公立医院绩效分配方案精选(九篇)

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第1篇：公立医院绩效分配方案范文

关键词：成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。2.医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3.医技科室工作量绩效计算（科室收入-耗材成本)×绩效费率+工作指标(KPI)×件数单价-科室人员工资4.护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。第五，同工同酬原则。五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

作者:姚庆 康盛兰 邱媛媛 罗欣 单位:江西南昌大学第一附属医院

参考文献

[1]李磊,夏景林,罗力.RBRVS在公立医院薪酬分配改革中的应用分析[J].中国医院管理,2014(11):42-45

[2]余璐璐.以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革研究[J].中国医院,2014(6):49-50

[3]刘烨.公立医院绩效考核体系的构建与实践[J].经济师,2014(10):257-258

[4]何思忠,孙礼侠.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理,2013(10):724-726

[5]郑大喜.新医改形势下公立医院临床的绩效考核与薪酬激励[J].现代医院管理,2010(6):7-10

[6]吴剑,叶金松.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践与体会[J].中国医院,2013(2):49-51

[7]朱永生,闻浩.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理,2012(4):5-7

[8]陈民,金玲,魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究,2012(4):18-21

第2篇：公立医院绩效分配方案范文

关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。

第3篇：公立医院绩效分配方案范文

关键词:医院绩效考核方案

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。

(三)绩效量化考核的实施

绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。

(四)对绩效量化考核结果的应用

(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

二、以绩效量化考核为基础的奖金分配

每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。

(一)绩效分配的原则与目的

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

(二)参与绩效分配的项目

经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。

结束语

真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

参考文献：

[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年

[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年

第4篇：公立医院绩效分配方案范文

【关键词】绩效管理;绩效考核;公立医院

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309(2012)05-0082-2

绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。

近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。

一、现阶段公立医院绩效管理的现状

作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。

目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。

二、目前公立医院绩效管理中存在的问题

对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。

学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

三、医院绩效管理的必要性

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

四、对医院绩效管理的几点思考

第5篇：公立医院绩效分配方案范文

［关键词］公立医院；经济管理；方法措施

1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行

公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。

2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围

各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。

3公立医院各项经济活动管理的方法措施

3．1医院预算管理

医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。

3．2医院财务收支管理

医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。

3．3医院成本核算与控制管理

医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。

3．4医院国有资产管理

医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。

3．5医院采购业务及合同管理

医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。

3．6医院绩效考核与分配机制建设

医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。

4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平

第6篇：公立医院绩效分配方案范文

为进一步深化我市公立医院组织机构和管理体制改革，推动政府职能转变，实现政事分开、管办分离，根据国家、省、市各级文件以及《市深化医药卫生体制改革建立现代医疗卫生体系实施意见》精神，现就建立和完善我市公立医院法人治理结构工作提出如下方案。

一、目标和要求

通过建立和完善法人治理结构，明确公立医院各个利益相关者的权利、义务与责任，构建以公益目标为导向、内部激励机制完善、外部监管制度健全的规范合理的治理结构和运行机制，形成既相互理解支持，又相互监督制约的关系，实现决策、执行和监督的有效制衡，最终形成医院独立运作、自我发展、自我约束、自我管理的现代运行新模式。具体要求是：

（一）分权制衡。公立医院法人治理结构应主要体现各利益相关者之间的权力分配与制衡关系，其核心是在法律、法规的框架下，以保护社会公众和政府投资者利益为核心的一套权力安排、责任分工和激励约束机制。

（二）运作独立。公立医院独立运作是建立法人治理结构的基本保证，主要体现单位享有较大的人事和财务自，并依法自主管理、自主办理有关业务，独立承担法律责任。

（三）公开透明。信息公开透明，是解决信息不对称的重要手段，是保证公立医院接受社会监督的主要原则。公立医院在依法开展业务的前提下，应当尽可能地向社会公开各种信息，接受社会监督。

二、主要内容

根据权力决策机构、管理执行机构、监督约束机构相互分离、相互制衡和精干高效的原则，在公立医院建立以理事会为核心的法人治理结构。

（一）理事会

1．理事会的建立和理事的产生。理事会是公立医院的权力决策机构，负责确定公立医院的发展战略和发展规划，行使公立医院重大事项决策权。理事会对政府负责，其成员由政府部门代表、社会人士、医院院长等组成。理事长由市政府分管副市长担任，政府部门代表由市发改委、卫生局、财政局、人社局、编办、物价局等部门推荐，社会人士代表由市医学会等组织推荐，医院院长代表由市卫生局推荐。所有理事由市卫生局提请市政府审核任命。理事会人数为奇数，设15人，设理事长1名，副理事长1名。理事实行任期制，每届任期为5年，可以连任。

2．理事会议事规则。实行会议制和票决制。理事会会议分为定期会议和临时会议，定期会议应当按照章程规定按时召开，每年不少于两次。理事长、三分之一以上的理事、监事会提议召开临时会议的，应当召开临时会议。属于理事会决策范围的一般事项须经全部理事的半数以上通过，重要事项须经全部理事的三分之二以上通过。

3．理事会的基本职能。审议决定公立医院的章程和基本管理制度，年度工作计划、工作任务、工作目标、绩效指标和服务标准，以及用人计划、激励考核机制、财务预算方案、薪酬分配方案、资产处置方案和年度报告等。本单位章程规定的其他职权。

4．理事的基本权利和义务。理事享有对本单位管理层执行职务的行为进行监督，对违反法律、法规、本单位章程或理事会决议的人员提出罢免建议；检查本单位的财务状况；提议召开临时理事会会议；向理事会会议提出提案等职权。理事必须秉承诚信和勤勉精神，认真履行职责，谨慎决策；熟悉有关法律法规，掌握理事应具备的相关知识。

（二）管理层

医院院长及其副院长组成单位管理层。医院院长是单位的法定代表人，负责医院的日常工作。院长可由理事会提名产生，也可由理事会通过公开招聘方式产生，但均需按照管理权限上报有关部门批准或备案。院长对理事会负责，参与理事会决策，定期向理事会汇报本单位的运行管理状况，接受理事会监督。副院长由院长提名，报理事会审核后按管理权限报批或备案。副院长协助院长开展工作并对院长负责。

（三）工会组织

积极发挥工会作用。涉及全体职工切身利益的重大事项，按照有关规定提请职工大会讨论或审议。

（四）监督体系

1．监事会。由市纪委、监察局、审计局等政府部门，卫生局内设监察机构推荐代表及职工代表组成公立医院监事会。负责监督公立医院财务及理事会、管理层人员履行职责情况。监事会人数7名，任期5年。

2．社会监督。一是建立落实决策失误追究制度。理事会违反法律法规和医院章程导致决策失误，致使医院遭受严重损失或造成严重后果的，追究参加决策的理事的责任，但经证实在表决时表示异议并记录在案的，可免除责任。二是建立落实审计制度。审计机构依法对公立医院实施审计监督，对法人代表任期届满、任中或离任时实施经济责任审计。三是建立落实绩效评估制度。卫生局会同相关部门制订评估标准，每年开展一次以上评估工作。四是建立落实信息公开制度。年度报告要提交给政府相关部门（卫生局、财政局、国有资产管理部门、事业单位登记管理机关等），并在每年相对固定的时段向公众公开，接受政府机关及社会的评议。对本单位的服务内容、服务价格、服务标准、政策依据、运作状况、发展规划等内容及变化调整情况公开。

三、实施步骤

（一）工作准备阶段（2014年8月－10月）

1．组织学习，提高认识。认真总结中医院试点经验，组织相关人员学习中央和省、市有关文件，熟悉相关政策，了解事业单位法人治理结构建设基本要素和知识。

2．制订方案，审核备案。制定的具体实施方案，报市事业单位登记管理部门备案，并提请市委、市政府同意后实施。

（二）组织实施阶段(2014年10月－12月)

1．组建公立医院理事会、监事会。按照建立法人治理结构的要求，组建市公立医院理事会和监事会，行使对市人民医院、中医院、第二、三、四、五、六、七人民医院的决策和监督权，并筹备召开第一次理事会议。

2．制定完善公立医院章程。制定《公立医院理事会章程》和《公立医院法人章程》，经理事会讨论、征求职能部门意见、市卫生局确认和市事业单位登记管理机关备案后组织实施。

3．建立健全监督管理制度。研究制定决策失误追究、经济责任审计、绩效评估、年度工作报告、信息公开和人力资源管理等相关监管制度。

4．按法人治理结构模式运行。公立医院理事会、管理层、监事会等按章程规定和相关制度履行各自的职责，全面提升公立医院运行质效。

（三）总结完善阶段（2015年1月－3月）

1．总结评估。认真做好总结评估工作。评估内容为法人治理结构建设工作开展情况、组织架构建立情况、章程执行情况、法人自落实情况、制约法人治理结构建设的关键问题解决情况及机制运行效果等。

2．分析研究。对法人治理结构下公立医院运行情况进行总结对存在问题深入分析研究，逐步完善改革思路与配套政策，力求使法人治理结构建设工作取得实效。

四、工作要求

（一）高度重视，充分准备。建立和完善公立医院法人治理结构是公立医院改革的重要组成部分。各单位要在深入学习相关知识的基础上，做好建立法人治理结构的各项准备工作。

第7篇：公立医院绩效分配方案范文

关键词：社会办医 竞争 人才流失 建议

中图分类号：C962 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-213-02

改革开放以来，我国非公立医疗机构不断发展壮大，但总体来说仍然以小规模经营为主。社会资本举办医疗机构普遍面临准入门槛高、经营压力大、发展空间小、技术人才缺乏、监管机制不健全、社会氛围不佳等困难和问题。针对这些问题，近日国家发改委、卫生部、财政部、商务部、人力资源社会保障部联合出台的《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》明确了相关政策措施，放宽了社会资本举办医疗机构的准入范围，从而进一步改善社会资本举办医疗机构的执业环境，促进非公立医疗机构健康持续发展。然而，社会资本举办医疗机构的发展壮大，对公立医院而言无疑带来了巨大的冲击。

一、公立医院人才流失的现状

因为得到了国家政策的大力支持，资金充沛的非公立医院可以在设备的投入、医院硬件建设、人员福利待遇等诸多方面具有优势，特别是鼓励和引导社会办医的意见中对医务人员的流动给予了极大的政策优惠和支持：鼓励医务人员在公立和非公立医疗机构间合理流动，医务人员的学术地位、职称评定等不受工作单位变化的影响。非公立医疗机构在技术职称考评，科研课题招标及成果鉴定，临床重点学科、医学院校临床教学基地等资格认定方面享有与公立医疗机构平等待遇。各医学类行业协会、学术组织和医疗机构评审委员会要平等吸纳非公立医疗机构参与。这样，医务人员具有了在公立医院和非公立医院自由选择的权利。

自1984年杭州出现第一家民营医院以来，社会资金举办的医疗机构在我国迅速发展，特别是2006年之后社会力量举办的医疗机构进入规模式发展阶段，与国有公立医院逐渐形成平分天下的局面，与公立医院的人才竞争也越来越激烈。以笔者所在的山西省心血管疾病医院为例，我院是一家三级甲等公立专科医院，截至2010年12月底，编制内工作人员234名，其中卫生专业技术人员192名。笔者初步统计了本院2006―2010年的医务人员流出情况：5年中除退休人员15名外（其中中、高级以上技术职称者占90%），调离人员16名（硕士9名），离开岗位保留关系人员6名（博士1名、硕士2名），调离及保留关系人员中高级技术职称者为18人，另有27名我院培养的编外护理人员先后离开。这些流出的人员中有40%选择了社会资金举办的医疗机构。

大批的高端医务人才流失给公立医院的发展带来了很大的影响。首先，专家的离去必然会带走一批慕名而来的患者，造成病源流失；其次，医疗团队核心人物的离开一定程度上动摇了团队内其他工作人员对医院的信心，甚至直接带出整个团队，造成更大的人才流失；第三，中青年专家的离开使得医院的人才梯队建设不连续，加上老专家的退休等，造成专业人才的青黄不接；最后，专业人才的离开使得医院前期投入的培养成本无法收回，造成财力、物力的浪费。

二、公立医院人才流失的原因

人才是医院最宝贵的财富，为什么会造成人才流失?分析其原因有许多因素综合影响所致。

美国著名心理学家马斯洛将人的需求分成了逐级增加的五个层次，即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我实现需求。生理需求是指衣食住行等生存所必需的要求；安全需求是指保障自身安全、避免事业危机等方面的需求；社交需求是指爱与被爱；自尊需求是人希望获得一定的社会地位，个人的能力和成就得到社会的认可；自我实现需求是指实现个人的理想、抱负，是人类最高层次的需求。因此，在进行人才队伍建设时要结合马斯洛需求分析人才流失的原因。综合分析后得出，医务人员流失一般由以下几个方面的原因所致：（1）对现有待遇不满意；（2）没有工作成就感；（3）在工作中没能提高自己能力；（4）未能建立良好的人际关系；（5）感受到不公平对待；（6）认为自身的地位与所做贡献不成正比；（7）对医院的发展以及自身在医院的发展没有信心。

三、防止公立医院人才流失应采取的对策

根据人才流失的根本原因，笔者提出以下几个方面建议：

1.统一思想，明确认识。首先，从医院的领导者到管理层要统一思想，充分认识到一切竞争的核心就是人才的竞争，特别是在知识密集型的医院。作为卫生行业进入市场竞争后的自然产物，人才流动是不可避免的。其次，要认识到人才流动是进出双向的，只有自身水平、知名度和在业内影响力的提高、成为行业内的佼佼者才能防止这种流动造成的人才流失。第三，领导者要有博大包容的胸怀，欢迎外来人才的同时还要宽容对待走出去的人员，不断充实和壮大自身的人才队伍，提高自身竞争力。

2.加快完善公立医院绩效工资改革，提高医务人员待遇，体现知识与劳动价值。目前，我国大多数的公立医院是以社会公益性为目的的医疗机构，由于公立医院的这个特点，决定了公立医院的医务人员不可能也不能够有很高的收入，同时，因为中国老百姓对公立医院的情有独钟，形成了公立医院医务工作者产出与收入的严重不对等。而解决这个问题最行之有效的方法就是加快完善绩效工资改革。医院人事部门要尽快根据国家关于事业单位绩效工资改革的文件精神，结合各自医院的实际，出台能够真正体现效率、体现价值、兼顾公平的绩效分配方案，特别是要有两个倾斜：一是向技术含量高、风险系数大的医师岗位倾斜；二是向劳动强度大、责任心重的护理岗位倾斜。同时，要制定严格的量化考核标准，保证同一类人员考核标准一致，避免由于人为因素造成的不公平感。

可尝试建立养老金补充机制，辅助起到激励作用。在国家政策允许的范围内，为本单位职工建立一种辅的具有递延支付性的养老保险。医院将奖励现在支付到个人名下，但要若干年后才能支取，工作人员若中途离开单位，医院可中止这种奖励的兑现并收回。补充养老金机制可以在一定程度上调动员工的积极性。

3.加大人才培养的力度，提供自身发展提高的机遇。卫生行业作为知识密集型行业，卫生技术人员有职业发展和自我实现的需要，给员工提高培训学习的机会，让员工不断充电是对他们最大的激励。公立医院要尽可能多地创造进修机会，选送院内业务突出的医务工作者到在本专业领域领先的国内外知名单位深造，为业务水平提高提供可能。对新参加工作的医务人员，以培养临床能力为重点，着力解决理论知识丰富、动手能力不强的问题。通过加大人才培养力度，既为医院形成了合理的人才层次，造就一批优秀学科人才群体，满足医院学科建设的需要，又为员工创造了学习和自身提高的机会，坚定了他们发展建设医院的决心。

4.改善条件，营造人才成长氛围，用事业留人。医疗卫生专业发展迅速，要求每一名医务工作者要具有边学边实践、活到老学到老的进取精神，医院要提供良好的环境帮助医务工作者在岗位上建功立业。要积极努力创造健康和谐的内部环境，大力宣扬中青年人才中锐意进取、奋发向上的先进事迹，老专家甘当人梯的奉献精神，坚决防止和纠正嫉贤妒能、互相拆台等“内耗”现象，创造健康和谐、团结进取的内部环境。提供良好的工作条件，千方百计提供必要的工作设施、仪器设备、实验室、图书资料，为开展科研和新技术提供条件，用事业凝聚人心。加大新闻媒体的宣传力度，通过新闻报道、灯箱图片、电视讲座、科普文章等方式，加大对医院人才的宣传报道，扩大他们的知名度和社会影响力。

5.深化人事制度改革，建立完善的竞争机制，加速人才选拔任用。进一步深化人事制度改革，继续公开选拔、竞争上岗、任前公示、定期考核评议等择优竞争机制，选拔任用一批优秀中青年技术骨干，把优秀的人才配备到科室领导岗位上。逐步建立能上能下的任用机制，为优秀年轻人才脱颖而出和科技干部队伍的正常更替创造条件。让更多的优秀专业人才走上管理队伍，既是对他们的锻炼，又是医院发掘管理人才的有效路径，同时还能增强专业技术人员对管理者的理解和支持。

另外，改变现有的管理结构，建立扁平型管理，即：减少管理层次，扩大管理幅度。压缩管理层次的目的是减少医务人员的管理者，充分发挥人力资本的积极性和创造性。

6.加强多渠道沟通，营造良好的工作关系。良好的工作关系可以满足医务工作者的社交需求、自尊需求和归属感。在职业生涯中既有相互关心的同事，又有能沟通、善理解的领导，对知识型人才来说是精神上极大的激励。公立医院要打造企业文化，增强凝聚力、向心力，可以通过举办一系列的娱乐活动，加强人与人之间的沟通，充分显示管理者对员工的关心和爱护，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，满足卫生技术人员被尊重、被爱的心理需求。

未来中国的卫生事业是公立医院与社会资本举办医院共同发展的局面，卫生人才的“争夺”也将白热化。尽快地建立起完善的用人机制，才能在竞争中取得先机，才能使事业发展壮大，为患者提供更加高质量的医疗服务。

参考文献：

1.阳武军.加速医院学科人才培养的几点思考.现代医院，2004（4）

第8篇：公立医院绩效分配方案范文

关键词：公立医院 成本 核算

中图分类号:F230 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)07-162-02

近年来，随着医疗卫生体制改革的进一步深化，医疗竞争环境日趋激烈，医院的生存与发展面临新的挑战与机遇。占我国绝大部分的公立医院虽有部分财政拨款，但已远远弥补不了实际的资金需求。为了生存与发展，真正实现“走优质、高效、低耗、可持续发展之路，使人民享受质优价廉的医疗服务”的目标，各级医院纷纷引入成本核算这种现代化管理手段，并取得了较好的成效。然而在实际操作过程中，一些问题逐渐浮现，如得不到很好的解决，将会阻碍成本核算效果的充分发挥。

一、全成本核算的概念

全成本核算是企业经济管理的一种方法。医院全成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。医院成本控制的目标是按预定的成本限额标准进行成本和费用开支、计算分析，及时纠正偏差的管理行为。推行全成本核算工作对加强医院管理、医疗服务价格调整和财政补助模式的不断完善具有积极影响。

二、公立医院实施全成本核算的意义

1.深入优化医院的资源配置。通过全成本核算，使医院充分了解各医疗项目实际成本及成本构成，各核算单位的成本来源与构成情况，通过对不同科室同一医疗项目成本差异分析，挖掘降低成本途径，提高医院资源配置水平。

2.加强规范医院的业务管理流程。全成本核算是医院业务管理的重要手段，通过建立医院全成本核算制度，优化医院作业流程，提高整体管理水平。使财务管理上升到经济管理的高度，并使医院成本预算编制以及业绩考核更加科学和规范。

3.全成本核算是正确定价，合理补偿的需要。由于现在医院的性质决定了医院服务价格的制订部门为物价部门，因此往往是脱离实际的，甚至是低于成本的，其最合理的定价应该是在成本核算的基础上制订出来的。

4.全成本核算是有效利用卫生资源的需要。医院必须对自己的经济活动进行核算，考核投入和产出、消耗和成果之比，以确保国有资产的保值增值。通过成本核算可以改善经营管理，降低消耗，节约资金。

5.开展医院成本核算是提高医院经济效益和社会效益的需要。医院是否能坚持做到将有限的卫生资源发挥其最大作用，在保证医疗质量的前提下，成本越低则经济效益越好。只有实行成本核算，通过科学分析发现问题，才能使有限的卫生资源为社会提供更多的服务。

三、公立医院成本核算的现状及存在问题分析

1.公立医院成本核算的现状。（1）医疗成本核算方法逐渐完善。在我国，医疗卫生服务领域的成本测算最初是借鉴于企业的成本核算方法。卫生服务成本测算方法从80年代中期开始发展应用起来。单病种成本核算方法目前主要有两种：历史成本法和标准成本法，主要用于制定按病种收费的价格以及评价病种收费的合理程度。有的医院创新地提出了“四型三线”病例分型法，通过与疾病诊断的结合能更准确地确定患者的治疗方案，保证了医疗质量，在病种成本测算上，分别确定了不同的系数和权重，使核算方法更加系统和精确。（2）医疗成本差异分析逐渐加强。随着医院管理水平的提高，管理者越来越重视医疗成本差异分析。成本差异是实际成本与标准成本相比存在的差距，可为在成本控制过程中发现问题和解决问题提供线索，用来分析产生问题的原因。（3）医疗成本意识逐渐增强。通过医疗成本核算，使医院管理者和医务员工的医疗成本管理意识增强，经历了从不重视到一般重视，从一般重视到高度重视的过程。

2.医疗成本核算存在的问题。（1）医疗成本核算组织管理体系尚未健全。新成立的医疗成本核算或部门与原来经济管理部门基本不发生大的关系，由于两个部门或机构在医院经济管理工作中的作用和地位不同，在医院经济整体管理工作中两部门或两机构难免出现不协调、不配合的情况。（2）医疗成本核算内容尚未完善。医疗成本管理不仅要重视物化成本，还要重视劳动成本及技术成本，使医疗成本内容逐步完善，真正反映医疗服务的全部价值。（3）医疗成本核算方法体系欠成熟。目前国内尚无统一的医院成本核算体系，成本核算不完全，多局限于绩效考核。目前医院所进行的成本核算还不是完全意义上的全成本核算，成本核算大部分是为内部奖金分配提供依据，或以医院增收节支为目标对科室进行收支测算和工作量测算。（4）成本预测分析体系不够完善。目前医院主要依靠预算和决算的管理方式，没有采取全过程动态管理和控制模式，这不利于医院运营效率的提高，也不适应市场竞争的需要。（5）成本预测信息化程度不够。现在大部分医院采用的是HIS系统，仅使医生工作站、护士工作站、门诊收费处等实现了联网，但是行政管理和后勤管理等科室尚排除在网络之外，还得靠人工录入，造成成本核算效率低下、数据准确性差等。严重影响了医院管理水平和管理质量的提高。（6）成本核算过多强调个性而非共性。另外我国目前大多数医院的成本核算存在的主要问题，在于过多地强调了个性而忽视了共性；在于成本核算的随意性太强而规范化又太欠缺。医院成本核算的随意性和无规范性，已成为其进一步发展的障碍，成本核算的目的因此难以真正地实现。

四、公立医院推行全成本核算的对策建议

1.设立有效的全成本核算组织机构。首先，实行院长负责制，以院长委托的主管领导和总会计师直接领导下的财务部门为中心，由成本会计负责、相关部门分工协作。其次，各职能部门负责各有关科室的成本核算、管理和分析工作，业务上接受医院财务部门的领导和指导。最后，有关科室的班组在科主任或班组长的领导下，负责本班组的成本核算、管理与分析工作，业务上接受医院财务部门的领导和指导。

2.合理制定全成本核算目标。完成医院科室成本核算、成本分析与预测，制定成本核算报表；完成各单位的绩效管理，进行经济指标定义、指标分析和绩效辅助分析，客观反映各单位的收支结余情况；优化完善医院和科室的绩效管理，确定最优化的奖金分配方案；将成本核算结果与预算进行比较分析，科学评价各单位的成本控制水平。

3.明确全成本核算内容。全成本核算包含医院全过程、全要素和全员的成本核算。（1）全过程成本核算。医院应对药品及材料采购、临床医疗、自制品生产及经营全过程的成本进行核算，要重视采购成本的核算，要监督控制购置成本的合理、购置费用的构成、购置折扣的处理等。（2）全要素成本核算。医院各科室都应按成本要素核算成本，医疗临床成本应将分摊来的检验、检查和手术等直接辅助成本单独列为成本项目。还可考虑将现行制度中计入管理费用的利息支出、汇兑损益和银行手续费等资金成本列作财务费用，以求得成本要素的完整性与全面性披露。（3）全员成本核算。全成本核算要以全员成本为基础，将全成本指标科学合理地分摊到全院的各个部门，使医院的成本目标成为全员的共识。

4.确定全成本核算方法。全成本核算的方法采用完全成本法、分项逐级分步结转法。医疗成本项目的选择遵照国家财政部、卫生部会计制度规定的会计科目确定，保证成本核算资料与财务会计核算资料的口径一致，便于分析、评价和统计。

5.完善全成本核算的信息化系统。医院全成本核算是全方位、多层次的核算，庞大的数据统计和复杂的核算工作必须依靠功能完善的医院信息管理系统，从而最大限度实现成本核算数据的自动收集、存贮、传输和汇总，提高成本核算管理的质量和工作效率。

6.加强成本核算的分析评价。建立全面的成本核算分析评价体系，采用层次分析法、综合指数法等综合方法解决医院运行管理中出现的问题，可以有效提升医院经营业绩。通过客观、系统的成本分析，可以考核医院成本计划执行情况，揭示医院成本问题和差距，促使医院挖掘降低成本的潜力，为整个医院的成本管理和经济管理提供强有力的保障，促进医院优化管理。

公立医院作为独立的经济实体，要在成本与效益之间寻求最佳结合点，才能保证医院健康有序地发展。随着全球经济一体化的深入发展，医院面临的竞争和挑战日趋激烈。加强医院成本的控制与管理，已成为医院管理的重要组成部分。因此，我们需要加大对公立医院全成本核算的研究力度，进一步发展和完善全成本核算体系，最大限度地优化和挖掘卫生资源的潜力，努力实现社会效益和经济效益的双赢。

参考文献：

1.张定榆.改变传统经营模式，探寻医疗成本核算新路子[J].中国卫生经济，2009(7)

2.李勇,李卫平.我国医院成本核算研究方法比较分析[J].中国医院管理,2007（1）

3.蒋一鸣,万红,黄春芳.医院成本管理的实践与探索[J].中国卫生经济,2007(4)

第9篇：公立医院绩效分配方案范文

第一，医院管理会计应用的缺陷。

一是公立医院财务管理多集中于会计记账和审计工作，管理会计开展不够深入。管理会计的基础工作相对薄弱，调查发现相当多数的县级医院的会计核算基础工作不够规范。如医院的财产账与实物不相符，有的多年未实行财产盘点。医院各项运行指标信息管理滞后，无法准确、全面、动态地反映医院的经营现状，因而医院管理者无从获取详尽、准确的数据以支持决策。

二是成本管理工作缺少统一性，可比性差。部分医院的成本核算仅仅是为奖金分配服务，成本分析、成本控制工作开展不够。不同医院之间成本核算口径不同，成本信息缺乏可比性。同一医院在不同时期由于奖金分配方案经常改变，导致成本核算方法、核算口径也经常改变，成本核算资料缺乏可比性。且成本会计仅对直接成本进行核算，不是真实完整的经营成本，成本资料不准确，无法据以进行有效的成本分析和控制。

三是全面预算管理开展少。由于医学本身的特殊性及复杂性，全面预算管理开展的情况不理想，多数是为了向财政部门的拨款用，而真正应用于医院内部经济管理的甚少。

四是管理会计的决策职能没有发挥。目前绝大多数公立医院院长的专业背景为医疗业务专家，在出任院长之前多数对财务管理不甚了解，在实际工作中较少主动借鉴管理会计的专门方法和手段进行经济管理。投资决策时只关注有没有资金，而对投资项目的经济效益分析论证走过场，投资存在盲目性。决策时有的甚至不征求、不考虑财务部门意见，会计失去了管理职能和决策作用，管理会计“无用武之地”。《医院财务制度》规定“符合条件的医院应建立总会计师制度”，但目前多数三级医院的领导班子中没有配备总会计师职位，具有财务管理知识的财务管理人员，能否制度性参与决策管理，往往取决于医院领导的个人意识。

目前国家正稳步推进新的医药卫生体制改革，医疗行业作为一个资本密集型行业，在当前政策和医疗市场环境下，进一步强化医院经济管理。提高内部运行效率日渐重要。现代化管理要求医院实行量化管理、全程质量管理、人性化管理，内部精细管理。医院管理会计应抓住机遇，审时度势，不断完善，从管理理念，理论研究方面和专业方法上不断提高，找准突破口，提高医院管理会计的应用水平。

第二，加强医院管理会计应用的途径。

一是加强医院经济管理。随着公立医院改革试点的推进，民营医院、外资医院的逐步进入，公立医院在财务管理与资本运作等方面必然与市场接轨。医院管理层必须进一步加强经济管理意识，提高经济管理水平。在日常工作中主动借鉴应用管理会计专业手段来协助进行经济管理。加强财务预算和控制、优化资本结构、加强财务决策、完善成本管理、加强固定资产购置以及投融资管理。公立医院别是规模较大的三级医院尽可能按照医院财务制度规定“配备总会计师”，在领导班子中配备总会计师职位，让具有财务管理知识的专业人员直接参与决策管理，提高医院经济管理水平。

二是加强医院会计基础规范化建设。不能把财务会计与管理会计割裂开来或等同起来，应该把两者结合在一起，并使管理会计在财务会计的基础上进一步延伸和拓展。研究社会对公立医院的新要求，加强医院内部效率管理，发挥管理会计效用，进一步完善管理会计体系。

三是完善成本核算。成本核算是医院量化管理的核心，管理会计侧重成本的过程管理，成本会计侧重成本事后核算。实际工作中首先必须加强成本核算基础性工作，准确核算出医院各科室及主要服务项目的成本信息。按各项成本的不同习性进行区别管理，采取有效措施，加强成本控制，降低消耗。通过本、量、利分析，支持运行效率高、社会需求大的科室和项目发展，限制运行效率低、群众需求少的项目发展。促进医院效率的持续提高，增强医院发展后劲。医院所取得的经济效益和社会效益，正是成本管理的综合反映。

四是加强医院信息化建设，加强量化管理。建立包括“财务量化管理、物流量化管理以及医疗运行信息化管理”等的全方位医院信息系统，为医院决策提供强有力的支持系统。财务量化管理主要包括医院收入、支出等核算的准确性、规范性及一致性。物流量化管理主要包括医院资产及物资的采购、仓储、消耗等物资流程管理，以及各项资产存量信息核算的准确、完整、及时。医疗运行信息化管理主要指医院的所有主要医疗运行指标，包括门诊日流量、急诊日流量、住院病人数，住院床位利用率、病床周转率、手术种类及数量、各项医疗质量指标和住院病种构成分析、病员来源结构分析、门诊及住院平均医药费用分析、群众满意度分析、市场占有率分析等。以上数据，有助于实现医疗资源的合理配置与充分利用。从数字的量化分析出发，提炼作为管理决策的有效数据支持。