房地产企业预算管理精选(九篇)

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第1篇：房地产企业预算管理范文

【关键词】房地产企业；全面预算；管理模式

1.概述

正如著名管理学家戴维·奥利所说：预算管理是为数不多的几个能够将组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着改革开放的逐渐深入，房地产企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求房地产企业经济效益、实现房地产企业价值最大化上来。预算管理由此不断引起重视，在实现房地产企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。我国许多集团房地产企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念。由于房地产企业对预算管理认识上的误区以及管理过程中存在的问题，使得预算管理成效大打折扣，未能取得理想效果。因此，有必要对我国房地产企业实施预算管理的进行系统性总结，进而根据存在的问题寻找相应的解决对策。以销售预测为基础的预算基本是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为核心的预算管理模式的预算体系主要由以下几项组成：

1.1销售预算

销售预算是关于预算期的销售量和销售收人的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节是对预算期销售情况的预测，可采用定性分析或定量分析两种基本方法，具体又有判断分析法、调查分析法、趋势预测法、因果预测法及购买力指数法等。

1.2生产预算

生产预算的编制要以销售预算和产成品存货预测为基础。多环节生产的产品还应编制每一环节的半产品预算。产品的预测生产量可根据预测销售量和期初、期末产品的库存量确定，主要有两个关键环节：一是要预测期初和期末产成品的库存量；二是计算预测生产量，公式如下：预测生产量=预测销售量+预测期末产成品库存量一预测期初产成品库存量。

1.3供应预算

为保证生产顺利进行，要进行各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化从而确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”，要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

1.4成本费用预算

首先，在生产、供应基础上确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对房地产企业经营压力、房地产企业历史成本情况、内外环境变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进合理。

1.5利润预算

在销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受房地产企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

1.6现金流量预算

在销售预算、成本费用预算基础上，确定由此引起的现金流人和流出情况，使财务部门能及早进行资金运作，保证生产经营活动的资金需要和提高资金使用效益。为方便现金流量预算的编制，往往在各项预算的编制中包括现金流量资料，而这一体系中的现金流量预算可以不包括投资与筹资活动所引起的现金流量。此外，还包括相应的财务预算和资本支出预算等各项具体内容。

2.预算编制的一般流程

在以销售为核心的预算管理模式下，预算编制一般按以下程序进行：

（1）房地产企业根据市场销售预测，参考房地产企业预算期间的预期利润，采用适当方法科学、合理地确定预算期间房地产企业的销售指标。

（2）销售部门以销售预测为基础，根据房地产企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现房地产企业上级管理部门下达的销售指标。

（3）生产部门在销售预算基础上，考虑期初、期末产品存货的需要，编制生产预算，保证预算期间销售的需要。

（4）供应部门围绕生产部门生产所需，认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序进行。

（5）相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强房地产企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。

（6）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定房地产企业预算期内可望获取的利润，并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算，以便房地产企业及早进行资金运作，保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。

3.适用范围

以销售为核心的预算管理模式主要适用于如下房地产企业：

（1）以快速成长为目标的房地产企业。如果房地产企业的目标不是追求一时的利润高低，而是追求市场占有率的提高，可以采用以销售为核心的预算管理模式。

（2）处于市场增长期的房地产企业。这类房地产企业的产品逐渐被市场接受，市场占有份额直线上升，这一时期房地产企业的主要管理工作是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率，增加房地产企业销售收入。在此情况下，采用编制生产及费用预算进而编制财务预算的以销售为核心的预算管理模式能够较好地适应房地产企业管理和市场营销战略的需要，促进房地产企业效益的全面提高。

4.优缺点

以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；具有科学、合理的预算指标体系，房地产企业可以采用总预算和部门预算上下同步编制的方法，即在编制总预算的同时，对部门预算的主要指标进行计算和确定；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；具有健全的成本分解落实的网络体系，房地产企业通过实施全面预算管理，保证经营目标的贯彻实施，加强对生产经营各个步骤、各个环节的有效控制，使财务管理的特点和方法渗透到生产经营的全过程，实现全员参与财务管理的目的；有利于不断提高市场占有率，使房地产企业快速成长。

同时，应该看到以销售为核心的预算管理模式存在以下不足：可能会造成产品过度开发，不利于房地产企业长远发展；可能会忽略降低成本，不利于提高房地产企业利润；可能出现过度赊销，增加房地产企业坏账损失。 [科]

【参考文献】

第2篇：房地产企业预算管理范文

关键词：房地产企业；全面预算管理；财务

一、前言

随着经济的发展，近几年原材料价格大幅上涨带来的成本压力，以及房地产经过金融危机的洗牌，外部竞争更加激烈，企业风险意识更强，许多房地产企业在日趋严峻的竞争下，相继推行了全面预算管理，把控制成本作为开辟第二利润源、提升竞争力的手段。本文就房地产企业全面预算管理进行探讨。

二、房地产企业全面预算管理的意义

房地产行业由于开发投资额大，开发建设周期长，市场销售价格、材料及工程成本、费用标准时有波动。因此，更有必要将企业所有经营活动都纳入预算管理，在企业内部积极推行全面预算管理。因为，全面预算管理提供的是一种标杆和尺度。通过严格地实行全面预算管理，可以最大限度地降低支出提升业绩，因此，是每一位管理者必须关心的重大问题。全面预算秉承的思想是“四位一体”，即：公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的财务预算、公司人力资源部门的绩效评价的结合，从而整合成有效的公司核心管理模式。

因此全面预算管理是以房地产企业既定的发展战略目标为基础，经过分解转变为房地产企业内部的各个经济单位的可执行目标，并以一系列的预算、控制、协调和考核为内容，’建立一套完整的、科学的数据处理系统，实现对分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，辅以业绩进行考核和评价，最终促进房地产企业的发展战略目标的实现。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

从目前国内部分房地产企业推行全面预算管理的实践来看，情况并不是很理想，一是停留在财务预算层面的比较多，而不是真正意义上的全面预算管理，二是预算与实际误差率较大，通常都在10％以上(而工业制造业普遍可以控制在5％上下)，对实际工作指导参考价值不大。我们总结分析认为，其主要原因不在于预算技术和方法本身，而主要是对全面预算管理的认识和企业内部预算文化方面存在问题。

四、如何加强房地产企业全面预算管理

1　全面预算管理要有前瞻性

房地产企业是资金密集型企业，开发投资额较大，开发建设周期长，这种行业特点使得房地产商必须把未来规划好、资金安排好。长期资金如果规划不好，就很有可能出现顺驰房地产这类资金链断裂的情况。通过编制预算，确定投资总额，并据此筹措开发资金，控制开发资金的支出，可防止突破投资，避免投资失控。此外，商品房销售价格与土地价格、房屋建筑安装工程费、管理费、贷款利息等密切相关，而这些费用都会在预算编制中反映出来。因此，预算也可作为开发公司在预售房屋中合理确定商品房销售价格的重要参考。一个实事求是、量体裁衣的全面预算管理可以使战略、规划落地。而房地产行业本身的特点，又使得具有前瞻性的全面预算管理变得尤为重要。

2　要根据实际情况，采用多种预算编制方法

预算是一个繁杂的体系，预算指标的给定方法也很多，房地产企业应建立一个预算模型来确定各预算指标产生，利用科学的分析方法来测定房地产企业未来发生的业务和财务指标，同一个指标在不同的预算层面可能采用的预算方法和模型不同，如业务预算中的销售量预算，在房地产企业层面上可能用趋势分析法，在分析上几年销售量趋势变动的基础上，结合预算的年度的环境变化情况，建立一个销量趋势模型，在部门预算层面可能会采用个别分析法，分析每一个客户情况，结合预算年度环境变化，预算每一个客户销售量，总之在预算时应建立一个相对实用并稳定的预算模型，不能拍脑袋，尤其不能由非直接参与业务人员去拍脑袋。

第3篇：房地产企业预算管理范文

【关键字】房地产企业；全面预算管理；预算监控

1. 全面预算管理的概念

1.1 全面预算管理的定义

全面预算管理指以目标利润为准则，将企业所有的经营活动都纳入预算管理, 即对企业的全部业务、全部人员、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地完成管理控制体系的建立, 成本、利润和投资的绩效考核体系的建立，可以使整个企业的经营管理活动按照预算管理科学、合理地进行, 充分保证企业的长远发展。

1.2 全面预算管理的意义

1）全面预算管理通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业计划和目标具体化、全面化；

2）实施全面预算管理时可以协调企业资源以达到最优配置，并在企业运营中通过对预算的分析使利润达到最大化；

3）实施全面预算管理有利于管理层在过程中控制和监督业务的执行情况，及时准确的发现执行中的偏差并加以调增；

4）全面预算管理可以保证上下级、各个部分之间对目标的共同理解和执行，减少个单位在实际操作中的隔阂，明确责任和分工；

5）实施全面预算管理可以以预算为客观依据进行业绩考核，激励下属公司、部门和员工，并且可以使考核更能结合运营目标。

2. 实施房地产全面预算管理的难点

房地产全面预算管理的发展还不成熟，房地产企业在进行相关的实施操作过程中存在着一些难点，总结如下。

2.1 房地产项目缺乏完整的全面预算标准作为参考。

由于房地产行业的迅速发展是近些年才开始，各种产品类型的企业标准和国家预算定额都还未形成，如住房、商铺、写字楼、酒店等,因而实际预算的时候大多只靠经验估算, 随意性较大, 与实际情况有所偏差。

2.2 脱离企业战略目标, 偏重年度预算, 忽视开发预算。

由于房地产行业还未形成规范的预算标准, 因而许多房地产企业做预算时还是采用工业企业传统预算方式，以年度经营计划编制年度预算, 并且通常只是单项预算, 忽略了项目的开发期，从而导致企业的战略实施没有数据支持，脱离了企业的战略目标。

2.3 企业的预算管理组织体系和预算管理制度不够完善。

当前许多房地产企业的项目实施的预算管理是松散型的，各个层次、各个环节之间缺乏实际的联系、合作、交流。其中的原因, 就是没有一个强有力的预算管理组织体系的支持, 从而致使企业缺乏整体规划, 无法彻底执行预算编制的实施，贯彻预算的考核与监督，无法充分发挥预算管理的作用。

2.4 预算数据不合理, 实施效果不理想。

大多数企业预算管理不够科学, 依据不足，数据太少，使预算与实际偏差太大, 导致预算失去了本来的作用。

2.5 全面预算管理的执行中缺乏控制与分析。

预算数据来源广泛、数据量大,其中牵涉的部分多，关系复杂。多数企业对预算执行不能进行有效的控制, 无法及时、全面和深入的进行预算分析。

2.6 预算目标考核力度不够。

3.建立房地产全面预算管理的策略

3.1建立健全的预算编制体系。

预算编制应采用房地产企业内部从高层到基层，再从基层到高层的编制体系。首先由高层管理者提出企业的整体目标的各个部门的分目标，然后交由各部分逐级下传，由基层的各个部门编制自己的预算方案，然后交由上级部门汇总，逐级上交。最后由公司总的预算编制人员进行汇总整合，然后和相关部门进行沟通和平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门。经过多次反复后形成最终预算，经企业最高决策层审批，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

3.2 完善房地产企业全面预算管理的制度建设。

制度建设是房地产企业实施全面预算管理的难题，应重点对待。制定全面预算管理制度包括: 明确权责、界定目标、编制汇总、纠正审批、控制管理、执行报告、差异分析、预算指标考核。对于相关的每个环节，都需要对其中参与的部门和个人进行预算管理考核，明确其中的标准和执行力度，并逐步形成房地产企业自身比较规范的标准体系。

3.3 改善房地产企业的预算编制方法。

传统的预算编制侧重短期效应，预算周期以年为单位。对房地产项目来说，由于其开发周期可达2-3年，且其中不确定因素较多，编制预算不仅反映了年度财务状况, 而且反映了项目综合情况。

1）做好编制的汇总分解。一是总体构成的分解。对总体收入的分解, 需与开发的房地产项目的实际情况挂钩, 然后进行分解、估算出各房型的销售总价。总体成本的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后逐一对应到相关的成本项目中, 最终估算总体成本。

2）加强各个部门的联系合作。房地产项目的全面预算管理涉及项目整个生命周期的各个环节和方方面面，因此, 房地产项目的全面预算管理需要多个部门之间的联系合作、共同努力, 而非某个部门单独进行。应在预算管理组织的安排协调下, 各个相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工明确，共同交流，合力制定出项目的全面预算。

3）把握预算编制的周期。房地产行业开发周期长、意外因素多，要注意预算的执行过程中出现的问题以及及时合理的解决。预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。

4）注重现金流量预算的管理。房地产项目的全面预算管理连接着市场和企业内部的资金流动, 在不同的市场环境或者不同的企业组织规模下, 全面预算管理的模式也不尽相同。房地产行业的特征是资金密集程度高，多数企业资金紧张。因此全面预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上，合理有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。因此要从粗到细, 步步为营，不仅从宏观上做好项目的总体规划，而且要针对每一个细节进行详细的规划，并按一定的周期进行规划的实施考核。实行跟踪管理，当有计划变更时，要及时调整预算并妥善处理有关事宜。

4. 房地产企业全面预算管理的监控和调整

房地产企业全面预算管理建立之后，还需要对预算管理进行监控和调整以保证预算的执行力度。对于房地产全面预算管理可以概括为16个字：精细制定，刚性执行，有力监督，合理调整。因此，不仅重视全面预算的制定和实施，也要重视之后的全面预算管理的监控和调整。

如果预算调整是以月度为单位来计算的话，那么对于执行预算的监控应以天为单位的，而执行预算的反馈至少应是以周为单位并与业务例会同步的。以便根据预算的执行情况及时发现产品定位和营销策略等一些方面的问题并尽快加以调整。同时，如果不调整月度内的预算目标，但根据预算执行的情况判断销售预算无法如期完成，那么在月度内必须及时对相关的付款和融资等方面的预算进行调整，以保证公司的资金链平衡。

第4篇：房地产企业预算管理范文

关键字：房地产企业 全面预算管理 存在问题 措施

一、对全面预算管理的认识

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、其经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。全面预算管理是利用用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

企业全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专门预算三大部分。经营预算是指企业日常经营活动中实质性的经济活动的预算。经营预算包括产品销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产品存货预算、销售和管理费用预算等；财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关钓各种预算，主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表；专门预算是指企业非正常经营活动的预算，主要涉及长期投资，又称资本预算，一般是不经常发生的一次性预算，如：固定资产购置预算、技术更新改造预算、资金筹集预算、对外投资预算等。

二、房地产企业实施全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算的重要性缺乏认识

近年来，我国的房地产企业发展较快，房价持续攀升，一些房地产企业过分追求市场和现金流，而忽略了全面预算管理的重要性，甚至以为编制预算都是虚的，没有编制和随意编制的现象较为普遍。一些房地产企业把全面预算等同于企业的财务计划，交由财务部门单独完成，其他部门没有参与，导致编制规划性、预测性差，无法实现全面预算的分析考核，纠正错误的功能。

（二）房地产企业预算制度不健全、编制合理性差

房地产企业是利润较高的行业之一，所负担的税赋也较高，一些企业为了逃税而进行盈余管理，加上房地产市场销售行为普遍，房地产企业不愿意下调价格，待盘现象普遍，所以全面预算也就停留在表面功夫，动态的预算变成了静态的预算，预算不能全面执行。有些企业把预算当成控制成本费用的工具，为了最大限度的实现企业的总体目标，以本量利编制预算，预算编制合理性差。一味的控制成本，还有可能造成商品房质量问题。

（三）全面预算衔接性较差

企业的全面预算是基于战略管理而制定的，战略管理涉及到企业整体。一些房地产企业在推行全面预算后，为了避免麻烦，调整预算不及时，预算执行时衔接性差，影响了预算目标的精度，甚至一些企业预算只是把各部门预算汇总，没有加以分析和总体规划，也就不能充分调动企业内部的资源。

三、房地产企业实施全面预算管理的措施

（一）合理编制全面预算

房地产企业要根据国家宏观经济政策和市场变化形式以及企业的战略规划，编制长期预算和短期预算。要充分认识到全面预算管理对企业发展的重要性，成立专门的编制委员会，而不是交由财务部门单独编制，同时预算和各部门挂钩，细化到成本责任中心，将楼盘整体项目作为利润中心，编制收人预算、产品成本预算以及资产负债表、利润表和现金表预算等，或实施事业部制，确保预算的合理性和科学性。

（二）强化全面预算执行的力度

房地产企业要强化预算执行的力度，预算一经董事会批准，就要成为企业内部具有“法律效力”的规章制度，必须严格执行，并根据预算对企业的管理作出及时的调整，预算调整权要集中在企业本部，其他部门只具有修改预算的建议权，必须经层层上报后才能进行修改，而不能自行修改。

（三）完善考核评价机制

房地产企业要将预算考核落实到具体的责任部门，完善全面预算考核评价体系，形成责、权、利相结合的全面预算考评机制。对待预算超支和节余。不能盲目下结论进行处罚或奖励，而要剔除一些非人为因素。根据调整后的预算进行考核，充分调动组织完成预算的积极性，进而实现企业价值最大化目标。

四、房地产企业加强全面预算管理的意义

房地产企业在经济发展中占据着重要地位，根据国家的十二五规划，以节能环保、新信息技术等为代表的新兴战略产业将取代房地产成为新的支柱产业。也就是说，我国现代房地产企业面对激烈的竞争环境，必须要强化管理，走内涵式的发展道路，加强全面预算管理也就迫在眉睫。

房地产企业通过全面预算管理，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向有机结合，有利于落实企业战略目标，有利于加强企业经济活动控制，有利于企业资源的合理配置，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通，从而使企业复杂的内外部市场环境中求得生存和发展。

五、总结

实施全面预算考核对于房地产企业的长远发展具有重要的意义，因此必须予以足够的重视，合理编制预算，全面执行并做好考核，从而充分发挥全面预算管理在现代企业管理中的作用。

参考文献：

[1]关于企业实行财务预算管理的指导意见，财企（2002）102号

[2]张清. 全面预算在房地产企业运用现状及对策[J]. 财经界，2011（8）

[3]解志翔. 房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J]. 财经界，2011（2）

[4]徐庭骅. 试论房地产企业全面预算管理中的问题与对策[J].中国经贸，2011（8）

第5篇：房地产企业预算管理范文

关键词：房地产 资金预算 财务控制

一、房地产企业资金预算管理的财务控制问题

做好房地产资金预算管理工作，需要认真分析预算管理财务控制中存在的问题，找出问题所在，才能制定相应的应对方法和措施。

1.资金预算管理财务控制观念淡薄

房地产企业的财务管理人员对企业项目进行资金预算管理的时候，缺乏对财务控制重要性的认识，没能意识到其实其他部门的工作对资金预算管理的影响作用，其他的部门只是定期提交数据给到财务做账使用，而没有直接参与进来提出有效的建议。财务部门没有意识到只有其他部门才知道资金的预算方向和使用方向，更需要他们的建议和参与。因此，也就导致了财务部门只是简单罗列其他部门所需的资金，而没有做好管控工作，没有尽力降低成本和损耗，反而加大费用增加成本。

2.缺乏对资金预算的监督和管理

项目预算和资金预算编制好后，在日后的执行过程还需要进行监督和管理，以保证实际的发生情况不偏离预算轨道，或是在发生异常情况时能够及时发现予以更正。但实际上，房地产企业只是简单按照公司下达的计划进行预算和执行，没有在实际发生过程中进行监督和管理，毕竟，预算不是财务管理的最终目标。在预算的执行过程中，相关部门没有将实际情况反馈给财务管理人员，导致财务管理和企业经营管理发生脱节行为，失去了资金预算的管理意义。正确的做法，应该通过监督和管理预算的执行过程，从而达到保质保量完成资金预算的目的。

3.资金预算财务控制缺乏考核制度

做好资金的预算管理，离不开考核激励机制，考核机制不仅仅是对员工的工作效果的考核，更是会影响到企业财务管理目标的实现，所以需要设立一定的奖惩机制，约束和管理财务部门和相关内部人员的活动，奖励按目标完成，处罚控制不到位的人员，这样就可以减少推脱责任的行为发生。但在房地产企业中，资金预算和项目预算编制了之后，相关的实施人员却没有按预算目标去做好财务控制，就是因为没有相关的激励机制和考核环节约束他们。

4.缺乏财务控制机制

房地产企业在决定了一个项目之后，接下来的工作就是财务管理工作，负责编制全年的收益情况和预算每年将会产生的费用、收入、目标收益，但仅仅是停留于概况性的指标，二是没有将决策细致化，没有进一步编制月份、季度、年度财务预算，无法做到事前、事中的控制，相关的人员没能做到充分发挥主观能动性对预算的财务控制目标进行合理预测、分析和决策，进一步导致资金分散，资金使用效率低下。

二、房地产企业资金预算管理的财务控制方法

针对房地产企业资金预算管理财务控制中普遍存在的问题，在这里我们提出了相关的改进方法，以帮助房地产企业在激烈的市场竞争占有优势，并提高抵御风险的能力。

1.建立完善的财务会计体系

建立完善的企业财务会计体系，首先要按照相关的会计准则、财经法规和企业会计制度来设置合理、科学、符合实际需求的会计科目，这是实现预算资金管理财务控制首要步骤。房地产企业在开发新楼盘项目的时候要设置细化的核算对象，按照楼房的编号进行合理归集。在产品的成本及销售收入科目中要明确土地及属下各项科目的支出，这样才能核算出产品销售量和盈利状况，对数据进行纵横向的比较；其次，企业要统一规定会计的核算流程，其统一性要基于会计科目设计的基础之上，保持统一，并按需做出适当的调整；最后，采用统一的方法对各类单据和数据进行记录、归集。

2.建立企业会计管理系统

建立企业会计管理系统，其本质就是设立责任中心。设立责任中心的目的就是为实现企业的运作目标，让每个岗位的人员都在财务系统的要求下承担相应的责任。围绕着这个责任中心，可以制定相应的职责绩效考核标准，并通过这个考核标准来反映出某段时期内业务的发展执行情况，从而对各责任进行科学、合理、有效的评价。对会计建立管理制度后，用于项目开发的各项费用支出都可以及时的反馈出来，销售的进度情况和综合的收益情况都能得到体现，并对这些反馈出来的情况加强监督，以便确保这些数据的有效性，为管理层的经营决策提供可靠的依据。

3.完善预算的会计体系

房地产是一个比较有特殊性的行业，它的预算会计体系不但包括资金预算，还包括了项目预算。资金预算主要核算企业整体的资金被占用和使用的情况，并结合其他部门反映上来的需要动用资金的情况，一层层汇总向上汇报，最后制定协调资金运作的财务规划；项目的预算是指企业从项目开发时开始预算，研究项目开发的可行性，对项目进行统一的规划、对需要支出的各项费用进行预算，包括设计、开发环节的费用，对营业收入、筹资成本、投资收益进行整体的预算。企业的财务管理部门，要从项目开发的实际情况和项目所要实现的利润目标出发，来编制利润表、资产负债表以及现金流量表，最终构成一个完善的预算体系。此外，企业要注重预算管理和分析，定期编制预算表，并实施奖惩的考核制度，严格控制实际的财务状况按预算情况发展。

4.优化资本结构加强资金管理

由于房地产企业的运作需要有充分的资金，容易受到国家宏观政策、银行利率和存款准备金的影响，所以，作为房地产企业要充分考虑到这些因素产生的作用，为了节省筹资成本，需要挖掘更有利的融资渠道和方式，强化融资管理。为了增加企业的税后利润，企业要在国家税法允许的范围内，运用会计手段进行税收的筹划，尽量做到节约纳税。另外，做好项目现金流匹配银行贷款时间和额度的工作，如果预期利率会降低的话，就要同银行签订短期合同，今早还清贷款，反之的话就要签订长期合同，防止增加财务费用。总而言之，房地产企业对资本的管理原则要做到：资金实力雄厚、筹资要有计划。最后，加强项目管理能力，防止项目工期的无线拖延，导致费用的增加超出预算；加强现金管理，保持应收账款和应付账款期限的一致性；严格控制管理费用，防止铺张浪费。

5.完善内部审计制度健全财务制度

房地产企业建立的财务管理制度必须要满足管理需求，能为实现管理目标服务，比如设立专业的财务机构，主要负责管理涉及资金的全部事项；为了规范化财务管理，需要制度严格的报销制度和采购出售管理制度。。另一方面，要设立内部审计制度，负责对企业的会计工作进行审计管理、工程项目的审计、内部控制审计以及经济效益审计等等相关方面，通过这些审计工作中财务工作中存在的问题，并找出方法解决，从而促使房地产企业财务管理水平的提高。

三、结束语

房地产是属于易受国家政策、金融政策影响的资金密集型行业，具有收益高、风险大的特点。资金预算管理控制的目的是为了将成本、资金、协同等这些关键问题融合到一个体系。所以，房地产企业要做好资金预算财务管理控制工作，重点在于做好资金筹划工作、测算资金成本、量化的预算资金、费用、利润，以保障资金预算管理的有效应用实施，并在市场和正常发生变化时能够发出预警信号，帮助企业提高抗风险能力和提高市场竞争力。

参考文献：

[1]刘超.新形势下房地产企业财务管理控制的探析[J].管理纵横，2010（5）：37

第6篇：房地产企业预算管理范文

关键词：多项目 房地产企业 预算管理

房地产业与人民生活密切相关，并且已经是我国经济的支柱产业，其影响因素较多，属于典型的密集型行业，进行预算管理有助于企业进行合理的规划和布局。在当下动荡而又激烈的市场条件下，企业要立足于多项目模式实施预算管理，对多项目进行合理组合，使其价值互补，注重规模效应，以项目预算为基础，以资金管理为核心，促使有限资源最大化。面对多项目条件下的在资金、人力、物资等方面的挑战，房地产企业的预算管理体系也必须深化改革，以统筹兼顾，宏观调控各方面资源的配置，真正为企业的收益及长久发展效力。

一、多项目条件下企业预算管理面临的问题

我国大多数房地产企业已先后建立预算管理体系，但在多项目的新形势下，该预算管理体系显然不能适应，比如存在战略统筹不能兼顾，预算编制不再适用，预算管理体系缺乏理论指导等问题。

（一）企业战略统筹不能兼顾

房地产企业实行预算管理的目的在于统筹人力物力财力等方面资源的配置，将其合理规划，做到人、事和财三维度的有机结合，最终实现企业效益的最大化。但在多项目的条件下，企业必然会对各个项目的开发做先后排序，以及思考如何开发才会对企业效益有利。这些都是预算管理体系的内容，合理的预算规划会使人力资源得到合理的配置，盲目规划会导致错误的开发，资源错误的安放则会导致企业经营失利。错误的战略不仅不能与多项目相协调，还会阻碍预算管理体系的正常运行。

（二）预算编制不适用于多项目模式

科学合理的预算编制能够使预算管理体系具有较强的执行力。然而在房地产企业由单项目模式向多项目模式转型之后，大多数企业却未将预算编制转型，依然沿用单项目模式下的预算编制，实际上当企业已经多项目共同开发的时候单一的预算编制已不再适用。以资金预算为例，多项目开发的模式是各个项目面面影响、环环相扣，而不是简单的并联关系，如沿用旧的编制或将其进行简单的叠加则可能会使企业蒙受巨大的资金缺口。

（三）预算执行力度不够

在预算管理体系中，预算编制制定之后就该具体落实到各方面预算的执行上。将一定量的资源进行分配，由于涉及到各部门的利益，执行人员为了提高自己部门的利益，不可避免地出现资源争夺的现象，往往会出现现实超出预算的后果，使企业的运转不能顺利进行。此外，在整体条件下或在外部因素的影响下，预算可能会出现偏差，需要实时调整，重新规划，这些都降低了预算的执行力，同时也打击了员工制定、实施预算的积极性。总而言之，当预算落实不到实处，则预算管理体系就形同虚设，企业也难以长久发展。

二、多项目条件下实施预算管理的建议

房地产行业如今面临的是外有国家宏观调控、融资局限等不利环境，内有成本上涨、库存潴留等经营问题，市场复杂多变，政策朝令夕改。企业要想继续生存就必须削弱外部影响，强化自身预算管理体系，因而在多项目条件下实施预算管理体系就显得尤为重要。

（一）经营战略要统筹兼顾

一个企业的经营战略是该企业正常发展，制定预算管理体系的导向。如果企业的经营战略存在问题，那么即使其预算管理毫无疑问，也会出现取舍不当，盲目投资的现象，使企业遭受损失甚至畸形发展，因此，企业的经营战略是预算管理体系的根本保障。企业要认真研究当今的宏观调控政策和市场经济环境，结合房地产行业的自身特点，制定科学合理的经营战略，在多项目模式下，从整体出发统筹兼顾人、事、财三方面的资源，合理配置，最终实现企业利益的最大化。此外也需对各个项目进行合理预算，对整体效益进行评估，结合企业的现有资源进行合理取舍。

（二）科学合理地完善预算编制系统

多项目条件的预算编制要考虑诸多方面的因素，其难度和维度都大于单项目条件下的预算编制，但又以单项目的预算编制为基础，故仍需强化，在预算项目上使用统一的标准。深化预算编制，实行多维度的预算编制，比如资金预算，部门预算，人力预算等，在多个项目共同运作时，错开各个项目高峰期，以保证企业资金、人物力的正常运转，合理配置。

（三）建立健全监督机制，加大预算执行力

预算编制完成后，企业要将预算执行的权利与义务具体到个人，分为项目执行者与部门执行者等，形成各个部门、各个项目相互辅佐、相互牵制的体系，这样有利于将预算编制落到实处，加大了其执行力度。此外，还需建立健全监督机制，一方面从企业整体宏观调控预算的执行力，另一方面监督了解各项目的具体执行运作情况，并且有助于根据实际执行情况实时调整预算方案。最后，为了提高执行者的积极性，企业也可以对预算执行的好的部门、项目实行奖励措施。

（四）总结房地产预算管理理论，培养预算管理人才

基于房地产预算管理缺乏科学的理论指导，缺乏同时具有房地产行业背景知识，宏观调控政策，经济，数学及统计学等方面知识的高能型人才的现状，房地产企业必须总结各方面经验，结合当今时代形势与政策，建立具有本行业特点的预算管理理论。同时为企业有潜力的预算编制人员提供深造的机会，提高其工作能力，同时高薪吸引高能型人才，并通过其通力合作制定出科学可行的预算编制。

三、结束语

多项目条件下的预算管理是房地产行业实现企业效益最大化的必由之路，通过预算管理使企业人、物、资得到宏观整合，合理配置，也使企业的规模效应更为显著。但在行业模式的转型过程中遇到的问题势必不仅仅这些，企业应该积极应对，设法解决，不能规避的问题坚决不能逃避。

参考文献：

第7篇：房地产企业预算管理范文

控制成本，合理做好各项预算，提高企业收益质量，必然要引入财务预算管理机制。对有限的资源进行有

效配置，更加充分的发挥资源效率。

关键字：房地产企业；预算；管理

Abstract: The implementation of financial budget management is an inevitable need for the current real estate development enterprise operational mechanism running. To improve the management level and meticulous management to control costs, and reasonable to do the budget, improve the quality of corporate earnings, it is bound to the introduction of the financial budget management mechanism. Effective allocation of limited resources to fully serves as resource efficiency.Key words: real estate enterprise; budget; management

中图分类号：F812.3 文献标识码：A文章编号：

一、房地产企业做好预算管理的必要性。

对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。

二、房地产企业全面预算管理的特点

1、全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2、全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3、全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4、以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5、以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6、以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

三、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析

目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1、缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

四、房地产企业当前强化预算管理的措施

(一)完善预算组织体系建设

首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算管理的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

(二)增强预算的全面性、科学性、客观性、

作为特殊的市场主体，房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用，其预算仍然主要包括三大类：投资预算、经营预算、财务预算。要增强预算的全面性、科学性、客观性，按预算的不同种类分述如下：

1.项目预算(投资预算)：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。

2.经营预算(年度预算)：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经营预算时要对项目预算有动态的反馈，合理时应调项目预算数据。

3.财务预算(中长期预算)：包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等，它是对企业今后几年乃至更长时期的一个财务规划。重点是关注现金预算。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中(特别是现金预算和资产负债表预算)。在财务预算的角度，企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。资产负债表预算重点关注企业总资产与净资产的准确性与质量状况。

(三)注重预算实施的事中控制

企业应严格按经审批后的预算开展业务，并定期检查与追踪预算执行情况。企业可建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况定期或不定期进行通报。重点围绕资金管理、成本管理、销售情况、工程进度等，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。通过预算执行情况的跟踪与反馈，可以评估本期预算执行情况，对下期预算指标是否调整作出安排，更能加深全员全部门对预算的理解，使沟通更加顺畅，形成合力。

(四)做好预算实施的考核工作

第8篇：房地产企业预算管理范文

一、房地产企业财务预算管理现状

现阶段房地产企业发展过程中主要出现了以下问题：

首先房地产企业财务预算管理模式不够先进，现阶段房地产企业在财务预算管理过程中使用的方法过于落后，从而导致财务预算不能对房地产企业经营管理提供有效的借鉴，同时也限制了房地产财务预算工作的开展，房地产财务预算工作的局限性也促使财务预算工作不能形成全方位的财务控制规模，从而降低了整体企业的财务管理能力；其次在目前房地产企业预算管理机制不够完善，在房地产企业发展过程中，企业管理人员大多将工作重点放在了经济开发、规模扩张上，对财务预算管理工作的关注力度不够，从而导致房地产企业财务预算管理人员专业素质不足，且没有合理规范的财务预算管理工作标准，再加上财务预算管理机构设置不够合理等原因导致房地产企业财务预算管理不足以应对现阶段房地产企业经济发展的需要；最后房地产企业在财务预算管理过程中的监管力度不足，现阶段房地产企业在财务预算管理过程中由于没有规范的财务预算管理工作规范及财务预算责任管理规范，房地产企业财务预算管理过于形式化，从而导致房地产企业财务预算管理人员工作积极性较差，阻碍了房地产企业财务预算管理目标制定后的落实力度，也影响了房地产企业财务预算工作进一步开展。

二、财务预算管理对于房地产企业发展的作用

房地产企业自身的发展特点决定了在其发展过程中预算管理的重要作用。一方面房地产企业资金流动频率较密集，且资金投资流出、流入数额较大，如在地皮拍卖过程中资金大多在一亿以上，这种情况导致房地产行业不够集中，而在我国房地产企业中，并没有出现房地产市场份额一家独大的状况；另一方面房地产企业受相关国家机构的管理，因此国家政策的变化会导致房地产企业经营过程中出现一定的风险，且这种风险是不可控制的，因此在房地产企业预算管理过程中应加强对政策变动带来的风险因素的考虑，并制定一定的风险管理措施，从而促使房地产企业健康长久的发展。财务预算管理可以降低企业经营安全风险，在房地产行业经营过程中财务预算管理工作可以通过规范的管理方式，然后对房地产企业经营过程中的决策进行综合分析、复核，详细制定经营决策风险预估方案，从而为房地产企业决策提供借鉴，最大程度的降低由于企业管理人员决策失误而导致的财产损失。同时有效的财务预算管理工作也可以促使房地产企业财务管理的规范进行，财务预算管理可以以房地产企业生产经营及承揽项目的实际需求、财务能力等为依据进行统一分析，在这个过程中，财务预算管理可以通过更加科学的预算手段综合分析自身所承揽项目，如资金回收措施、资金流通风险、前期成本投入、详细施工周期等。[1]从而促使房地产企业能够更加详细的了解自身实际经济水平及所开发项目的真实情况，为正确的财务决策提供依据。此外，房地产企业财务预算控制与管理可以进一步落实房地产企业财务管理规划，促使房地产企业生产经营方式更加科学规范，为企业可持续发展提供保障。

此外，房地产企业开发成本可塑性较强，且随着开发地域的区别会对成本整体的消耗费用造成一定的影响，而采用预算管理通过对工程整体前期开发费用及工程施工成本的管理可以对房地产企业开发成本进行有效的控制，并通过规范的财务预算促使内部开发资金得到最大限度的应用，降低企业开发成本消耗。同时由于目前房地产企业利润越来越薄，只有通过预算来控制成本费用的支出，才能保证开发的项目有利可赚，促使整体企业稳定发展。

三、财务预算控制与管理强化措施

针对以上房地产企业在财务预算管理中出现的问题，房地产企业在日常生产经营过程中应增加对财务预算管理工作的关注力度，根据自身实际情况完善财务预算管理规范，在这个前提下可采取以下措施：

（一）完善资本预算程序

房地产企业管理人员应加大对财务预算管理工作的关注力度，正确认识财务预算管理工作在房地产企业生产经营过程中的优良影响，然后逐步转变财务管理思想理念，在以往财务预算管理方式的基础上，根据实际发展情况，不断完善企业资本预算程序，而在企业财务预算控制管理工作中完善的资本预算程序可以为企业经营过程中资金投资过程提供保障。如房地产企业生产经营过程中会出现一些不可预估的风险因素，而通过有序的资本预算程序对房地产项目进行综合分析，及时发现资金投资决策失误，及时解决，防止因决策失误而造成大规模的经济损失。一般来说，完善的资本预算程序应包括预算编制、监督、复核、执行等流程，在整个财务预算管理机制中，房地产企业应注意加强各部门之间的协调力度，保证财务预算管理工作发挥最大的潜力。

此外，房地产企业在发展过程中很容易受外界影响，如国家政策等，因此房地产企业应根据相关政策不断加大财务预算管理工作的执行力度，综合考虑销售回款、现金流通、融资管理等情况进行全面控制管理。如在付款管理过程中应遵循“内部服务监督，外部早收晚付”的原则，[2]然后详细制定资金管理规划，并以月为单位编制资金支付计划，同时组织成本工作人员定期对项目施工场地进行实地考察并规定考察日期，通过与各相关机构的沟通控制付款的频率，提升付款环节的规范有序性。

（二）优化预算管理机制

房地产企业财务预算管理工作顺利进行保障是财务预算管理机制的建立健全，更加完善的预算管理机制应该包括激励机制及考核奖惩机制，企业应以提高预算管理能力为工作重点，结合企业发展过程中的经济能力及规模程度，通过一系列管理机制的制定完善可以细化各部门人员的管理职责，加强各部门人员的责任意识，促使企业内部各部门人员之间保持良好的沟通交流，为企业良好的发展营造一个更加宽容和谐的氛围。同时预算管理机制的完善可以在推动企业系统科学的进行财务管理的同时，也可以提前预测企业经营决策项目中的安全隐患，从而保证企业利润与内部员工利益同步增长。同时房地产企业在完善财务预算管理机制的过程中，要明确财务预算管理的各项标准，根据不同部门进行适当的调整，财务预算管理工作由于涉及范围较广，工作环节较复杂，财务预算管理人员工作负担较重，财务预算管理工作的失误不可避免，因此房地产企业可建立专门的财务预算监督机构对财务预算编制、执行等过程进行实时监督管理，并根据财务执行过程中出现的实际情况进行综合分析，逐步调整各部门人员的工作强度，保证房地产企业财务预算管理工作效力。

此外，在预算管理过程中企业应加大对费用及项目利润管理的关注力度，并制定相应的管理规范，如在费用预算管理过程中以年为单位结合企业上年度发展情况及市场变动制定整体费用预算标准，然后根据各部门实际情况以整体预算费用标准为依据制定不同部门的预算费用标准，同时以月为单位详细收集各部门预算费用支出情况并进行记录上报，然后进行综合分析，对超预算的机构进行警告并财务适当惩处措施，保障整体预算费用管理的规范性。而项目利润预算管理则是在企业土地招标前采取适当措施进行有效的可行性分析并预测评估成本盈利，如动态回收期、静态回收期、净现值等，同时在项目成立时相关财务管理人员也应及时考察项目执行过程，并据此进行项目成本盈利预测表的编制，[3]根据实际情况的变化及时进行销售方案的更改调整，保证整体项目的成本盈利。

（三）加强内部资产控制力度

为了保障企业内部财务预算控制管理工作的正常进行，房地产企业管理人员要加强对内部资产的控制力度，除了在预算编制前期，在预算执行使时期也要加强控制力度，如及时清理利用率不高的设备设施，[4]促使企?I固定资产可以得到最大程度的利用，保证固定资产残值估算、使用年限的精确程度。企业在财务预算控制管理过程中，应树立全面监督、全面控制以及全员参与的管理意识，将财务预算管理工作作为企业财务管理的工作重点，不断加强增强财务预算管理在企业日常经营活动中的渗透，促使财务预算管理工作效率不断提升。此外，为了促使房地产企业更加长久的发展，房地产企业可以利用新的投资机会更加详细的了解所投资项目的实际情况，为更加准确的预算管理打下基础。而财务预算管理的执行力度

第9篇：房地产企业预算管理范文

一、房地产开发企业财务预算的内容分析

对于房地产开发企业的财务预算而言，其内容主要涉及资金预算和损益预算，其中前者旨在对企业未来一段时间内的现金收支情况进行反映，而后者则是对企业未来一段时间内的生产分配情况及经营成果进行反映[1]。一方面，资金预算。现金预算可以分为金流出预算和现金流入预算，其中现金流出涵盖税费支出、工程建设支出、销售费用、综合地价支出、管理费用、偿还银行贷款支出等；而现金流入涵盖银行贷款、销售回款、其他现金流入等，其中银行贷款受工程进度与银行信贷政策的制约，销售回款受市场环境、销售政策、工程节点等因素的制约。

另一方面，损益预算。损益预算涵盖税费支出预算、费用预算、成本预算、收入预算等，其中费用预算包括财务预算、销售费用和管理费用；税费预算包括增值税、土地增值税、教育费附加、城市维护建设税及其他。通常以房地产开发企业的通行处理方法为依据，确认房地产销售收入时要符合以下标准：①通过客户验收后，买卖双方才能办妥商品房的移交手续；②商品房的成本可以进行计量；③房款确信可取得或已经取得；④已经签订商品房的销售合同；⑤竣工验收完商品房后，可以获得竣工备案表。可以说，房地产开发企业的收入预算与各业务部门紧密相关，如成本管理部、工程部、营销部等。

二、房地产开发企业财务预算管理存在的问题

第一，不能正确认识财务预算。财务预算主要是对企业今后一段时间内的经营成果、现金收支情况、财务状况进行预计和反映，但不能以此为依据片面认为财务预算只属于财务行为，由财务部门进行控制即可。一般而言，房地产开发企业的财务预算与项目的投融资、工程管理、物资采购、营销、成本控制等环节具有密切的关系，是相关管理的集中表现。

第二，流程预算和年度预算不协调。当前很多房地产开发企业建设的重点在于制定年度财务报告和年度预算，没有深入分析资金运作和项目运作的预算工作，而项目开发具有明显的周期性，投资回收期的长短直接影响企业的最终效益，所以项目开发过程的流程预算至关重要[2]。有些企业采用传统的年度报表方案及年度预算，不能彰显出房地产开发企业财务预算的全面性及阶段性，将年度预算作为财务预算管理的战略方向，影响企业目标的实现。

第三，财务预算准确率不高。由于房地产开发企业的不同，在财务预算执行和制定方面也有所不同，存在明显的差异性。究其原因，一是各业务部门缺乏较强的预算执行力；二是财务预算的制定不够科学和客观，不能对企业整体的财务状况和项目进展情况进行综合分析，致使实际经营情况和财务预算编制目标分解相互脱离，继而所做预算在执行中与实际存在较大的偏差。

第四，考核机制缺乏有效性。很多房地产开发企业内部缺乏完善的财务预算管理考核机制，尚未构建严格且系统的责任制度，并且财务部门在预算管理前未签订责任合同，缺乏科学有效的奖惩制度，导致财务预算人员缺乏工作热情[3]。当然在后期考核环节，财务部门往往主动回避业务能力及主观因素等问题，着重强调政治环境和市场环境对预算结果的影响、预算过程中的客观原因。

三、加强房地产开发企业财务预算管理的路径

（一）加强现金流的管理

房地产行业属于高风险、高负债、高利润的行业，所以房地产开发企业在财务预算管理工作中，必须要确保现金流的稳健顺畅。现阶段，有些城市的商品住宅成交数量有所回升，但受限价、限贷、限购等政策因素的限制，加上房地产开发企业经常使用的国内资产市场募资、开发贷款等方面受限，导致企业现金流趋于紧张状态。所以企业需要做好财务预算管理工作，以现金流为重点，科学支出各项费用，及时回笼收入项目资金，资金优先保证项目建设和偿还银行贷款利息及本金，从而有效规避财务风险，促进资金利用率的提高。

（二）注重国家政策的变化

在房地产开发环节，国家政策的颁布与宏观经济的调控极大影响了开发的成本支出及经济利润情况，所以房地产开发企业要密切关注环境变化，对政策的变动情况加以了解，优化调整财务预算管理项目。同时企业可以预测年度财务状况或调控预算方案围基础，对财务预算管理工作的有序开展提供有力的保障。

（三）科学估计损益预算和现金预算

由于房地产开发项目财务预算涉及诸多方面，如建安工程费、综合地价、前期手续费、项目研?l费等，利用收入成本预算来科学规划现金预算分期，做好相应地筹资准备。同时企业可要求各业务部门密切协商，以各部门的性质为依据进行合理分工，加强财务编制预算，具体分工如下：①由于产品的核算周期较长，收入确认受诸多因素的制约，所以要从取得土地之前进行净利、地价等指标的预估，然后通过财务部、设计部、项目部等相关部门的协商，共同预算前期、中期、后期的收入成本分期，继而完成项目的损益预算[4]。②营销部门负责销售回款预算、销售费用预算等资金预算工作，而工程管理部门负责工程建设资金支出地价支出的编制工作，财务部门则负责税费支出预算、偿还银行贷款本息支出预算的编制工作。

（四）健全财务预算考核体系

构建完善系统的奖罚和考核制度，比较分析实际执行结果和预算指标值，及时找出和解决问题，完善对预算工作的管理，最终实现企业的战略目标。对于绩效考核指标而言，其强调过程性的业务指标，涉及结果性预算数据，要求评价影响企业目标的因素，对预算最终目标的实现加以考核[5]。同时以每一责任单位的特点为基础，构建日常的监控制度，通过相应的考评和及时的信息反馈，在具体环节落实预算过程，形成科学的激励机制。

（五）准确分解财务预算目标

首先，按照月份、年份分解预算项目。以预计付款金额、工程进度、工程形象进度要求为依据来划分总体构成的各项科目，根据项目的开发周期进行各个月份、年度的分解，在各开发项目、各单位贯彻落实预算责任。其次，按照预算目标构成分解项目。①分解成本构成时，应该根据分项分部工程来逐步分解配套成本、前期费用、建安工程费用、总和地价、基础工程费用等项目，然后将其与相关项目相对应，对成本项目加以测算汇总。②分解收入时，必须要与开发的房地产产品物业类型、拟销售均价等相符，依次分解，科学预测其销售收入。③针对税金、贷款利息、管理费用、经营费用等，严格按照企业财务制度及国家相关政策进行分析测算，完成测算后要以费用科目为依据加以汇总。