企业薪酬调查工作汇报精选(九篇)

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第1篇：企业薪酬调查工作汇报范文

第一章 总则

第一条为进一步完善公司法人治理结构，健全和规范总裁在公司生产经营管理工作中的议事决策程序及职务行为，提高工作效率，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）以及《公司章程》的有关规定，制定本工作细则。

第二章总裁的任职资格与任免程序

第二条总裁任职资格应当具备下列条件：

1、具有丰富的经济理论知识、专业管理知识及实践经验，具有较强的经营管理能力；

2、具有调动员工积极性、组织建立合理的组织机构、协调各种内外关系和统揽全局的能力；

3、具备五年以上企业管理经验或经营工作经历，精通公司主要业务涉及行业，掌握国家有关政策、法律、法规；

4、遵纪守法、诚信勤勉、廉洁奉公、民主公正；

5、有较强的使命感和积极开拓的进取精神；

6、《公司法》第147条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者，且禁入尚未解除的人员，不得担任公司的总裁。

第三条公司设总裁一名，实行董事会聘任制，由董事长提名，董事会聘任。

第四条总裁任期一般不少于三年，由董事会根据公司经营需要在聘任合同中规定，自董事会聘任之日起计算，可以连聘连任。聘任合同主要内容应包括权利、责任、待遇、解聘、辞职事由、违约责任及应明确的其他事项。

第五条解聘总裁必须经董事会决议批准，并由董事会向总裁本人提出解聘理由。

第六条总裁在任期内及离职后六个月内不得出售其持有的本公司股份。

第三章总裁的职权和责任

第七条总裁主持公司日常生产经营及管理工作，对董事会负责，遵守国家法律、法规和公司章程，执行董事会决议，确保公司日常经营管理活动规范、高效进行。

第八条总裁行使下列职权：

1、拟订公司重大投资项目及年度生产经营计划；

2、提议召开董事会临时会议；

3、拟订公司年度财务预算方案；在董事会授权额度内，决定公司贷款事项；审批公司日常经营管理中的各项财务支出款项；

4、拟订公司内部管理机构设置方案；

5、拟订公司的基本管理制度和基本规章；

6、提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员；

7、决定公司各职能部门负责人和分公司负责人的任免；

8、拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；

9、经董事长授权，代表公司处理对外事宜和签订包括投资、合作经营、合资经营、借款等在内的经济合同；

10、拟订公司税后利润分配和弥补亏损方案；

11、拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的方案；

12、公司章程或董事会授予的其他职权。

13、非董事总裁列席董事会会议。

第九条总裁应履行下列职责：

1、维护公司法人财产权，确保公司资产的保值和增值，正确处理股东、公司和员工的利益关系；

2、严格遵守《公司章程》和董事会决议，定期向董事会报告工作，听取意见；不得变更董事会决议；

3、组织公司各方面的力量，实施董事会确定的工作任务和各项生产经营经济指标，制定行之有效的激励与约束机制，保证各项工作任务和生产经营经济指标的完成；

4、注重分析研究市场信息，组织研究开发新产品，增强公司市场应变及竞争能力；

5、组织推行全面质量管理体系，提高产品质量管理水平；

6、采取切实措施，推进本公司的技术进步和本公司的现代化管理，提高经济效益，增强企业自我改造和自我发展能力。

第十条 根据《公司章程》规定，公司经营管理层对金额不超过公司最近一期经审计净资产值10%（含10%）的对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营项目有审批决策的权利。

上述对外投资、收购兼并、资产处置等资产经营事项是指投资拥有、收购兼并拥有以及出售企业所有者权益、实物资产或其他财产的行为。

公司经营管理层应通过由总裁负责召集和主持的总裁办公会议，对上述资产经营项目进行审批决策，通过后报董事会备案。

第十一条总裁报董事长同意后决定代表公司出任公司全资子公司、控股子公司及参股公司董事、监事人员。

直接及间接持有100%权益的子公司、控股子公司或所持股数及董事会人数等能起到实际控制作用的公司，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项视同公司行为，其作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项所涉金额作为公司投资决策依据，应先由公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。

公司参股企业作出的对外投资、收购兼并、资产处置及对外担保等事项交易标的有关金额乘以参股比例后的金额作为公司投资决策的依据，应先由公司的公司经营管理层、董事会、股东大会依据公司章程、董事会议事规则及本细则规定的权限作出相应决议后，在上述企业代表公司出任董事的人员方可按照决议在该企业董事会或股东会上表决。

第十二条总裁按《公司法》、公司章程和有关法规的规定行使职权时，受国家法律保护，任何组织和个人不得干预、压制、刁难、威胁和打击报复。

第十三条总裁应当遵守法律、法规和《公司章程》的规定，履行诚实和勤勉尽责的义务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。

第四章 其他高级管理人员职权分工

第十四条根据《公司章程》规定，公司副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书为公司其他高级管理人员。公司副总裁、助理总裁、财务负责人由总裁提名，董事会聘任。董事会秘书由董事长提名，董事会聘任。

第十五条 副总裁及助理总裁、财务负责人协助总裁工作，直接对总裁负责，对总裁布置的工作应及时认真贯彻执行，并将工作进展情况及时向总裁汇报。副总裁及助理总裁、财务负责人具体分工由总裁按照市场销售、技术开发、项目开发、生产安全、质量保证、人事后勤、投资管理、财务成本管理及资本运作等职能安排。总裁外出期间及不能履行职权时，应指定一名副总裁代行其职权。

第五章总裁决策程序

第十六条总裁在授权范围内和职权范围内对重大事项决策的一般议事程序原则：

（1）坚持决策科学化、民主化、制度化的原则；

（2）确定待决策事项并下达相关工作部门；

（3）有关部门在编制预案中，应认真开展调查研究，听取各相关部门意见，一般应形成两个或以上的预案供讨论决策；

（4）召开总裁办公会议讨论决定；

（5）重大事项决定后，应根据事项的性质向董事长报告。

第十七条 人事管理工作程序：

总裁在向董事会提名公司副总裁、财务负责人人选时，应事先征求董事长的意见；总裁在任免部门正副职负责人时，应安排人事部门进行考核，经公司总裁办公会议讨论，由总裁决定任免。

第十八条 财务管理工作程序：

1、生产经营中，要认真贯彻公司财务管理制度，加强资金控制，强化财务管理；财务收支，应由使用部门提出报告，经财务负责人审批后报总裁批准；

2、日常的费用支出，执行严格的预算管理。预算内一般性费用参照执行公司财务有关的审批权限规定；

3、每月份结束后15日内向董事长报告相关财务数据。

第十九条重大合同管理程序

经济活动中的各种合同，由主办业务部门组织与客户洽谈合同，按公司制定的管理程序报总裁审批，总裁认为必要时向董事长报告。

第二十条固定资产管理程序

1、建固定资产应有专项报告，严格按公司的预算执行，报总裁批准；购建预算金额外固定资产由董事长审批。

2、不需用、不使用或使用到期报废的固定资产可以变卖处理，但必须预先办理审批手续，由主管部门初审同意后由公司总裁按规定审批。

第六章总裁办公会议

第二十一条总裁办公会议分为高层行政会议和总裁工作会议，原则上每月召开均不少于一次，由总裁根据工作情况进行安排，总裁办公室负责组织工作。高层行政会议为总裁经营管理工作的决策会议；总裁工作会议为总裁听取工作汇报、传达经营决策，布置工作任务的工作会议。

第二十二条总裁办公会议由总裁负责召集和主持，总裁因故不能履行召集和主持职责时，由其指定的其他人员负责召集和主持。

第二十三条高层行政会议参加人员为总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人（总会计师），董事会秘书列席会议，总裁可以根据工作需要确定每次列席会议的其他人员；总裁工作会议参加人员为公司总裁根据工作需要确定的公司高级管理人员、各职能部门和全资或控股企业负责人，董事会秘书可列席会议，总裁可根据工作需要确定每次列席会议的其他人员。

第二十四条总裁对所议事项进行决策时，应充分听取与会人员的意见和建议，尤其是分管该项工作的参会人员意见，以集中集体智慧，提高决策的科学性和正确性，总裁有最终决策权。

第二十五条总裁拟定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的制度时，应当事先听取工会和职代会的意见，并邀请公司工会或职工代表列席有关会议。

第二十六条主管总裁办公室工作的负责人负责会议记录和归档保存工作，需要形成会议纪要、决议等文件的，经总裁签发后应于会后一周内送达各位高管人员和有关职能部门（紧急情况除外）；对需要向董事会报批的事项，必须形成书面文件报董事会秘书处。

第二十七条总裁工作报告分为定期报告和临时报告。

（1）定期报告：总裁应于半年及一年结束后对半年度及年度工作进行总结，接受董事会及监事会的质询。

（2）临时报告：应当根据董事会或者监事会的要求,向董事会或者监事会报告工作。

第七章 考核与奖惩

第二十八条 公司人力资源管理部门负责总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法的拟定，由公司董事会或其授权的薪酬与考核委员会决定。由公司人力资源管理部门根据上述制度和办法进行考核。依据考核结果对副总裁、助理总裁、财务负责人等高级管理人员的奖励，由人力资源管理部门报总裁批准发放。

第二十九条 公司总裁、副总裁、助理总裁、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员及公司员工薪酬制度及其绩效考核与奖励管理办法应当建立薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制。

第八章附则

第2篇：企业薪酬调查工作汇报范文

（1）销售人员是企业的核心员工。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工集中了企业80%～90%的技术，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。销售人员是企业内部掌握着一定销售技能并从事销售工作的人员，由于销售人员主要承担的是“交换”职能。因此，他是企业担负着重要职责的一个群体，是企业人力资源管理重点关注的那部分人，他们属于企业的核心员工。

（2）销售人员是企业的关键人才。对于企业的发展来说，三种人才最重要，一种是掌握着先进技术的人才，一种是具有销售才能的人才，一种是善于经营管理的人才，这三种人才是生产型企业人才结构的主流，而销售人员则是企业人才结构中关键的一部分。虽然销售人员从表面上看不掌握生产技术，没有专利，但其高超的市场营销技能和应对市场复杂多变的能力，仍然是其专有的知识和才干，是其知识产权的一部分。销售人员的这种自身价值是别人无法替代的，这也是销售人员成为企业关键人才的重要原因。

二、销售人员在企业流失的影响因素

（1）缺乏人才较好的生存环境。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都难与和大企业相抗衡。这使得大部分的民营企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。根据对美国中小企业的相关调查研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存6～10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，对个人而言在中小民营企业发展的风险要远高于大企业。

（2）企业难以形成对人才的向心力。中小企业普遍缺乏适合自身发展的核心企业文化，企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。但目前大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值理念，没有企业认同感，往往造成个人的价值理念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。笔者调查了江阴陆桥多家塑料生产加工企业，只有几个企业的企业主有建立自己企业文化的考虑，绝大多数企业还是停留在制定简单的厂规厂纪层面。

（3）讲求忠诚而非才干。忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质，是公司所必需的，但如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就无什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性了，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至无利可言。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好地做到这点。

（4）不敢公开批评老板错误。一般说来，民营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，他的主张就是绝对主张，他的话就是金科玉律，就是圣旨，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。

三、加强企业销售人员流失的有效途径

（1）招聘工作结胜合任力素质模型。首先要明确招聘的原则和程序。招聘有两个前提：一是制定人力资源规划。二是进行工作分析。不能只在缺人的时候才找人。成功的招聘活动应该是“职得其才，才适其用”，也就是能力和岗位匹配，既不要出现“低才高就”的现象，也不要出现“高才低就”的现象。应注意的是招聘评估也是招聘过程中必不可少的一个环节，做好招聘评估有利于节省开支，有利于招聘方法的改进。人力资源招聘大致分为招聘、筛选、录用、评估四个阶段。

（2）实施销售人员的职业生涯规划。建议根据新员工培训情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业发展做贡献的过程中实现个人的目标，用事业来留住人才。当然，职业生涯规划是一个持续的变化的过程，对老员工进行职业发展规划时，要以个人工作业绩为基础，综合考虑员工的技能和职业道德水平。规划员工的职业发展要对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略，还要制定与生涯计划相配套的培训计划，有必要时可以修改生涯计划。

第3篇：企业薪酬调查工作汇报范文

关键词：县级供电企业；工会工作；分析；问题；对策；

中图分类号： U223文献标识码： A

引言：

企业和谐的构建非常重要的，构建和谐企业是构建和谐社会和全面实现小康的内在要求，构建和谐企业时我们应该坚持党的领导，全面践行科学发展观，促进企业经济快速增长。

一、县级供电企业工会工作现状分析

目前来说，由于多方面原因，县级供电企业工会的基础管理工作普遍滞后，与现代化企业的管理要求还有相当一段距离，各专业工作的深度和力度还有待加强。

首先，工会工作缺乏创新机制。对于县级企业工会工作，基本上一大部分还停留在老模式中，这是制约工会工作创新的主要障碍。在县级企业工会工作汇报中，侧重点都在如何关心慰问职工、开展文体活动、协调解决员工诉求等方面。当然，这些工作也是工会工作的组成部分，但是，工会工作紧紧围绕企业中心工作、围绕四项基本职能开展的思路，还没有完全深入到县级企业工会工作中去。”创先”、服务企业、服务职工的潜力还有待进一步发掘。

其次，工会“创先”工作有待加强。近年来，县级供电企业工会“创先”工作有企业一定进步，但速度缓慢，创建模范“职工之家”的成绩不是很明显。有此工作，虽然也开展企业，但不同程度地存在着形式主义。班组建设工作缺乏亮点，显得相对薄弱，削弱工会“创先”活动在职工群众中的影响力。

最后，县级供电企业工会的工作作风上还存在着一些问题，一是工作中一切以不得罪人或少得罪人为宗旨。二怕做错事。总怕一招不慎，满盘皆输。做事瞻前顾后，思左想右，缺乏创新意识和碰硬斗志。这种作风损害企业工会形象，降低企业职工对工会的信任度，同时也影响企业党政领导的工作。

二、当前县级供电企业工会工作存在的问题

随着社会的发展，电在我们的日常生活中必不可少，势必推动了供电企业得到了很大的发展，然而任何事情又是两面性的，虽然供电企业得到了很大的发展，但是在当前的供电企业中仍然存在着很多的问题，尤其是供电企业工会内部，经过调查，在县级供电企业工会出现的问题比较多一些，就目前的情况，县级供电企业中的问题归纳起来大致可以为:一是少数工会干部的创新意识不强，工作因循守旧;二、是履行“维护”职能不到位，维权职能的发挥有待进一步加强;三是工会干部的专业化不够，理论水平、业务知识欠缺，与新时期工会工作的要求不相适应。

三、当前县级供电企业工会工作问题分析

随着电网建设速度加快，人才短缺的问题已在县级供电企业凸显，高学历、高技术、高技能人才缺乏，这已成为影响企业发展的一大瓶颈。

树立全面正确的人才观是县级供电企业推进人才素质提升的前提。虽然县级供电企业在人力资源方面面临的困难较多，但是还是有一部分具有管理手段灵活、发展机会多、个人发展潜力大等优点的人才在。县级供电企业应扬长避短，高度重视企业内部人才的培养，树立全面、正确的人才观念，形成有效的人才发展机制，构建政策平台，搭建制度通道，建立健全绩效考核、薪酬分配岗位责任和教育培训的现代人力资源开发和管理体系，并具有针对性地培养选拔切实需要的管理、经营、技术、技能等人才，全面提高职工队伍素质，增强凝聚力，竭尽全力为企业发展壮大提供人才保障。

四、途径与对策

工会作为企业联系职工的桥梁和纽带，作为职工合法权益的代言者和护者，一方面要旗帜鲜明地坚持党政对工会的领导，转变观念，履行职责;另一方面要敢于理直气壮地为广大职工“说话”，巩固和加强职工与工会的血肉联系，有效维护广大职工的利益，充分调动和保护职工的积极性和创造性，促进企业的改革、发展和职工队伍的稳定。

建立健全机制，促进人企和谐发展。加快工会干部队伍素质提升进程，充实工会人员力量，改变兼职过多现象，解决老弱病残及工会人力短缺问题，落实经费保障，使工会队伍的整体水平保持连续性。充实农电分工会，从民主、保障、参与、调研、评判机制等方面入手，实现工会组织横到边、竖到底的网络构架。

突出工会职能，加大职工维权力度。把关注职工工资收入的稳定和增长作为工会促进和谐企业发展的出发点和落脚点。突出抓好农电工的入会工作，使基层职工有一个“归家”的感觉。

实施关爱工程，维护职工队伍稳定。工会工作的重心应向低收入职工、困难职工、一线职工倾斜，只有把这部分职工的利益维护好，工会组织才能真正起到桥梁和纽带作用。对困难职工进行帮扶，定期组织职工进行体检，帮助基层单位创办“职工书屋”、“职工之家”，为职工创造一个良好的学习、工作、生活环境，让职工有一个健康的体魄、良好的精神状态投入到工作岗位中，从而维护职工队伍稳定。

全力服务农电素质三年提升工程。建立岗位设置、培训、鉴定、业绩考核与薪酬激励一体化的人才管理和培养机制，通过竞争上岗、岗位职务动态调整等措施，做好人力资源的优化设计，实现员工队伍整体素质的持续提升，为企业发展提供强有力的人才支撑。

五、县级供电企业的工会工作的创新分析

工会专兼职工作人员的综合素质需要提升，思路正确才能够将工会工作积极开展，工会工作是县级供电企业中最为重要的环节，而且应该在党政工作的大局中将工会工作有所融入，需要积极的与群众贴近，对新时期的创新劳动关系充分适应，将工会专兼工作人员中的自身素质合理提升，为员工服务，为企业服务的相关意识有所确立，将工会工作做细、做实。

同时，需要对工会专兼职工作人员的综合素质能力不断增强，县级供电企业的工会工作还需要对工会专兼职工作人员积极主动的培训，将工会专兼职工作人员的协调能力、组织能力、公仆意识、法律意识、文化素质以及政治思想素质增强，让工会干部能够在企业发展中、党的路线和方针、工会专兼职工作人员的行动、思想以及政治方面相对统一同时要将企业的中心任务与工会的工作紧密的联系在一起。

并且，工会专兼职工作人员还需要在实际的工作当中，将自身的组织能力不断提升，将多角度的协调能力不断加强，配合企业的党政机关将疏导工作做好，对存在问题和意见的职工在处理方面需要依法依规，在教育引导方面要正面开展，让效益因素正确的转变为积极因素，让矛盾激化有所控制。另外，需要将工会干部中的团结协作能力提升、对集体的力量充分利用，让广大的职工能够团结奋进，运用这样的方式能够将职工劳动权益有所维护，将劳动关系更好的协调，可行、切实的将职工的思想有所解决。

结束语：

对县级供电企业的工会工作进行了不断的研究和思考，在县级供电企业的基础工作中，所涉及到的每一个环节都要将工会工作有所体现，要将企业的工会工作作为中心点，积极主动的维护职工的切身利益，将县级供电企业的工会工作大力推动，使其在发展方面更为健康。

参考文献：

[1]佟丽霞. 关于加强县级供电企业工会工作的思考[J]. 东方企业文化,2014,01:32+34.

[2]党妍,李宣宏. 县级供电企业工会工作的创新思考[J]. 广东科技,2013,20:191+209.

[3]黄森. 关于对县级供电企业思想政治工作的思考[J]. 科技致富向导,2013,05:263+310.

第4篇：企业薪酬调查工作汇报范文

关键词: 油田；职工培训；问题；对策

随着社会自动化、信息化、智能化的发展，油田企业强化对员工的培训工作变得越来越重要。企业目前的培训体系无法适应不断发展的形势需要,应下大决心,自觉加大员工培训的力度,尽快发展和建立完善的企业知才、用才、育才体系,改变目前人力资源质量低劣的状况，保证企业对高素质人才源源不断的需要。目前培训中存在问题，主要表现为:对员工培训重视不够，投入少；培训工作缺乏系统化和规范化,存在着培训的盲目性；培训计划不能考虑员工的个人发展；培训效果反馈机制不健全等。要解决这些问题，需要建立有效的激励体系；合理利用培训资源；重视培训的内容；注意利用新技术开展培训；重视培训的规范化建设等。一、油田当前职工培训工作存在问题

（1）企业对职工培训工作重视不够,投入较少。由于职工培训对企业产生的效益不很直接,所以,一般而言,企业对于职工培训往往不够重视,不愿作过多的投入。单位领导未能将培训工作摆在应有的位置,缺乏与企业改革发展要求相适应的现代培训观。（2）培训工作缺乏系统化和规范化,培训中存在一定的盲目性。多数企业对员工的培训内容仅停留在简单的技能培训上,多以应急式的业务培训为主。培训方式也比较单一,主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差,不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。（3）培训计划往往未充分考虑到员工的个人发展因素。因为培训工作不能很好地与员工的本身需求紧密结合,所以,往往不能充分调动员工培训的积极性,难以收到预期理想的培训效果。（4）培训经费投入没有得到足够重视。人们对“职工开发需要投入”认识不足,培训经费投入不足,投入量与需求量缺口很大。（5）培训管理水平亟待于提高。目前培训工作管理粗放,没有实施规范的精细化管理。缺乏培训的系统管理,在需求分析和效果评估方面做的工作比较少,如在培训目标设定上,没有真正从企业需求、工作需求和职工个人需求出发,往往是基于短期考虑的多,对长期预测的少,基于目前工作的多,考虑企业发展的少,基于组织需求的多,考虑个人发展的少;在培训计划的落实上,往往是计划的多,落实的不够,或是有计划而无落实,缺少跟踪监督机制;在培训效果上,没有科学的评估体系,培训完了就算完了,培训效果如何很难说清楚;只培训少数成员,这种现象在不少企业都存在。

二、提高和改善人力资源培训工作的策略

1、完善培训管理体制，开展分类分层培训，保证培训工作长期、稳定发展

企业要建立一套完善的培训系统,制订符合形势发展的长期培训规划,将培训活动规范化、制度化。要开发建立个人设计职业指导体系,根据个人情况进行业务培训,让职工培训工作得到合理有效的发展。要服务油田生产经营,积极拓展培训空间。本着“培训贴近生产、贴近实践,服务生产、服务实践”的原则,畅通培训渠道,丰富培训内容,扩大培训覆盖面,努力做到“横向到边、纵向到底”,不留“死角”。要加大送外培训力度,要探索和建立基层技术干部、青年知识分子在单位内部或跨单位定期交流制度。建立培训工作领导责任制和目标责任制,搞好统筹规划。党政主要领导要重视抓,分管领导要靠上抓,及时研究解决工作中存在的问题。建立和完善“统一部署、分级管理”和“培训主管部门牵头、业务部门参与、培训单位实施”的培训管理体制。培训主管部门,根据上级有关要求,切实履行好对培训工作牵头抓总的职责。各业务主管部门参与确定培训项目、选拔培训对象和培训考核评估工作,并在专业培训方面发挥主导作用。要成立由企业领导和各业务部门负责人组成的员工培训工作领导协调小组,定期召开例会,听取培训工作汇报,审定员工培训规划和年度计划,并检查执行情况,统筹协调员工培训管理部门与其他业务部门的工作,解决遇到的问题,以保证培训计划编制、项目实施、考评奖惩等各环节顺利运行。

2、创新培训内容和方法

职工培训的内容、方法,也应该与时俱进。首先,要适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要,满足油田企业可持续发展对培训的要求,不断补充新知识、采用新方法,彻底克服员工培训内容方法陈旧落后的弊端。通过深入细致的调查研究,了解员工学习培训的需求、培训重在培养提高员工的适应能力和工作能力,培训方法要理论联系实际,使员工真正感受到学习培训的乐趣,要采取脱产培训、在岗培训、网络培训等多种多样的方式方法,真正有的放矢的搞好员工培训培训,全面提高员工队伍的素质,为胜利油田的可持续发展提供员工智力支持和人才保证。（1）改进薪酬体系,建立能充分体现人才价值的薪酬机制。应本着“效益优先,兼顾公平”的原则,最大限度地发挥分配制度的激励功能。（2）建立公平合理的人才竞争激励机制。建立公平合理的人才竞争激励机制要坚持“能力本位论”,应以能力作为裁决的准绳,应让位于能力”,把真正有能力的人选拔到领导岗位、管理岗位、技术带头人岗位。（3企业员工培训方式应采用理解式、创新式的教育,把培养创造性思维放在首位,培养企业员工独立思考和解决问题的能力,拓宽企业员工的知识面。这就要求企业在传统培训方式的基础上,采用各种新方法,如案例研究法、角色扮演法、企业内部网络培训法、小组活动法等。新技术的发展,也给企业培训工作提供了更多有效的培训工具,企业培训工作要充分利用多媒体技术和网络技术对员工进行培训,适应员工分散式学习的新趋势,为员工培训开辟新的途径。

3、加强培训队伍建设

按照结构合理、素质优良、相对稳定和以专职教师为骨干,兼职教师为主体的原则,建立专兼结合的员工培训教师队伍。要引入竞争机制,推行教师资格聘任制和持证上岗制度。要精简管理机构,分流富余的管理人员和教师;专职教师要具有企业管理和生产实践经验,掌握员工培训心理学及现代培训理念和方法,熟悉成人教育特点和规律,要做到既能讲课,又能进行培训项目开发。选聘一流的经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员,担任员工培训的兼职教师,组建一支结构合理、相对稳定的兼职教师队伍。

4、开发具有单位特色培训课程和教材体系

职工培训课程体系是有效开展各类人才培训的基本支撑和保证。应分类建立经营管理、专业技术和技能人才培训课程和教材体系。根据人才类别,按管理层次和岗位、核心技术、职业(工种)资格等级标准,开发相应的培训课程。按照自主开发与外部选用相结合的原则,开发模块教材、案例教材和活页教材,以及资料包、多媒体课件等培训教材,做到形式多样、深

入浅出、便于自学。建立优秀教材评审和奖励制度。促进培训机构科学分析培训需求,创特色培训项目。培训机构不能墨守陈规,随波逐流,在培训项目设计方面创造特色,做到“人

无我有,人有我优”,同时,培训机构在进行培训项目设计时,除了考虑企业的当前需求,设计一系列适应企业眼前发展需要的培训项目外,还要能提出超前培训的指导思想,通过开展培训,让企业储备知识,储备人才,为企业的发展加入新的推动剂。

第5篇：企业薪酬调查工作汇报范文

【关键词】劳动工资劳动统计

劳动统计(又称劳动工资统计)是国民经济统计的一个重要组成部分。劳动统计的基本任务是：准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析、提供反映劳动和工资等劳动经济现象的数量及构成和分配使用等方面情况的统计资料。工资水平的高低与消费水平、消费的构成有着密不可分的联系。搞准劳动统计数据对各级领导在经济工作中的准确决策有着十分重要的意义。就近年来基层劳动统计工作而言，实际情况却难如人愿。随着改革的不断深人，再加上一些主观客观原因，劳动统计数据收集的难度越来越大，与客观上对劳动统计成果的需求形成较大差距。

一、当前劳动工资统计工作存在的问题

1.1领导对劳动工资统计认识的偏差

领导对劳动工资统计工作的认识不到位是制约劳资统计工作发展的首要问题。随着市场经济的逐步发展，企业各级领导和部门对劳资统计信息的需求越来越大，对劳资统计工作的重视程度有了明显提高。但仍然有一些领导，对劳资统计工作的认识存在较大偏差，对劳资统计信息的作用不以为然，特别是相当部分的基层领导对统计工作的重视程度存在严重不足，表现在很少听取统计人员的工作汇报和为统计人员解决具体困难，特别是一些单位根本没有明确领导分管统计工作。至今仍有人认为统计是“软工作”、“统计只是加加减减、填填写写的事，是估计加统计”，只要得个大概数就行了，多点少点无所谓。

1.2劳动统计人员素质偏低

基层统计人员大多缺乏统计专业知识，工作开展较困难。由于一些领导对劳资统计认识不足，工作不能引起足够的重视，统计人员形同打杂，要兼顾多项工作，劳资统计只能算是附带性的工作，且大部分的精力是放在其他方面，致使劳资统计人员不能专心搞好统计，造成多数的统计人员虽然在统计岗位上工作多年，仍是对统计业务一知半解，不能熟练掌握搞好统计必需的知识，难于按要求完成统计工作，更不用说要对数据的准确性进行评估，对当年单位经济核算运行情况做出恰当的分析了。加上统计人员变动频繁，大部分劳资统计人员在统计岗位上工作都不会超过三年，并且刚换上来的统计人员往往是临时变换，没有参加过任何统计业务培训，统计工作没有交接好就匆忙上阵，做起劳资统计工作来，不知从何着手。只能模仿以前的报表，随意找几个数字，就当作是统计数据，上报了事，这必然会出现差错，甚至会造成统计失实。

1.3统计制度不健全或不具执行力

通过每季度的人事劳资统计检查，发现大多数单位原始记录齐全，建立了统计台帐及相关统计报表制度，劳资统计数据与财务账目核对清楚。但仍有一些单位原始记录不全，未建立统计台帐，致使账目不清，统计指标无从查起，造成统计数据的不真实；基层劳资统计人员更换频繁，统计人员没有持证上岗等，这些都是由于缺乏统计制度、制度不健全或不具执行力造成的。

1.4统计信息范围狭窄，渠道单一，只关心统计结果，不注重统计分析

在日常的统计工作中，企业统计系统收集统计数据主要是由各个对口部门逐级上报，实行定期报表和各种临时报表制度，如每月、季、年报等逐级编制、汇总、上报各种统计资料，由于各种报表注重主题一般比较单一，信息包含内容有限，导致信息范围狭窄，信息统计渠道单一，同时存在劳动工资统计人员只重视对劳动工资统计资料的收集、整理和上报，而往往忽视对统计过程和结果的分析和预测，没有真正使劳动工资统计作为企业管理的帮手作用。

1.5统计手段落后，信息化配套建设程度低

由于统计原始数据信息的采集自动化水平较低，统计调查的方法主要是定期报表制度，利用计算机对统计数据进行分析处理的能力有限，因此在统计信息化建设方面上比较落后。一是仍然没有实行网上直报，造成基层统计人力、物力的浪费；二是报表处理程序审核、汇总等环节不够严密，造成数据出错难于及时发现，只能在汇总过程中才能发现问题，汇总方法单调，难以进行深加工。或只能将数据导出后程序外操作，使审核程序复杂化。

二、影响基层劳动工资统计准确性、及时性的原因

2.1基层统计人员兼职多，专职少

在基层站队极少有专门从事劳动工资统计的人员，大多是站队的办事人员兼职，他们的工资待遇、工作态度，也直接决定了劳动工资统计报表上报的及时性和数据的准确性。各基层站队的办事人员大多年纪都很大了，单位照顾老同志，就让他们在不用倒班的岗位上，因为年纪大都无心再考取资格证书，因此他们的岗位工资都很低，甚至比在运行岗位倒班的职工还要低上一、两百元，这样就更加挫败他们的工作热情，对待工作没有积极的态度，对待工作都是等、靠心理，所以普遍都存在报表无法按规定的期限上报。每次多数单位必须通过电话催报才能收集报表，个别站队要催二三次。例如：每年仅上报一次的工资总额台帐，让劳资部门的工作人员真是大伤脑筋，发放统一的报表格式不用，为了省事就用前一年度的，这样职工的名字就不用重新填写，但是表格和公式却对不起来了，无疑给劳资部门的人员增加了工作的难度，本来一天就能汇总完成的工作，为了对应数据，调整表格就要增加好几天的工作量，这样一来大大增加了统计工作量和统计成本，统计数据质量难以得到保证，给数据分析工作的顺利开展造成影响。由于按照劳动工资制度要求全面统计其工资总额数据的准确性越来越差，已不能够完全反映单位的真实情况。

2.2基层统计工作估计多，数据少

基层劳动工资统计人员对指标含义、包括范围的理解正确与否，直接关系到上报报表的数据质量。基层单位人员因工作变动频繁，普遍反映对劳动工资统计指标解释不太了解，靠一年一度的年报会几个小时培训时间太短，很多问题只能靠自己的理解和想象去完成。实行年薪制的单位(如建行、农行等)平时只发给职工生活费，年底根据任务完成情况一次性发给职工剩余的大部分工资和奖金，这样一来平时的季报与年报数据就相差很大。但按照劳动工资制度上的要求，其工资总额要填报告期内的实际发生数，这与现行制度就发生了矛盾。

三、今后做好劳动工资统计报表的建议和想法

3.1领导重视

加大投入随着市场竞争的日益加剧，企业领导更要加强对统计工作的领导。同时要求各级领导不仅要了解基本的统计方法、统计制度和统计指标体系，更要善于运用统计资料，分析问题、解决问题。只有在企业领导的重视下，各单位的劳动工资统计工作才能有明显改善，才能保证统计队伍的稳定性以及保证统计部门能够独立开展统计工作。

3.2加强基层统计人员的专业培训工作

政府统计主管部门应大力加强对统计对象各单位的基础工作，尽可能的保证统计人员的稳定性；加强对统计人员的业务培训，不断提高统计人员的业务素质；统计部门的业务负责人应多到各报表单位和统计人员沟通并督促、检查其基础工作执行情况，发现问题解决问题，使之能符合劳动统计工作的要求。培训的内容针对性要强，一般理论知识要讲精、具体操作要讲清。要让参加培训的统计人员知道“为什么要这么做”，知道从业人数、平均从业人数与劳动报酬三者之间的关联性。只有这样才能保证劳动统计数据的质量。

3.3加强培训提高素质

劳资统计工作要求统计人员既熟悉人事劳动管理的业务知识，又要掌握统计方面的专业知识和现代化的统计手段。如何提高劳资统计人员素质呢?一是要求劳资统计人员不断加强自身的思想品德修养，树立敬业爱岗、忠于职守、坚持原则的社会主义职业道德；二是加强统计法律、法规和统计业务知识的学习，树立依法统计的观念，强化统计意识，熟悉劳资统计指标体系，精通统计业务，在上岗前要取得统计人员上岗证；三是强化计算机和网络知识的培训，提高劳动统计人员熟练运用现代化统计手段的能力，通过培训，统计人员全部取得计算机中级证书。

3.4依靠制度

规范工作准确、可靠是劳资统计工作的价值所在，是最基本的要求，所以要严格按国家的有关规定，从基层的统计抓起，运用科学的方法进行管理，使劳资统计规范化、制度化。具体做法：一是严格统计人员上岗资格制度。二是规范基层报表制度，落实责任。三是抓原始记录，建立制度并加以落实。四是做好表彰评先工作。

3.5加强统计基础工作规范化管理，进一步建立健全统计质量保证体系

企业统计工作的关键是基础工作，统计数据质量的高低和统计工作的好坏，很大程度上依赖于统计数据的及时、准确，这就要求企业在日常统计工作过程中，对基础工作实行规范化管理，制定统一的统计标准和要求。统计数据的生成涉及诸多部门和单位，任何一个环节出现问题都会影响统计数据的准确性、全面、及时、有效，必须建立健全统计工作质量保证体系，把统计工作涉及的各个环节包括信息源点，都纳入到质量保证体系之中，同时要充分运用运算检验、逻辑检验、关系检验和法制检验等一系列检验手段，形成有效的统计质量体系。

3.6理顺统计渠道，提高统计结果分析和预测，加快统计信息化建设步伐

统计追求的是“结果”，但应该更注重于“过程”，统计工作要做到超前预测、系统分析，为企业科学决策和管理提供依据。只有真正理顺了统计渠道，不断强化统计工作的预测功能，企业的生产经营要以自身的内部条件和外部环境为基础依据，通过劳动工资统计工作充分反映企业的人力资源管理的基本情况，通过对这些信息的分析研究，为企业的发展规划做出科学的预测，为提高企业的核心竞争力作出贡献。同时用先进的计算机硬件系统和软件武装劳动工资统计部门，加快统计信息网络建设，不仅可以减轻统计人员的强度，同时大量的统计数据储存于计算机的磁介质中必要时可以快速的进行检索、查询和反馈，提高工作效率，使统计资源得以高效高质的开发利用，并可实现“一源多用、信息共享”，这也有利于提高统计数据质量提高。

通过以上做法，企业劳动工资统计更加规范化、制度化了；人员经过培训，素质得以提高，报表质量有所改善，数据更准确了报表上报时间提前，数据及时了。随着各企业的竞争的加剧，企业越来越重视企业内部数据挖掘。劳动工资统计不仅在人工成本分析上要依靠它，而且它也是企业制定有竞争力薪酬设计的主要依据。通过对劳动工资统计重要性进行阐述，分析当前存在的问题，对如何做好企业劳动工资统计工作，提出了解决办法。

参考文献

[1]周党伟：如何作好统计工作为企业服务，铁道统计2004，(4).

[2]赵冬根：企业劳动工资统计存在问题及对策.能源技术与管理，2005，(6).

第6篇：企业薪酬调查工作汇报范文

论文摘要：在现代企业发展过程中，“人才发展”是企业发展的瓶颈。以人为本的现代管理理论的提出，即从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，对解决企业的人才发展瓶颈问题，加强企业的人力资源战略管理创新，实现企业的快速持续发展具有重要的意义，在企业快速发展过程中有其独特的应用。

在实施企业战略发展的过程中，“人才发展”无疑是企业发展的瓶颈。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。在一个企业中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，这就是人力资源的管理。解决了人才发展问题，企业的发展才有可能快速地发展，不断取得新的突破；只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

“以人为本”的现代管理理论的提出，对解决企业人才发展问题，对企业的人力资源战略管理的创新，对企业的快速发展具有不可估量的作用。“以人为本”是理论的价值取向，彰显了社会进步与发展的价值判断。[1]在新时代具有全新的内涵，就是从管理的指导思想到具体的原则和方法，都要从人出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人，通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化，最终实现人的全面发展。[2]

以人为本，加强企业的的人力资源战略管理措施具体体现在以下几个方面：

1）提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。

从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。

提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。

2）制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。

企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如对柜组负责人的考核，应把本柜组销售计划的完成情况作为第一指标的基础上，再加入其他考核标准。对柜组第二责任人（有的零售企业称之为实物负责人）的培养，商品管理员或营业员工作能力的提升等等；行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、庶务及资产管理等等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。

3）多渠道引进人才，外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储备库。

当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广泛开辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。

当然，人才的内部培养对于企业发展来说，更是举足轻重。在竞争尤为激烈的今天，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

2009年的金融危机给部分企业的发展带来了不利的影响，辨证的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力资源，可以供企业选择。所以，一些抓住了机会的企业，在2009年度加大了人力资源培养和储备力度，内外并举，建立企业独立的人力资源库，有效保证了企业的发展中人才不会断层，为企业各部门及人员流动提供充分的人力资源，这些企业在2010年出现的用工荒中，才能处变不惊，一如既往的按照既定的路线发展。

4）以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道；开辟企业BBS论坛，建立明确的员工申诉和信息渠道，能把一些问题在萌芽的状态下及时暴露出来，予以解决，避免发生一些无法补救的后果。

营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在这方面，很多规范的企业给了我们诸多的启示和借得借鉴的经验。如：增设员工管理专员；吹风会；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；员工可以直接进行的申述渠道；BBS论坛；企业的信息渠道等。 转贴于

在一些日常工作中，企业有关负责人除了听取部门负责人工作汇报外，还可以通过开辟其他新渠道了解员工的心声和想法，有很多问题和矛盾的发生，可能会因为投诉渠道的畅捷而及时暴露，然后被及时解决，避免对企业的经营和管理造成不利的影响。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是地反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。

5）综合运用企业文化、发展机会、薪资、福利等各项资源，充分调动员工积极性，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。

企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的企业文化，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利等各项资源，强化对人才的凝聚和管理。

一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和考核工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，有着积极的意义。但对于零售行业来说，人力资源成本的高低对企业经营销售及发展质量，有着直接的影响，所以，在此基础上，还应重视员工的发展和感情两个因素。人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求，所谓“得人心者得天下”。可以根据企业发展的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。

6）完善有效的激励和约束机制。有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。

企业在激励机制方面，有相当多的方法可予以实施，如：评选资深员工、星级员工、优秀员工、董事长/总经理特别奖、双创积极分子等，目前应注意的是，在评选过程中要依据严格的考核标准，做到公正、公开和公平。在约束机制方面，企业也建立了较为完备的企业文化和规章制度。随着企业规模的逐步扩大，各部门上环节为下环节的服务意识日益凸显，在完善约束机制的同时，目前应加大上环节服务意识的完善，不断提升企业经营效益，最大限度地调动员工工作积极性和主动性。

一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源战略管理经理。企业不仅要培养优秀的人才，更要培养杰出的人才，打造充满激情和富有极强竞争力的团队。只有这种思想深入贯穿于每一位经理人和员工的心中，并为之行动，企业的人力资源战略管理才能更上一个新的台阶，才能实现企业的快速发展！

参考文献

第7篇：企业薪酬调查工作汇报范文

摘要：现代的管理理念要求我们，在人力资源管理的技术与方法上要追求科学性与艺术性，不断采用新的方法，考虑人性化管理，考虑人的感情、自尊与价值，以人为本。在给企业带来巨大利润的同时，更好的发挥每个人的特长，体现每个人的价值，达到员工全面地专业发展，提高人的综合素质和开放的职业发展空间，达到企业和员工的共赢。

关键词：以人为本 人力资源 战略管理

现代的管理理念认为，我们应该重视人力资源，他才是一切资源中最为宝贵的资源。现代的人力资源管理在管理内容上以人为中心，因为只有这样，我们才能将人作为一种资本，更好的加以开发、利用和管理，并且使员工积极主动的开展工作；在管理行式上，要进行量才使用、人尽其才，不仅对员工安排工作，还要根据组织目标和个人情况，为其做好职业生涯设计，充分发挥个人才能。

一、提升企业人力资源管理水平

提升人力资源管理水平，要注意处理好人力资源部门和其他经营管理部门的关系。各部门管理人员必须深刻地明白其在人才培养和团队竞争力的打造中所起到的作用和应当履行的义务。人力资源管理部门根据企业制定的发展目标后，要在此基础上必须直接参与到具体的人力资源管理事务中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细地描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或企业业务发展需要本部门经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。

二、制定岗位职责，细化考核目标

企业应建立适合企业发展的管理模式和管理办法，在员工的岗位职责和考核标准方面，应有配套的成熟模式得以应用，尤其注意在基础管理岗位上，更应细化考核目标，尽量摈弃一些不完善的地方，制定统一的全优质量管理文件。有的零售企业，对员工考核采用的是统一的月度和年度考核表，从员工考勤、劳动纪律、任务完成情况等方面对员工进行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上过于笼统，应结合各岗位加以细化。比如行政管理岗位的考核标准，要加入日常具体负责的工作内容，如内外宣传、文化活动的组织、资产管理等。总体来说，不同岗位的考核标准应在统一标准的基础上加以细化，结合日常的重点工作加以完善，这样的考核标准更有说服力，能为企业形成“庸者下，能者上”的用人机制。

三、建立企业独立的人才储备库

当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。不同的行业对于人才的要求不同，如何打造一支能够满足企业发展的人才团队是关键。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。

当然，人才的内部培养对于企业发展来说，更是举足轻重。在竞争尤为激烈的今天，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。因而企业当务之急是在内部加强人才的培养，尽快地促使职工加入到企业内部的“人才之列”，这也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。

四、以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道

营造一个积极向上、公平的组织环境对于提升员工对企业的凝聚力和创造更大的价值具有至关重要的作用。在这方面，很多规范的企业给了我们诸多的启示和借得借鉴的经验。如：增设员工管理专员、高层领导约谈、各种面谈、工作讨论和会议、员工满意度调查、企业的信息渠道等。

在一些日常工作中，企业有关负责人除了听取部门负责人工作汇报外，还可以通过开辟其他新渠道了解员工的心声和想法，有很多问题和矛盾的发生，可能会因为投诉渠道的畅捷而及时暴露，然后被及时解决，避免对企业的经营和管理造成不利的影响。当然，这需要良好的组织环境，以确保员工能够实事求是地反映其真实的想法，企业则应该能够及时、客观的对员工的想法做出必要的解释和采纳，这是一个长期积累的过程。

五、综合运用企业文化凝人聚力

企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的企业文化，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。在市场经济体制下，“要事业，也要生活”已成为人才的普遍需要，企业要充分发挥人才优势及有效地控制人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利等各项资源，强化对人才的凝聚和管理。

一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和考核工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，有着积极的意义。但对于零售行业来说，人力资源成本的高低对企业经营销售及发展质量，有着直接的影响，所以，在此基础上，还应重视员工的发展和感情两个因素。人是有各种各样需要的，除物质需求外，也有精神上的需求，所谓“得人心者得天下”。可以根据企业发展的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。使人才在工作中得到满足，是一种留住人才行之有效的方法。

六、完善有效的激励和约束机制

有效的激励机制和约束机制，应通过完善规章制度，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。

第8篇：企业薪酬调查工作汇报范文

本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。

正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位

在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。

强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。

以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。

按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。

在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。

经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。

然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。

董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。

董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理

董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。

战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。

推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。

二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。

三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。

四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。

战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。

董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作

依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:

制订年度风险管理基本政策并监督执行

民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。

《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。

督导促进建立、健全全面风险管理体系

根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。

督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平

新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。

加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能

为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。

完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足

为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。

建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权

董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。

完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能

董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:

建立高管人员尽职考评制度

为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。

不断完善绩效考核指标体系

早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。

督导管理层完善对分支机构的绩效考核

董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。

加强董事会自身建设,提高公司治理效率

民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。

本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。

另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。

2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:

加强制度建设

从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。

强化董事履职责任

为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。

做实董事会专门委员会工作

首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”

其次,明确委员会的工作程序和授权事项。

再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。

最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。

民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。

实行独立董事上班制度

依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。

据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。

加强董事培训

董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。

打造研究型董事会

主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。

建立信息交流平台,加强信息沟通

实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。

第9篇：企业薪酬调查工作汇报范文

关键词 国有企业 内部控制 应用现状 问题 对策

自20世纪90年代以来，我国国有企业改革经历机制转换、政企分开、制度创新等改革后，国有企业改革已经取得初步成效。如何实现国有企业产权结构多元化，完善国有企业公司治理结构，增强大中型国有企业的活力和竞争力，是当前深化国有企业改革的重点。内部控制作为现代企业管理的重要手段，在国有企业机制改革、战略调整中发挥了重要作用。因此，如何建立一套科学、适用的国有企业内部控制系统并有效运行已成为学术界和企业界迫切需要解决的问题。

一、我国国有企业内部控制的应用现状

（一）产权链条逐步建立并趋于合理

近几年，国有企业的公司治理结构逐步完善，管理水平普遍提升。部分国有企业通过对以往乱投资、层级多和以个人持股缺乏完备的法律手续等历史遗留问题的清理，逐步明晰和理顺了企业的产权关系，并充分利用法律、法规，建立起较为清晰与合理的产权链条。

（二）投资决策和管理逐步规范

许多国有企业逐步将企业的重大投资项目决策权集中到总部统一管理，或根据过往业绩采取分级授权管理制度；部分大型跨国企业基本建立了境外企业投资专项管理制度，明确了投资项目决策与管理的调查研究、立项、可行性分析、报批、实施决策、事后评估等一系列流程环节。

（三）财务管理、资金使用呈现电子化、集中化

在企业人员管理方面，部分企业建立起了关键岗位的委派制度，定期述职、工作汇报制度和考核制度等。多数企业将信息化技术应用到财务管理中，有效提升了管理成效。集团化的国有企业更倾向于集中管理资金，便于提升集团内部资金使用效果，提高资金机会成本。

（四）审计监督作用强化

在审计监督方面，成立审计委员会，设立专职内部审计机构，配备一定数量的内审人员，对企业进行常态化的监督。审计的范围从传统的财务审计向风险导向的管理控制审计转变，审计监督从事后向事前预防，事中、事后监督并重转变。通过定期监督和不定期重点抽查，促进企业依法治企、合规经营。

（五）风险防范水平不断提高

在风险管理方面，部分国有企业成立专门的风险管理部门，设立风险管理委员会，建立客户资信管理程序和交易审批程序。对企业风险高的岗位，设置风险管理员。严格控制企业的债务风险，建立企业债务管理办法、控制授信额度，通过制度加强对企业存货和应收账款的管理。

二、国有企业内部控制构建与应用存在的主要问题

我国企业的内部控制系统构建起步较晚，经过十几年的发展，虽有一定的成绩，但与发达国家相比仍有明显的差距。从根本上看，产权界定不清，产权结构不合理；从宏观和监管的角度来看，我国还没有建立起完整、统一的内部控制标准和规制机制；从微观的角度来看，企业治理结构不完善，内部人控制现象严重，企业管理水平较低，管理控制意识较差，控制程序和制度流于形式，内部控制没有实际的发挥作用。造成国有企业内部控制现状的具体问题分析如下：

（一）国有的产权结构决定了内部控制难以建立

严格的内部控制可以改变集体非理性的现象。但我国国有企业难以建立严格的内部控制制度，内部控制处于低水平状态，这种情况的出现与国有的产权结构是分不开的。在国有的产权结构下，所有者缺位问题严重，很难找到完善的董事会制度，内部控制核心在经营者，国有企业的产权结构不利于严格内部控制的建立和执行，主要是因为：一是经营者的人收入与企业的经营成果相关程度偏低，他们没有动力建立严格的内部控制，更乐于拥有的权力为自己谋利；二是国有企业承担更多的社会责任，不能单纯用企业的经营状况来衡量企业的发展情况。因此，经营者可以更容易推卸亏损、破产责任，没有压力建立严格的内部控制；三是员工没有可置信解雇威胁，没有动力接受严格的内部控制，内部控制的执行难以顺利进行。

（二）控制环境不完善，没有制定统一的内部控制标准

当前，我国国有企业的外部环境还不完善，存在着一些不利因素影响内部控制的有效发挥。一是计划经济体制长期影响着内部控制体系形成与发展。在经济体制改革前，我国企业长期处于计划经济的调控模式下，经营管理服从于国家的指令计划，具有浓厚的行政管理色彩。经济体制改革后，理论上要求的政企分开在执行中并不彻底，一些企业的领导在主观上还保留着计划经济体制时期的思想，缺乏加强内部控制、提高管理水平的意识。另外，企业在选拔和任用管理人员时仍然受到终身制的影响，缺乏对管理人员的有效激励和约束。二是外部监督乏力，缺乏有效的手段。我国目前内部控制建设涉及的主要部门较多。尽管有着多个部门、机构实施管理，多种法律、法规并存执行。但由于政出多门，职责交叉，各管一段，客观上形成谁都管、谁都不负责任的局面。由于多个部门颁布的内部控制法规、使得它们都具有非常强的行业特色和部门特色。如此庞大的监督体系其监督效果却不尽如人意。

（三）企业治理结构不完善，内部人控制情况依然存在

内部控制的建设及有效运行，各种规范和制度的具体实施都要依赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的两权分离使管理范围增大、管理层次增多、管理能逐步分解，客观上需要一个规范的法人治理结构，明确各方权责，加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等相关团体的合法权益。

而实质上，现阶段我国企业的法人治理结构多为“形备而实不至”，未达到内部权力制衡的效果。多数国有大中型企业在建立现代企业制度，实行了公司化运作体制，建立了“三会”制度，但国家仍然保持绝对控制，股权过于集中，国有股一股独大，事实上控制着股东大会，进而控制着董事会。很多董事会成员兼任总经理，与经理、管理人职位重合，造成董事会与经理之间的权利制衡机制失调；而监事会要么隶属于董事会，要么平行于董事会两种存在形式，由于监事会经济上不独立，日常工作也处于董事会和经理层领导之下，很难有效行使监督制约权。这种不规范的法人治理结构导致了许多公司内部人集所有权、决策权、执行权和监督权于一身，形成了严重的内部人控制。

（四）企业管理控制不完善，实施效果不尽理想

国有企业改制后的关键问题就是加强管理和控制，能不能在日益激烈的市场竞争中立足站稳，很大程度上取决于内部管理控制的建立和运作。一个现代企业制度既包括产权清晰，也包括管理科学。而改制后，很多国有企业即使改制比较完善，但管理与控制没有跟上，仍然导致企业经营不佳。

国有企业管理控制问题主要表现在：一是人员素质有待提高。从我国国有企业目前情况看，人员的素质未达到内部控制的要求。由于管理者对企业内部控制的建立健全负有主要责任，管理者的素质自然成为决定内部控制质量的重要因素。我国很多国有企业管理者缺乏现代资本运营的理念和技术，经营管理上存在着短视行为，缺乏长远的内部控制观念。二是内部控制制度不健全，监控不力。不少企业制定内部控制制度的初衷并不是为了加强企业的管理，而是为了应付上级领导的检查。会计信息和相关业务信息的报告制度不健全，如对应收账款没有催收制度，缺乏必要的实物资产盘点制度，预算没有成为企业组织生产经营活动的依据。企业的某些经营活动没有形成不相容职务分离制度，不能实现不同部门之间交叉互检的局面。对重大投资和购置活动没有财务部门会审制度；企业制定的各项管理制度往往是应付检查，流于形式，并没有得到有效的执行。三是企业管理手段和管理方法落后。一些集团性国有企业规模大、业务领域宽、分支机构多、布局分散，而与此匹配的管理手段却比较落后，如没有建立一套内部联网的计算机管理系统，有关业务部门和有关监管人员不能及时了解企业内部的真实情况，不能正确实施有效的管理手段，造成管理效率较低。四是组织机构设置不合理。有些国有企业的组织机构仍按计划经济体制下的政企合一的原则设立。这种机构设置只考虑到行政管理上的方便，而没有注意到企业管理组织的合理性问题。企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，企业在机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，忽视横向间的联系和协调，导致同级各部门之间缺乏必要的交流，信息沟通不顺畅，协调性差。

三、加强国有企业内部控制体系构建与运行有效性的对策与政策建议

对国有企业而言，内部控制不力的症结不仅在于缺乏一套科学系统的流程体系，更在于产权界定不清晰、公司治理结构不完善带来的诸多弊端。如果不解决源头上的问题，才不至于“形至而实不至”，企业的内控问题才能得以根治。根据以上国有企业内部控制现状问题的分析，笔者提出以下对策：

（一）改变产权结构，加强内部控制根基建设

国有企业的产权结构不利于严格内部控制的建立和执行。基于此，最有效的办法就是将产权结构由虚无的中央所有向直接的地方所有转变。当然，这不是针对所有国有企业。对于关系国家经济命脉，有重大战略意义的大型国有企业，国家必须掌控；对于其他为数众多的国有企业适当的重组，或下放到省、市地方政府更有利于国有企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

通过产权改革，改变国有企业所有者缺位的现象，加强所有者的监督，提高激励和惩罚准确性和概率，从而推动经营者形成强大的内部动力建立和执行严格的内部控制制度。通过产权结构的调整，使企业的经营权和所有权合一，国有企业的委托链变短，使所有者更具体，使所有者对于企业的监督更加直接得力。

（二）完善国有企业治理结构，优化内部控制环境建设

1.完善董事会制度，加强董事会的核心地位。董事会不但是公司治理结构的关键，而且在企业内部控制体系中也居于核心地位。一方面，它要代替股东履行监管职责，对经营者进行必要的约束和监督；另一方面，它又拥有最高的决策控制权，对内部控制的建立和完善承担主要责任。要推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员的交叉任职。积极推行独立董事制度，实现董事会成员的社会化。

2.强化监事会作用。考虑到监事会在公司治理结构中的重要地位，加强监事会的建设是完善公司治理结构的重要环节，为使监事会在内部控制中能够真正发挥监督作用，彻底解决监事会独立性问题。逐步完善监事会组织机构，控股股东对监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序，不得对股东大会监事选举决议再履行任何批准手续。监事会的预算支出占整个公司行政经费的比例要规定在公司的章程里，不需要董事会决议拨款，也不需要向经理部门申请经费开支。监事会的一般工作人员应由监事会自己聘任，不归公司的人事部门管理。

（三）改进国有企业管理控制手段，创新内部控制活动建设

1.健全内部审计的制度。内部审计在内部控制和管理中的作用毋庸置疑，在公司治理中也充当着重要的角色。为使内部审计在内部控制与公司治理中更好地发挥其作用，最基本的就是要健全机构的设置，为内部审计作一个有利的制度安排。特殊强调的是，由于国有企业特殊的C构设置。存在着“党政”两套班子的情况，在国有企业普遍缺乏对内部审计足够认识的情况下，将党委班子下的纪检部门和企业下设的内部审计部门这两个监督职能的部门合署办公，使他们之间的信息流通更快更迅捷，及时发现存在于企业内部的问题，及时解决。建立两个部门之间相互考核、相互制衡机制，加强部门与部门之间平级监督，并根据考核结果进行激励。

2.建立员工激励机制，改进薪酬体系。目前中国国有企业的现代化管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，进一步改善现行绩效管理及评估制度。通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况，从而建立系统、完善的内部控制体系。

一是改变人才选拔机制。国有企业过去的人才选拔方式一直采用人事任命方式。随着参与市场竞争力度的加强，必须改变这一传统用人方式，采用竞争上岗的机制，改变人事控制中经营者和员工的博弈结果。二是在员工绩效考核的过程中，应当量化评估标准。重视运用财务指标和业务评估的真实数字来规范企业的绩效评价和战略管理。

四、结语

对我国国有企业而言，有效的内部控制的建立，不仅要有科学的内部控制标准规范体系做指导，更要注重源头上的问题。同时，政府与企业必须双管齐下，努力实现政府宏观指导与企业自身完善相结合。我们要不断创新思想、转变观念，确立系统科学的发展思路，更要理性选择，抓住关键因素，有步骤、分重点地构建我国国有企业内部控制体系。

（作者单位为神华销售集团西北能源贸易有限公司准格尔分公司）

参考文献

[1] 高琨.浅谈内部控制在企业中的应用[J].山东工业技术，2015（19）：233.

[2] 孙长宝.浅析内部控制在企业财务管理中的重要作用[J].经济技术协作信息，2016（36）：48.