绩效考核指导意见精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核指导意见主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考核指导意见范文

调查发现，教职工对于绩效工资的实施效果的评价并不高，只有13%的教师肯定“绩效工资的实施效果好、教师的积极性大大提高”，28%的教师认为“没什么效果，和以前差不多”，高达55%的教师感到“难以起到激励作用”，还有4%的教师认为“形成了新的平均主义”。在问到“绩效工资的实施是否有助于您最大限度激发自身的专业技能”时，42%的教师认为有一定程度的帮助，45%的教师认为很少，还有13%的教师认为从未有过。大多数教师认为绩效工资对效率的考虑仍然不够，影响了激励效果。4.绩效工资的考核体系调研主要从考核的指标、过程、主体、反馈和评价等几个方面入手，在考核指标上，现有学校考核最相关的指标是个人工作量、业绩（52%）和职称（36%），而教师认为应全面整体考核，教师对职称的选择比例只有12%，却增加了岗位责任（18%）和团队业绩（25%）；在考核过程“公开公平”上，13%的教师和32%的教师认为很满意和满意，而45%的教师和10%的教师认为不满意和很不满意；在问到“你是否参与了学校绩效考核的制定、你提出的意见是否被采纳”时，90%以上的教师都认为参与了，而只有46%的教师认为自己的意见受到了重视，还有54%的教师认为自己的意见根本未引起重视；在考核主体上，85%的教师选择是校长、学校行政会或教研组负责人，只有15%的教师选择了自己；在考核反馈上，8%的教师认为“考核后，管理者对我提出了明确的建议并寄予期望”，31%的教师认为“管理者利用其他途径转达了意见”，55%的教师认为“划分了等级、管理者未发表任何意见”，6%的教师认为“没任何反馈”；在考核的评价上，教师认为当前学校绩效考核体系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改进的占17%。

二、目前学校绩效管理的主要问题

1.教师绩效观念问题

教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。

2.学校岗位配置问题

岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。

3.利益分配失衡问题

主要反映在占30%的奖励性绩效工资部分的分配上，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定:“重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”，而没有对管理人员作具体规定，导致了学校管理人员和教师之间的矛盾，在分配中无论倾向于哪一方都会影响员工积极性的发挥。其次是学校不同岗位和不同学科工作量的计算问题也不协调，教师更多是从自己岗位或学科的认识出发，而学校往往从全局的角度进行统筹，因此导致双方的利益不一致。

4.绩效考核体系问题

绩效考核体系本身的突出问题是绩效结果不能体现教师的实际付出，反而挫伤了教师积极性。从指标看，传统的“职称挂钩”和“考试成绩分数”依然占主要方面，没有考虑这两方面之外但对学校教育依然重要的其他方面；过于强调教师个人的绩效情况，忽视组织绩效和团队绩效，不利于形成教师之间既竞争又合作的工作氛围；在考核的过程中，缺乏教师的实质参与，也影响了教师的普遍支持和认同。国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见，致使学校在自由制定绩效体系的时候，容易走形，造成学校内部新的矛盾。

5.政策不配套问题

按照《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的文件精神，实施绩效工资要与规范津补贴结合进行，教师工资经费全部纳入财政保障，不再允许行政部门和学校自行发放任何津补贴，这给学校管理“必要自由”带来了影响。如名师或骨干教师的激励问题，按照“组织80%的绩效往往是由组织内20%的成员创造”的“二八”管理定理，名师或骨干教师在学校发挥着重要的教育教学作用，实行绩效工资前，往往都有针对名师或骨干教师专门的经费开支，而实行绩效工资后，意味着所有的费用都列入教师的全部绩效计算；还有如考务、临时性加班等学校必要工作也是如此，这等于说教师绩效再大，也超不出上级划定“绩效工资边界”，绩效工资政策的不配套使得绩效工资在具体的实施中略显僵化，反而对很多能力强的教师形成了新的不公平,也挫伤其积极性。

三、优化学校绩效考核管理的思考

“有钱发”还得“发好钱”，否则不能实现绩效工资的激励意义，还会带来很多负面效应。完善绩效工资实施是一项系统工作，需要教育行政部门、学校管理者和教师个人三个层面的统筹优化和密切协作。

1.教育行政层面

要加大政策研究、政策宣传和政策配套。绩效工资的标准幅度到底该如何准确界定？绩效工资分配和原有学校传统的分配方式该如何衔接？绩效考核的基本要素及权重该如何做到科学合理？师德、学生管理等教育教学的软指标该如何评定？等等,这些普遍性的问题，都还困扰着绩效工资的改革实践，需要我们加大政策调研和政策评估。另一方面，要加强对学校和教师的培训和宣讲，帮助学校干部和教师解读、领会绩效工资的实施意义。此外，教育行政部门还应出台必要的绩效工资配套政策，如统筹学校的岗位设置，明确在编不在岗的考核办法；尝试建立学校管理人员和一般教师绩效考核的双轨机制；设置鼓励名师、骨干教师辐射引领和基层学校特色办学的专项资金，让业绩效最优秀的教师、办学最好的学校拿到最高的奖励性工资等。

2.学校管理层面

要解决好“考核什么”、“谁来考核”和“怎么考核”三大核心问题。学校绩效考核主要包括考核的内容、主体和流程，即要做到合理设计考核指标、多元参与的考核方式和公正有序的考核流程。根据绩效工资的基本构成，可以把考核指标分为基础性指标和奖励性指标。基础性指标指体现作为教师职业基本特点和要求的一般性指标，包括教师职业道德、工作态度和教育教学过程常规；奖励性指标指体现不同教师自主发展、教育教学效益和学校办学特色的个性化指标，如超额教学工作量、教学成效、各种公开教学、指导学生的个性发展和竞赛、课程研究和开发、科研成绩以及其他的学校特色工作等。考核主体有学校管理者、学生、教师个人、同行、家长、校外专家等，可根据考核的具体需要综合选择。绩效考核的一般流程有“考核组织-考核辅导-考核实施-信息处理-集体考核-结果公示”。应该指出，学校绩效考核的目的并非简单地分出等次，而是一个教师不断反思自我、主动发展的持续过程，是一个考核方案本身朝着不断改进、合理修正的循环过程。

3.教师个人层面

第2篇：绩效考核指导意见范文

关键词：KPI 目标管理 应用

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-231-02

一、医院职能科室目标管理存在的问题

1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。

2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。

3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。

4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。

二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用

2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。

1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。

共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。

2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：

3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。

三、成效与讨论

1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。

2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。

3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。

注释：

{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257

{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260

{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331

{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77

{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见.（〔2015〕38号）[Z].2015，12

第3篇：绩效考核指导意见范文

关键词：事业单位 绩效考核 公益 社会 积极性

2011年初，我国颁布了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，在国家层面上，对新时期全面推进事业单位改革进行总体设计和部署。其中，关于公益类事业单位改革方面，意见明确要求重点在管理体制、运行机制、人力资源开发与建设等多个方面进行不断的完善和改进。绩效考核作为人力资源开发与建设的一项行之有效的制度，对促进工作人员积极性、主动性和创新精神的发挥具有重要意义，有助于提升公益类事业单位公共服务质量和水平。但近年来在推进公益类事业单位人员绩效考核方面的改革进展较为缓慢，绩效考核工作存在一些急需解决的困难和问题，需要有关部门加以重视，采取必要的改进措施。

一、公益类事业单位人员绩效考核的问题

1.传统“铁饭碗”的思想观念亟待改变

公益类事业单位作为事业单位的类型之一，其所固有的公共服务属性并不会改变，同时也决定该类型事业单位的服务并不能以盈利为目的，其主要运营费用由各级财政部门进行拨付和支持。然而，正是这种稳定的资金支持，使得许多人误认为进入到公益类事业单位就可以高枕无忧，有稳定收入，端上“铁饭碗”了。这一定程度上是由于公益类事业单位的特殊性、非盈利性，使其与杂志社、出版社、公立医院等实行企业化管理的事业单位有所不同，不会因为市场波动而出现破产和人员下岗的状况。因此，该思想背景下的公益类事业单位人员经常呈现出一种消极的情绪，管理层往往不希望出现太多出格的问题造成负面影响，责任心不强的人员则因此消极怠工，总体工作效率不高。因此，思想认识上的偏差极大地影响了绩效考核工作的正常开展。

2.缺乏具体细致的考核依照

近年来，我国事业单位改革力度不断加大，诸多工作取得较大成就。但是在加强和完善公益类事业单位人员绩效考核方面还相对滞后。目前我们熟悉的仅有事业单位年度考核，而且许多单位的年度考核流于形式，没有达到预期效果。另外，平时考核不作强制要求，也基本不开展。究其原因，一方面，公益类事业单位的管理受行政机关管理模式的影响较深，习惯参照行政机关的有关做法对工作人员进行管理和考核，行政化倾向明显。另一方面，国家有关部门对事业单位绩效考核的规定较为原则，刚性要求较少，到目前为止，有关部门尚未出台具体的事业单位绩效考核指导意见。因此，各单位在组织开展绩效考核工作过程中，没有明确的上级规定可以遵循，对具体的考核要求、标准把握不清，执行尺度不统一，考核有关指标体系也很不完善。

3.绩效考核激励效果不理想

我国已在事业单位范围内全面推行岗位绩效工资制度。然而，部分地区和单位还存在制度和执行上的不足，大多体现在绩效工资分配上过于平均化，一些事业单位仍按职务、职称等级的高低来分配，绩效好但职务、职称等级低的人员并不能都得到较高的绩效工资。这种绩效工资的分配与绩效考核结果的相关性较低，不仅导致绩效考核所希望的奖优罚劣的目标无法实现，还容易产生新的矛盾和问题，削弱优秀人员的工作积极性，甚至影响团队合作精神的培养和发挥。

二、改进公益类事业单位人员绩效考核的若干措施

1.强化绩效考核理念

固有的观念和认识往往会制约新制度的推行。绩效考核制度的全面实施，需要我国公益类事业单位对这项工作的认识不断深化和加强。首先，要进一步提高思想认识，加强对绩效考核的理解和重视，并积极结合单位的实际情况进行创新，确保绩效考核制度得到有效的执行。其次，单位的管理层要提高对自身的要求，身先士卒，起模范带头作用，引导全体工作人员正确认识和支持绩效考核制度。最后，要积极做好工作人员的思想工作，转变过去的错误理念，正确认识绩效考核的作用。绩效考核作为促进人力资源效率提升的重要举措，要在实际工作过程中合理引导工作人员对自身进行正确的认识和科学规划，扎实工作，在推动本单位事业改革发展的过程中实现自身的人生价值和社会价值。

2.制定绩效考核工作规定

明确绩效考核工作的功能与定位，强化和落实绩效考核的刚性要求，是推进公益类事业单位绩效考核工作的重要依据。因此，国家或省级人力资源社会保障部门要积极支持绩效考核工作的开展，在深入调研的基础上，制定出台公益类事业单位绩效考核工作规定，进一步规范绩效考核工作的内容、标准、程序和方法，以及结果使用和组织管理等，为绩效考核工作的顺利开展提供政策依据。各公益类事业单位应根据上述规定，结合自身实际制定绩效考核具体实施细则，对考核内容与标准、有关指标等进行必要的细化，形成符合本单位特点和要求的绩效考核办法，使这项工作更加规范科学。具体而言，一是要将考核对象与其自身职位和责任进行联系，与考核对象保持较高的关联度，突出考核的针对性。二是要统筹使用定性与定量考核方法，充分利用两种考核方法的特点和优势，突出考核的全面性。三是要强化本单位内部各部门、各岗位之间的纵向和横向对比，提高工作人员对绩效考核的信任程度，突出考核的可信度。

3.科学设置岗位

岗位设置是实行工作人员绩效考核的重要基础性工作。公益类事业单位的岗位设置要把握科学性、实践性以及合理性的原则，尤其是在工作人员的职责规定方面，需要引起高度重视。要将岗位所涉及的专业性、技术性以及管理特点等方面的要素进行综合考虑。同时，根据岗位的具体情况，规划相应的绩效考核标准，构建稳固的岗位管理机制。具体而言，需要把握以下原则：一是要将不同岗位的职责和任务要求与绩效考核标准紧密的联系起来，进行科学合理的设置；二是要制定具体的岗位说明书，对岗位职责进行细化明确，让全体工作人员对自身岗位职责有清晰的认识，为今后自觉维护和执行绩效考核提供基础；三是要将岗位绩效考核与单位实际、人员情况以及未来发展联系起来，保持高度的适用性和指导性。

4.加强考核结果反馈和激励

结果反馈和激励是绩效考核工作的重要环节，关系到绩效考核工作的持续性和考核目标的实现。对于绩效考核评价的结果，相关人员要持积极态度，在反馈、沟通交流中对问题进行分析、研判，切实提出科学合理的解决方案，形成考核、反馈、激励、提升的良性循环机制。对绩效考核过程中涌现出来的具有良好表现和创新成绩的优秀工作人员要予以相应奖励。同时，也要将绩效考核的结果作为重要因素纳入到个人的年度考核、评先评优、职务晋升、职称评聘等有关工作中；帮助工作人员从考核结果中发现自己的优势和不足，了解管理层的相关希望和要求，对存在的问题及时改进和完善。最终，通过工作人员清晰的自我认识，促使其不断自我完善，提高工作能力，推动单位人才队伍综合素质和能力的提升。

总之，绩效考核制度对于任何组织和个人都具有相当重要的价值和意义。因此，科学合理的规划绩效考核工作，可以帮助公益类事业单位更好的完善自身人力资源管理工作，以绩效考核来调动工作人员的积极性和创造性。通过相互竞争、沟通交流、结果反馈等方式激励工作人员，帮助他们强化自身责任意识和综合素质，充分施展自身聪明才智，切实提高工作效率和服务水平，推动单位各项工作和任务的良好实施，为社会提供人民满意的公共服务。

参考文献

[1]林琼婵.公益类事业单位绩效考核的难点与及相关对策分析[J].财经界（学术版），2013（3）：87

[2]何文杰.公益类事业单位绩效工资制、工资保障及其相关立法研究[J].甘肃政法学院学报，2013（3）：88-92

[3]卢高真.公益类事业单位人力资源管理中的绩效考核探究[J].现代经济信息，2013（11）：51

第4篇：绩效考核指导意见范文

[关键词]医联体；财务管理；会计核算

1国内外医联体财务管理与会计核算研究现状

1.1国外研究与实践进展

20世纪80年代开始，国外对如何促进医疗机构之间的资源流通、信息共享，进而提高整体医疗服务水平和效率进行了研究和实践。关于“医疗资源整合”（HealthIntegration），国外研究更多提及的概念是“整合型卫生服务”，世界卫生组织将其界定为“对卫生服务加以组织和管理，使居民和患者能够及时获得所需的服务”，而医联体是实现方式之一。美国于20世纪90年代建立了整合型卫生服务体系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵盖外部整合和内部整合，整合领域覆盖初级卫生保健、医疗中心，主要形式包括健康维护组织（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、医疗责任组织（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者为中心的医疗之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英国、德国、加拿大也积极推进医疗机构之间服务的整合，重点领域是初级卫生保健。可见，国外整合型卫生服务建设在制度设计及发展进程上与我国不尽相同，梳理其组织模式、建设原则、利益主体、质量评价等方面，对我国推进医联体建设有借鉴意义。

1.2国内研究与实践进展

我国有关医联体的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年递增，近两年来全国及各地区颁布的有医联体政策数量大幅增加。《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）和《国家卫生计生委关于开展医疗联合体建设试点工作指导意见》（卫医发〔2016〕75号）界定了医联体的概念、四种组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）、两步走建设目标（2017年建立医疗联合体制度框架，2020年形成较为完善的医联体政策体系）和重大作用（建设具有中国特色的分级诊疗制度的有效载体）。在此基础上，各地相继出台医联体建设指导意见、方案、医保及药械采购方面的配套文件，落实及推进医联体建设。随着医联体内医疗机构合作日益深入、业务往来逐渐增多，对人、财、物管理提出了更高要求，如医联体机构在财务报表编制及会计核算方面存在“原始资料获取难、设备耗材入账难、业务收入计量难、业绩核算分配难”等问题，在经济运行效果监测方面存在“监测不及时、指标不完善”等问题，都是现阶段医联体实际操作中亟需解决的关键问题。近年来，对医联体财务管理及会计核算的研究主要集中在财务管理模式、内部会计核算、法人治理结构、财政补偿机制等方面。财务管理模式方面，紧密型医联体对财务管理集中管理要求较高，需成立医院财务管理中心，从全口径、全功能角度整合财务管理及会计核算，实现预算管理、资金管理、业务协同、决策支持、监督审批“五统一”。会计核算方面，目前的难点是双向转诊病人医药费用核算，医疗业务往来票据入账、成本核算、收入计量，财产物资代采购与入账，各机构间绩效考核与分配。法人治理结构方面，紧密型医联体医疗服务效率最优，但需纵向整合二级、一级医疗机构，也要考虑经营理念、权责机制、管理结构等方面的重组风险。财政补偿机制方面，在保证分级拨付财政补偿机制不变的情况下，可以加大对医联体整体的财政投入力度，同时加强绩效考核，促使医联体形成真正的利益统一体。

2医联体主要经济活动分析

医联体内部主要经济活动的内容、特点决定了其财务管理及会计核算的重点和难点，也是编制财务管理流程及会计核算方法的逻辑起点。本研究主要依据《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号），结合各地医联体建设指导意见和方案、文献分析结果，将医联体内部主要经济活动归纳为三类———技术支持类、资源共享类、信息建设类，分别将其对应于四种医联体组织模式（医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网）。

2.1技术支持类

技术支持类经济活动主要包括专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等；核心目标是促进优质医疗资源共享和下沉，提升基层医疗服务能力；对应模式有医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

2.2资源共享类

资源共享类经济活动主要分为医疗业务资源共享和非医疗业务资源共享，医疗业务主要包括医联体共建共享医学影像中心、检查检验中心、病理诊断中心、心电诊断中心、相关诊疗业务（会诊、坐诊、转诊）等，非医疗业务主要包括消毒供应、药品供应、耗材供应、委托管理等；核心目标是为医联体内各医疗机构提供一体化服务，提高医疗服务质量和效率，促进医疗资源共享；对应模式有紧密型/半紧密型医联体和医共体。

2.3信息建设类

信息建设类经济活动主要内容包括建设及维护健康管理信息平台或远程医疗协作平台，实现电子健康档案和电子病历的连续记录和信息共享，便于开展预约诊疗、双向转诊、健康管理、远程医疗等服务；核心目的是充分发挥信息系统对医联体的支撑作用，实现医联体内诊疗信息的及时互联互通；对应模式为医联体、医共体、专科联盟、远程医疗协作网，既可以是松散型，也可以是紧密型。

3基于医联体主要经济活动的财会问题探析

3.1组织管理方面

紧密型/半紧密型医联体大多设有理事会、监事会、多个并列资源/业务中心及综合管理中心，组织架构利于分工，但不利于统筹管理。例如，签约社区卫生服务中心与上级医院的业务科室、辅助科室、财务处、绩效工资管理中心之间的交叉衔接，对医疗交叉业务计量、财务票据管理、医疗质量控制、专家合作帮扶、绩效考核与分配等业务带来了挑战。

3.2技术支持类经济活动方面

2018年7月26日出台的《医疗联合体综合绩效考核工作方案（试行）》（国卫医发〔2018〕26号）提出了“医联体综合绩效考核指标体系（医联体）”，共有5项一级指标、18项二级指标、37项三级指标，其中6项三级指标涉及技术支持类经济活动。例如，医联体内上级医院派医务人员开展专科共建、临床带教、业务指导、教学查房、科研和项目协作等业务情况（定性），医联体内二级以上医疗机构向基层医疗机构派出专业技术/管理人才的人次数及占比，牵头医院帮助下级医疗机构开展新技术、新项目的数量，牵头医院帮扶下级医疗机构开展专科建设的情况（定性），基层医务人员去上级医院学习进修的人次数，帮扶下级医疗机构提升管理能力情况（定性），等等。但目前仍存在以下问题：一是医联体内部技术支持类经济活动定性要求多、定量要求少，考核难度大；二是资金筹集渠道有限，政府主体责任有待落实；三是成本核算有待加强；四是如何将财政补助资金与绩效评价结果挂钩，有待进一步完善。

3.3资源共享类经济活动方面

紧密型/半紧密型医联体大多成立了医学影像中心、检查检验中心，开展转诊、会诊及合作专家到基层医疗机构出诊等业务，但仍存在以下问题。一是影像诊断、检查检验类医疗服务，多以上级医院对基层医疗机构的折扣，或基层医疗机构返还上级医院医疗费用的形式结算，在财务管理及会计核算规范性、科学性及制度化上仍需加强。例如，在制定折扣或返还比率时缺乏成本核算，没有及时将其列入医联体合作协议，并进行动态监控及定期调整；会计核算科目及支付票据有待进一步规范。二是《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》（〔2017〕32号）提出“在医联体（包括跨区域医联体）内，医务人员在签订帮扶或者托管协议的医疗机构内执业，不需办理执业地点变更和执业机构备案手续”。但从医联体集中管理的角度，在基层医疗机构出诊的专家应由上级医院统一安排及备案。同时，各医院对专家出诊费的标准不一致，有的是基层医疗机构以劳务费形式发放至个人（个人账户在上级医院备案，统一将账户转给基层医疗机构），有的是将专家出诊挂号费支付给上级医院，还有的是集团统一补偿，等等。

4对策建议

4.1成立医联体建设办公室，协调医联体人、财、物集中管理

由上级医院牵头建立医联体建设办公室，作为紧密型/半紧密型医联体常设中间机构，两端分别衔接签约社区卫生服务中心和医院各科室，负责合作协议及补充协议签订、双向转诊落实、检查化验等资源共享、人员培训及帮扶、信息互联互通、业务量核实与计量、绩效工资及激励机制改革等工作，成为紧密型/半紧密型医联体人、财、物集中管理的纽带。如医联体各机构共享检查检验资源，社区卫生服务中心将结算统计表提交给医联体建设办公室，医联体建设办公室送审检验科审核，无误后通知财务科收款并开具发票，同时提交绩效考核机构计入工作量。

4.2明确医联体专项资金，加大资源下沉考核力度

对技术支持类经济活动，建议各级政府落实办医主体责任，完善财政补偿机制，设立医联体建设专项补助资金/医改专项补助资金，对基层医疗机构予以补贴；由基层医疗机构则依据上级医院提供带教、查房、质控、巡诊等技术帮扶和人才培养的数量和质量，统一支付给上级医院（建议可支付一次），从而引导上级医院在医联体中切实履行责任、主动帮扶，发挥引领作用。同时，上级医院将绩效考核计入工作量，并纳入医院绩效考核体系，参照医联体合作协议确定的标准，进行考核与奖励，将考核评价结果作为人事任免、评优评先等重要依据，与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩。

4.3加强医疗业务成本核算，确保医联体可持续发展

医联体在开展医学影像、检查检验、心电诊断、病理诊断等项目前，上级医院及基层医疗机构均应开展合作项目成本核算，计算合作项目基线成本率。将合作项目基线成本率作为医联体内签订合作项目协议折扣率或返款率的封顶线。同时以半年为一个周期，监测及分析合作项目运行成本。相应业务科室也应对成本的重要组成部分进行核算和监测。以检验科为例，其重要成本组成部分为试剂成本，可从合作项目实际成本核算的角度，剖析检验科核心成本项目的情况。

4.4配套财务管理信息化建设，提升医联体管理效率

建立集中的财务信息管理系统，是医联体实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择，也是实现高效财务管理的必要手段。具体可从两方面着手：第一，医联体应将财务管理的相关业务流程通过信息技术进行融合，清晰反映医联体业务及经营状况，快速核对现金、支票等票据，及时把控医联体各成员机构业务收支状况，便于财务人员及时跟进分析，实现事前控制、事中管理和事后追踪；第二，重新梳理和完善财务管理制度，执行统一的财务制度，满足医联体财务管理与监控要求。通过设置会计核算系统权限和预警功能提示，做到对会计事项的事前计划、事中控制和事后分析的监督，有效提升财务管理水平。同时，按一定的财务管理程序和方法,设置医联体财务管理机构和人员配置,统一会计报表和会计核算方式，实现财务数据的集中管理。

4.5完善医疗服务价格、医保支付等相关配套政策

进一步协调发改、医保部门研究制定远程医疗、家庭病床、居家护理、签约服务、巡诊服务、出诊服务等医疗服务价格调整政策，使医联体相应业务开展更加有据可依。同时，推动建立与医联体发展相适应的医保总额管理方式，探索按人头付费、按病种付费模式，引导医联体内部形成顺畅的转诊机制，促使优质医疗资源下沉。

参考文献

[1]李红.医疗联合体财务管理初探[J].经贸实践,2017(5):212.

[2]郑大喜.医疗联合体的财务会计问题研究[J].现代医院管理,2016(3):54-56.

第5篇：绩效考核指导意见范文

关键词：全员绩效考核；实践

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046

1 基本情况

纵观历史，学者通过开发多种评估模型进行全员绩效评估。从20世纪30年代的基于工作特征评估模式到40年代的基于行为模式，再到50年代的基于产出模式。致力于发展一种“理想的、精确的”评估模式的研究者，但都有一定的不足，且存在一定的评定偏差。

国内全员绩效考核在近三十年来才陆续有现代意义上绩效考核的著作出版。主要有四种方式对绩效考核指标评价体系展开探讨，一是通过报刊阐述。二是融汇在人力资源管理各类教程中，介绍探讨研究和应用成果。三是系统分析和研究，以专著的形式，提出见解。四是着重绩效考核的实务，以工具书的形式开展探讨研究。

从总体上看，从最初的介绍先进的成果逐渐过渡到结合国内实践开展研究，为国内的全员绩效考核积累了丰富的知识与经验，但是由于在根本问题即评价指标体系中没有找到一个契合实际的模型或方案，因此存在一定的短板。

2 某国企运行全员绩效考核体系存在的问题及对策

2009年国资委下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，对央企提出了加大推进全员业绩考核工作的力度的要求，要从考核办法、建立健全考核机制，加强结果运用等方面抓好意见的落实。2010年，央企下属某企业明确了全员绩效考核工作的指导思想及目标、组织机构、工作内容及步骤、具体要求等，按结合实际制定了《全员绩效考核工作运行方案》，并拟定《实施细则》，对全员绩效考核具体过程及要求予以明确，为开展全员绩效考核工作提供了制度依据。

实施全员绩效考核工作之初，该企业在干部考核方面的制度较为完善，但定性考核较多、定量考核不够；对技能操作人员的考核，考核标准及考核评价内容简单，系统性不够。《实施细则》后，通过一年的运行，问题较为明显。

2.1 体系定位不明确

通过考核，要实现的管理目标是什么，能解决什么样的问题等在管理层不统一，导致在实施过程中就存在变相走样。

2.2 体系融合存在问题

全员绩效考核体系与企业绩效考核及各类独立、专业化强的考核系统不融洽。重复考核、考核结果不共用等问题突出，增加实施考核的负担，执行不力。

2.3 考核指标系统性不够

考核指标大而全、定性不易量化，存在缺乏客观性，不具说服力等问题，实施绩效考核因人而异，差异较大，缺乏统一性。

2.4 考核周期设置与实际脱节

考核的频次必须结合考核对象的工作内容及特点来设定，不能一刀切。如对安全生产影响比较密切的指标，从加强监管的角度来讲，要尽量缩短考核时间，加强过程跟踪，确保整体目标的实现。

3 采取措施

3.1 加强各项考核体系的融合，建立科学的绩效考核体系

完善的全员绩效考核体系把各类考核体系充分整合，实现横向合纵向的融合，明确对应关系，确保全员绩效考核工作高效顺畅运行。

3.2 通过工作分析明确绩效目标

业绩是管理出来的，必须结合工作实际开展工作分析，确定绩效要素。要明确岗位职责做起，增强考核的针对性，判断个体行为与企业所要求之间的匹配程度，以此作为绩效的衡量标准与考核依据，高效实施全员绩效考核。

3.3 工作绩效标准必须明确

必须结合岗位实际，将运行较好的定性考察与定量考核结合起来，多用数据，避免受考核者个人主观因素而影响考核的公正性和有效性的。

3.4 考核指标定量化，增强考核的可比性

尽量避免使用定性的描述考核指标，可以将考核结果通过分门别类描述定量化，增强考核的可衡量性，也让结果更容易被理解和评价。

3.5 注重结果反馈

通过考核结果反馈、可以向员工传递组织远景目标、明确绩效改进的方向，也通过反馈沟通，增强考核的公开化透明化，更有利于绩效的持续改善。

3.6 必须加强全员绩效考核知识的培训

应当通过培训统一全员绩效考核的流程和要求，客观公正的开展全员绩效考核。同时也要通过培训，让被考核者（直接下级）更加清晰准确的认识全员绩效考核体系，理解把握考核标准，通过良性的互动，推动全员绩效考核的高效实施，实现企业发展目标。

参考文献

[1]戴维・帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2012，（5）.

[2]邵丽丽.企业人力资源绩效考核问题及对策[J].煤，2011，（2）.

[3]臧波.绩效考核与绩效管理（第2版）[M].北京：电子工业出版社，2009，（3）.

第6篇：绩效考核指导意见范文

关键词：临床实验室；关键绩效指标；绩效管理

绩效管理作为一种管理方法，其根本目的是激发员工的工作动机，促进组织内部信息流动和文化建设，实现组织和员工的双赢，最终完成组织的战略目标［1］。我国出台的多个文件均提到应建立完善的绩效考核体系，如《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，建立健全绩效考核指标体系，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标，将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩［2］；《关于加强公立医院运营管理的指导意见》提出，加强内部绩效考核，建立内部综合绩效考核指标体系，全方位开展绩效考核工作，并将考核结果与完善内部管理方法有机结合［3］。临床实验室是临床诊疗、科学研究不可或缺的重要科室，对医院发展具有不可替代的关键作用。如何积极主动利用科学合理的绩效管理方法，立足现有条件，充分挖潜增效，激发科室发展内生动力是临床实验室管理者必须思考的问题。

1既往临床实验室绩效管理中存在的不足

1．1考核指标设置不够合理

部分临床实验室绩效考核指标设置不够合理，例如部分实验室进行考核时存在将检测数量作为最重要的考核指标的情况。然而收治的患者和检测数量的多少主要受临床医生的影响，临床实验室工作人员并不能主动创造检验需求。因此，将检测数量作为主要考核指标是不够合理的。由于各实验室的管理模式、质量管理体系、人员构成都不尽相同，在上级行政管理部门尚未制订统一的质量考核指标前，实验室管理者应根据自身管理现状，结合发展目标，制订适合本实验室的考核指标。

1．2绩效分配比例有待完善

绩效分配是绩效管理的重要环节，部分临床实验室绩效分配存在比例不够优化的情况。简单的等额分配无法充分体现“奖勤罚懒”，而绩效分配差距过大则会让收入过低的员工丧失工作热情。分配比例过于倾向平均或者差距过大都会影响员工的工作积极性，因此需要使收入差距合理化，充分体现“多劳多得，优绩优效，重点岗位适当倾斜”的政策导向。

1．3收支结余和分配额挂钩

科室将收支结余和分配额直接挂钩是不可取的，因为这容易促使临床实验室更多地考虑经济利益。为增加收入，片面追求附加值高或收益高的项目容易诱导医护人员为患者提供过度服务，产生不合理检查的现象。实际工作中医疗收费高低并不能完全体现实验室工作人员的劳动价值，在以全成本核算方法发放绩效的管理制度下，临床检验实验室（简称临检室）和微生物实验室自动化程度低、手工操作较多，但收费标准较低或检测数量较少，收入相对较低，甚至可能收不抵支，而生化实验室和免疫实验室主要依赖高度自动化的检验仪器且检测数量多、收费标准较高，收入自然较高。如果科室仅将业务收入作为绩效评判标准，分配自然会向高收入部门不合理倾斜，还可能导致员工不愿意去收益差的部门，使得科室工作安排困难。

1．4监督反馈机制有待完善

部分实验室绩效分配过程缺乏有效的监督机制和反馈机制。当实验室工作人员由于各种原因质疑绩效分配结果，感觉绩效分配公平性欠佳，不能充分反映个人劳动价值时，容易产生不满情绪。此时，畅通的反馈渠道是化解一线工作人员不满情绪，反馈其切身诉求，对绩效分配不合理处进行纠正的重要方法。畅通的反馈渠道可以形成绩效管理的闭环，其畅通程度直接关系到员工对绩效管理工作的满意度。但目前来看，部分临床实验室绩效管理监督反馈机制有待进一步完善，绩效管理水平有待持续提高。

2基于关键绩效指标

（KPI）法的绩效管理流程KPI法是通过研究组织内部工作输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80％工作的20％关键行为进行量化设计，变成可操作性目标［4］。临床实验室使用KPI法进行绩效管理的目标是优化工作流程，精简人员配备和设备系统配置，持续简化组织框架，进一步降低科室运行成本，提升科室运行效率。

2．1绩效考核KPI的设置

2．1．1确定质量目标质量目标是指在质量管理方面所追求的目标，是实现质量方针的具体要求。实验室应当制订一些满足内外部质控要求的质量目标，用来评估检验前、检验中和检验后的关键环节完成情况，这些指标可作为实验室工作人员工作完成情况的量化考核依据。例如，某三甲医院临床实验室的质量方针为“准确及时、优质服务、科学管理、持续改进”，则其将质量目标制订为“主要数据和结论的准确率为100％，患者投诉率小于0．1％”。

2．1．2设置考核指标在明确质量目标的基础上，再根据质量目标找出检验流程中的KPI。首先，确定部门级的KPI体系，对各部门质量目标进行分解，制订临检室、生化实验室等部门级评价指标体系；随后，再将这些部门级KPI定为人员考核的KPI。根据岗位不同，临床实验室的KPI包括检验报告回报及时率、危急值报告及时率、有效投诉量、采血效率等；辅助指标包括科研指标、教学指标、医德医风指标、培训参与率、工作态度等。

2．2绩效分配与考核结果应用

2．2．1制订绩效分配方案按照绩效分配原则制订相应的绩效分配方案。包括针对不同工作岗位设定具体的工作目标与考核细则，并按照考核细则进行分配。也可按绩效分配方案将报酬发放到各专业实验室，专业组长有权按岗位及考评记录（工作态度、业务能力和业绩等）进行专业组内的二次分配。

2．2．2绩效分配制度公示绩效分配方案应经多次自下而上、自上而下的讨论形成，应告知所有科室员工绩效分配方案是如何形成的，是如何进行分配的。实验室负责人应采纳管理层所有成员意见，不可独断专行，重大问题可在管理小组内实现票决制，从而让大多数员工感受到分配制度的公平、公正。

2．2．3绩效考核结果应用在实验室管理中，定期对实验室工作人员完成KPI及辅助指标的情况进行统计汇总，对工作人员进行定期考核并公示，将考核结果作为劳务奖励或扣罚、岗位调整、职称聘用、评优评先的依据。

3基于KPI法的绩效管理重点

3．1KPI设置的重点

3．1．1KPI的可及性KPI设置是临床实验室绩效考核中技术人员和管理层之间较难协调的问题。如何设置促进实验室质量持续改进的KPI是实验室管理层需要解决的关键问题，设置的KPI应当通过被考核者的主观努力可以达到。如果KPI设置过高、脱离实际，大部分被考核者通过努力工作后仍然无法完成，则会让其产生无论如何努力也无法完成指标的负面情绪，无法达到激励作用；若KPI设置过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去考核的意义。一般而言，只要数据全面、方法科学、沟通好，实验室设置的KPI基本上都能顺利完成。

3．1．2KPI的公平性KPI设置要对实验室内部各部门、各岗位一视同仁，对同类型或基本相似类型岗位的工作人员考核标准应当公平。如果KPI的设置缺乏公平性，努力工作的员工考核结果反而低于表现较差的员工，这样的考核结果会使绩效考核失效，严重影响积极向上的工作导向，违背临床实验室全心全意为患者服务的核心理念。长此以往，容易造成有能力的高素质人才因为绩效考核不公平而离职，滋生“吃大锅饭”的现象，损害临床实验室医疗服务质量。临床实验室管理者应当重视KPI的公平性。

3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要因子则占多数，控制具有重要性的少数因子即能控制全局。基于KPI法的绩效管理应遵循该定律，即KPI的设置并不是越多越好，而是需要抓住绩效特征的根本，科学设置。KPI是对业绩起关键作用的指标，管理者应当将大多数管理精力和资源集中到少数能控制全局的KPI上。

3．1．4遵循SMART原则SMART（S为具体的，M为可衡量，A为可实现，R为相关性，T为时限性）原则要求，要按照定性和定量相结合的原则，尽量选用实验室管理中的通用指标，力求避免自创指标。选取的指标要具有良好的独立性和灵敏性，每个指标应能代表独立的信息，避免信息重复。同时，指标具有一定的波动范围，使其具有较为灵敏的区分能力。当然对于临床实验室各专业组、各岗位、各职称工作人员的KPI选取要考虑专业个性。

3．2绩效分配中应把握的重点

3．2．1突出质量效益导向合理化的绩效分配是临床实验室实行KPI考核的最终目的。不同的实验室有不同的发展目标，因此各实验室应根据自身的具体情况制订分配原则。绩效分配时，可考虑从社会效益、质量效益、经济效益3部分进行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次为质量效益、社会效益、经济效益，这样既强化了员工的质量意识，也对员工精神文明建设和行政管理工作提出了要求。

3．2．2以促进科室发展为目标建立绩效激励机制的根本目的是提高科室的核心竞争力，促进科室发展。因此，若想要建立的绩效激励机制有利于科室的长期发展，就需要设置以考核业务水平与质量、考核业务工作量和服务质量为主，以考核经济效益为辅的绩效考核指标。

3．2．3坚持效率优先、多劳多得必须坚持多劳多得、优绩优效的原则。不同科室、岗位间的绩效分配既要反映工作业绩，又要体现其在医院中的相对地位。应根据工作任务、岗位的技术含量和个人表现等进行分配，不得平均分配。另外，科室在进行内部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动的经费，其使用情况应在科室内部公开。

3．2．4优先考虑核心员工，兼顾非核心员工核心员工对于一个科室而言很重要，优先考虑这一部分员工对于科室运行有重要价值。对于非核心员工而言，尽管他们不在关键岗位上，但科室对于其工作成绩的肯定可以确保科室内部稳定。适当情况下，还可将职称、工龄、脏苦累的工作岗位作为绩效分配要素。

第7篇：绩效考核指导意见范文

一、指导思想和工作目标

（一）指导思想

以科学发展观为指导，以满足群众基本医疗用药需求、促进人人享有基本医疗卫生服务为目标，积极探索，稳妥推进，保障群众基本医疗需求，稳步推进国家基本药物制度的全面实施。

（二）工作目标

全面实施规范的、覆盖城乡的国家基本药物制度，实现基本药物的公平可及，满足广大群众的基本用药需求，减轻群众药费负担。建立科学的政府补偿和基层医务人员管理制度，使基本公共卫生和基本医疗服务能力得到增强，基层医疗卫生事业实现全面健康协调发展。

二、实施范围和内容

（一）实施范围

纳入省统一规划并实行一体化管理的村卫生室。

（二）实施内容

1.按照规定配备使用基本药物。自2011年12月1日起，村卫生室根据诊疗范围和服务功能，全部配备使用基本药物，按购进价格实行零差率销售，不再新购进非基本药物，库存药物全部按原进价销售。实施基本药物制度的机构，要严格执行基本药物临床应用指南、基本药物处方集，合理规范使用基本药物。

2.实行基本药物统一招标采购及配送。村卫生室所用药物由各乡镇卫生院和社区卫生服务中心免费代购分发。各卫生院和社区卫生服务中心要加强村卫生室基本药品使用的指导和监管，确保药品质量，做到合理、安全用药。

3.完善补偿机制。实施基本药物制度后，根据“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的原则，对实行药品零差率销售的村卫生室，按照《县村卫生室实行基本药物制度经费补助办法》（附件1）予以补助。

4.逐步推进村级医疗卫生机构管理制度改革。进一步完善巩固一体化管理制度，将省统一规划建设的村卫生室，全部纳入一体化管理，不改变乡村医生身份、村卫生室法人和财产关系，由卫生院或社区服务中心，对村卫生室实行统一规划建设、统一人员准入、统一业务管理、统一药械购销、统一财务监管、统一绩效考核，财务独立核算、责任独立承担。根据服务人口、服务半径合理核定村卫生室和社区卫生服务站人员编制，改革收入分配制度。按照公开、平等、竞争、择优的原则，实行竞聘上岗，按岗聘用。

实施量化分级管理，加强绩效考核，充分发挥基层医疗卫生机构的作用。建立以服务数量、质量、效果和居民满意度为核心，公开透明、动态更新、便于操作的考核机制。县卫计局负责制定村卫生室及社区卫生服务站绩效考核指导意见，各乡镇卫生院和社区卫生服务中心负责组织对一体化管理的村卫生室进行绩效考核，县财政等部门负责对考核结果进行审核，考核结果与政府补助挂钩。

三、保障措施

（一）切实加强组织领导。县深化医疗卫生体制改革领导小组负责对全县一体化管理村卫生室实施国家基本药物制度工作的组织领导。各乡镇（街道）、办事处及各有关部门要高度重视此项工作，精心组织，周密部署，细化工作安排和具体实施方案，把各项目标任务和政策措施落到实处。

（二）明确责任分工。各乡镇（街道）、办事处要建立健全相应的组织领导机制和工作推进机制，对所属辖区进行督导、落实。卫生部门要对基层医疗卫生机构基本药物采购、配送和使用情况进行监督检查，做好新型农村合作医疗制度中使用基本药物优惠政策的落实；财政部门要不断完善补偿机制，加大卫生投入，确保基层医疗卫生机构正常运行；人力资源和社会保障部门要做好城镇职工基本医疗保险和城镇居民基本医疗保险中使用基本药物优惠政策的落实；药监部门要加强对基本药物质量的监督。

第8篇：绩效考核指导意见范文

业内多位专家表示《指导意见》极具亮点，中国信息通信研究院规划设计所所长胡坚波表示，与以前的宽带提速的措施相比，本次的《指导意见》提出网络发展的具体指标，使整个行业在网络基础设施上，目标更具体、更聚焦。北京邮电大学教授曾剑秋接受《通信产业报》（网）采访时表示，这个《指导意见》出台，比较客观反映出我国提速降费的发展规律。

《指导意见》针对性解决“固网光纤入户难”、“4G基站建哪里”等宽带网络建设中的突出问题，明确了投资以及市场开放具体时间表，配套政策也多有创新。甚至有通信业内人士表示，《指导意见》是20年来对基础运营商的最大扶持。

此外，《指导意见》中关于优化通信业考核、通信集约运营以及通信市场开放的规定被视为将对通信行业产生深远影响。

系统工程促提速

围绕 “提网速”，《指导意见》提出要加大网络建设投入，到2017年投资不低于1.1万亿元，并针对影响用户网速体验的各环节提出了具体措施：一是加快推进全光纤网络城市和4G网络建设；二是建设高速大容量光通信传输系统；三是优化互联网骨干网络结构，大幅增加网间互联带宽；四是加大中央预算内投资，加快互联网国际出入口带宽扩容；五是加快推动内容分发网络发展；六是提升网站服务能力；七是深入推进电信基础设施共建共享，全力保障4G网络建设进度。

工业和信息化部相关人员对《指导意见》进行解读时表示，提升网速是一个系统性工程，需要多措并举、综合施策、持之以恒地予以推进。

胡坚波也表示，因为宽带率的提升不仅仅是光纤接入和4G网络，而是一个综合过程，骨干网和网络分发系统都要有提升，所以指导意见在网络架构上，也提了一些与宽带水平相关的建设，如骨干网的建设、CDN的建设。

电信专家付亮表示，“网络提速降费”的前提是“加快高速宽带网络建设”，固网光纤宽带替代ADSL，4G替代2G/3G，不仅代表速度提升，而且由于单位成本降低，也出现了明显的降费空间，即使没有激烈竞争，运营商也会将七成以上的技术进步“红利”让度给用户。

配套措施解决两大难题

建设宽带网络，除了需要相应的投资外，固网光纤入户难、基站选址难已经成为网络建设中突出的问题。

业内专家列举了三大基础运营商在推进“光网城市”面临的难点：物业、开发商等主体高昂的入场费；老旧小区，光纤不能折带来的施工难度；改造可能影响装修，需用户理解和支持；没电不能用，需持续供电的电费。

此外，在4G基站选址过程中，由于4G使用了更高的频段，一个基站覆盖的范围减小，因此实现同样效果的覆盖就需要更多的基站，在原本就很难选址的大城市内，建基站问题越来越严重。

此次《指导意见》中，第十三条明确：“全面保障宽带网络建设通行。各地要在经济社会发展规划、城乡规划、土地利用总体规划、城市地下综合管廊建设规划等综合性和专项规划中，同步安排通信光缆、管道、基站、机房等宽带网络设施建设内容。市政设施和政府机关、企事业单位、公共机构等所属公共设施，应向宽带网络设施建设开放，并提供通行便利，保障公平进入，禁止巧立名目收取进场费、协调费、分摊费等不合理费用。积极探索通过推动地方性法规建设，进一步明确宽带网络的战略性公共基础设施属性，切实保障宽带网络基础设施的建设通行权。”

南京邮电大学教授王春晖表示，我国的通信基础网络建设确实欠账很多，其主要原因：一是宽带网络的公用基础设施的法律地位不明晰，城乡发展不均衡，电信运营商（包括现在的铁塔公司）的基础通信设施的建设需要协调多方的利益，长期以来处于审批难、选址难、设施入场难的“三难”境地；电信法长期缺位，电信基础设施的法律地位、性质、建设、保护、普遍服务以及通路权的设定和进入互联网时代的电信服务标准等缺乏有效的法律规范。

《指导意见》第十四条明确：“规范通信建设行为。各地要进一步完善新建住宅小区和住宅建筑内光纤到户通信设施规划建设和验收备案等工作机制，严格执行光纤到户国家标准规范，落实小区红线内通信管道等配套设施建设。支持现有住宅小区光纤改造，禁止任何机构和个人无故阻碍通信设施建设或收取不合理费用，切实保障用户的公平选择权。对因征地拆迁、城乡建设等造成的宽带网络设施迁移或毁损，严格按照有关标准予以补偿。”

业内专家表示，这两条举措可以说是针对性地解决了“固网光纤入户难”、“4G基站建哪里”两个问题。

影响通信业格局

关于“降网费”，《指导意见》提出鼓励电信企业积极承担社会责任，通过加强技术创新、提高运营效率、增强服务能力，多措并举实现网络资费合理下降，更多让利于民。《指导意见》提出了宽带接入市场和移动通信转售业务开放的时间表：2015年底，宽带接入业务试点企业将超过100家，试点城市将由16个扩大到30个以上，2017年试点城市范围扩大到全国；移动通信转售业务到2016年实现全面开放。德瑞咨询首席顾问宋永军认为，《指导意见》提出的运营商考核方式、运营方式以及市场开放等将对通信业格局产生重大影响。

第9篇：绩效考核指导意见范文

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。

二是查摆问题，自查自纠。作风建设是关党心、民心，为此，我乡班子成员，全体机关人员认真开展了自查自纠活动，通过召开专题会议，互相监督揭摆问题等方式，反馈对照，深入查摆，并针对上班迟到、签到不及时、下乡不够深入等问题制定具体、整改方案，立说立行，立说立改，确保问题不过夜，思想常扫查。针对存在的共性问题召开机关例会进行通报，明确奖惩措施，使改进作风工作不流于形式，真正成为推动工作的有利武器。

三是健全机制、注重实效。为全面加强全乡作风建设切实提高工作成效，我乡重点狠抓了作风制度建设，特别是结合全乡护林防火工作实际，制定完善了乡村两级干部绩效考核制度，值班巡逻制度，严格的请假销假制度（护林防火期间一律不准请假，特殊事情直接向乡党委书记请假）签到签退制度主要事项汇报通报制度、机关例会制度，护林防火考核奖惩制度，工作下乡节俭办事制度、公务接待从俭等制度，通过建立健全一系列机制。全乡工作作风明显转变，现在，全乡机关干部下乡吃便餐，深入到农户、人在山上站、人在地间行、人在林中巡，全乡上下呈现出一种深入基层全员防火，全体动员的工作新气象。

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。