商业地产业态分析精选(九篇)
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第1篇：商业地产业态分析范文
关键词：商业地产、模式、经营模式
中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：
1、商业地产模式的确定需要以产业价值链作为核心理论来指引
如何确定商业地产的模式，首先就是要依据产业价值链的核心理论。价值链的构成是由相互联系的一系列诸如从供应商获取原材料，到最终售后服务之间的每一个环节之间的相互联系与影响等活动构成。在商业地产中，其产业价值链狭义概念为：包括以地产开发商为主，整合零售商、运营商、金融业和商业服务企业而形成的价值增值过程。体现该价值观的目的是通过寻求投资者、商业运营商、商业服务企业和关联的产业介入，来实现商业地产开发效益，进而共同完成项目。因此，我们必须树立正确的产业价值链观念，只有这样，才能树立正确的开发理念，选择正确的开发模式和业态布局。
2、商业地产模式的分类和选择
2.1传统意义，我国的商业地产模式根据实施主体和业态定位不同，可分两种。
（1）“开发模式”即“综合性商业地产开发及运营商”和“专业性商业地产开发及运营商”。（2）“商业模式”即分为“将商业地产与高级酒店、影视文化、连锁百货、住宅地产相结合的模式”和“将商业地产与金融、开发、管理相结合的模式”和“将住宅与商业地产、酒店相结合的模式”等几大板块。
2.2商业地产模式的选择。在选择商业地产模式时，必须进行市场的细分，根据所处的区域，位置，服务对象等的不同来详细的分析、论证和定位，进而选择合适的业态组合。例如：
2.2.1、整体业态定位：在商业繁华地段可选择休闲娱乐为主的业态，而非建材家具城模式。因经验表明，建材家居城在郊区和在繁华区的效益是一样的，容易造成土地资源浪费和引起城市交通问题等。业态细分最好有别于邻近商业，采用各自侧重购物、餐饮、休闲娱乐等的商业模式，使大家都有独特的经营品类，如此还能起到优势互补，避免同质化竞争，为顾客提供更具针对性的服务方式或消费场所。
2.2.2、平面业态定位：中心区片可选择以主题购物型为主的商业模式，必须引进几个大型商家（或主力店），众多商家为辅的多元化综合型模式。在这里，要注意的是在主力店的选择上，要合理控制同类别主力店数量；同时，不同业态主力店搭配方面，根据商业体量可考虑百货、超市、数码城、影视城等共存形式，以吸引不同层次的消费者，增加人气，提高商业整体效益。再有就是要合理控制主力店的数量，一般规模最好不要超过3-5个。
另外，我们也可选择专业性的区域中心商业模式。如将诸如服饰购物中心、家居购物中心、家装建材购物中心等店铺集合在一起，以达到打造大型社区商业和生活邻里中心幕的，这也是当前比较流行的一种模式。该模式商业主要为满足大型社区生活需求，家庭需求，让片去居民，在家门口就能实现购物、休闲、娱乐和金融等需求，基本实现一站式服务。
3、商业地产的经营模式
当前，我国商业地产的开发经营模式，与住宅是有很大区别的。住宅，主要采用的还是开发销售自住或出租的单一模式；商业地产，因其复杂化程度高，往往需要多个团队来共同实现，故一般开发商和经营者不敢轻易涉足。它所采用的开发经营方式也比较多，存在多样化。一般来说，可分为：整体出售、整体出租、出售出租混合、出售自营混合、出租自营混合、出售出租自营混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，当前被一些开发商采用。下面从开发商角度，就其中的三种做一些概念性论述：
3.1、分零租赁，统一经营，不售产权的模式。这一模式主要适用于大型购物中心或大型购物广场，目的为了统一经营与管理，充分体现商业服务与品质。该模式，在设计之初就要把经营管理与规划设计统筹到一起，并由一个组织体系统一运作。该模式的一大好处是充分尊重顾客选择权，使其能够实现一次性满足的需要，避免了类似又卖LV又买牙刷牙膏等小百货共存局面的出现。另外，其全业态的一站式购物服务，能大大的吸引相应层面的消费者，为区内业主争取到最大的顾客群。这种大型购物中心高度复合的业态也同时代表着商业及商业地产发展的一种趋势。不过，其缺点也很明显，尤其是资金成本方面，前期的资金投入大，资金的回笼却需要较长的时间，容易造成开发商资金上的周转不利。
3.2、租售并存与整租不售两种方式混合的模式。该混搭模式也是近些年兴起的，其主要的目的就是通过部分只租不售、部分又售又租，一方面确保项目建设资金，另一方面保证项目业态的合理性。通过出租部分，激活人气，从而起到示范带头作用，来带动项目销售。这一模式一般的操作是，通过出售计划好的一部分优质铺位回笼资金，然后交由投资者自行出租或是自营；剩余物业完全属于开发商自有，通过自主招商引进超市、电玩影视城或百货公司，来确保人流和经营格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力经营范围与其他经营商户的客户群体经营范围不一定完全符合，大型整租模式，某种意义上一定程度上限制了小商户的经营范围。
3.3、整体租赁，不售产权的商业模式。这一经营模式因存在的弊端较多，资金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果没有做好商业定位，没有专业商业管理公司的介入，容易出现经营上的失误和商业经营中的风险。交付使用后，容易造成被动包括租金和设计调整等。如果建设初期，尤其是方案设计阶段，专业商业公司能及时指导或并签订经营协议，也是非常不错的选择。它既可以确保项目稳定收益，有效的规避建设中的重复浪费和“结构死局”的产生，又能最大限度的减少空置期，达到经营收益的最大化。
结语
目前我国的商业地产正处于高速发展的阶段，虽然还存在着一些盲目的开发，但不可否认的是，越来越多的商业地产开发者正在逐步的国际化，通过引进欧美和东南亚等著名的商业管理公司进入我国的商业地产领域，这不仅促进了我国商业地产业的发展，也为我们国家商业地产带来了新的融资渠道、投资模型和管理方式。只有明确的了解我国的商业地产模式，积极引进国外的先进的管理理念，才能不断地提高我国的商业地产的各级水平，助推我国的经济的快速发展。
参考文献
[1]王健蕾．浅析中国商业地产的运营模式[J]．中国商贸2009，(13)．
[2]祁斌．我国商业地产市场需求及其发展趋势探讨[J]．现代商业，2010，(23)
[3]肖军．商业地产发展模式述评与借鉴[J]．上海房地，2011(3)
[4]刘建堤．试论我国大中型零售企业的发展方向⋯ ．安徽商业高等专科学校学报．2000．1
第2篇：商业地产业态分析范文
商业地产对于地产业来说是相对较新的一个范畴，自从中国加入世界贸易组织后，许多国际零售、娱乐、家居、餐饮业的商业巨头均在加快进军中国市场，一些新兴的商业类型推动了国内商业类物业的发展。除北京、上海、深圳等经济中心城市外，自2002年开始，国内一些大中城市商业类物业叫卖声迭起，而且卖价屡屡摸高，商业地产发展势头令人咋舌，各地都开始争建商业"一条街"及大型购物中心。成都的开发商建出了成批的底商，大连万达则将商业地产作为与住宅开发并重的主攻目标，与国际商业巨头沃尔玛结成了战略性同盟，并相继在多个城市开发了万达购物广场。大连万达对商业地产的战略定位很快吸引了家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦等国内外著名新型商业企业的加盟。有数字表明，2002年国内商业地产的投资额增加了11.8%，商业地产市场正在从长达近10年的沉寂中走出，并快速升温。
北京商业地产的明天
北京的商业地产发展是全国的一个缩影，或许能准确概括其发展态势的只有这两个词“风险、机遇”。在北京，随着商业地产投资热的升温以及各商业项目的上马，近三到五年内，北京市商业地产市场将会出现一个集中供应的高峰期，新增商业地产供应量将在300-400万平方米，从静态总量来讲基本将满足北京对商业地产的需求。这使得我们不得不审慎的关注北京市区域商业地产的发展趋势。
从商业业态发展来说，预计到2006年，国外所有业态都将出现在北京，而对于商业主力店的发展与建立，也将迎来发展的高峰，预计国际零售100强至少有50%将在北京开店。
从新开店形式看，以社区为目标客户集中区域的中小型百货、购物中心等将持续发展；超市会有非常大的发展空间，而大型百货与购物中心则发展空间有限；各类专业店和专卖店在这几年会有突飞猛进的发展，各种不同类型的连锁专卖店将在北京开业经营，从而进一步扩大商业业态的多样化发展。
所谓shopping mall的概念将继续被炒作，但由于经营以及管理的环节繁杂，可变因素多，因而操作难度较大，应该在全面市场调研及分析的基础上有限度的发展。
从商业地产建设看，商业街的建设会更朝着各种不同专业街发展，而不是以综合商业街发展为主，同时由于投资门槛的降低，以面向中小投资商为主的中小店铺供应量加大。
总量的增加值是表象之一，在具体的分析了商业地产各个方面的发展趋势之后，我们不难发现，北京市商业地产在今后几年将会强力发展，同时在总量增加的状况下，将进一步完善商业体系布局以及商业业态结构，商业地产市场亦将会成为众多地产开发商在北京的集中投资方向。但是，商业地产的运作以及其所涉及的环节之多远甚于住宅地产。因而其成功与否除去项目本身之外，其开发策略以及运作管理方式将是关键。只有定位准确、策划精彩、业态合理、招商运作有序、经营管理完备的商业物业，才能避免商业物业运作的短期效应，保证其地块价值的持续提升以及商业物业的可持续发展。
商业地产价值何在
要分析商业地产可持续发展的策略以及要点，就必须了解影响商业地产价值的主要因素。
区位条件 宏观区位影响商业地产价值。同一个城市的不同区位，具有不同的级差地租，直接影响商业地产的土地成本。
物业业态类型 不同类型收益性商业物业的租金由高到低的顺序是：商场、康乐中心、写字楼、公寓。而珠宝首饰、化妆品、女子时装在各类商店的收益能力排比中则最高。
综合经营程度 大型综合性商业大楼，往往一应俱全，它们互相配合，提升价值。而分散型的物业则不具备价值的相互提升，因而区域商业物业集中化、综合化将是影响因素之一。
时间因素 区域性购物中心有长期投资前景，一般用3-5年时间便可进入最佳经营期，并可保持10年左右，此时价值最大。之后则须进行重新装修，价值降低。
可持续发展引导成功
提升开发商开发理念 一般“三合一”的有机整体，是一个不可中断的链条，开发商不能只管卖铺赚钱，而必须考虑为投资者和经营者留下充分的利润空间，做到不是仅仅开发商赚得利益但投资者与经营者利益微薄，从而使投资以及经营积极性降低；另外，商业地产应该与城市协调发展，依托城市经营的大环境，商业地产才能顺势起飞从而使得地区商业价值提高，以实现商业物业的可持续发展。这是许多专家学者都提出并强调的观点。
在开发商操作商业地产项目时，应在运作中表现出城市商业地产开发水平的总体提升。第一是大多数开发商都应摒弃“赚到钱就走人”的投机方式；第二是商业地产从单一、低档的沿街店铺提升为内涵丰富、社会效益巨大的“朝阳产业”。这都能表现出开发商开发理念的提升和社会责任感的日益增强。
另外，商业地产应该重视展示地域文化特色。北京城市文化特色应该在商业地产中得到创造性的体现，让商业地产成为既能完美实现商业价值，又能代表地域文化特色的标志性作品。
合理分配利润空间 商业地产开发由多个环节组成――“开发-销售-经营-管理”。作为开发商，当然要讲求投资效益，追求利润最大化，但不能把利润空间都占完，必须给第二个、第三个环节留下足够的利润空间。反之，即第二个、第三个环节没有利润空间，将直接导致物业的经营管理不成功，这对开发商的品牌、信誉造成的打击是直接和致命的。专家们建议，商业地产经营应由专业化的经营管理公司来包装，来经营管理，以形成品牌效应。这也是商业地产项目的开发商通过多年的摸索总结出的基本规律。
选择最佳赢利以及营销模式 商业地产包括商业和地产两个概念。商业地产有4个权益可以分开：即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。按4个分开和其他特点，商业地产赚钱可以有多个渠道：一是开发商通过运作项目赚取开发投资利润，二是所有者出租商铺赚取租赁利润，三是商铺经营者赚取经营利润，四是商业物业管理者赚取管理利润。
商业地产投资开发赢利模式具有多样性选择：一是只售不租，出让产权，很快收回投资。二是只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。三是又租又售，部分租，部分卖，出租部分起示范作用；或者以租代售，又租又售；还可不租不售，自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润；还可与商家联营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营；还有更巧妙的办法是，以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。
第3篇：商业地产业态分析范文
关键词：商业地产；发展；运营
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
一、引言
目前商业地产呈现出规划布点不合理、盲目开发建设、项目定位与市场需求脱节等现象，在商业运营方面也与国外管理上存在较大差距，并引发破坏环境、堵塞交通、噪音扰民等诸多系列问题。
二、概念及特点
商业地产通常是指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。商业地产除具有房地产共性外，其自身特点有以下几点：一是商业综合收益性强，商业地产收益主要是通过长期成功运营获取持续现金流，并享有其自身商业价值提升后带来的综合收益；二是项目风险高，商业地产投资巨大，回收周期较长，且通常需要3至5年的市场培育期，在此期间，政策面和市场的波动、调整给项目的成败带来极大的挑战；三是经营模式多样性，鉴于商业地产运营涵盖大部分服务产业类别，其根据各业态规划布局采用“只租不售”、“仅售”及“租售结合”等多种经营模式；四是运营管理能力需求高，商业地产的核心是运营管理，其成败不仅决定了项目前期规划的落位，同时也是商业地产收益的重要保障；五是拉动劳动力就业、创造持续税源。
三、发展现状及问题
2002年，中国房地产业提出“商业地产”概念以来，从其投资额、交付面积及销售额等方面来看，商业地产增长速度迅猛，展示出旺盛的生命力。据相关统计数据显示，2016年我国开业的大型商业项目近500个，总体量逾4000万平方米。2017年我国预计开业大型商业项目数量更是高达近千个，2020年我国预计总量将达10000个。而另一方面，商业地产投资额巨大，一般投资均在十亿以上，且回收周期通常在8到10年，投资风险可见一斑。商业地产所面临的问题有以下几点：
1.地方整体规划、商业不尽合理
地方政府没有能将大型商业网点布局有效与城市规划进行统筹考虑，并在土地出让中强制规划商业配套比例，是城市核心区域商业项目扎堆上、同质化严重，其他区域商业配套缺乏的根本症结之一。
2.开发商缺乏开发运营经验
我国商业地产总量逐年攀升，而体现商业地产价值最重要的两项指标租金和空置率却差强人意，部分省会城市空置率竟超过二成，北京优质商圈的商铺空置率也逾一成。
3.开发运营专业人才紧缺
早期商业项目开发运营团队多由香港人主持操盘。之后，万达商业的跨越式发展得到各界的认可，而从万达“高薪跳槽”的员工却未必能在外扛起大旗，真正好的运营管理人才可谓凤毛麟角，高薪难求。
4.项目融资机制受制约
商业地产投资额大、回收周期长，但成功的项目回报率高、收益期久。目前除银行贷款外，其他金融产品成本通常很高，与商业地产特性不相匹配。
四、思路及对策
1.做好项目规划与定位工作
首先，因商业项目与市场需求关系密切，前期规划布局设计尤其重要，地方政府应严把商业地产项目上马的审批工作，对城市商业网点进行合理有效规划，保障各类商业项目在数量和结构上的协调，避免盲目开发、恶性竞争；其次，开发商在项目动工前，要深入调研项目辐射区域经济发展水平及市场需求等内容，界定好项目功能定位、业态配比，并确定招商对象、业态布局及经营模式等问题。
2.聘用专业人才建立专业团队
商业地产运营管理人才是要熟知房地产开发知识和商业地产运营管理知识的复合型人才，其应把商I理论与房地产理论进行有机结合，建立商业地产的理论体系，并能在实战中不断摸索、完善，对各项目因地制宜进行策略调整；商业地产专业团队是财务、人力资源、招商、营销、IT、物业管理等各类专业人才以商业项目运营成功为目标汇聚一起的专业群体，专业团队的建设是商业地产健康发展不可或缺的重要因素。
3.加强商业地产项目的运营能力
商业地产与住宅地产项目不同之处在于，住宅项目是开发商与业主发生的关系，而商业项目是开发商和商业经营者与消费者相结合的关系。商业地产要实现资产的保值增值，必须加强对商业地产项目的后续经营。商业地产运营方应做好项目的统一规划、统一招商管理、统一监督，并协助商业经营者统一主题开展项目经营管理工作，促进商业运营管理的协调性，提升商业经营者创收效益能力，提高项目单位面积的赚钱效应，最大限度提升商业地产价值，实现多方共赢。
4.完善商业地产融资机制
商业项目运营与地产开发脱节的关键在于融资问题，政府应建立和完善商业地产项目的有效投融资机制，保障商业地产项目开发和经营所需资金的来源。
五、结语
近年，商业地产的竞争非常激烈，供应量也非常大，从开发商角度来说，目前的商业太多了。但所谓的过剩只是相对的，即便是在饱和的商圈内，只要业态搭配合理，运营团队管理能力优秀，就一定有生存空间；而反之，即便是在不饱和的商圈，如果缺乏统一规划运营，那也势必会被市场淘汰。
参考文献：
[1]杨宝民，江禾，邓力维.商业房地产开发与管理实务[M].北京：清华大学出版社，2007.
第4篇：商业地产业态分析范文
关键词： 综合体、商业规划、差异、特征、原则方法
正 文：
随着中国市场经济的迅速发展，商业建筑形态已经发生了巨大的变化，从原来单一的商业业态或简单的组合业态形式，逐渐演化发展，产生许多商业业态综合程度高、功能齐备、组合结构复杂的城市综合体项目。而且随着目前国家城镇化趋势的加强以及房地产行业的政策倾斜，商业地产的发展趋势日益火热，越来越多的城市综合体如雨后春笋般拔地而起，形成一个又一个的城市地标。
然而，细究这些城市综合体项目实际操作状况，我们发现有许多项目存在半途搁浅、后续经营运作不利等现象。仔细分析其原因，主要是这些开发商对于商业地产项目操作的高度专业化认识不够，常常凭借以往住宅开发经验及常规操作模式来进行商业地产的操作，结果导致项目整体开发运作的困难。初步分析一下两者的差异，主要存在于以下4个方面：
1、销售产品的不同：住宅销售的是居住产品，而综合体项目销售的是经营渠道。
2、销售对象的不同：住宅销售对象是有居住需求的广大老百姓，他们对于产品的要求以合理地满足居住需要为基础。而综合体项目的销售对象是商业经营办公服务机构。而商家评估一个产品是否有经营前途，主要取决于以下三个方面：一是项目区位、市场支撑与业态定位；二是项目设施的规划设计是否满足商家的专业需求；三是从回报的角度看，是否具备商家资源整合的专业化管理水准。
3、操作模式的不同：住宅产品的开发模式基本上是：商业策划 规划设计 施工建造 销售招商。综合体项目开发模式：商业策划 招商、商业规划 规划设计 施工建造 商家入住/持续招商，该种模式以万达订单式操作为典型。
4、产品构成及设计特点的不同：住宅产品以住宅为主，适当设置公建设施、沿街商铺等辅助配套产品。设计内容、深度、各专业衔接协调工作均相对较为简单。而综合体项目产品构成：包括大型shoppingmall、商业街、写字楼、酒店、公寓住宅等多种产品，而某类产品内部涉及业态又较多：如大型shoppingmall，可能有超市、百货、餐饮、影视院线、休闲健身以及大型KTV等，产品类型丰富、功能结构复杂、规模庞大。其内部业态布局、动线设计、主力店设置、地下车库设计、视线装修设计等内容繁复。整个产品设计内容、深度要求、专业协调等工作要求相当高、工作量也要大得多。
由此可见，综合体项目与住宅项目在很多方面存在巨大的差别，在开发的过程中需引起足够的重视。就综合体本身而言，它是城市进化的结果，是体现城市经济实力的重要载体，也是多种业态相互作用、互为价值链的空间、文化意识形态的高度集约。各类业态在功能上的互补性和实际生活中的互动性，使各业态互为配套，互为支持，最大程度地形成资源共享，从而使各产业类型有可能在综合体自身一体化价值平台上，实现自身价值链的全面超越。
通过我们对一系列综合体项目的研究分析，我们认识到综合体项目具备如下特征：
1、 功能复合性：可实现自身完整的工作、生活、商业经营配套运营体系，各功能之间联系紧密，互为补充，缺一不可。
2、 高密度、集约性：高楼林立的景象，城市的标志；人口密度大，昼夜人口、工作日与周末人口，时间功能不同而形成互补。
3、 整体统一性：建筑群整体建筑风格统一，且与外部空间整体环境协调。
4、 土地使用均衡性：最大限度地利用土地资源，且注重均衡的土地使用方式，可避免土地过分集中于某一特定功能。
5、 空间连续性：鉴于都市综合体各功能的相互联系，其在平面、立面、空间以及交通流线均表现为连续性、一致性，形成互补、流动、连续的空间体系。
6、 高可达性：位于城市交通网络发达、城市功能相对集中的区域，拥有与外界联系紧密的城市交通网络和信息网络。
7、 内外部联系完整性：内部拥有复杂、完善的交通体系，通过立体交通网络的建立，使各功能建筑体有机结合。
8、 巨大的社会效应及升值潜力：因所处的城市位置和庞大的规模，注定其必将成为城市的名片，产生巨大的社会效应；同时作为地产物业的HOPSCA，随着城市的不断发展，其物业自身也具有升值潜力。
通过对综合体项目特征的认识和理解，我们充分认识到前期正确的规划定位对于综合体项目的顺利开发有多么重要的意义。而这里的规划定位工作包括两方面内容：硬件设施的规划和软件设施的规划。所谓硬件设施规划是指建筑格局规划，而软件设施规划是指商业经营规划。“商业经营规划应先于建筑格局规划”——这一科学的现代商业地产开发思路，正逐渐成为中国商业地产届的主流思想。这种观念强调的是整体开发战略，强调现代商业的硬件与软件规划是一个不可分割的整体，而在一定程度上，商业经营规划比建筑格局规划更为重要。
那么，如何根据需要做好城市综合体的商业规划呢？我们分析许多综合体项目业态分布特征，结合万达、万象城等大型商业地产开发商的先进运作模式，总结出如下规划设计原则、方法，以期对后续综合体商业规划工作起到一定的指导借鉴作用：
1、 定位主题：成功的商业需要明确的主题定位，具备主题特色且定位明确的商业空间会加强消费者的印象及来访的动机，并提升消费购物的附加价值。
2、 业态组合及规模：可原引万达的业态定位的若干条理论，
1）、根据所属区位以及项目定位的不同，确定项目的开发模式：以商业零售业为核心或以办公业为核心或以酒店业为核心等进行业态规划；
2）、综合体销售部分可以定位为占项目整体比列40～60%的公寓住宅、写字楼和社区/小型独立商铺等产品，避免对持有商业的整体经营部分产生冲击；
3）、购物中心70%商家定位应适合当地70%的消费人群；其中商业：娱乐：餐饮=52：30：18，满足商业黄金分割定律…
3、 公寓类住宅产品：是最接近住宅的商业性质物业，也是城市综合体平衡现金流的
挡箭牌；其配置总量以其总销售额在可能的前提下，尽量达到或超过整个综合体
的总投资额为宜；高端公寓（住宅）同商业零售属于天敌关系，交通设计中须充
分分区。
4、 办公类产品：性价比较高的抗通货膨胀资产；可实现局部回款，但在二、三线城
市中属于高风险性物业；在非产业区域应严格控制放量比例；写字楼的四大直观产品指标 —— 电梯、大堂、空调、玻璃幕墙需重点设计。
5、 酒店：成本投入最高，回收难度极大，一般以持有为主；优质酒店对于运营管理要求很高；除下述四种状况，不建议开发或持有：（1）、已上市公司；（2）、待上市公司；（3）、政府强制要求；（4）、体量实在过剩。不同区域不同档次的酒店设置不同。高档酒店设置应有标志性、彰显力。
6、商业零售业：
（1）大型shoppingmall：操作难度最高，经济效益实现最慢；2万平米以上单体
必须多业态操作；主力店设置需谨慎，只能出现局部散售，且存在销售比例风险；
在不存在其他回款物业的前提下，大型商业单体的开发现金流很难支持。
（2）商业街：对用地强度要求最高，适合低密度商业用地；有效渠道的前提下，
套现能力最强；常规单位铺面不高于400平米；在无法保证充足消费人流的基础
上，原则上不要出现内街。
（3）住宅及办公楼底商：受到一定程度的业态限制；较好操作，易于套现；尽量
通过转换结构将商业部分处理为框架模式，剪力墙对商业价值影响很大；原则上
设计层数不要高于两层。
（4）裙房：由于建筑格局及单元面积，造成风险系数最高，销售困难，最难套现；
受上方附着建筑核心筒下落位置的影响很大；即便租赁，通常也为大面积低租金
业态（同样受底商业态限制）。
7、主力店选择与设置：主力店是商业招商成功与否的关键因素。高知名度的主力店
有助于渠道的建立、商业形象的提升，并增加商场的辨识度。所以在商业规划阶
段，要充分了解主力店对于卖场面积、交通组织、货架陈列、停车需求的一系列
要求，可以向万达学习其订单式开发模式，以便减低风险、缓解资金压力、促进
开业之际满铺开张。
8、平面布局与竖向功能设计：根据不同产品业态的需要，进行总体平面的商业布局、
竖向功能联系设计，综合考虑各种商业业态各自经营的特点，形成整体合理统一、
各经营单位相对独立且符合自身经营需求的商业布置格局。以万达广场为例：
1）、百货或超市楼的摆位，一般情况下建在项目两条主干道的交叉显眼位置；
2）、娱乐业态以及餐饮业态一般会建在相对比较偏的地方；
3）、步行街作为“灵魂的纽带”，可以把几种业态串接起来；
4）、主力店一般选择交通流线末端或偏僻之处，拉动其余店铺的商业氛围…
9、动线的设计：区分人流、车流与货流，妥善配置各类业态之间及各类业态内部的动线，避免动线冲突。规划流畅的人流动线，强调水平与垂直动线的连续性，应规划简易辨识的动线系统，尽量让水平动线形成回路，并加强垂直动线的可见度，避免产生死角空间……
结 语：
城市综合体的建立将大大提升城市区域的价值，带来巨大的社会价值；其发展是适应区域开发和提高土地集约利用的趋势，也将成为中国未来商业地产发展的主流模式之一。先商业经营规划，再建筑格局规划，将有利于形成综合体最合理的商业布局，这也是成熟地产运营商的基本开发原则之一。采用该开发原则及方法，将有利于实现商业低成本的运营，缩短整个项目的开发周期，构成整体效益对散件效益的优势，提高商业中心的核心竞争力。
参考文献：
1、《城市综合体》 ，香港理工国际出版社，2011-3-1
2、《商业综合体设计解读》 ，奚亮，天津大学出版社，2011-9-1
第5篇：商业地产业态分析范文
时间倒流，定格在2001年，周梁进入了步步高，从一名基层员工做到资深投资发展总监，2010年，出任步步高置业有限责任公司总裁。近3年时间，周梁和他的团队以“立足商业地产，服务主业，创造价值”为发展使命，从零售业跨界商业地产，大手笔投资开发具有步步高特质的商业地产项目，尤其是城市综合体项目更是树立了湘派旗帜，被行业公认为是当之无愧的中南区域商业地产领跑者。
项目从选址到规划设计，再到施工，每一个环节都力求做到最好，步步高集团18年商业运营管理经验，为商业地产项目开业1年即赢利提供了保障性的运营支撑体系，一切有了充分的准备。周梁和他的置业团队在致力为步步高提供解决零售业如何面对新一轮经济发展的自身变革的新模式。
十年磨一剑
只要身在市场，企业家的一举一动都会在放大，在周梁看来，企业在发展中应注重“顺势而为，借势而上”。
跳出步步高人这个身份，作为土生土长的湘潭人，周梁见证了步步高的发展历程中那么多突围和升级。
国内零售业在2000年前后经历了大扩张，随着一些签约10-15年的租约陆续到期，续约将面临租金大幅上调，零售企业跨入商业地产已成为趋势，全球一半以上的大型商业地产开发商都是零售企业，世界零售巨头都在自建物业。与此同时，零售业跟地产相结合的商业地产板块，正在发生市场格局上的变化：一方面，随着房地产市场变化和调控，很多地产开发商转型到商业地产这个避风港；另一方面，零售服务商在向上游的物业提供者即地产领域延伸，如华润、步步高等。
周梁进入步步高那年公司的营业额是2.1亿，而到2013年，步步高的营业额将超过200亿。
“在1995年，中国整个零售市场还是传统的柜台式销售，如农村供销社，而在1995年，步步高在湖南开了第一家引入超市营业模式的连锁店，作为中国零售行业一次很大的变革，这对当时的湖南，影响巨大，因为那个年代的超市，是只有发达地区才有的新潮事物。”迄今，回忆起来，周梁的语气中，明显有着身为步步高人的自豪及热情。
“1999年，步步高实现了其跨地域发展的第一步。而2000年，步步高又开始了转变，开始进入‘大卖场’时代，跳出了传统超市只卖食品、生鲜、日用百货的局限。为响应国家经济发展迅速，市民消费能力大增的大好局势，步步高尝试自建高端城市购物中心―大型Shoppingmall，集合了大型百货、生活超市、五星级影城三大主力店构成，同时涵盖了购物、美食、家居、休闲、文化、商务等众多主题业态，成为当地城市最具规模、最具时尚的优质生活体验中心。步步高开始了新一轮的升级和变革，并在商品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的全新改变。”
这些转变，对于具有资深投资管理实战经验的周梁，则更是深有体会。不断投资的新项目，不断拉扯着地产与零售业之间的关系，这种牵制使得零售投资渠道的可选择性相对受限。“我认为，国内也有很多开发商对于商业和商业的投资价值把控没有步步高那么透彻，其次，在很多商业地产开发商的项目开发过程中，其资金链存在短缺，而为解决此道的出售商业地产或是反租经营，更不是长久之计。”
步步高的使命在于给公众“提供一个全方位优质生活服务的平台”， 正是因为这种专注于服务产业的升级，使得步步高一次次成功突破的同时也具有了普通地产开发商不同的特质。
十年磨一剑，身为步步高集团旗下两大核心产业之一的步步高置业的掌舵人，当被问及选人、用人标准时，周梁回答道：“有梦想、我愿意！”
一切尽在不言中。
“有梦想、我愿意”，简单六字，也道破了周总十几年的步步高之情。
这个男人，含蓄厚重，谈吐温润，骨力有余，沉着稳健间，那几分强而有力的气息，让你完全可以相信他注定要成大事，且移山倒海。
步步高置业的“大准备”
“在步步高的整个商业零售业的全业态战略里，高端的城市购物中心这块由自己投资、开发、运营，跟零售互动，服务于零售产业发展这一路线。”谈及步步高置业的战略目标，周梁如是说道。
“目前的步步高置业还处于快速发展的准备期，因为新市场的市场介入需要前提准备，期间，包括各种市场考察、拿地的各种资源整合事项。其次，在企业的组织架构上，我们广泛招贤纳士，组建精英队伍。再者，我们正在不断加强资金链的完善，上下游一起准备的同时，强化客户增值服务系统。而在这未来3年内，我们将建设20个以上的商业综合体项目，商业零售板块每年新开店在50个以上，包括购物中心，大型超市卖场和百货店，通过自建、自持和租赁结合，实现品牌的战略延展。”
而在这个3年准备期后面的6年“快速成长期”，周梁用一个简单的数字表明了这个经理人及企业的发展目标“平均每年开发20个商业综合体！”
据悉，2013年，步步高置业在湖南、江西省各地、州、市新增在建城市综合体项目达300万平方米，同时四川、重庆、广西等省内项目已经完成选址和土地签约，这个战略，少了进攻性，更多的是一种包容性。
看似豪言壮语，但不争的事实是：步步高在湖南、江西各地、州、市所有成功开发大型商业综合体均在1年之内即实现了盈利，令同业侧目。
“我们是在以商业的方式运营地产，将后期经营理念贯穿于项目运作中，注重产品品质的打造和商业的运营，从资源整合策划、商业管理、物业管理、业主增值、产品创新、多样化合作方式等，打造一条从开发到运营的商业地产运营全价值链，注重为城市发展带来的价值，这是步步高置业有别于其它地产商的重要特质”。
全产业链打造核心优势
周梁坦言步步高置业项目在商业业态和规划上，更注重地产建筑和商业经营的结合，而其项目的商业标准和传统的商业地产开发商的标准也不一样，“我们更注重项目未来的商业功能、商业形态以及城市功能在商业建筑体上的一个体现。当然最关键的一点是在未来商业领域的竞争中，在资金方面，步步高更能保证项目的有续提供。”
周梁的精明，在于擅于发现自己的优势。“论及竞争，更多的体现在于考验一家企业的战略能力，而步步高和万达、华润置地等企业战略是很不一样的，他们主要针对一、二线城市，市场起点高，但相对的管理成本也很高，而我们的战略只针对三、四线城市，是在相对较小的市场空间运作全方位的商业地产项目。由此，涉及到的受众群体和商业运营能力也是有区别的，步步高更关注多重资源的整合带来的中长期效益。
但是周梁接下来的一番话验证了他的冷静与慎重。“当然，我们与纯粹的商业地产开发商有着最大的三点不同，首先，我们的选地需求上更具有稀缺性，因为我们成本管理和整体规划控制上的需要，要求我们必先进行地块的评估是否适合做商业，以及是否承载我们商业项目的体量和商业业态的组合，而行内很多开发商是先拿地再来做产品研究和规划。其次，我们更重视一个商业运营物业能否产生运营的附加价值，我们在自建项目后，马上要进行持有型运营，这对我们的投资回报方式提出了更严格的要求。因此，除了常规的商圈及配套功能的分析等之外，我们还要对此进行严格的商业运营的测算，看是否能够承载该项目，当然，在此期间，财务回报的维度及资产收益的分析是必不可少的。”
“目前，步步高在中南六省有自己的物流中心，且是国内领先引进甲骨文系统的商业零售企业，即使身处三、四线城市，但并不影响我们把国际最好的服务及消费理念带给三、四线城市的消费者，这种与国际接轨的服务及消费理念在消费者那引起的反响巨大的，某些方面看来，这里边我们还可以打一场漂亮的‘反差战’。”
商业地产脱离不了商业运营，需要和零售业互动与共赢，步步高的所有商业地产项目中，必须要有一个大型的购物中心。“当然，我们选地存在一定的特殊性，你会发现，我们选的城市都是被开发商们所忽视的市场空白点，这里面有60%的是通过商业带动，40%通过商业地产的开发，达到二者相辅相成的效果。”
在论及国内外商业地产的差距时，周梁说到“国外有成熟的产业链，上下游产业及资金链都很完善，而放在中国，恰好相反，热闹的背后，大型商业地产项目，更易遇到资金压力。因为，中国是个高资本成本市场，而地产开发商们多只注重下游，上游的相关产业构建相对欠缺，同时，缺少相应的金融政策与金融工具的支撑”。
志存高远 心怀淡泊
周梁的办公室很朴素，他为此也曾自嘲过。不大的办公桌旁是一个书柜，满满的文件分门别类整齐地摆放着，一眼望过去，能判断出办公室的主人很忙。
第6篇：商业地产业态分析范文
复合型人才一将难求
万科总裁郁亮曾表示，在今后的房地产开发中，住宅地产将占业务的80%，而商业地产所占的规模不超过20%。虽然万科只把商业地产所占规模设定为区区20%，但是对于曾放言不做商业地产的万科集团来说，商业地产的第一步已迅速迈出；保利地产亦宣布，将在未来三至五年内加大对商业物业的投资比例，并逐步提高到30%，做大做好商业地产；金地集团则计划在2015年之前提高商业地产投资比例到20%；甚至连海底捞、娃哈哈、杉杉集团等餐饮、消费品企业也纷纷涉足商业地产。种种迹象表明，商业地产的价值日益被广大地产开发商所认识，并将发展和投资的重点逐步转到其上。
伴随商业地产市场的持续升温，相关领域的人才需求量必然增大，特别是复合型人才。由于商业地产开发涉及到定位、规划设计、招商、销售、经营管理等环节，这就要求商业地产人才能身兼数职，独当一面。但在实际操作中，商业地产的销售和经营往往相脱节，大部分从事地产行业的人才只懂销售，对商业经营缺乏了解，最后导致项目销售火爆而经营惨淡，顾此失彼。而从一些商业或经营管理公司招聘来的人才，大多具有在购物中心、百货或超市的从业经验，对商业行业相对熟悉，但对商业地产缺乏了解，易将商业地产混同于商业经营。比如，对于销售型的商业地产，销售人员必须全面考虑独立店铺、独立收银、市场定位或专业化业态，但在通常情况下，这些来自商业经营管理公司的人往往只具有开放式卖场收银的意识。此外，商业地产执行人也将大量短缺，如运营、销售、管理等方面的人才，也就是说，需要一些资本运作和商业运营的复合型人才，尤其是能胜任商
业地产销售的经营型人才。
“房地产行业不缺钱，但是很缺人！”一位猎头公司的客户经理发出这样的感叹。以往房地产公司招聘中高层管理人才，主要依靠行业内部消化，但是，越来越多的房地产公司开始委托猎头公司帮助他们挖人，年薪起价均在50万元以上。据调研数据显示，房地产行业的建筑设计师在前几年已达百万年薪，而2013年新进入百万年薪领域的岗位则是房地产行业的项目总经理，主要是派驻地市的项目总经理，以及集团公司的执行总裁。成都某著名房地产公司为寻找到合适的高级项目经理，明确开出100万元以上的年薪。不少公司为招聘销售策划人才开出了80万元的高薪。而之所以开出如此高的薪水，关键是房地产业内人才极度稀缺。
金融、运营专业人才稀缺
随着房地产行业的不断成熟，行业价值链也正在发生变化，未来的房地产商应该在三种定位中做出明确选择：一是金融投资商，二是运营商，三是服务商。这也是从国外房地产市场发展趋势总结得来的经验。单从这三种定位来看，精通融资和招商运营方面的高端人才将是未来房地产人才争夺的焦点，其中招商运营高端人才尤为稀缺。如开发企业的合约总监、项目经理、经纪企业中的营销总监、物业公司的项目经理、工程经理、企业估价师等。
2013年10月29日，万科拟以30亿入股徽商银行，宣告地产金融时代的来临。在当前形势下，房地产商向银行借贷需要承担较高的资金成本，而且房地产业本质上依然是资金密集型行业，万科向徽商银行贷款能够分享它的收益，并在一定程度上给其融资带来便利。这表明，房地产企业直接融资已经越来越成为一种趋势。另一方面，在国家对房地产大力调控的形势下，很多房地产公司都设立了专门的融资部门负责直接融资，甚至成立基金公司来打通地产金融渠道。受地产金融时代的大势所趋，房地产金融人才将会一将难求。
同时，商业地产开发的井喷之势带来了运营人才的巨大缺口。根据某研究中心搜集的数据分析，全国目前在建和拟建商业体如CBD（中央商务区或商务中心区）、SHOPPING MALL（超大规模购物中心）、旅游地产、酒店、购物中心、商业街、社区商业、专业市场、品牌直销购物中心等项目超过2000个，仅商业运营人才缺口就在2万人以上。在以运营为主的商业时代，专业团队是保证商业地产取得成功的重要保障。而人才短缺恰恰是商业地产的短板，许多项目的管理层并没有操作大型商业综合体的运营经验，只能在商业实践中采用“摸着石头过河”的策略。因此，现在的商业地产建成之后大都进入物业化管理状态。因此，挖掘引进运营人才是目前房地产企业亟需解决的问题。
房企电商人才走俏
2011年8月份，淘宝商城开始出售房产，当年的12月12日“全民疯抢”活动中，淘宝房展当日全国成交957套住房，总价值接近12亿元。此举极大地震动了房地产行业，让传统房地产经纪人备感压力。紧接着，万科集团拿出在深圳、广州、厦门、福州、长沙等华南14个城市共价值10亿元的房源，投到当时堪称史上最大规模的房产电商项目上；保利地产也将北京、天津、广州等30座城市的106个项目，全部加入新浪房产电商易居购房网，实行全程网络销售，在数量和优惠程度上再度刷新了房产电商的新纪录；日前，万达集团宣布正在进军电商新模式，其全新电子商务模式是基于强大线下资源的“大会员系统”、“大数据系统”。
第7篇：商业地产业态分析范文
万达“造城”
“住宅学万科，商业学万达”似乎已经成为中国房产业界的一条公理。经过多年发展，在万达广场铺遍全国各个城市的今天，万达集团再一次将视野拓宽，从过去单一的商业地产运作开始专注于“造城”。
据了解，首个万达城4月28日已经在哈尔滨率先开工，该项目占地80公顷，总建筑面积90万平方米，总投资达200亿元，可同时容纳5万名游客，日接待量达10万人次。万达城，全称为万达文化旅游城，万达集团将其定位为特大型文化旅游商业综合项目。据万达集团董事长王健林介绍，万达城是万达集团在多年经营商业、文化、旅游产业的基础上，经过四年研究，全新推出的大型综合项目，规划有文化、旅游、商业、酒店四大内容，主题游乐园室内室外结合，以室内项目为主，解决了气候对游乐项目的影响。
纵观万达的发展历程，我们不难发现，万达做商业地产，也是在不断的摸索中向前发展的。不断的尝试、创新，才成就了现在日臻成熟的万达商业模式。商业地产、综合地产策划战略专家陈建明认为，万达商业地产能有今时今日的“江湖地位”，除了复制力强外，还非常重视产品升级。如今，万达模式已经升级到了第四代——“万达城”。据说，这是万达对国家政策与各地方政府的经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等方面更具有吸引力，更不容易被模仿者复制。
长期对商业地产进行研究的地产评论人马跃成接受本刊记者采访时认为，万达商业模式有固定的结构特点，但是它也在不断调整和发展中。可以说，创新是万达的生命力之所在。马跃成说，第四代产品万达城结合了社会文化产业发展的需要，致力于创造一体化、综合性、全面的新生活条件。万达城强调了为流动人群的服务，在交通条件改变后，城市之间的距离被逐步拉近，而在不同城市间的生活也出现趋同化和交融化的趋向。
有人把万达城量化为：15万平方米左右的单体万达购物中心+10万平方米的创意休闲街区+10万平方米的体验型娱乐中心（大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平方米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平方米以上写字楼。马跃成表示，万达城这么大的体量事实上已经超出任何地产开发的范围，其实是一个巨大的造城活动。只有在特大型城市、区域中心城市才有落地的可能和需求。因此，也可能存在风险，这就是能不能适应市场的需求。因为在每一个特大城市里都有多个城市中心，周边被辐射到的城市群一般也有很多大中型的商业和娱乐、文化中心，与万达城的该功能产生重叠。
但万达城的优势更明显：一是符合政府关于发展文化产业的指导方针，适应了大城市产业结构调整的需要，其发展具有天然的动力和能量；二是巨无霸型的商业体肯定会成为城市的消费中心，既带动城市综合竞争能力的提升，也为企业经营创造了方便条件；三是万达城式虽然是单一综合体，但是其功能辐射整个城市，甚至包括到周边城市；四是项目一次性投资巨大，对带动当地经济发展有一定作用，更重要的是在营业后会为当地提供数以万计的就业机会。
同昌盛业资产管理顾问有限公司董事、总经理唐耀告诉本刊记者，“万达城”这个产品自从去年放出消息以来就被人们冠以“第四代”称号，以“代”来划分确实它又变大了，聚集了购物中心、休闲街区、会展、主题公园以及常规综合体的酒店与写字楼。万达的确在土地储备与银行融资渠道较一般开发企业具有优势，是受政府层面支持甚至邀请，此次涉及旅游、文化产业，更是离不开落地政府的一些“开路”配合，这是其他企业无论如何学不来的。而且，万达城将完成从单一商业购物中心向大型商务中心和文化中心的转变。纵观国内众多的商业、旅游、文化的联动项目，鲜有开发运营企业能真正的三者相互植入融合，“万达城”至少在国内难有其竞争者。
但唐耀同时认为，“万达城”体量巨大，万达还是应该先将资本渠道打通，降低其投资风险进行扩张。唐耀指出，万达自2004年开始筹划REITs，曾一度停售转租，但到目前为止除了银行渠道以外，万达的融资之路走得较坎坷。今年第一季度万达向恒力注资，借壳上市的可能性很大，相信在不久的将来把资本上的阻碍打通，万达的战略、模式将会有更大的调整提升。
难以模仿的“订单商业地产”
万达首创的“订单商业地产”模式可谓其驰骋商业、称霸中国商业地产的法宝。万达招商中心原常务副总经理王锐介绍，“订单商业地产”即先谈好招商，再开始建商业物业，以保证后期开发后能快速投入使用，降低了招商风险，也有利于回笼资金。
万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的独特优势，成就了万达的“订单”模式。同世飞天商业顾问机构董事长张璋认为，“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上做出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。
万达“订单商业地产”重视前期运作，前期把一切问题都解决掉。四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，节约了时间成本。
“订单商业地产”还有“以强带弱，共同发展”的作用。万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来的，中小商家则依附于大商家引来的人流而生存。在商铺分类中有旺铺、分享型商铺和借势型商铺之分，大商家就是旺铺，中小型商家就是分享型和借势型商铺。一位不愿具名的业内人士向本刊记者透露，沃尔玛等大商家给万达的租金水平很低，弱势商铺反而是万达的利润源泉。
另一方面，“订单商业地产”可以借助强势企业降低开发成本和机会损失。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面大开绿灯、予以支持，这也是各地万达广场顺利发展的前提。
嘉亿引领商业地产管理机构董事长鄂丽华接受本刊采访时认为，万达“订单商业地产”模式的成功之处就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。因为有了主力店的前期进入，保证了每个万达广场在建设的过程中就已经“满铺”。
虽然国内一些商业地产商也学万达的“先招商，后建设”的“订单商业地产”模式，但很多都是照猫画虎，受品牌影响力和运营能力所限难以吸引大品牌，更无法让企业像沃尔玛对万达那样步步跟随。而且，以万达现在的实力，已经进入了挑选自己合作伙伴的阶段。每年，万达项目中的店铺租赁者都会经历一次“末位淘汰”，那些经营不好、不能与优势物业类型之间形成良性循环的就会被“请”出万达，此举保证了每个万达项目的店铺都是“精品”。可以说，万达开创的“订单商业地产”，是国内其他同行难以模仿的。
机遇与挑战并存
“万达广场无论走进哪座城市，都是这座城市的新地标。说万达是中国商业地产的NO.1，一点都不过分。”地产评论人马跃成对万达评价很高。万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其他开发商所不可比的。虽然以综合体概念拿便宜的地、引进主力店、销售物业补贴商业经营，这是很多企业能够模仿的。“对于众多民企而言，万达模式是最受欢迎的样本。”
马跃成说，万达摸索出的综合体的租售平衡模式是——将百货商场、超市、写字楼、公寓、酒店、步行街、影院、餐饮街等业态放进一个几十万平方米的综合体中，只留酒店和商场自持，剩下的面积全部卖掉。“很多企业学习万达，将持有部分尽量减少，多做销售。”无论是被业界称为“小万达”的宝龙地产，还是光耀东方等民营企业，操作思路和万达颇为类似。但是，万达在商业地产开发中超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力，以及万达将产业链延伸到酒店、百货、影院、KTV的能力，则是这些跟随者无法复制的。
“万达已经不单纯是资源整合和商业运营阶段，而是进入到了商业经营阶段。”华高莱斯国际地产顾问有限公司苗钧表示，万达广场的万达影院、电玩厅，以及部分万千百货都是万达自主经营的。“尽管万达广场的商业街目前还处于资源整合阶段，但是不排除万达以后也会树立自己的品牌、自己来做，然后把整个万达广场变成自己开发、自己运营、自己经营的项目。也就是说，把地产和商业各个阶段的利润一网打尽。”苗钧表示，“我觉得这是万达的优势，也是万达的发展方向。”
但任何商业模式都有其软肋。在早期，因为万达与世界500强经营商合作，以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，进而能顺利将周边铺位以高价出售。但因投资商前期购买时成本投入过高，急于收回投资，导致租金居高不下，伴随着运营不佳，租户就会撤离。在沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现过停业、退铺甚至罢市等危机。2005年，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，只租不售。然而就在2009年，万达却一改近几年的经营模式。上海万达对其周浦项目的65个产权式商铺进行公开发售。对于进行产权商铺销售的原因，上海万达的负责人表示，有意出售的均为万达周浦项目的沿街商铺，与2005年之前的销售模式不一样，只是“平衡资金的一个方面”。
众所周知，做商业地产资金占用量较大、周期较长。无论企业融资渠道多么畅通，还是需要回笼资金来平衡一下现金流。目前，万达集团的主要资金来源有以下几个渠道：通过销售万达广场中公寓住宅、写字楼、部分商铺获得资金；通过银行贷款及抵押经营物业获得资金还有通过万达持有物业的租金，以及通过私募来获取资金。万达通过以往的成功案例，已成功地在资本市场获得了大批投资者的青睐。如在2009年6月份万达集团的第二轮私募中，计划募集40亿元，收到的确认函则超过400亿元，每股价格17元，均创下中国民营企业私募之最。
虽然有政府的支持、银行的扶持和投资者的青睐，但不断增长的持有物业，导致万达通过私募和银行贷款的途径并不能解决万达所有资金链问题，而规模速率的降低也影响了其销售部分的现金流支撑。在业内人士看来，万达扩张速度较快，不管是持有物业的增长还是旅游地产或其他产业，都需要大笔的资金投入。一位不愿具名的业内人士表示，过去几年住宅市场的火爆，使得万达的商业模式没暴露出什么问题，但如果信贷收紧、销售速度大幅放缓，这种模式就会面临一定挑战。万达的资金主要来自银行贷款和销售回款，租金部分还没有培养起来。
早期，万达大都是利用土地质押获得开发贷款。但目前万达手中沉淀的持有物业在不断增加，通过银行贷款的途径并不能解决万达所有资金链问题，而规模速率的降低也影响了其销售部分的现金流支撑。如果寻求信托或其他融资机构，投资成本则会比较高。在商业地产专家唐耀看来，万达集团最终通过IPO上市仍是其解决资金问题的最佳选择。3月22日，恒力商业地产公布，其大股东陈长伟已签订协议，将所持65%股权售予万达。
地产评论人马跃成分析，万达在未来将会把商业地产资产置入恒力，借壳上市。万达在将商业地产资产置入恒力时，必须要提高资产升值能力，因为物业重估收益将会给其带来巨大利润。但如果资产不能升值，则无法带来上市公司的良好业绩，继而融资会大打折扣。“但在香港上市可以带来更多的融资便利，如发债、股权质押等，且比内地信托融资成本要低。”马跃成说。
除了开辟融资通道带来的挑战外，人才的缺乏也困扰着万达。随着越来越多住宅开发商涉足商业地产，作为商业地产龙头企业，万达人才被挖角自然首当其冲，万达也因此被称为商业地产的“黄埔军校”。万达集团董事长王健林曾公开表示，最近几年万达的高速扩张也让其产生“恐惧感”，其中就包括管理上可能出现的漏洞及人才的培养。既懂商业又懂地产的专才，还需符合万达集团发展的战略，这样的全才在未来是万达的一大挑战。
万达模式作为成功的商业代表，引得各家企业争相学习。各家企业均有自身的长处与特点，简单的模仿并不一定适合自身的发展，但万达多年来的积淀与经验却可为同行提供不少有意义的借鉴。未来的商业地产界，是万达独领还是群雄并起还尚未可知。
tips：
万达广场经历了哪三代开发模式？
第一代：万达最早做商业，是单店模式，商业广场的形式。面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。营利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店模式。万达第二代产品主要以购物中心的形式出现，面积在15万平方米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80%以上。营利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体。万达城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50～100万平方米。营利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
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万达订单商业地产精髓
1.共同选址、联合发展。合作双方事先约定发展的目标城市，然后由公司到这个城市选址，双方共同评价，在规定期限内决定是否可行。
到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等几十家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
2.技术对接。完成选址后，即展开规划设计。根据零售商的意见和要求，进行技术对接，修改完善设计方案，最后进入图纸设计阶段。技术对接也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证是否合适，提出意见并等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。
如果对方以后反悔要赔偿万达一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。
保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建以减少浪费，因此租赁面积完全被租户所覆盖，没有无效面积。
3.平均租金。为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。
万达将全国的城市分三等租金：
一等是北京、上海、广州
二等是省会城市
三等是其他城市
由此确定每一等城市的平均租金。
优点：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
4.先租后建。先租后建即招商在前、建设在后。当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。
万达为什么要招商在前？
A.因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
第8篇：商业地产业态分析范文
深圳的商业地产并没有虚热
从2004年开始，深圳商业地产开始风起云涌，随着华润万象城、金光华广场的启动，深圳商业地产开始受人瞩目。进入2006年，深圳商业地产迎来一个供应高峰期，商业地产广告在报纸上连篇累牍地刊登。这股商业地产的热浪之下是否存在隐藏着虚热呢?张平从2006年深圳商业地产的开发特征和销售量状况两方面谈了自己的看法。
2006年深圳商业地产的开发量大概有150万平方米，整体量非常大，表面上看呈现出很热的势头。但是实际认真分析来看，这150万平方米的超量开发里面有几个明显特征：第一、150万平方米的开发面积中，三大CBD区(福田中心区、南山中心区、宝安中心区)的商业量加起来约七八十万，比如福田的COCO PARK的面积为十万，怡景中心城为八万。购物中心代表的是零售最先进的业态，参照国外的模式，随着零售商业的发展，购物中心一定会取代未来的百货，成为零售业的主导力量。在这种情况下，不能说深圳的商业地产存在着虚热。第二、目前深圳的社区商业在稳步增长，今年深圳推出的社区商业就有几十个。社区商业占了深圳商业地产总量的三分之一，而国外成熟的社区商业一般能达到40％以上。相比之下，深圳的社区商业还有一定的生长空间。第三、深圳的旧城改造主要集中在华强北和人民南，这两个区域经营基本上没有什么风险。华强北主要是电子市场，新亚洲电子、华强电子开发的都是二期，是在一期经营比较好的基础上推出的，经营基本上没有什么风险。人民南的发展遭遇了一个瓶颈，随着政府将人民南环境改造工程列入深圳市重大建设项目，该区也存在着巨大发展潜力。细分开发量看来，这种热还是很正常的：它是零售商业发展的需要，也是购物中心和社区商业发展的需要，并不存在虚热。
从商业地产销售的角度来看，2006年是深圳商业地产的一个转折点，商业地产市场出现了几个明显的倾向：一是商业地产开发商纷纷尽最大努力去寻求整层、整栋销售；二是商业地产的开发者开始成立自己的商业部门，探索并试图真正驾驭商业地产；三是购物中心不再轻言销售，而转向以经营为主体，并寻求与基金的合作等。2006年是深圳商业地产返朴归真、寻找自我的一年，这个转折点将促使深圳商业地产开始正视商业风险、尊重商业规律，并对商业的经营者和投资者负起责任。
通过2006年两个主力商圈的扩张、融合以及三个CBD区的发展，深圳的商圈格局基本定型。以前深圳主要有东门、华强北两大商圈，而今两大核心商圈、四五个次市级商业中心的商业格局基本成型。东门、人民南、宝安南汇入金三角商圈；华强北街区扩张，由一条街道变成了三纵四横，朝组合化的方向发展。这是深圳两个市级商业中心。福田、南山、保安的三个CBD区为次市级商业中心。这种格局决定了深圳至少十年的商业格局走向。2007年商业地产的开发量可能仍然很大，但是基本上是围绕着两个市级商业中心和四五个次市级商业中心展开的。到了2008年购物中心相对完善，开发的势头相对而言可能会弱一点。总之，深圳的商业地产确实很热，但是并不存在着虚热，它是零售市场更新换展的必然结果。
张平认为深圳以外的区域虚热还是很多，尤其是在内地，发展商的意识还停留在深圳2003、2004年的状况：商业地产开发还是以销售为主导，根本不顾及后期的营运成本。比如山东有些地区几乎每个县城都有一个大型的小商品批发市场，商业地产严重过热。但是，从某种程度上看来，商业的发展必须经过这一过程，当一部分商业地产失败后，人们才会用市场的眼光来审视它，避免新的错误。
投资商业地产应全方位考虑
从近年深圳房地产投资型物业的发展来看，投资型物业正逐渐从传统的以商铺、写字楼为主的单一化格局发展到商铺、写字楼、酒店公寓、商务公寓、小户型楼盘争奇斗艳的多元化格局，并且新的物业还将不断出现。市场上的投资者实际上分为两类，一类是实力型投资者，主要由私营企业主、公务员中的高级官员、本地居民组成。这类投资者老谋深算，基本上有重复投资的经验，他们主要投资街铺或大宗物业，不买小型散铺。另一类是没有经验的白领，他们基本上是首次投资商业地产，一般会购买商场内的小铺。在商业地产几千元就能创富的刺激和诱导下，稀里糊涂成了铺主，不少白领连房都没有就先有了铺。这种投资存在着一定的风险，一旦定位失误，商场经营不菩，投资就可能血本无归。那么，投资者如何判断市场、物业的价值呢?张平给出了如下七条建议：
第一，地段决定价值，投资者一定要慎选地段。房地产任何时候都不要忘记地段的核心价值。一个繁华的、方便的地段对房地产项目而言是至关重要的，对于投资型物业而言，这个地段就更加重要了，因为投资型物业，最重要的是不再满足居住功能，更重要的是满足商业用途。这就要求投资型物业一定要在一个繁华的商务区或者是商业区当中才有这样保值和升值的空间。
第二，要注意商铺的形式。商铺基本上分街铺和场内商铺两种。在最好的地段买场内的商铺，风险还是很大的。比如东门商业中心，二楼以上的场上商铺经营好的微乎其微，如果购买二楼以上的场内商铺还是有很大风险的。
第三，要考虑商铺的用途。比如，在华强北购买商铺销售电子类产品就很容易成功。
第四，要慎选商家。商铺租给什么商家做非常重要，它直接关系到投资回报。
第五，要考虑谁来做经营管理。投资型物业对物业经营有十分专业的需求，既要提供日常基本的物业服务，同时还要承担项目商业形象的建设，以服务突出项目的商业价值。因此，投资型房地产市场有利可图，物业经营的水平至关重要。
第六，要考虑投资的物业在深圳整体商业环境中处于怎样的地位。在投资物业的时候，一定要考虑业态在整体的商圈中能不能生存下去，它的竞争对手是谁。
第七，要考虑投资物业的资金和回报率。衡量商铺的投
资价值，要看两个方面：现实回报率和成长空间。比如，现在投资福田商业区的商铺，大概每平方米5到7万，租金两百左右，目前的投资回报率低于4％。但是，三年之后一旦这个商区成熟起来之后，租金就可以达到五百左右，回报率就会增加。投资商铺类似投资股票。有的商铺是蓝筹股，回报率比较稳定，可以达到6％到8％：有的是继优股，回报率只有5％到6％，但是还有一定的成长空间；有的是原始股，比如龙岗的商铺，现在只卖三万左右，但是三五年之后，那里商铺会有很大的上升空间。
进人2006之后，商铺投资的风险应该理解为投资回报的风险，即投资回报率的高低。随着发展商越来越理性，商铺本身的投资风险已经不大。张平认为，原因在于今年商铺的售价涨得还是相对比较快的，基本上突破每平方米五万。
“投资者一定要仔细衡量，当发展商把售价提升到极限的时候，用行内的话说，当发展商把商铺五年的空间机会基本上卖光了，这个时候如何衡量风险就非常重要了。以前商铺销售基本上是粗放式的，现在商铺的定价很科学。投资者也要理性地应付这种状况，审慎投资”，张平语重心长地告诫投资者。
商业地产需要复合型人才
深圳很少有真正意义上的商业地产人才，现在在深圳从事商业地产的大多数都是从零售行业和招商方面转行而来的，这两种行业都有着固有缺陷，在从事商业地产时会遇到很多新的困难。地产人才和商业人才不能成为商业人才、地产人才的简单复合：让百货超市的人来做商业地产就有可能把项目做砸；发展商如果让不懂商业地产的中介公司来做商业地产，就会走简单销售的道路。
“从天虹商场、茂业百货出去的人一定经营不好类似万达卖出的一楼商铺。他们过往经历的是开放式的统一大卖场，当他们进入独立店的时候，往往不知所措。一旦按照他们的思路去做，商场往往会陷于僵局。所以说，目前零售的业态发展从中低端发展到百货、大百货、大型购物中心，应该说零售人才是越来越尖端，但是他们驾驭商业地产的能力非常有限。而地产商对零售基本上是一穷二白。大部分中介公司，以前都是从住宅出身的，对商业也没有深入的了解。”张平深有感触地谈到了目前行业地产界人才缺乏的状况。
之所以出现这种状况，张平认为主要原因在于迄今为止，全国高等院校尚未开设商业地产的专业或课程，也缺乏科班出身的专业人才，商业地产人才大多都是从实践中培养的。世方地产号称商业地产的“黄埔军校”，为深圳培养了不少商业地产人才。
“社区商业一定要立足社区人群，考虑商业中心的竞争性”
由于政府的推动，市场机制的激励、投资者投资方向的转移等多种因素的综合作用，商业地产日渐火爆，商铺市场有价无市。对于目前比较热的社区商业地产的开发和经营，张平也提出了一些建议：
第一，社区商业一定要立足于社区的人群。对消费者市场需求的准确把握，关系到商业经营的持续生命力，影响到社区商业项目的运作成败。消费者无疑是支撑社区商业经营的关键所在。社区商业的整体运作能否吸引消费者的关注，并满足消费者的基本需求及个性化需求，是社区商业是否具备生命力的典型特征。对消费者市场的认真研究，发现其中的市场需求空白点，从规划设计、引进上对其进行填补，自然商业的持续经营得到了最好的保障。而盲目的进行规划，忽视消费者市场的真实需要，轻则导致社区商业价值的降低，重则使整个社区商业陷入困境。
第二，社区商业一定要考虑和商业中心的竞争性。在梅林社区商业一定要考虑华强北商业中心和福田中心区的影响，中高档的百货就不适合在社区销售。
商业地产的开发将达到住宅开发的水平
2006年确实是深圳商业地产的一个转折点。分析原因，张平谈到了两点：首先，以前开发商以销售为目标，都抱着“卖房子就走”的经营思想。一直以来，开发商自主规划设计，然后全部或大部分产权拆散出售是中国商业地产开发的主流模式，随之造成的无序开发和过度开发、产品功能不适应商业企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题。由出售向持有经营的开发模式转变是产业发展和市场优化的必然趋势，近年来部分大体量商业项目先确定人住企业，再进行规划设计的定单生产模式就是这种趋势的有益实践，越来越多的开发商认识到产权式销售对商业项目的长久经营不利。第二，商业发展遵循零售发展的规律：目前深圳开发的大部分是购物中心，而购物中心代表的是零售的高端形式；此外社区商业还有发展的空间。
第9篇：商业地产业态分析范文
关键词：万达广场；运营管理；纽带作用
一、引言
大连万达集团创立于1988年，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，作为支柱产业之一的万达广场商业地产，已经在全国61个城市投资建设了87个万达广场。截止2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元，并逐渐探索出成熟的商业地产运营管理模式。万达广场的运营管理模式已成为商业地产发展的核心竞争力之一，在万达广场为主的服务型企业的整体运作中起到了纽带作用。
本文以万达广场为研究对象，在了解以"沟通、协作、服务"为主的管理手段和经营理念的基础上，对万达广场环境、经营、服务和租赁等运营管理现状深入分析，从中探讨出运营管理在服务型企业中的纽带作用，并根据现存问题为万达广场运营管理的发展提供建设性意见。同时，为相关服务型企业探索运营管理发展模式提供必要的借鉴和经验总结。
二、万达广场运营管理现状
万达集团的运营模式发展之路：分为三个阶段：一代、二代、三代。一、二代主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉；三代则是万达广场，即城市综合体。但好的商家交纳的租金要比普通商家低得多，这样万达集团的盈利空间就得不到很好的发展，而有名商家的优惠条件可能就对普通商家造成不公，便会引起许多的纠纷。由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子，即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，逐渐形成了现在的"城市综合体"。这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短了"养商"时间。大多数综合购物中心营运管理都存在一下问题，这些问题也是万达在发展壮大中可能会遇到的。包括：
1、客流不旺
诸多大城市开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。
2、租户难求
租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。
3、管理乏力
购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，会损害整体形象，失去顾客光顾。
三、万达广场中运营管理纽带作用的体现
万达广场运营管理部门在万达广场整体运作中起到了重要的纽带作用，日常工作中要与各个部门、代表集团和商户之间进行谈判沟通、协调工作。万达广场购物中心的运营管理重点集中在"经营管理"上，从某种意义上说，现代购物中心又是一个统一的经营整体，经营的根本任务是保持较高的租用率，以长期获取理想的租金收益，良好的经营管理可以使购物中心不断适应外界环境的变化，并不断增强自身的竞争力，从而使购物中心能够保持较高租用率。购物中心的经营管理不仅指物业管理，而且还要采用各种营销手段增强购物中心吸引力，并根据市场环境的变化不断调整经营策略，使购物中心适应商圈消费者的购物消费需求。万达广场营运管理的作用体现在以下管理内容：
1、业态管理
业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。并且根据业态调整要求，确定招商计划，不断实现商户的优胜劣汰。
2、品牌及营销管理
需要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。
3、服务管理
购物中心运营管理商要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。销售合同中约定承租户必须服从运营管理商的统一管理；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享。
4、日常的物业管理
物业管理最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的员工工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务；客服中心负责协调内部事务，避免浪费时间；采用先进电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格管理，并按照新的物业管理条例对车辆丢失做出规定。
四、万达广场运营管理发展建议
购物中心在我国的发展前景看好的前提下，只要我们不断总结经验教训，积极借鉴国外经验，定能促进我国购物中心健康发展。本文对万达广场运营管理提出如下发展建议：
1、培训，培养优秀的运营管理团队，充分发挥主导桥梁角色
万达广场要营运得当，有赖专业的运营管理团队发挥其主导及桥梁角色，包括（1）营造舒适的购物环境。这是指最基本的硬件维护及管理，为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境；（2）加强业主及商户之间沟通。管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求，整合意见，提出方案并贯彻执行；（3）定期检讨商户组合、物业档次定位。管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料可作为增加受欢迎店铺，提升万达广场市场价值的依据之一。
2、营运管理日常工作制度化
万达广场营运管理的基本特点是细致、标准、效率、协作、创新。其中，细致性：要求对烦琐、细致而又重要的小事，必须立即处理；标准性：指营运的流程与规范是要严格执行的；效率性：指营运工作完成要高效，一方面营运工作不是分割的，另一方面营运具有很强的时间性；协作性：指营运的工作要各个部门、全体员工共同参与，使营运的良好水准长久维持；创新性：指营运的最终目标是营造不断吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。
五、总结
万达广场购物中心作为一种新近在中国兴起的零售业态，会随着社会经济的发展、城市规模的扩大、汽车普及率的提高、人口由城市中心区向郊区的迁移而不断发展变化，其发展前景非常乐观。万达广场的统一的营运管理目的是最终使租户彼此之间相互促进和协同，持续满足城市商业发展和消费者需求。从这层意义上讲，万达的效益提升有赖于整体功能的发挥，营运管理对象在形式上是租户，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点，只有以市场为导向、以消费者为核心，才能够不断创新，迎接更多更强的挑战。
参考文献：
[1]李晓熊.万达广场的运营管理[N].经济日报，2012-6-20（5）.
[2]王飞翔."万达广场"模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012，（14）..
