,永远如履薄冰。对于企业的核心竞争力和企业文化之间的关系我们可以打个比方。阿基米德曾经说过，“给我一个支点,我就可以翘起整个地球”。在一个企业当中,企业文化就相当于一个支点,在它的基础上,利用科学的管理杠杆,我们就可以快速的提升企业的核心竞争力。利用这个原理,可口可乐撑起了它的美国文化、劳斯莱斯撑起了它的贵族文化、万宝路撑起了它的牛仔文化、白兰地撑起了它的田园文化，而麦当劳则撑起了它的温情文化……

下面我们就以海尔公司为例阐述一下企业文化在提升核心竞争力的过程中发挥的作用。从1984年一个亏空147万的集体小厂演变成今天营业额过千亿的跨国企业,除了张瑞敏等高层的正确领导和员工们的积极配合外,一种内在的企业文化的力量也不可忽视。在海尔,提到质量零缺陷,人们自然而然想到1985年的砸冰箱事件;一提到星级服务,大家就会想到丢空调的王老太……这样醒目的代表事件深深地扎根在员工们的心中,它留下的不仅仅是事件本身,更多的是它背后的意义。它让员工们将“真诚到永远”牢牢的记在心里,并付诸于行动。

一、企业第一,顾客至上

优秀的企业文化将塑造优秀的员工。俗话说“近朱者赤,近墨者黑”.一个企业的氛围如何,是到处勾心斗角,惟利是图,还是到处以和为贵,以企业为家,取决于它的企业传播的是哪一种文化。在海尔中,顾客满意永远是他们的行为标准.1995年夏天,一个叫毛宗良的小伙子,为了准时把商品送到用户手中,竟然背着重达百余斤的洗衣机走了两个多小时。后来有人评价他说，没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机;没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路.这就是海尔文化带给人们的震撼。

二、及时抓住信息,快速适应市场变化

在海尔的发展过程中,有很多的强劲对手.面对着同样的市场机遇和信息,海尔成功的脱颖而出,成为国内家电的领头军,这其中有很多海尔员工的努力。他们时时刻刻想着企业,关注着外界的一点一滴,生恐漏掉一丝机遇。在2001年上海实行分时电价时,谢居志以变制变,迅速打出了海尔分时家电的旗号,抢占了市场先机,为企业占领了上海市场。这可能就是海尔“迅速反映,马上行动”的鲜明写照了。

三、激发员工积极性和创新性

海尔文化的核心就是创新,上到张瑞敏的吃休克鱼,下到普通员工的小改进,在企业的任何人身上都可以看到创新的影子.有人说海尔员工自己掏钱在家做试验,成功了再应用到工厂里面.即使这是一种夸张的说法,可是也足以看到海尔带给员工的是怎样的一种动力。及时洗的小神童,洗地瓜的洗衣机,还有的李少杰和田丰青,他们分别因为将钣金线的节拍提高一秒和将洗衣机的“耐压”和“接地”两个检测工序合二为一而做为企业典型在新闻联播中播出。一个普普通通的员工能够上新闻联播,除了海尔以外也许再也说不出来了。到目前为止,海尔申请的专利已经超过了7000项,几乎平均一天就有一项专利产生。如此巨大的创造力,如果没有优秀的企业文化的调动,没有良好的企业氛围,是不可能出现的。

四、创造感动

创造感动,感动着顾客,也感动着海尔的每一个员工.当海尔员工将冰箱平安运送到海拔1500米的山村中时,带给他们的不仅仅是一份感动,海尔,已经走进了山里人的心中。还有在海尔工作三年后被发现患白血病的一个姑娘,她的最后一个愿望就是要看看她工作的海尔.死后她的家人将灵车停在海尔的门口十五分钟,让这个早逝的姑娘再看一下她工作的地方。所有的海尔员工都为之感动.他们要创造世界顶级名牌,他们用自己的行动一步步提高海尔的信誉,也一步步巩固着海尔在他们心目中的位置。

五、凝聚力

上面提到的四点,每一点都是企业文化凝聚力的反映.如果没有那句“真诚到永远”,没有那句“创造世界顶级名牌”,没有那句“迅速反映,马上行动”,海尔也许就不是今天的海尔。这就是海尔的企业文化,把所有的人聚在一起,让大家各司其职,各尽所能,发挥自己最大的效用,这就是一个优秀的企业文化带给我们的启示。

每一个企业在它建立初期都应该构建自己的企业文化,并且让它随着企业的发展不断的完善成熟。德国哲学家科学家布尼兹说过，“世界上没有两片完全相同的树叶”。这就意味着每一个企业的文化必须有着自己的鲜明特点。联想集团的核心价值观就是“成就客户――致力于客户的满意与成功”,而戴尔则是“犯得错误越多,学得就越快”。麦当劳的核心理念就是 Q（Quality质量）S（Service）服务C（Cleanness）卫生V（Value）价值,而肯德基的则是群策群力，共赴卓越.由此可见,建立完善自己的企业文化是很重要的。

要想把企业文化深入到员工的心中,首先应将其文字化。可以把企业的目标定为企业文化,也可以把想创造出来的一种氛围定为企业文化。如在沃而沃看来,产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性;宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。对于企业氛围来说,娃哈哈的企业文化则是家文化。继而应该对员工进行培训,让他们意识到企业要追求的是什么,自己做事的准则是什么,防止员工在不明白企业目的的情况下盲目的做事情。同时,企业的高层领导应该以身作则,切切实实的让员工感受到企业文化的存在。树立典型也可以加强企业文化在人们心目中的深刻程度。通俗的事迹往往比死板的语言更具有亲和力。企业还可以采取激励措施,对于切实按照企业文化的标准行事的可以给与奖励.最后,我们还应该注意,企业文化并不是一成不变的,对于不断变化的市场游戏规则,我们应该适度的调整企业文化,让它更适应环境的需要,以便提高企业自身的竞争力。

不管是服务性质的企业还是制造性质的企业,我们关注的都应该是企业的持续发展,而不是短期利益.IBM的高层管理人员曾强调,IBM之所以会有今天的成果,完全是靠它卓越的企业论理:一个职工只有当他被看作是一个高尚的人的而受到尊重依赖时企业的价值才能展现光辉。我们也应该从中获得些启示,也都应该问问:我们的员工是处于一个怎样的位置,我们的支点又是什么,它究竟能不能提升我们的核心竞争力,能不能够撑起整个企业。

参考文献:

[1]刘光明:企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002

[2]庄培章:现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社,2003（9）

[3]詹湘东:《关于现代企业文化建设的几点思考》

[4]丁华伟:《论构建基于核心竞争力的企业文化》