市场部运营管理方案精选(九篇)

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市场部运营管理方案

第1篇：市场部运营管理方案范文

[关键词]电信运营商；产品退出；管理机制

1、引　言

随着全业务运营和3G业务如火如荼的开展，电信业务和产品呈现出指数级的增长，产品运营管理工作的重要性日益凸显。有效的产品管理体系能够保障产品与公司总体战略的接应、产品的客户需求导向、产品与渠道的有机结合、企业资源的高效利用，不仅能够降低运营成本、优化产品结构，还能显著提高产品运营效率。

如图1所示，当前电信运营商的产品管理工作主要基于产品的生命周期开展，产品的生命周期包括需求管理、产品研发、导入市场、运营推广、跟踪退出等五大基本环节。

随着电信产品运营工作的不断深入，产品开发和运营推广两个环节已经较为成熟，需求管理和导入市场环节也在不断优化完善过程中，而产品的跟踪和退出机制则相对缺失，急待建立健全。

电信产品只进不出带来的最直接后果就是产品规模的日益扩大，根据某省级电信运营商的资料显示，该公司在网运营的产品达1400个。其中，有上百个产品存在名字重复、产品重叠的现象；另有近10％的产品基本信息缺失，产品运营出现了无人管理的情况，严重影响客户感知；此外，还有近半数的产品用户规模不足10个，不但占用大量的网络资源，同时也加大了运维人员的维护负担，直接影响到产品综合管理效率，且一旦某产品的运营支撑难以有效保障，将影响到客户的使用。导致上述现象存在的根本原因主要是公司缺乏相应的产品退出管理机制，只重视产品的研发和运营，却没有责任部门对产品进行跟踪和退出管理。

针对当前电信运营商产品退出机制缺失的问题，本文将提出一种简便易行，具有较强可操作性的产品退出机制，从而为电信运营商产品全生命周期管理机制的优化提供有益的参考借鉴。

2、产品退出机制的适用对象和基本流程

由于固话、宽带等基础类产品只有在发生技术替代或政策调整时才会考虑退出，因此产品退出机制主要适用于增值产品、信息化产品等非基础通信类产品。而退出评估需要考虑的因素与产品的定位和目标设定直接相关，目前电信运营商的大部分产品是为了创造直接经济效益；而一些产品则定位于绑定用户，增加用户黏性；还有一些产品为战略产品，属于公司重点投入和培育的产品，在短期内直接效益和客户绑定效果均一般的产品。针对战略、效益和黏性三种类型的产品，在进行退出管理时，应各有侧重，针对性地设置退出门槛和指标，从而实现精确管理。

产品退出机制的实施流程可以包括产品预警、问题分析、退出评估三个部分(见图2)。产品预警是对已有产品的初步筛选，通过预警指标和门槛设置，实现对潜在问题产品的快速发现。问题分析是对已经预警产品的二次分析和判断，从中筛选出没有改进价值的产品。退出评估从退出可行性和退出必要性两方面对改进价值低的产品进行深入评估，挑选出迫切需要退出的产品实施退出。产品退出三阶段充分体现了由简至繁、层层深入、谨慎退出的基本原则。

3、产品退出具体实施机制

3.1产品预警

产品退出管理的第一步是进行产品预警，挖掘出有问题的产品。在预警指标选择的时候，应该挑选直观、易于取数的指标，便于快速发掘问题产品。对于黏性和效益产品，可分别按照末位淘汰的原则，将本类产品中用户数/收入排名倒数5％且用户数和收入均负增长的产品筛选进入预警产品清单。由于战略产品的特殊性，建议可直接纳入市场部门的日常重点跟踪评估中，根据战略产品自身特点灵活地予以预警。

3.2问题分析

通过预警筛选出问题产品后，可由市场部门组织相关部门对产品的问题和改进空间进行定性分析，经分析确定为值得改进的产品进入产品改进流程，不值得改进的产品方进入退出评估环节。产品问题挖掘可以从产品的市场前景、市场拓展、客户感知、产品资费、IT支撑等维度开展(见表1)，问题挖掘可以多部门讨论的形式进行。讨论清楚产品的现存问题后，再对产品的改进价值进行分析。产品改进价值可以从改进投入、改进周期和改进带来的增量收入三个维度开展。改进投入低、改进周期短而改进增量收入高的产品为值得改进的产品；进入改进流程处理，改进价值低的产品进入退出评估流程。

3.3退出评估

产品退出需要成本，也可能会影响客户感知，因此评估产品是否值得退出时既需要考虑退出必要性，又要考虑退出可行性，只有当产品退出必要性和可行性均高时，才考虑进行退出。

(1)产品退出必要性

可以从三个方面进行评估：

一是产品的边际贡献，即“产品年收入-产品年综合运营成本”，其中，综合运营成本＝运营成本(产品开发费用/业务合作方分成，营销费用)＋维护成本(电费/软硬件维保费用和维护人工成本)，产品边际贡献越小，退出必要性越高。

二是资源的重置成本，即产品运营现已占用资源的重置成本，该指标反映产品退出后，现网资源释放可能带来的价值，测算时用该部分资源的重置成本代替。资源重置成本越大，退出必要性越高。

三是维持增量成本，即产品若不退出，可能导致新增运维成本或新增的投资。维持增量成本越高，退出必要性越高。其中，前两项指标可由财务部门负责牵头测算，其他部门配合，第三项指标可由网络运营部门牵头测算。

(2)产品退出可行性

可以从九个方面进行评估：

一是退出投入，可用产品退出所耗费的经济投入来衡量，投入越大，退出可行性越低。

二是退出实施难度，可用产品退出技术实施周期的长短来衡量，周期越长，退出可行性越低。

三是用户规模，可用产品在网注册用户数来衡量，用户越多，退出可行性越低。

四是用户流失率，可用“活跃用户，注册用户数”来衡量，流失率越高，退出可行性越低。

五是用户投诉预测，可用“预计投诉量/活跃用户数”来衡量，投诉率越高，退出可行性越低。

六是替代产品，可用替代产品功能同退出产品功能相似性来衡量，相似度越小，退出可行性越低。

七是合作方影响，可用合作产品退出引发的法律、客户等风险来衡量，风险越大，退出可行性越低。

八是直接收入减少，可用产品年直接收入来衡量，收入越大，退出可行性越低。

九是收入拉动减少，可用产品年拉动收入规模来衡量，拉动收入越大，退出可行性越低。在

实际操作过程中，需要事先明确各项指标的具体测算部门和指标权重。

各责任部门对各项指标进行测算后，交由市场部汇总，并测算出每个产品的退出可行性分数和退出必要性分数。市场部根据退出必要性和可行性两个维度的评分对问题产品分别进行排序，产品退出的门槛数值可根据管理需要设定和动态调整，初期建议将退出必要性得分排名前40％且退出可行性得分排名前40％的产品纳入建议退出产品清单。

4、产品退出机制的组织保障

产品退出机制的有效建立和高效运作需要相关部门大力支持配合，建议初期可将产品退出管理相关的各项职责细化明确到各部门的职责分工说明中，以强化责任意识。

其中，产品的退出决策建议由公司的产品决策委员会负责，该委员会根据市场部提交的产品退出建议清单确定退出产品，明确退出要求和退出资源配置；市场部总体牵头产品评估及退出管理工作，组织开展产品综合预警、产品问题和退出评估，组织产品退出方案的制定、实施和总结；客户群部门、客服、财务、运维、建设、信息化等部门都需要配合市场部门进行产品问题和退出评估，提供退出投入、用户投诉预测和合作方影响信息，并开展产品退出渠道方案制定、实施和总结，其中由客户群部门配合市场部更新产品目录和产品属性，财务部负责退网资产的处置，运维和网络建设部门提供维持增量投入、退出成本和实施难度信息，信息化部在综合营帐系统中进行产品退出处理等。

第2篇：市场部运营管理方案范文

在市场部门里工作的员工也几乎表现出相同的态度。市场人员经常感到销售只想着“订单”，而没有为达成交易努力地工作。市场部认为 “如果销售团队跟进我们提供给他们的所有线索，那么他们一定会超出他们的销售定额。” 这是一个传统的问题，但它需要一个现代的解决方案来最大化地利用营销活动中的花费，并推动这个公司获得更多的销售收入。

商业驱动

通常来说，公司会花费销售收入的10％～30％用于市场营销活动。在今天的商业环境里，公司的决策层仔细地观察他们组织里所花的每一元钱来增长公司的利润并为股东带来回报，营销预算也不例外，管理人员试图确保钱花得明智并且取得令人满意的投资回报（ROI）。目前，做为一种趋势，很多公司要求市场部门对每一个市场推广活动，都有量化的投资回报（ROI）。然而，一旦市场部门能够跟踪投资回报（ROI），管理层就会要求市场部门增长投资回报来驱动公司获得更高的销售收入。

一个跨界集成多种功能的客户关系管理（CRM）解决方案可以帮忙实现这个目标。通过整合销售和市场，使市场部门产生的销售线索与销售部门完成的销售收入之间的连接成为可能。更令人感到棘手的是，客户对试图卖给他们东西的人变得越来越警惕。据估计，平均一个消费者一年要看到一百万条信息，几乎每分钟两条。只有那些提供真正的价值给客户而不是仅仅发送一些附加信息的公司才可能成功地提高客户信任度，因而增加将产品和服务销售给客户的机会。通过跟踪客户希望你怎样与他们沟通，是通过电话、Email 或手写的信件，捕捉关于每次交流的历史信息并使这些信息为整个公司所用，CRM可以帮助建立起客户信任度。

“CRM系统能为企业带来什么？”一直以来的标准答案是，可以让企业清晰地、系统地管理自己的客户。当CRM系统中加入了“呼叫中心”、“进销存流转管理”、“办公自动化系统”、“知识库”、“短信平台”功能模块，中国的IT业就发生了前所未有的一场革命，“跨界式客户管理系统”将不再局限于客户管理，而将成为提升中小企业销售的驱动力。

CRM的应用局限性

在呼叫中心等技术尚未与CRM系统结合前，CRM仅限于企业内部对客户关系的管理，而无法将客户资源变成销售的驱动力。

客户关系管理（CRM）是企业通过双向沟通，管理并分析客户行为，进而制定与调整策略吸引客户和维持客户，最终实现企业经营管理目标的过程。虽然CRM的经营理念和运作体系自20世纪90年代以来被企业界所接受并在大企业得到广泛应用。但是，CRM在占企业总数95%以上的中小企业中却一直艰难前行，实现CRM系统在中小企业的普及应用是一个刚刚起步的重要课题。

但是，相对于大企业而言，中小企业普遍缺乏专业客户管理团队、缺乏雄厚的资金，这种状况导致CRM在中小企业的应用上往往产生两个问题。第一，CRM的运作基于大量的客户数据，而客户数据的收集和录入，并将客户资源整合整理到一个统一的CRM系统需要耗费大量的时间与人力，没有专业客管团队的中小企业难以完成；第二，由于中小企业的资金局限，引入呼叫中心技术难度较大，根本无法做到“先信息化，再做业务”的要求，这就决定了CRM系统在短时间内难给企业带来经济效益，也难以实现立竿见影的销售效果。

上述问题，使得中小企业对呼叫中心、CRM望而却步。如何根据中小企业的特点找出切合中小企业实际情况的销售模式，这就是中小企业赋予中数泛疆科技的历史重任。

客户管理新实践

技术如何帮助你整合销售与市场团队，并建立一个更有效率和效果的线索管理过程呢？客管易的实践给我们提供了一个销售和市场团队客户管理的最佳实践。

客管易TM是中数泛疆科技为中小企业专门开发，助力中小企业实现企业信息化，面对市场、客户销售与客户管理的一套系统，是中国首套集呼叫中心、客户关系管理、进销存流转管理、办公自动化系统、知识库、短信平台六大功能模块为一体的销售与客户服务系统。通过革命性的市场销售与客户关系管理方式，客管易TM将为企业建立以客户为中心的企业运营管理模式，强化客户关系管理，对客户进行全面和智能的分析，实行客户差异化服务，维系客户关系、提升客户忠诚度与客户价值，从而提高企业的核心竞争力与销售额，轻松实现企业效能、效率、效益的最大化。

从功能而言，客管易TM是由“硬件：呼叫中心＋软件：CRM、OA等系统”所构成，通过软硬件将普通电话、电脑、CRM软件构成一整套市场销售与客户关系管理的企业信息化系统。它不同于普通的CRM软件；第一，通过呼叫中心的植入，客管易TM不仅实现了“来电弹屏”功能，更能自动记录下新客户的来电信息，免除了传统CRM人手输入的烦琐；第二，客管易TM具备全程通话录音功能，对客户所提出的意见及需求自动记录，无需人工操作，事后更能随时翻查。

在销售行业的传统认知中，负责客户管理的CRM难以与提升销售业绩沾边。但客管易TM却可通过跨界式客户管理系统的六大整合功能模块轻松实现客户关怀、数据分析、针对销售、库存调度、工单流转、信息等多种销售手段，从而达到销售业绩的提升，让“跨界式客户管理系统”成为中小企业的金矿挖掘机。

客户关怀：让5%的老客户创造100%利润。一位有经验的CEO，他们最关心的话题是留住老客户，增加客户对企业的忠诚度。来自欧美权威机构的统计数据显示了老客户的重要性，统计数据显示：在企业的所有客户中，大约有50%的客户没有为企业带来利润，企业争取一个新客户的成本是保留一个老客户的7～10倍，而留住5%的老客户有可能为企业带来100%的利润。

客管易TM通过“呼叫中心+CRM+知识库”功能应用，对于中小企业来说能够明显改善客户服务质量、树立企业形象、提高客户服务效率。不仅在老客户来电时，能第一时间调出客户信息和历史服务记录，让客户感到备受重视，更能在系统中设定“问候”功能，在客户的生日或是公司周年送上语音或短信问候。提升了老客户的忠诚度，那么销售额亦自然大幅提升。

数据分析：从客户反馈中改善服务。收集市场信息，是企业改善服务，研发新产品，以进一步开拓市场的基石。客管易TM除在CRM信息录入之外，同时有全程通话录音功能，它可以帮助销售代表轻松收集市场信息以及客户反馈信息，销售人员根据语音内容形成文字信息录入客管易TM系统中，帮助销售人员快速查找到高价值客户和服务中的缺陷，使服务更到位，回答更专业，销售任务自然更容易完成。

另外，信息在系统中统一记录保存，把分散在销售代表中的市场及客户信息转变成为公司的资源，实现各级管理层信息和数据资源的共享、加强管理者对销售一线的监管，同时能对销售代表的绩效考核有所帮助，处于成长期的中小企业适合于采用这种模式。

信息：定期批量产品信息。相对于通过服务与分析来改善销售质量，产品信息的也许来得更为直接。客管易TM通过“呼叫中心＋CRM+短信平台”功能，可以实现定期对预设的分组客户发送信息。企业每当有产品面世、存货促销、展示活动等，都可以第一时间通过客管易TM，让经过筛选的客户第一时间接收到企业信息。这样定向的信息，不仅能最大限度地控制宣传成本，更会因前期的对象筛选而让广告信息更为有效。

此外，基于现代网络技术，客管易还实现了进销存流转的动态管理，便于企业对产品库存实施有效监控；而办公自动化系统的应用方便了企业内部人员方便快捷的共享信息，改变了过去复杂的、低效的手工办公方式，实现了迅速、全方位的信息采集、信息处理。

中小企业要实现又好又快的发展，必须建立一个便捷、高效的企业信息化管理平台，而首创跨界式客户管理系统模式的客管易TM，无疑是现今企业管理平台的新锐典范，其高效运作的录入、分析、管理、销售、体系赋予了它无可比拟的竞争优势，使应用企业迅速从所有竞争对手中脱颖而出。

第3篇：市场部运营管理方案范文

光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

2021年度工作计划最新1一、目的：

合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益

二、适用范围：

本公司各单位之生产管制。

三、工作计划实施内容：

A.工作计划职能范围：

根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。

B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。

2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。

3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;

另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。

4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。

4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序

1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。

2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。

3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。

7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期

a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。

2.前期试做计划编制与落实

计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。

3.指令单编制

前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。

4.编制周计划及日计划

①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。

②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。

③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。

④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;

②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。

③各车间必须每天上午8：00前上交

车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;

6.进度会议的组织工作：

计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;

②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。

③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;

④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。

⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。

⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。

2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。

20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：

(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;

(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;

(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;

(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;

(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;

(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;

(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;

(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。

思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。

2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】

20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。

如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：

1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理

执行队长：营业部经理组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行

2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率

1、开展对各分部岗位工作量的梳理。

此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。

2、与相关分部共同组成工作小组。

(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。

(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。

(3)、讨论岗位或人员调整方案。

根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。

对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产

3、取得人力资源处支持。

要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。

二、继续开展对外劳务输出合作

1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。

2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。

3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。

4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。

三、继续加强劳务管理，压降费用。

(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：

一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。

二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关

三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。

(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。

1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。

2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。

3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。

四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度

在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。

继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。

五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。

在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。

对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。

六、继续做好运营转型和模拟市场工作。

继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。

模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。

2021年度工作计划最新5一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。

并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。

过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

第4篇：市场部运营管理方案范文

您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施?

您的渠道管理体系是否具有可持续性?有无存在任何隐患?企业整体利润率与员工士气是否在下滑?

您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作?

您未来会采取何种渠道经营模式?对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备?您从国内外优秀对手身上可以学到什么东西?

虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。

下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。

渠道模式

对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能由各地销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。

一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。

以上四种渠道分工模式各有利弊及适用领域。在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效实施企业对其之要求。同时企业则不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式相对适用于发展相对成熟的行业及市场。

在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工和侧重点，相关的企业人才及经销／物流商也相对容易招募。我们发现这也是大量企业采用的模式。

在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。企业必须拥有大量的资源及能力来有效管理大量的前线销售及物流员工。由于企业的能力要求最高的直销模式，可能适用的范围就更加少了。也许只有在部分高端城市及其现代渠道才能采用此模式。很多国际时尚服装企业为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率而决定采用直营开店的方式。这种直营模式有利于企业对店面进行统一管理，有效把握市场的信息，从而使得其对于市场的反应速度非常快，有效支持了款多量少的产品战略。

同时，我们也建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，因此比较适合采取配送甚至直营模式，由企业直接覆盖和管理零售终端甚至直接进行物流配送；然而在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，需要充分发挥经销商的作用，因此更适合采取经销模式，依靠其进行渠道覆盖和拓展。

最后，需要确定经销商的规模和覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。因此需要综合衡量各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的优劣势，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。

渠道伙伴管理

在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：一、根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；二、确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；三、加强对渠道伙伴的管控与考核激励。

不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护都十分重要，因此市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。

销售队伍管理

在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。目前行业上大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效地联系起来这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门的设立有效地联系了市场和销售的职能：通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应属于市场部进行管理；而渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应归属行销部门确定，销售部门仅仅负责一些纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。

明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业为提升销售团队的能力还需要在以下三个方面进行改革：

・设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准。

・制定相应的考核指标和激励机制。

・加强人员管理，培训并挽留优秀人才。

企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人左右。

同时，在实际操作过程中，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式并存的销售团队结构及其相应的考核机制。

完成制定不同的考核指标和薪酬标准后，企业还需要通过对考核指标的信息

收集来评估不同销售人员的表现，并且同时也需对日常工作中一些具体的操作方式和执行情况进行及时的指导和反馈。基于这样的考虑，我们发现成熟的消费品企业会设立“内审”和“外审”两套管理体系对销售团队的工作进行监督和指导。其中，“内审”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审核，比如区域主管对其所辖的城市经理的执行情况进行考核，城市经理对于其下属的各个业务代表进行工作指导和评估。“外审”则是指独立于销售团队的第三方稽查对整体销售团队执行工作的核查，比如总部的稽查团队对全国重点市场的理货执行情况进行摸底，区域的稽查团队对该区域重点产品的堆头陈列情况进行核查。

后台系统支持

企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支撑。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设和技术解决方案等方面进行优化完善。

许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集。我们对领先消费品企业数据收集的情况进行了研究，总结出三种收集终端销售数据的方法：以企业及渠道伙伴数据系统全面对接为基础的信息搭建；以卖入数据为主的信息搭建和以卖出数据为主的信息搭建(图表二)。

(本文节选自波土顿咨询公司(BCG)《渠道为王――中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》，有删改)

第5篇：市场部运营管理方案范文

陈永东，现任深圳市夜狼安防高新技术有限公司市场部经理，兼驰通达集团企划中心主任。长期从事电子消费用品营销策划与运营管理工作，曾在国内知名品牌爱多电器任市场策划主管。并曾成功策划“06世界杯安防世界杯事件营销”、“异业联合促销策划”等活动案例。

记者：随着产业不断的走向成熟，高水平的行业展会也开始成为企业展示形象、新品的重要舞台。请您为我们介绍下夜狼公司在本届安博会上的参展亮点？

陈永东：与往年相比，2008年北京安博会的参会企业数量、规模保持了稳定增长势头，展会的品质、服务与传播效应均提升到一定高度。夜狼安防以恢弘的特展装、新颖的产品与多项专利技术，在本届展会上大放异彩，成为报警展区最具影响力的品牌之一。

本届参展夜狼体现出“二多二新”等特点，“二多”一是指产品绝对数量多，产品数量多达数百款，二是指产品种类多，囊括IP网络摄像产品、彩信报警系统、GSM报警系统、移动侦测图像传输报警系统、智能拨号报警系统等多种类别，阵容强大，用户选择面更广。

“二新”是夜狼推出新产品、新技术解决方案，是民用安防领域的亮点。与传统工程用的“铁盒子”铁箱式机型相比，夜狼产品外观精致时尚，更适应居家防盗之用。同时，夜狼IP网络监控+智能报警解决方案，将IP网络摄像机联动智能拨号报警系统，可以实现远程IP网络实时监控、现场报警、GSM报警、拍照及录像存储等一体化功能，用户无论在何时何地，通过报警器提醒，再通过远程电脑联接即可侦测现场情况。同时我们还推出拍照彩信传输一体化的通讯安防解决方案、小区住宅一体化解决方案、住宅紧急求助系统、通讯基站、电力设施安防方案等周全的安防系统解决方案。

本届展会上，夜狼的品牌形象得到良好地传播，易于观众识别。夜狼独特的企业文化、十年的品牌运营大事栏目，成为各方客户深入认知、认同夜狼品牌的一个窗口。

记者：在一些发达国家和地区，家庭内部的安防产品已成为必不可少的标准配置。而目前国内小区配套的周界安防功能，在一定程度上也消弱了业主对家庭安防产品的需求。作为专业的家居安防厂商，夜狼公司对于国内的家居安防市场是如何看待的？

陈永东：我们必须看到，国内民用安防这几年得到迅速发展，但要如同传统电器那样进入千家万户，民用安防产品必须迈出一个坎，这个坎就是安装使用技术的通用性，民用安防必须揭开安防专业化技术的面纱，让使用技术更方便更简易。

目前国内小区配套的周界安防功能，在一定程度上是否削弱了业主对家庭安防产品的需求？我们认为，从局部效益来说可以这样认为。但是，我们应当看到，国内小区配套的周界安防功能只是满足了部分住宅小区一体化的防范需求，目前城市、乡镇、农村多样化的住房模式，小区配套的周界安防功能只能满足很小空间的安全需求。总的来讲，家居安防市场容量巨大，周界安防只占其中很小的份额。

夜狼无线报警智能解决方案，与一体化安防配套系统是相对应而言。夜狼无线报警智能解决方案，通过自主化安装的方式，能灵活、充分地满足用户多样化的安全需求，使用上更具人性化。

近年来，国内家居安防行业得到迅速发展，这与国内民众的安全意识升温密切相关，“一刀切”地采取批量工程方式，并不能完全满足民众多样化的安全需要。因此家居安防发展的根本是推动产品“自主式DIY安装使用”的技术思想，使防盗报警器成为家家能用、家家会用的普及性产品。

记者：我们注意到夜狼产品以专柜和店中店的形式进驻了百安居这样的大型建材类卖场，目前这方面的销售情况如何？在与一些安防厂商的交流过程中，不少业内人士认为消费电子化可能会成为家居安防产品未来的发展方向，对于这一观点您怎样认为？

陈永东：这几年，夜狼加大力度进驻连锁商业体系，先后以专柜或店中店的形式进驻百安居、乐购、苏宁等大型商业卖场。是率先进驻商业大卖场的民用安防企业之一。众所周知，商业连锁大卖场对进场厂商的品牌资质、服务品质设定较高的门槛标准，进驻商业连锁大卖场，是检验厂商综合实力的体现。夜狼安防通过各大卖场上样与销售，取得了一定的成果，目前我们在商业体系的销售能保证一定销售量，但我们更看重的是卖场的整合传播能力，进驻大卖场能全面传播我们的品牌形象。

消费电子化意味着家居安防产品会朝集安全、时尚、多媒体等家居时尚型用品发展。对此我们认为，消费电子化将成为家居安防产品未来的发展方向，目前夜狼安防报警系统不仅有满足安全防护需要，而且能集时尚外观与多种贴心功能，如使用夜狼门磁能看温度计，夜狼产品能实现双向语音对话、贴心功能对讲、语音提示等功能，逐步朝消费电子化迈入。预计不久的将来，夜狼安防产品将全面切入多媒体系统，为用户提供更丰富、更人性化的多功能操作界面。

记者：传统防盗报警产品过于工程化的外观设计在一定程度上限制了此类产品走向家用化，另一方面，目前家庭安防的市场份额也不足以引发防盗报警类厂商对产品外观设计的重视。对于这一矛盾的现象您是如何看待的？

陈永东：从这次展会上我们也看到，一些防盗报警产品走工程化模式，清一色的“铁盒机、铁箱机”显得厚重有余、美感不足。我们认为厚重的工程机适合用于变压器、基站等防盗报警设施，但厚重的产品外观设计风格不符合现代家居生活理念。对此夜狼以市场细分来调整自己的产品定位，在家用、商用防盗报警产品系列里，有外观专利的产品多达几十款。在家居安防行业，夜狼以独一无二的产品外观特点，创建了差异化的营销优势。

目前家居安防市场可以定性为市场份额小、市场增长率高，份额小是相对于庞大的市场潜力而言。不可否认的一点，外观设计创新对中小企业来讲意味着高昂的成本投入，创新的同时就伴随着高风险，没有一定实力的企业追求创新的同时也增大了自身的负担。因此，家居安防市场是通过有一定实力、有渠道基础、有品牌形象的领导企业推动创新，改变企业间盲目跟进、同质化竞争的局面。

第6篇：市场部运营管理方案范文

年底了，什么工作总结、述职报告让不少工作职员忙得团团。述职报告是述职者本人总结经验、改进工作、提高素质的一个途径。下面就让小编带你去看看总监个人工作述职报告范文5篇，希望对你有所帮助吧

总监个人述职报告1各位同仁，各位领导：

大家好!

自14进入我们众赢公司以来，先后工作需要，我从熟悉了5年的市场部门，调任运营总监，分管公司市场运作和管理;参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理;推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。

在这半年的时间里，我们公司总体运营出色而且在原有的基础上，实现我们盈利__亿的目标，同时在员工奖励机制等各项工作制度的完善，及企业文化的建设，内部信息系统架构，市场运作，品牌推广等方面都取得了卓有成效的成果。这是我们全体同仁的出色工作，全心投入，众志成城的结果。

在这半年多的时间里，我的工作重心放在品牌的推广运作上。众所周知，企业文化是一个企业生命力的表现，而品牌是一个企业价值及灵魂的集中体现。我们众赢公司的口号是，共创共赢共分享。我们秉持至诚至信，至尚至远的理念，旨在把我们的公司打造成服务行业的永恒典范。我们的途径就是用我们卓越的服务，全情的呵护，创造忠诚的客户，创造我们的快乐生活。

这半年里，为推动品牌的树立。我展开了以下几项工作：

1、创建我们卓越的服务团队。

在人力资源，市场部的大力支持下，我们利用公司现有资源，人才培养上积极大胆革新灵活地注入我们公司的企业文化和理念。形成了企业与员工的良好共鸣。这期间，我们团队创造性地举办各种关爱性的活动。在客户中形成了良好反响。

2、与各传媒公司的合作。

为扩大品牌影响力，我们积极接触社会上的各种媒体力量。不仅在原来市场推广等合作媒体基础上，如盈众传媒等，我们还跟全国各大主流报纸，各电视媒体，展开更深层次的合作。比如在______电视台举办的大型游乐活动纪录电视节目上，我们通过广告投入及赞助活动等，为我们广大的客户争取可以展示自我的舞台。同时通过这样的活动，保证广告投放效益的基础上，服务客户的同时，提升我们品牌的社会关注度。

3、资源的整合。

主要包括内部管理机构的整合，包括奖励机制的建立，内部信息平台的架构等。同时打包我们的产品，建立自己特有的战略伙伴圈。

通过以上的工作，我们已经逐步建立自己的优秀工作团队，并在此基础上扩大我们在社会的影响力和关注度。在资源的合理利用上我们也取得的一定成果。通过机制改革，和平台建立，让我们的运做更规范话，同时对于问题快速反应起到了教好成效。品牌的建立是一个长期的过程，关键就在于我们每时每刻对卓越的追求，在品牌推广上我们也遇到了许多问题。

如：团队，还不够成熟，合作媒体的选择，缺少经验。特别是媒体选择上：在众多的媒体潮流中，我们关注的应该根据公司自己的实际出发，而不是盲目追求主流。要善于从中挖掘潜力。寻找更多的共鸣点。

最后，要学会管理战略伙伴，我们还得保持自己的独立性。这半年的工作，还没达到理想的效果，但品牌推广部，不管是内部配合还是在对外公关上都取得了巨大成功。特别是在公司人脉拓展公关上都达到了前所位有的高度。

总监个人述职报告2在这一年的时间，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时向公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理，汇报如下：

第一部分：工程管理情况

一、工期控制

金港华庭1#、2#楼及金鼎广场1#、5#及3#楼工程工期总体延后。按照开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划，应该在年前竣工。而实际的施工进度情况是：金港华庭1#、2#楼至20____年12月31日土建才基本结束;金鼎广场1#、5#楼至20年12月20日土建才基本结束;3#楼至20____年12月31日细部处理才基本处理完毕，具备分户验收的条件。工期延误的主要原因在以下三个方面：

1。承包单位事先对工程的工期估计不足。项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决那些影响施工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、分包班组扯皮。

2、我们事先对总包单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。

在管理方面，一方面承包单位管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、承包单位项目管理、人员的素质是导致工期拖延的最主要原因。

3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。

对于一些问题的处理尤其是承包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应，缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为公司的发展作出更大的贡献。

二、质量控制

在施工过程中，工程质量始终放在第一位的。工程实体质量及观感质量总体较好。但总体工程质量并未达到很理想。主要原因有几个方面：

1、施工项目部缺乏管理，管理人员不到位，管理人员素质较低。

2、承包人技术力量及资金力量都比较弱。

3、工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。

4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。

三、造价控制

在造价控制方面，主要从以下几个方面入手：

1、工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。

比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极向领导汇报，采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。

2、对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。

3、工程签证方面，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、公司总经理层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。

4、在金域华府1#-5#楼及附属和金鼎广场2#、6#楼工程审计中，严格按照合同、施工协议书、设计图纸、变更签证单等结算资料进行审计，绝不放过任何丝毫有损公司利益的问题。

四、现场安全文明施工

现场安全文明施工较差，项目部缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工虽有所提高，基本达到要求，但仍不够理想。

五、对监理公司的管理

总的来说，对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程部的劳动强度。

六、外部协调

对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的正确帮助下我正逐渐和相关单位建立良好的工作关系，尽量保证工程尽可能少的受到外界干扰。

总监个人工作述职报告3各位同仁，各位领导：

大家好!

这半年里，为推动品牌的树立。我展开了以下几项工作：

1、创建我们卓越的服务团队。

2、与各传媒公司的合作。

3、资源的整合。

主要包括内部管理机构的整合，包括奖励机制的建立，内部信息平台的架构等。同时打包我们的产品，建立自己特有的战略伙伴圈。

总监个人述职报告4在这一年的时间，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时向公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理，汇报如下：

第一部分：工程管理情况

一、工期控制

2、我们事先对总包单位的实际实力(包括资金实力和管理实力)估计不足。

3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。

二、质量控制

在施工过程中，工程质量始终放在第一位的。工程实体质量及观感质量总体较好。但总体工程质量并未达到很理想。主要原因有几个方面：

1、施工项目部缺乏管理，管理人员不到位，管理人员素质较低。

2、承包人技术力量及资金力量都比较弱。

3、工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。

4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。

三、造价控制

在造价控制方面，主要从以下几个方面入手：

1、工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。

四、现场安全文明施工

五、对监理公司的管理

六、外部协调

总监个人述职报告5____年对我而言，是非常有意义的一年，在这一年我迈进了工作一个新的里程碑，在这一年我带领分理处的的各位同仁，在支行领导的关心、爱护和大力支持下，以高度的责任感，恪守职责，务实开拓，将分理处的发展推上了一个新的台阶。一年来，我主要围绕以下几个方面开展工作：

一、从基础业务入手，着力于柜员素质的培养，保障分理处工作的稳健推进

(一)建立健全各项规章制度，奠定会计主管工作的基础。今年我根据总行“三化三铁”要求，对分理处原有责任、制度修旧补新，明确新的责任、目标，并按照缺什么补什么的原则，补充制定了相应的手工登记簿,对分理处强化内控、防范风险起到了积极的作用。

(二)加强监督检查，做好会计主管工作的保证。在年内加强考核，制定详细台帐，实行柜员工资与绩效挂钩的机制，按月考核差错率，并督促整改问题，及时消除事故隐患，解决问题。并加大检查力度，及时发现工作中的难点、重点，再对症下药，有效地防范了经营风险。

(三)配合会计事后中心传票外包工作，坚持规范化管理。自我行开展传票外包业务以来，严格按照会计事后中心要求，指导柜员进行传票整理与编号工作，加强日间对柜员传票的复核工作，使我处柜员的传票识别率稳步上升，柜员识别率由最初的50%上升至80%到90%以上，得到了会计事后中心领导的表扬与肯定。

二、规范财务管理，加强内控管理，规范经营，挖掘新的业务增长点

(一)为更好的完成支行交予的年度财务工作，我严格按照农总行财务制度规定，认真编制财务收支计划，及时准确的进行各项财务资料的报送，并于每月、季末进行详细地财务分析。

(二)在员工中经常开展职业道德教育，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、热爱农行、服务农行、奉献农行的职业道德。并按总行要求，积极查找差距，制定严格的管理监督体系及奖罚制度，使员工能严格执行各项规章制度和业务操作规程，做到依法办事，合规经营。

(三)立足我分理处业务灵活这一优势，不断开拓客户市场，主动向客户宣传我行的业务特点和优势，取得了比较好的效果;其次，开阔思路，努力发展中间业务，组织柜员全面营销我行电子产品及理财产品等，均收到了良好效果。

三、恪尽职守，切实加强自身建设

我在抓好业务和管理的同时，切实注重加强自身建设与学习，增强驾驭工作的能力。一是加强学习，不断学习新业务，掌握新规则。二是坚持实事求是的作风，坚持抵制消极现象，在实际工作中,积极帮助主任、柜员及三方人员解决实际问题，推动分理处各项工作的开展。三是加强团结合作，不搞个人主义。

第7篇：市场部运营管理方案范文

［关键词］市场营销；项目化管理；营销项目

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0051-02

1 项目管理与市场营销管理

1.1 项目管理思想概论

项目管理(Project Management，PM）,即项目的管理者,在有限的资源条件下,通过系统的理念、方法和技术,对项目涉及的所有工作进行有效管理。具体来说就是从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行管理,从而实现项目目标。从这个概念上可以知道项目管理就是管理者基于被接受的管理原则而进行企业管理的方法。项目管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和方法,它利用传统的项目管理方法来实现对企业全面运作的目的,是传统项目管理手段和技术在企业项目上的综合新运用,它突破了传统的管理方式和条件。 1.2 市场营销管理思想概论

市场营销管理的目的是为了实现企业预订目标,创建和保持与目标市场间的互利关系,而对设计方案进行分析、计划、执行和控制。市场营销管理的本质是需求管理。具体来讲,企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下实施的。企业现代营销观念是以顾客需求为导向从而引导销售者行为的哲学,它是兼顾企业利润、消费者需要和社会利益协同发展的观念。企业经营者应该在掌握上述市场营销观念的理念上,切实结合本企业的实际状况,制定正确的营销战略,通过相应的市场营销组合,实现企业的营销目的。

1.3 项目化管理在企业市场营销活动中的优势

(1)将项目化管理运用在市场营销活动中,有利于转变传统的营销观念。项目化管理注重全部相关职能部门的参与,转变了在传统营销管理中仅由市场部承担全部营销工作的漏洞。如研发部、财务部、采购部、人力资源部、生产部等职能部门也进行部分乃至整个项目管理的工作,有意或无意培养了企业的“全员营销”意识。

(2)运用项目化管理模式,能够形成企业内部文化。实施整个项目化管理是一个长远的工程。企业中所有部门的员工,不论是管理层还是工作层,在项目进行中都会加强沟通能力,形成 “团队精神”。因为项目化管理废除了传统管理模式中的等级思想,所有员工平等合作,相互尊重,共同创新,这一新的文化促使企业运营管理水平不断提升。

(3)通过项目化营销管理,加强了企业的内部管理能力。现在许多国内企业都采用“职能型组织结构”,而在实施项目化管理的过程中,这种“职能型组织结构”得到了进一步优化,形成了扁平高效的“矩阵型结构”。例如,由于所有职能部门的参与,市场部经理将转型为市场营销项目经理。具体表现为项目参与者不仅要向原职能部门经理负责,还必须向市场部经理负责,这样就减少了各部门间的矛盾,降低了管理成本,实现了公司资源的优化利用。另外,项目参与者在经过培训和工作实践后,转化升级为复合型人才,从而优化了企业的人力资源。

2 项目化管理模式在企业市场营销中的运作

2.1 营销项目组织

很多企业在进行营销活动时往往只注重营销要素或营销手段的运用,对整个营销活动流程没有从总体上进行分析、规划和管理,项目的实施如果缺乏整体思维必然漏洞百出。所以企业实施营销活动流程的项目化管理是为了实现在激烈的市场竞争中立于不败之地。进行营销项目组织首先要搞清楚此次营销的目的和目标,同时详细分析在这个阶段企业的战略意图,通过市场细分,选择目标市场,以及确定进入这个目标市场后的阶段性目标。

2.2 营销项目启动

项目启动是正式授权实施项目或已存在项目可以进入下一阶段的过程。在这一阶段中主要目标是完成项目的可行性研究,获取正式授权。营销项目启动阶段的具体任务是以下四个方面：①依照企业制定的营销目标,进行市场营销调研,这一阶段的任务是收集相关市场营销信息,通过调研的数据和信息必须包括定性和定量两方面。通过所收集到的资料,实施市场营销机会分析,统计和量化处理各种信息,得出定量结果；②把所有重复的信息进行归纳处理,形成定性结论；③实行SWOT分析,制定正式的市场调查报告；④通过细分市场,综合分析市场需求和竞争情况,确定目标市场,进行市场定位,制定市场营销战略。

2.3 营销项目实施

在实际操作过程中,项目实施通常从产品阶段开始运作。通过上一阶段的调查报告,市场营销部门应该配合产品研发部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体产品的生命周期进行相应的调整。如有需要,还可以随着科技发展的新情况开发出新产品,从而快速占据竞争市场份额。生产部门和质量检测部门要根据产品尽快开发出新的生产流程,更好地满足新的生产要求。在制定了新的产品战略后,市场营销部门要按照市场需求状况,综合分析产品研发成本,制定合理的定价目标,同时对比目标市场竞争对手的价格制定相应的定价模式,形成充满竞争力的价格体系。

2.4 营销项目进度管理

针对营销项目的进度管理,许多企业都采用微软公司的Project 2000工具软件。该软件的特点是采用里程碑图表对分解的工作任务的跟进实行标准的时间监控,从而有效地提升工作效率。在具体实施中,因为各种不可控因素,所以要对项目进度经常进行调整,但调整一定要遵循不破坏项目周期和质量的原则。

2.5 营销项目风险管理

由于市场情况千变万化,市场行为风险肯定存在,所以应该对项目潜在的风险进行识别管理。在项目的具体实施过程中,对项目进度应当按照合理的时间区间进行监控,对工作绩效按照项目预期进行对比,如果存在偏差,就要实施相应的调整对策。绩效评估通常由外部门人员实行,定期将评估结果呈报给企业管理层,如果风险发生,通过实施预定的风险管理计划,尽力将企业的损失减小至最低。

2.6 营销项目收尾

项目收尾是整个项目管理的最终环节,它的顺利执行对项目的圆满结束意义重大。项目收尾是指管理收尾和合同收尾两部分：管理收尾包括项目结果文档制定,项目记录整理,对符合最终规范的保证,对项目的成功、效果及取得的教训进行分析总结以及存档；合同收尾相当于管理收尾工作,主要包括产品核实,即所有的工作是否正确、圆满地完成。

3 结论

由于复杂多变的营销环境,企业必须寻求合适的营销管理策略,而项目化管理是企业在市场营销过程中生存和发展的有效途径,由此可见,项目化管理模式是企业在未来营销管理领域的发展方向。在具体的营销项目上,如果能有效地实施项目管理理念和技术,把营销过程和职能活动高效结合,使企业的营销管理过程更具科学性、系统性,则必将为企业的营销管理模式注入新的活力。

第8篇：市场部运营管理方案范文

2012年7月20日，中国民用航空局局长李家祥在国新办新闻会上表示，全国180个机场，2011年加在一起的盈利是46亿元。而记者查阅相关资料显示，这一情况在2010年的表现是，当时运营的175个机场中，有130个亏损，共计亏损了16.8亿元。然而就是在整个行业盈利情况堪忧的同时，记者了解到，“十二五”期间国内新建机场将达到一个新的量级，《“十二五”民用运输机场建设规划》显示，我国要继续增加机场数量，未来5年计划新增机场55个以上，到201 5年，全国运输机场总数将达到230个以上，覆盖全国94%的经济总量、83%的人口和81%的县级行政单元。目前，昆明、西安、长沙、石家庄、郑州、成都等省会城市，均已启动或完成机场的改扩建计划。

热建后的悖论

作为省会城市，昆明的速度和信心更为突出一些。现有的昆明巫家坝国际机场建成于1922年，系中国历史上第二个民用机场。该机场距离昆明市中心不到7公里，先后经过3次改扩建后，设计容量为800万人次，而2010年度吞吐量已突破了2000万人次。再度扩建已无条件，昆明迁建机场成为必然。根据既定规划，远离市区定名为“昆明长水国际机场”的昆明新机场于2012年上半年已实现转场运营。这意味着，昆明已成为继北京、广州、上海之后第四个拥有国家大型门户枢纽机场的城市。

2012年11月26日，这是西安咸阳国际机场的新建跑道校验飞行的第一天。此前的2010年，该机场吞吐量突破1800万人次大关，远远超出该年度实现吞吐量750万人次保障能力的既定设计。由此，启动二期扩建工程增建一条跑道成为机场扩容的选择。在此之外，中西部城市尤其是支线机场建设将是未来中国机场建设的重点。对此，中国民航局局长李家祥介绍，“十二五”期间，我国民航业基础设施建设将达到4250亿元。其中，新建机场56个，迁建机场16个，改（扩）建机场91个，多数项目将位于中西部地区。

2002年，国务院批准《民航体制改革方案》，民航机场开始实行属地化管理。由此，地方政府推动机场建设的热情进一步高涨。“不能单从机场本身来看”，李家祥认为，建成一个机场就意味着带动一方经济。记者了解到，民航投入和产出比率是1：8。从机场业来看，国际机场协会（ACI）研究认为，机场每百万航空旅客吞吐量，可以产生经济效益总和1.3亿美元，相关就业岗位2500个。而据国内研究机构分析，我国机场每百万航空旅客吞吐量，可以产生经济效益总和18.1亿元，相关就业岗位5300多个。也就是说，即便机场运营本身存在亏损，但谁也无法忽视机场建成后所带来的整体效益。

有一点需要注意的是，从近些年经营状况看，能盈利的多是京沪广深等地的大型机场和部分中型机场，而中西部机场七成以上存在亏损。只是这些机场规模很小，亏损量并不突出，我国机场总体上仍是盈利的。

对此，李家祥表示，民航总局的调研结果显示，一些小机场的管理人员大约是五、六十人，一个小的支线机场一年的运营费用不超过2000万，就可以保证机场的运转了。现在出现一种情况，一些小机场尽管是亏损的，但是这个小机场的所在地市积极给机场进行补贴，包括航空公司飞到这个地区的补贴。像黑龙江的漠河机场，这是一个县级机场，一年运营的费用不到2000万元，整个机场的管理人员60人左右，这个机场修成以后，对于漠河经济社会的发展，给漠河的旅游、物流等等方面带来的综合效益，一年收益是3亿多元。效益比按照15%来算，3亿多元的收入，直接产生的利润就是4500万元，补上2000万元，还赚2500万元。

因此，综合效益的考量成为了机场行业持续发展的主要动力，此外，从目前全球的发展环境来看，我国的机场密度不仅低于欧美、日本这样的发达国家和地区，也低于印度、巴西这样的发展中国家。或许这将从另一个维度诠释机场领域“十二五”期间所面临的发展契机。

那么，除了综合效率的考量，机场自身的经济效益就无法突破么？事实上，这和机场的运营方式有着很大的关系。

运营之变

机场作为我国交通运输体系的基础设施，具有着基础性和正外部性等特点。记者了解到，国外机场的运营管理方式，主要以美国和英国为代表，形成了管理型和经营型两种。美国的运营管理方式：一是合理的功能定位。美国政府将机场定性为：“不以盈利为目的、为社会提供公益服务的公共产品，是城市基础设施”。机场归政府所有，由政府负责投资、建设和管理，机场管理机构多为事业化机构；以英国机场管理集团（BAA）为代表的经营性机场或机场组织：一是机场功能定位，将机场定性为经营性资产，把BAA定位成机场管理专业公司，通过多样化的管理模式和有效地经营方式，创造最大利润。

出于竞争与合作的市场发展战略，目前世界主要航空公司之间纷纷结成各种航空运输联盟，形成了星空、寰宇一家、天合等五大全球性航空运输业联盟。这些结盟企业要求在全球各主要机场都能够享受到标准化、国际化的机场服务，这种需求是促使机场间整合的重要动力。此外，机场管理体制改革使得先进的机场管理理念和模式向外输出也是诱发机场间整合的重要因素。

2002年我国民航机场属地化改革正式实施，除首都机场和地区机场外，所有机场均划归当地政府管理。2004年7月8日，随着甘肃省所辖的兰州、庆阳、嘉峪关、敦煌四机场移交当地政府，民航机场的属地化改革任务基本完成。目前的我国机场主要有着集团化运营、地方政府管理下的分公司或航站制和航空公司托管模式几种运营管理方式。其中，集团化模式逐渐成为主流：首都机场集团公司、西部机场集团公司是其中的主要代表。目前首都机场集团拥有首都机场、天津机场、重庆机场集团、内蒙古机场集团、吉林机场集团、黑龙江机场集团、江西机场集团、贵州机场集团、湖北机场集团九个省级机场公司，所辖29个支线机场。各机场以子公司的形式运营，也有的以控股方式进行管理，其上级机场集团进行行政和业务上的管理，一般会设定年度经营减亏目标，亏损由集团公司统一进行补贴。

对于集团化运营，西部机场集团总裁助理范永平表示，集团化整合提高地区机场资源的总体利用率，有利于现有机场向专业化、规模化和集约化方向转变，提高各支线机场的运营效率。各机场在功能设置上不再追求原来“大而全、小而全”模式，而专注于根据系统总体目标和机场特点确定的一些特定的服务项目和服务对象。当然，集团化运营的模式，在政策上也有了新的支撑。除了对新建机场数量的规划，《“十二五”民用运输机场建设规划》还显示，未来将形成北方、华东、中南、西南和西北五大机场群的概念，这意味着未来机场的跨区域管理现象会更多、更明显。

事实上，西部机场集团正是继首都机场集团之后，全国范围内又一成功实现集团化运营的机场集团样本。

新丝绸之路上的集团化样本

在不到10年的时间里，西部机场集团通过联合重组，迅速做大做强，成为继北京首都机场集团之后中国规模最大的机场集团之一：机场从原来的西安咸阳国际机场1个增加到目前的19家，并拥有39家辅业公司，横跨陕、宁、青、甘等多个省市自治区。然而，多家机场资源整合的背后，并不是简单的加法，还有人财物集中优势的体现，以及整个西部机场集团先进管理模式的输出。

“现在19个成员机场，目前在运行的是12个，还有7个是正在建设或者是刚刚批准。甘肃还有两个没有开工。我们运行当中这12个机场除了刚才说的技术输出、业务骨干派去现场，包括资金上的支持之外，包括航线网络的构建”，范永平表示，从市场来讲，西部机场集团利用自己在民航做多年的优势，跟航空公司良好的合作关系，在地方政府的大力支持下，在航线开发领域做了大量的工作。

记者了解到，近几年，西部机场集团扎实推进“航空市场为主战场”战略，强势推动航空主业发展，充分发挥集团化管理优势。走出了一条经济相对落后地区不同等级、不同规模机场共同发展的新路子。

同时，集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，建立起了更加符合现代企业制度要求的新的管理机制和治理模式。拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个控（参）股公司，其中两个产值过亿，利润过千万。非航收入占到集团总收入的50%以上，达到国际先进水平。此外，根据行业发展趋势和自身定位，集团提出了“架构新的丝绸之路，促进西部空港大发展”的发展目标，为集团又好又快地发展提供了强劲的思想动力。

当然，在集团运营模式和思想文化输出的过程中，信息化是一个重要的抓手。2008年，集团公司获得“中国企业信息化500强”荣誉称号。“从信息化对集团管理的支撑方面来看，我们新联合重组一个机场，首先我们的网络就达到这个地方，其次是视频会议到，再次是生产经营管理和办公平台要到”，西部机场集团悦泰科技董事长权生华表示，现在集团新建成的办公自动化系统，只要有一个新的企业进来，系统就会延伸到他们这个企业里面，企业的办公环境和办公要求就和集团的标准统一起来了。

而从业务管控方面，刚组成集团公司的时候，每个单位都是不同的财务系统。权生华表示，第一，从2009年开始，到现在整个ERP系统基本上已经建设完成。从财务方面来说，全集团所有的成员机场使用的是一套帐，所有的财务科目都统一了。统一的口径进行统一的管理；第二从人力资源上来说我们也使用了一套系统，所有单位的人员情况和每个人员的具体情况，对集团来说都是可以实时掌握，随时变动的；第三是资产管理，我们给集团公司所有的成员企业，够得上固定资产管理范畴的设备、设施，我们都建立了设备管理卡片，在集团这个层面来说，每年要查帐或者是要进行大规模维修，管理人员直接进入系统里面就能调出它的管理资料，管理口径都是统一的。可以说，集团化运营，是机场提升经济效益，降低成本，提升运营效率的必然之路。

悦泰科技：独立的IT公司

值得关注的是，在整个集团信息化建设中，西安悦泰科技有限责任公司起到了重要的作用，而他的角色有些特殊。一方面，它是西部机场集团的下属单位，承担着整个集团的信息化基础建设和维护；另一方面，公司又是独立法人，在经营上自负盈亏，这就意味着，这是一家从公司IT部门独立出来的企业。

在记者拿到的公司资料上，有着这样的描述，西安悦泰是西部机场集团专业从事系统集成、应用研发、智能建筑、弱电设计、机电安装、无线通讯和安防技术等业务的高科技成员企业。公司成立于2001年，注册资金1000万元，被认定为国家高新技术企业，通过了IS09001-2008质量体系认证，拥有9个国家计算机软件著作版权，取得机场空管及航站楼弱电系统专业承包、电子工程专业承包、智能建筑专业承包、公共安全防范技术等专业资质，已形成完整的集设计、研发、建设、运维为一体的产业链。

对此，权生华解释，公司的前身是集团的信息中心，当时面向整个集团进行服务，但是2001年以后公司成为一个完全的经济实体。他表示，在成为独立法人后，公司在做机场做业务的时候，就根本不再区分业务是来自集团内部还是外部。

当然，独特的企业背景，使得西安悦泰在整个链条中，往往处于系统集成商的角色，而在链条下游的合作上，目前，其与H3C、微软、西门子、清华紫光、航天航空系统、高校科研院所、IBM等国内外知名厂商、机构都建立了密切的合作关系，成功跻身行业内一流的IT集成商行列。

其中，咸阳机场T3航站楼的网络就是西安悦泰与H3C合作共建的项目，在项目验收时，集团领导对机场的信息管理中心，对于系统采用的双核心、双汇聚、双链路架构，三维碰撞、数据建模分析、H3C第二代智能弹性架构虚拟化技术IRF2和西部机场集团自主研发的SmartMQ消息中间件，以及安检系统新增的身份证自动验证、手机值机旅客验证、航班动态提醒等功能都予以了充分肯定。

值得一提的是，T3安检系统是悦泰科技公司专门针对大型枢纽机场研发的新一代产品，具有高峰小时10000人次的处理能力。其自主研发的消息中间件SmartMQ，新增了二代身份证自动验证、手机值机旅客验证、隔离区正确性辨别、航班动态提醒、暂存遗失物品管理和单据打印等功能，为旅客提供了快捷安检、体贴服务。此外，T3航显系统备受广大旅客称赞，功能强大的页面自定义编排使得航班显示更为灵活多样，可集中显示某个航空公司的航班、某个时间段的航班、某种特殊性质的航班以及不正常航班信息等。并且，在T3停车场系统中，客运管理系统可实现道路、车检、调度、售票、检票、营收结算、统计分析等系列管理的信息化；楼宇自控系统可对排风、通风、空调冷热水、全空气变风量进行自动控制；标识引导系统通过特定的视觉符号，以简洁的图形为旅客清晰指示各个流程。

第9篇：市场部运营管理方案范文

靠新品带动品牌难

S壁挂炉品牌在北美等国际市场具有一定的知名度，但是在中国市场的渠道网络建设却处于初期阶段，很多地区还是空白状态。2015年，信心满满准备强攻中国壁挂炉市场的S品牌却遇到中国壁挂炉市场的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有实力的供暖客户合作，销售规模也未能达到预期的目标。

为了快速扩大中国市场的销售规模，S品牌已经决定在2016年底介入燃气热水器，提高品牌的规模和对渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客户听到这个消息并没有给予肯定。其实，了解壁挂炉市场的人都知道，壁挂炉和热水器分属于两个不同的渠道，都非常专业，各自是很难实现资源共享的。例如，壁挂炉的商都是专业的暖通公司，专卖店以建材市场为主，业务开拓时还要借助装修公司的力量。而热水器的商都是家电商，渠道以家电专业连锁为主，专卖店为辅，产品大多是零售。因此，如果要想销售燃气热水器必须进入家电连锁卖场，对这一体系并不了解的供暖公司，显然会抵制进入家电卖场。所以，增加了燃气热水器之后，并不会对壁挂炉客户的市场发展有任何带动作用。同时，对于一些地区既可以选择壁挂炉，也可以选择安装燃气热水器，看似两个产品增加了消费者的可选择性，但是对于商的负担却加大了。如果S品牌的壁挂炉已经在市场和行业中具有非常强大的品牌效应，增加与之有关联的燃气热水器，或许会吸引渠道的关注。而在壁挂炉没有任何品牌效应的公司，盲目增加新的品类，显然不利于品牌市场资源的聚焦。试想，S品牌的燃气热水器要上规模，必须进入家电专业卖场，而S品牌的壁挂炉暖通客户对于家电专业卖场是陌生的，既没有客情关系，也缺乏运营管理的团队。同时在运作模式上，家电行业与暖通行业也存在较大的差异。例如，燃气热水器销售的过程中，品牌商都用压货的模式，供暖客户显然不适应。如果壁挂炉和燃气热水器分开运作，势必造成资源的浪费。

与S品牌相反，B品牌是在中国市场持续耕耘近二十年的外资品牌。进入中国市场初期，B品牌不走寻常路，用了不到十年的时间，从单一品类入手，通过打造对产品和服务品质的提升，在家电行业内逐渐塑造了特殊的品牌地位，成为消费者和渠道商都非常肯定的典范。2010年左右，B品牌又进入了壁挂炉这个与家电有较大跨度的行业，并不断调整市场策略，初露锋芒。几年后，B品牌看准了中国净水市场即将爆发，率先选择中国作为其净水项目的，都取得了不错的市场反响。尽管壁挂炉属于新的领域，但是因为品牌效应，很多消费者指名购买B品牌的壁挂炉。

制造一个好的产品被某些消费者认可，在短期内就可以实现，但是通过一个产品就想树立品牌形象也是不现实的。品牌打造却需要多年之功，尤其是在市场成熟阶段，凭借一个产品对品牌美誉度的支撑是短暂的，只有持续提供好的产品和服务，才能打造品牌。在没有品牌知名度时期，产品线越长，越不利于品牌的推广。因此，通过新产品带动品牌的难度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年刚刚组建成立、专注于家庭和小型商业新风系统的新品牌。在N品牌看来，新风系统是现阶段应对室内空气的最佳手段。然而，新的产品，新的品牌，市场开拓谈何容易。于是，N品牌的高层就开发合作伙伴，对渠道做了一系列详细的市场调研。经过与多家全国各地资深有实力的商的深入沟通之后，N品牌决定，优先给予对区域市场开发有重大贡献的商一部分该品牌的股份，由此，吸引各地优质的经销商资源。

N品牌此举一出，立刻引起了各地商的关注。其实，在市场低迷的情况下，大多数商都在因为缺少资金或者看不清未来而谨慎投资。而N品牌出让股份显然是切中了商的痛点。在商的眼里，自己始终是品牌渠道扩张的一枚棋子，只能做贡献，没有任何话语权。有的虽然说是与品牌商结成战略合作关系，但是品牌商一旦换了高层，很多承诺都瞬间归零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，从合作伙伴变为股东，是对商贡献在身份上的肯定。

有商分析认为，现在，很多公司都在做内部的股权激励，也有的品牌通过入股的方式控制上游供应链。但是，品牌商通过股份将下游的商或者合作伙伴做身份捆绑，对于品牌商来说是一种思维的调整。尽管有人认为这是市场竞争激烈，新进入者是不得已而为之。但也体现了品牌商高管顶层设计的新思路。因为电子商务的冲击，渠道的颠覆已经使得各地优质的商成为稀缺资源。如果要想吸引这个群体的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很难奏效的。

与日用品和快消品不同，家电商除了需要资金以外，还有很多专业性，如设计维修、服务等。在渠道的持续颠覆和整合中，很多渠道从业者被淘汰，存活下来的有实力的专业商已经成为各地的稀缺资源。一个新品牌如果必须借助商的力量才能进入市场的话，传统的方式肯定是很难打动这个风险意识强的群体。而尝试通过股权的捆绑式合作，或许是新品牌打入市场的手段之一。

N品牌属于新风系统，这一热门产品近年来吸引了很多的社会资金。然而，有了产能和技术，让产品快速进入市场，既要拼品牌，也要拼实力，更要拼软实力。N品牌给北京某知名小学所有的教室和办公室都免费安装了自己的新风系统。并将教室内处理后的空气指数通过APP与学生的家长做实时的。这一举措起到了很好的宣传和推广作用。很快，该校的家长纷纷订购N品牌的新风系统。N品牌与各地的教委和知名高校联合的品牌推广收到了很好的效果。

有营销人士分析认为，品牌在产品推广上，不能就产品而推广产品，而是要具有一定的高度。当健康与教育和孩子联系到一起，无论是个人还是国家都是愿意投资的。这样的案例出现一个之后，就会出现连锁反应，背会模仿和复制。很多商会因此受益，但最终的受益者还是品牌自己。

政策不是领导的权利工具

杭州某商2015年与A壁挂炉品牌达成了合作协议。虽然A品牌启动市场较晚，考虑到杭州市场的巨大潜力，A品牌决定将杭州市场打造成为样板市场，并给予当地商一些特殊的政策支持。厂商双方在达成这个基本的大框架之后，商开始与A品牌杭州当地办事处的主管详细地规划了不同方式的市场开拓方案，并重点在专卖店布局和推广策略两个方面做了可实施性强的规划。

为了健全渠道网络，商首先与A品牌规划在杭州城区的四家业绩最好的红星美凯龙开品牌专卖店，并就费用的分担等达成了共识。方案确定之后，商的团队就按照与品牌商达成的共识，逐步开始了进场谈判、位置选择、装修设计等一系列工作。因为商的团队与红星美凯龙的客情关系好，半年之内，四个红星美凯龙的A品牌专卖店就陆续开业了。

随后，商还参与了当地举办的几次建材和舒适家居方面的大型展会，并且按照A品牌提出的要求，选择相对较好的位置，做有声势的展台，每次的花费都超过20万元。为了做好专卖店的引流，商还按照规划，与红星美凯龙的市场部沟通A品牌的品牌推广合作。经过多轮的协商，终于谈妥了红星美凯龙在当地旗舰店的一个大型广告牌位、电子显示屏和滚动广告屏幕的联合推广方案。于是，商就向A品牌市场部提交了红星美凯龙的推广费用问题的申请。但遭到了总经理的否决。可笑的是，A品牌总经理在来到杭州走访市场时，发现杭州红星美凯龙旗舰店非常火爆，要求商做品牌推广。当商告知当初的计划被否决后，该总经理竟然说是开玩笑。这让商不禁哑然。

在三家A品牌的专卖店成功开业之后，当地的销售主管开始协助商逐一落实A品牌总部当初答应给予的一些开店支持，但也是处处碰壁。原来，A品牌新上任了总经理。总经理以自己上任不久，之前的政策自己不清楚为由，拒绝之前答应的给予商所有开店支持。

A品牌新的总经理来自家电行业。其推出的开店支持政策不再是根据店面的经营面积按照比例给予费用的报销，而是沿用家电业惯用的提货额与费用捆绑的方式，按照年底提货的规模给予不同比例的店面不同额度的装修报销费用。商介绍，按照之前的计划，A品牌可以为三家专卖店提供总费用的三分之一，而与年度的提货额挂钩之后，报销比例只有大约10%。这样做固然可以提高品牌的销售规模，并降低费用的支出。却将风险转嫁给了商。同时，也大大削弱了商开店的积极性。

A品牌新总经理上任之后还调整了产品的供货价格，将2015年已经与商签署的合同一律作废。

该商总经理认为，与A品牌合作的近一年中，他总结出该品牌的几个问题。首先是不诚信的问题。所有的政策都是人来制定和执行的，不诚信在厂商合作中也是很常见的。不成熟的品牌和高管往往会出现因为人员的更换而对之前的协议采取不认账的态度。如果以自身的权利为导向，再好的政策也都会因为人为的因素难有好的执行。如果以品牌的发展为导向，团队和商才能将好的政策逐一落实。商坦陈，所有品牌商的失败就是由一个一个不诚信积累而成，最终失去商信心的。中国商推崇的往往是有信有义的品牌。虽然自己暂时不会因A品牌的一个不诚信而搁置自己的专卖店计划，只不过，这些专卖店未来将不再以A品牌为主导，会逐渐将这四家店作为产品的核心体验店，在推广产品的同时，用优质服务和理念，打造商自己的舒适家居体验品牌。

市场部运营管理方案精选(九篇)

第1篇：市场部运营管理方案范文

第2篇：市场部运营管理方案范文

第3篇：市场部运营管理方案范文

第4篇：市场部运营管理方案范文

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