个人培训规划精选(九篇)

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第1篇：个人培训规划范文

关键词:职业生涯管理;职业生涯规划;职业生涯的开发与管理

中图分类号:f27文献标识码:a

一、职业生涯规划管理

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念,是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。而作为职业指导发源地的美国,同时也是职业指导工作最为普及的国家。

最早期,职业生涯规划只是作为解决失业和就业问题的一项社会工作,而随着人本主义思潮兴起,职业指导也慢慢地由最初的简单“协助人择业”,演变成了一项“协助个人发展、接受适当、完整的自我形象,同时发展并接受完整而适当的职业角色形象”的工作,它的名称也由最初的“职业指导”变成了“职业生涯规划”。企业的职业生涯管理是企业组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织的持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。

二、案例介绍

几年前,东风汽车股份有限公司在北京等地高校“招凤引凰”遭遇“寒流”。现实使他们感受到了一种潜在的危机。反思中,他们转变观念,决定把眼光放在盘活和开发内部人力资源上,为企业可持续发展提供强劲动力。然而,如何科学合理地选配人力资源,以发掘员工最大潜能,使之在最佳的位置上实现人生价值,从而避免人才的浪费?经过集思广益,具有东风汽车股份有限公司特色的“员工职业生涯规划工程”“出笼”。东风汽车股份有限公司将依据企业发展需求并结合个人理想为员工设计未来。

君子用人如器,此后,东风汽车股份有限公司面向全体员工下发了《员工培训问卷调查表》。调查的主要内容包括个人现状、个人发展目标、希望就读的学校和专业、目前迫切需要学习的内容等,以确保员工在企业内找到自己所能、市场所需的结合点。一石激起千层浪,《调查表》在员工中引起强烈反响,人力资源开发部门很快收到2,000多份反馈单。伯乐在寻找千里马,千里马也在追寻伯乐。那一份份凝聚着员工火热心愿的调查表中透过填写整洁和面对自己未来认真思考过的文字,可以看出员工通过参与职业培训来设计自己明天的高涨热情。东风汽车股份有限公司证财部的范雯在《调查表》中写道:希望在中南财经大学攻读mba,并建议公司给业务骨干、忠诚企业的青年员工更多的深造机会。经过统计、分析、归纳,东风汽车股份有限公司制订了明确的《员工培训计划表》。依据《计划表》,公司“员工职业生涯规划”工程中的人才培训工作有序推进。他们首先与清华大学达成了《清华大学——东风汽车股份有限公司全面合作协议书》,2000年3月底落实了博士、工程硕士培训等具体事宜。4月17日,他们向公司各基层单位下达了《2000年东风汽车股份公司与清华大学联合培训人才工程安排》的通知。经过员工自愿报名、单位考核推荐,人力资源开发部门筛选、培训学校审定,各个层面的参训人员逐步被敲定。员工职业培训是一个长期的、系统的工作。为此,他们坚持“两条腿走路”,一是请进来,二是送出去。聘请高校权威教师来公司举办知识讲座,选派骨干员工去高校培训。同时,强化与高校的联合,建立长期的人才成长双向基地,也即,股份公司利用高校科研开发优势对员工进行培训,高校也可将股份公司作为自己研究生社会实践基地。股份公司还将“借船出海”,选出科研课题,请著名高校的研究生来揭榜。据东风汽车股份有限公司人力资源开发部门透露:股份公司正在紧锣密鼓地与湖北汽车工业学院、东风高级技工学校及武汉的高校联系,以使实施全方位、不同层次的人员滚动式培训,以大手笔拓展个体成才空间,富积企业人力资源。毫无疑问,东风汽车股份公司员工迎来的将是一个绚丽多彩的明天。

2000年4月,东风汽车股份有限公司颁发了《员工培训法》,对于员工培训的基本原则做了明确规定:一要坚持职业道德教育与业务培训相结合的原则;二要坚持全员培训、紧缺人才加紧培训、优秀人才优先培训、重点人才重点培训的原则;三要坚持以生产经营为导向、以岗位培训和继续教育为重点、以技能培训为核心、学以致用的原则。三大基本原则将个人需求和企业发展需求紧紧相连,将个人命运和企业命运融合在一起;在为员工的前途负责的同时,也在为企业的未来着想。在此大前提下,东风汽车股份有限公司开始构建具有自身特点的多层次、多方位、多形式的全员培训体系。也即,开展高、中、低不同层面的培训,培训辐射到每一个角落、每一个岗位。职业培训不再是个人行为,而是自始至终肩负着企业的重托。

三、分析评价

在案例中企业实施员工职业生涯规划管理,成功原因在于以下几个方面:

首先,在需要的时间选择了员工职业生涯规划这一科学的管理方法。作为一个汽车行业中的朝阳企业来讲,东风很需要年轻热情的员工加入企业,尤其是刚刚毕业的大学生和技校学员。因而,当其校园招聘受阻的时候,企业认识到了要对内部员工培训激励,而且选择了运用职业生涯规划管理提高内部员工能力、激励其对企业忠诚。这是成功的前提。

其次,运用了科学的培训方法和管理方法。在职业生涯规划管理过程中,企业充分考虑了个人状况以及个人期望发展目标,将个人发展和企业目标实现紧紧相连,实现了二者的统一;与高校建立长期的培训合作计划,充分利用了最先进的技术和管理声音,让员工得到最及时的信息更新;因人因职地、分层次分职能部门地制定培训规划,体现个体的特色,从而适应企业多样化的需要。

最后,培训和规划在企业原则下进行。即坚持业务培训和职业道德培训并重的原则;坚持优秀人才、紧缺性人才优先培训并且兼顾公平的培训原则;坚持企业命运和个人命运相关联的原则,这些原则都保证了企业的培训与规划在正确的方向下进行,同时也保证了实施的质量。

然而,这种带来成功的职业生涯规划管理和员工培训制度也存在弊端和潜在的危机。该企业的员工都是年轻的毕业生,他们的职业变动性较强,仅仅靠高于平均水平的薪酬恐怕不足以留住辛苦培养的人才。所以,可以选择在做职业生涯规划前,应该先进行企业文化的培训和灌输,让员工能深切地理解企业的文化,对企业才有足够的忠诚度,企业的职业生涯管理才能达到预期的目标。

一位西方管理大师说过:“企业即人”。这句话深刻地道出了企业和个人命运之间的相连关系。个人命运和企业命运相背离,是企业失去其赖以生存的土壤——人才的主要因素之一。东风汽车股份有限公司实施的“员工职业生涯规划”工程抓住了个体、企业命运的共振这一问题的关键。职业培训,这种必不可少的人本投资,增强了企业技术创新能力的竞争力,改善了企业现有员工的知识结构和能力结构,为企业的可持续发展提供了人才保障。

四、理论思考

通过职业生涯的开发与管理,以期实现调动各级员工的主动性、积极性和创造性,最终建立一个高素质和高效率的企业集团,形成企业发展的巨大推动力。所以,在运用员工职业生涯规划和管理时,除了要引导员工进行自我职业生涯设计,也要客观地评价员工的素质和发展潜能。同时,在设计规划之后要加强对培训之后的辅导工作。第一,要引导每一位员工清醒地分析各自的性格特点、专业特长、自身的缺点、兴趣及爱好。这样分析的结果再结合企业的发展,才会更加有适应性;第二,安排专业的职业生涯管理的工作人员,运用完善的专业评估工具来对各个员工现有素质和发展潜能进行客观评价,以此结合员工的个人分析结果得到科学的分析结果,这样才会更加有可行性;第三,企业要及时地检验所得的职业生涯规划的准确性,并做相应的更改,激励员工努力按照各自的分析结果实行,同时更要正确地对员工进行相关培训和跟踪辅导。这样才能使得职业生涯规划发挥其应有的作用。

综上所述,企业花费大量成本给员工做职业生涯规划,不但是员工最大的福利,也是企业有效激励员工、提高员工忠诚度的有效手段,所以一定要保证规划过程中的标准化和结果的可实行性。

整理

主要参考文献:

[1]企业管理.2001.12.

第2篇：个人培训规划范文

1.职业生涯规划

职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标，结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

职业生涯管理的目标是实现企业和员工的共同发展，有着清晰的“双赢目标”。首先，组织根据员工的能力、素质、兴趣等因素，结合岗位要求及职位晋升通道等，对员工的职业发展进行规划，明确员工未来职业发展的路径，并在此基础上建立以培训、薪酬、建立任职资格体系等的保障机制，帮助员工成长。其次，组织为员工提供广阔的发展空间，帮助员工实现职业生涯提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，使员工能最大限度地为企业做贡献。此外，帮助员工设计职业生涯有助于提供员工的组织承诺程度，最终实现企业与员工的共同发展。

由此看来，职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。

2.职业生涯规划设计的意义

（1）职业生涯规划有助于帮助员工确定职业生涯发展目标，开发员工潜能。大部分员工，尤其是刚入职的新员工，对于个人职业生涯并没有很好的或者清晰的规划，企业进行职业生涯规划可以帮助员工对自我进行剖析，分析自身的优劣势，并结合所在单位的企业岗位需求及发展通道，制定符合个人爱好和特长的职业发展路径，并在此基础上设定实现职业规划的行动目标，帮助员工明确发展目标。

（2）职业生涯规划有助于提高员工对组织的忠诚度及对工作的满意度。员工流动率是衡量人力资源管理是否到位的指标之一，也是困扰很多企业的症结所在。员工流动率过高对于企业稳定发展有很大的影响，企业对员工实施职业生涯规划管理可以帮助员工明确职业发展目标，通过提供全面可行的职业指导和培训可以帮助员工实现成长，让员工感受到企业对员工个人成长的重视，并在此基础上提供职位晋升、报酬增加等激励增加员工对工作的满意度，从而提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率。

二、A企业基本情况

A企业为某国企，主营业务为啤酒麦芽。在国内拥有9家麦芽生产企业，分布在广东、浙江、江苏、山东、河北、甘肃等沿海地区及国内大麦产区。目前A企业总产能100万吨，麦芽销量位居亚洲第一，世界第六。

A企业集团总部共有员工60多人，一直存在人员编制过多及核心员工流失问题，部分部门存在工作负荷过重，人员缺编情况长期存在，同时部分部门出现人浮于事的现象。由于是国企，福利待遇相对于其他企业而言稍有优势，企业员工的危机意识和职业竞争意识较为淡薄，导致大部分员工对未来没有规划，而核心员工，尤其是成就意识比较强烈的员工则认为待在A企业前途堪忧，通过熬资历的方式得到职位晋升不利于个人职业的发展。整体上，A企业存在竞争意识不强，某种程度上存在吃“大锅饭”的现象。从人力资源管理的角度来看，A企业也缺乏员工职业生涯管理规划相关制度，职业生涯设计存在管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟的问题。

三、A企业职业生涯规划设计的现状及问题分析

A企业作为国企体制下的省属企业，拥有较好的市场前景和较强的政治背景，A企业对员工的职业生涯规划并不热心，相应的制度也处于缺失状态，导致该企业在职业生涯规划设计方面存在如下问题。

第一，职业生涯管理几乎处于空白状态，缺乏制度性规范，职业生涯管理意识淡薄。

第二，企业职业教育学院制定的培训计划具有短期性、随意性的特点，缺乏长期培训规划。原因在于培训规划不能与企业发展及员工职业发展相结合所导致的，员工培训需求的提出也仅是依据目前阶段性的工作需要。

第三，国企内部论资排辈现象普遍，个别员工通过裙带关系获得职业晋升，许多员工承担更多的责任但是却很少有机会得到晋升，责权利不对等。大多数员工会感受到晋升受阻，员工职业生涯出现高原现象，组织承诺度和满意度下降，主要表现在工作上不求上进，得过且过或出工不出力等消极现象。

第四，A 企业由于职业生涯管理意识淡薄，职业生涯规划设计不成熟导致该企业职业培训流于形式，A企业设立的职业教育学院不能真正帮助员工提升技能、拓展知识、提高能力，而且国企内部“温水煮青蛙”效应导致员工对外缺乏走出去信心和能力，对内缺乏上进心和勇于承担的意识，“熬日子、熬资历”成为常态，个人绩效和组织绩效大打折扣。

四、实现员工职业生涯规划设计的对策

职业生涯规划贯穿于人力资源管理的全过程，在企业战略目标的指引下，应将职业生涯管理与招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等相结合，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。

第一，坚持战略指导的原则。员工职业生涯规划是以企业的经营战略和发展目标为基础和指引的，职业生涯规划的目标就是实现企业和员工的共同发展，只有当两者能够很好的契合时，职业生涯规划才具有实现的可能性。

所以，企业必须根据总体的战略目标来开展职业生涯规划，在战略目标的指导下，将职业生涯规划与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，从而实现员工个人和企业协调共同发展的目标。

第二，做好职业生涯规划评估体系及任职资格体系。员工职业生涯的发展离不开绩效考核，建立与职业生涯发展相结合的评估体系能有效实现职业生涯发展规划的落实，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在对应关系，只有当员工绩效达到一定程度时，员工才能够获得职位晋升或者报酬增加。绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划设计的重要配套体系，是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力。

任职资格体系明确了每一个岗位的工作内容，并设置了对应的任职要求，员工是否能胜任工作岗位的标准就在于是否符合岗位的任职资格。任职资格体系作为员工职业生涯规划的参考路径，既能够引导员工的发展方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯评价。

第三，建立和完善企业培训体系。员工职业发展离不开合理的培训发展计划，培训计划的设计必须结合企业总体发展战略及员工个人需求制定中长期的培训规划体系。一方面通过培训帮助员工了解职业生涯规划的必要性，以及做什么和怎么做，帮助员工设定符合员工发展的职业规划；另一方面通过培训可以提高员工工作技能、拓展员工知识，全面提高员工的综合素质，为员工职业生涯发展提供必要的条件。

第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯规划确定后，企业需要建立相应的职业发展通道，职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。企业通过工作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。

第五，建立职业生涯管理制度。制度是企业运作的重要保障，企业进行职业生涯管理必须建立相应的保障制度，并形成规范性文件。

第六，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足，监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。

五、职业生涯规划设计的步骤

首先，进行员工素质测评。通过素质测评手段对员工的个性特点、技能水平、职业兴趣、领导类型、个人能力的发展倾向等方面进行综合分析，并在此基础上与员工进行沟通，制定相应的职业生涯培训方案。

其次，结合企业战略及员工职业生涯规划设置职业发展通道。企业在进行职业发展通道设置时应注意多渠道职业发展通道的设计，给员工更多的职业发展选择。

第3篇：个人培训规划范文

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。

3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

第4篇：个人培训规划范文

一、职业生涯规划概述

职业生涯规划是指个人职业发展的合理规划以及与企业或者组织发展规划的相结合，我们可以根据对员工个人的具体情况进行分析和总结，确定该员工适合的岗位和行业。帮助员工更加清晰地明确自己的人生奋斗目标。当一个人明确了自己的人生目标之后才能够有前进的动力，并为实现这一事业职业目标而奋斗终生。在任何社会、任何体制下，个人职业设计更为重要，它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。首先我们需要清晰地了解到生涯的重要性，一个人只有拥有了成功的职业生涯才能够拥有完美的人生历程。当一个人找到了属于自己方向，并且为止努力奋斗的感觉是非常幸福的。同时职业生涯规划的作用在于帮助你树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。职业生涯设计的目的，决不只是帮助个人按照自己的资力条件找到一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。因此，职业生涯规划具有特别重要的意义。

二、职业生涯规划的重要性

企业进行员工的职业规划能够帮助员工加强自我的认知，以及对自我能力的判断和定义，更有利于职工今后的人生规划。员工可以通过自我的认知，更加清晰职业发展方向，一旦员工明确了自我发展规划便能够坚定地走下去，不但能够激发员工的工作热情，还能够提升员工的工作业绩。当然，这也能够更好地帮助企业的发展。对于不适合本该公司或者该岗位的员工可以根据员工的兴趣进行调配和管理，从而实现资源最大化利用。

三、企业完善员工职业生涯规划的探究

（一）企业需要逐步完善职业生涯规划的体系

企业在进行职业生涯管理的设计时，所涉及的问题比较多，企业需要面对的困难也会很多。因此在整个职业生涯的规划中我们需要建立一套完善的体系，同时也需要考虑到整个体系执行的可行性，另外我们还要建立起各项保障措施，对人力资源的投资、成本、等进行综合考虑。企业可以建立起科学的绩效考核体系及与岗位贡献相匹配的薪酬制度，同时完善人才的选拔、跟踪、培养制度。在此基础上，建立起职业生涯规划体系，帮助员工选择相匹配的岗位。

（二）企业加强对员工生涯规划

企业加强员工生涯规划的指导，为员工职业生涯规划营造一个良好的环境。员工将在企业人力资源部门的指导下进行正确的职业规划，帮助员工找到属于自己的工作岗位，更好地体现出个人的价值。同时，企业招聘时，人力资源部门要对员工的教育背景、工作经历、个人爱好、个性特征等基本资料有一个初步的了解，通过这些职业倾向测试可了解员工的职业兴趣，企业同时可以根据以上的信息合理安排员工的岗位。企业的人力资源在具体工作时，可采取两方面的措施，一方面是要大力地宣传和鼓励员工进行职业生涯规划设计，另一方面加强企业对员工职业规划的重视度，积极为员工提供指导。在实际工作中要合理的安排员工的岗位，使员工都能够充分发挥优势和潜能。

（三）推行在岗培训，完善培训体系

在员工的整个职业规划中最为重要的是建立一套完善、科学的培?系统，帮助员工了解自我、了解社会、了解行业。通过有效的培训手段提高员工的觉悟，从而帮助员工更加清晰地明白自己的发展规划，不再迷茫和徘徊。同时，企业也能够通过培训了解该企业的优秀人才，从而帮助企业储备更多更优秀的人才，只有将这些优秀的人才放在合适的岗位上才能够发挥其价值。

第5篇：个人培训规划范文

关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

二、企业培训与职业生涯管理的实施方略

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

第6篇：个人培训规划范文

文献标识码：A

20世纪末，《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些学习型组织，而一些跨国公司也称自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。知识经济时代，企业竞争的焦点不再是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的学习创新能力。因而，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。这些先进技术、管理思想的拥有者——知识型员工正逐渐成为企业核心竞争力的创造主体。因而如何构建有效的培训与人力资源开发体系为管理者提出了新的挑战。一、 培训与开发的内涵和重要性

（一）培训与开发内涵。

培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：Training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。综合得出，培训与开发是指企业通过向员工提供有关知识、技能、潜能发展、职业发展等学习机会，以满足当前工作和员工与组织发展所需要的一系列系统设计与规划的过程。

（二）培训开发的重要性。

培训开发作为人力资源管理的重要职能, 作为企业培养企业文化, 提高员工工作效率和员工工作满意度的重要手段越来越受到企业的重视，越来越多的企业对培训投入了大量的财力、物力、人力、精力。

1、企业背后的竞争是团队的竞争，而高素质团队是由拥有高素质和能力的人才所构成，因而最终的竞争是人才靠他所拥有的能力进行的较量。不断提高人才的学习创新能力是企业保持核心竞争力的源泉。

2、新时期，知识型员工逐渐成为企业的创造主体，他们追求的是终身就业能力，培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度。

3、高新技术产业的发展，新技术的不断推广和应用增加了企业的培训需求。

4、培训开发逐渐成为一项投资回报工程。通过培训开发，引进了技术，降低了差错率，提高了生产率，带来顾客满意，最终提高了竞争力，获得较大收益。二、 现代企业培训的误区

回顾人力资源培训与开发的历史，从18世纪的学徒培训，到200多年后的人力资源开发，无论从培训对象的确定，培训方式的选择，还是课程的设计上等都已变得日益成熟和专业化。然而投入了大量的人力、物力、财力后，培训的成果却收效甚微，使大多企业将培训称之为“为他人作嫁衣裳”。是什么使企业的培训陷入了迷茫？究其原因现代企业培训有以下几个误区：

1、定位模糊。很多企业的培训和企业长期发展相脱节，缺少了战略的高度，没有以实现企业目标为导向，仅仅为了满足短期知识技能提升需求，或是作为学习组织理论、政治思想教育的平台，甚至成为短期的休闲度假；没有和员工的职业生涯规划相联系，很多企业只是“为了培训而培训”，培训内容缺少针对性和个性化，不能真正的提升学员的职业能力，从而使受训者失去了培训的动力。

2、主体和培训需求分析上出现对象错位。很多人认为培训只是培训部门的事情,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部门角色尴尬。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对管理者的培训；培训中的监督缺位，缺少培训效果反馈沟通；培训结果的有效性差，没有为培训成果的转化提供环境政策支撑；缺乏激励机制，能力提升和奖惩没有挂钩。三、 构建分层分类的培训与人力资源开发体系

通过对上述企业培训误区的了解和认知，现代企业的培训和人力资源开发体系的构建应该建立在企业战略和员工个人职业生涯规划的基础上，涉及制度层、资源层和运营层，通过培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估一系列活动来完成。

（一）建立在战略和职业生涯基础上的培训。

现代人力资源管理和传统人事管理的最大的区别莫过于将企业战略要求渗透于人力资源之中，人力资源管理活动更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。人力资源若想作为支撑企业核心竞争力的源泉，必须把人力资源管理摆在战略的高度。培训作为人力资源管理重要职能，应当和企业的战略相结合，这样不仅使实现了战略落地，同时使培训不仅是为了满足当前职能工作的需要，更对企业全局和长足发展有深远影响。

现代企业目标和传统的追求效益最大化不同，更多的是追求组织和个人的共同成长。因而在培训开发活动中，应秉着“以人为本”的理念，设计个性化培训内容，参照个人的职业生涯规划，结合组织目标，充分调动员工培训积极性，更好的实现组织和个人的共赢。

（二） 创造良好培训开发环境。

在进行培训开发活动之前，创造良好的培训环境，不仅有利于活动的顺利进行，同时有利于提高培训结果的有效性。

培训环境具体可涉及三个层面：第一，制度层面。在企业内部建立完善的和培训相关的制度体系，如培训管理办法、课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等；第二，资源层面。前期充分准备培训开发活动所需的各种资源，如高层领导的支持、经费、培训课程、教材、师资、场地、设备等；第三，运营层面。培训主管部门要准备好和活动相关的内容和流程。

（三） 组织中不同人员在培训开发工作中的定位。

第7篇：个人培训规划范文

Abstract： Objective To discusss Application effect of nurse career planning and management at different stages in the process of nursing personnel training Method Selecting 106 clinical nurses and provide them with dual career paths under career planning theory. Targeted management and planning is applied to nurses at different stages by perfect Career planning support and protection system. NPVS and NJSS are applied to observe changes of nurse professional values and job satisfaction before and after implement of this program. Result Each dimension scores were improved after implement of this program. This difference has statistics implication （p

KeyWords：Career Planning； Nursing Talent； Train

护士职业生涯规划是指医院人力资源部和护理管理部门将护士个人发展与医院发展相结合，对界定护士职业生涯规划的主客观因素进行分析、总结与测定，确定护士的奋斗目标，选择实现这一目标的岗位，制定相应的工作、教育和培训计划，并对每一步骤的时序、方向作出科学合理的安排，为护士提供提高职业素质的人力资源管理方法[1] 。

随着护理学科的迅速发展，护士职业生涯规划与管理越来越受到关注。 护士职业生涯规划与发展的时代已经来临，面对社会及护士对护理专业理解上的差异，护士个人应该把握自己的职业生涯及未来，而教育者、雇主和专业机构在促成护士职业生涯规划及其发挥的过程中，扮演了非常重要的角色[2] 。2012年3月-2014年3月我院护理部合理应用护士职业生涯规划的程序，结合各阶段护士的心理特征与需求以及医院护理工作实际，制订培养和实施计划，积极引导护士职业发展，经过2年的探索与实践，取得较满意效果。

1 对象与方法

1.1 研究对象

我院为三级甲等妇幼保健院，选取临床一线护理岗位中具有代表性的妇科、产科、新生儿科护士作为研究对象，一般情况见表1。

1.2 方法

1.2.1 指明职业发展路径 为护士提供双生涯路径[3] 。见表2。①专业技术发展路径：从新护士到临床护理专家。护士入职后逐步成为注册护士、护师、主管护师、副主任护师发展到主任护师，从N1级（基本级）依次晋阶到N2级（胜任级）、N3级（骨干级）、N4级（专家级），从责任护士发展为高级责任护士、市级专科护士、省级专科护士。②护理管理发展道路：护士入职后符合选拔条件均进入“护理骨干库”，发展晋升为副护士长（护理部干事）、护士长、科护士长到护理部主任直至护理院长。

1.2.2 组织支持与保障体系：①医院成立护士“职业生涯发展领导小组”，由护理院长、人力资源部部长、护理部主任、科护士长组成，及时传递职业相关信息，营造正性组织氛围。②组建“职业生涯发展俱乐部”，专人负责，确保管理者和护士沟通渠道畅通。主要活动内容：新护士入职后开设“职业生涯发展规划”课程，邀请专业人员进行职业生涯指导，每人按职业生涯规划流程图书写职业规划书。每季度进行专题辅导一次，入职一年开展“周年成长感悟”汇报会；对106名研究对象实施职业规划、调研辅导，2012年3月每位研究对象按护士职业生涯规划流程图书写职业规划书，建立护士谈心计划，及时了解她们的困惑和问题，每半年召开职业生涯规划报告会，选取不同阶段护士各3名进行规划设计与心得分享，帮助她们实现不同阶段职业目标。③依托医院人事管理信息系统，建立护士专业文件夹。专业文件夹记录了专业人士的专业成长过程，被视为论证专业成就的工具，主要内容包括护士的专业发展活动记录、生涯发展计划、能力评估、照护与实践标准、个人和专业发展目标、获得的奖励与荣誉等[4、5]，帮助和引导护士执行和完善职业生涯规划。

表3：护士职业生涯规划流程图

1.2.3 不同职业阶段规划与管理。 将研究对象分为职业确定、稳步发展、中期危机、维持阶段4个阶段[6] 。根据医院护理人才培养计划，针对不同职业阶段护士的特征与需求，结合临床护理工作岗位实际情况对护士实施引导和培养。

1.2.3.1 职业确定阶段特征：工作年限1～5年。为职业生涯的早期阶段，护士由学校进入组织，在组织内部逐步“组织化”，并为组织所接纳[6]。培养与管理方式：①岗前培训实施新护士导向培训，帮助新护士过渡进入到护理专业领域[3]。重点培训护士的临床知识及护理能力、病患照护管理能力、评判性思维能力等。分四个阶段循序渐进，分别为医院集中培训、护理部集中培训、护理部与科室4+1培训模式，最后为科室培训阶段，全程实施一对一导师制带教，带教老师必须具有五年以上临床工作经历的护师及主管护师。②个人与科室双选制：合理安排岗位，迎合个人与组织发展需要 。③规范化培训：严格按照卫生行政部门规范化培训要求进行岗位技能培训。④引导护士确立正确的职业生涯目标，及时跟踪与评价。

2.2 住院患者满意度逐年提高

从医院监审部对住院患者满意度调查数据中分析：2012年3月-2013年3月研究对象所在病区住院患者满意度调查中护士满意度均值为94.3%，2013年3月-2014年3月均值为98.2%，2013年较2012年提高了3.9%。

3.讨论

3.1 实施职业生涯规划后提高了护士的职业认同感

本结果显示，实施职业生涯规划后护士的职业价值观4个维度得分均提高，差异具有统计学意义（P

3.2 实施职业生涯规划提高了护士工作满意度

本结果显示护士工作满意度8个维度得分均提高，差异具有统计学意义（P

3.3 实施职业生涯规划后提高了患者满意度

通过对护士职业生涯培养与激励，护士不断发挥自身潜能，以积极主动的态度投入工作，高效率、高质量地完成护理工作，护患关系和睦融洽。2014年研究对象所在片区患者满意度均值较2012年提高了3.9%。

第8篇：个人培训规划范文

关键词：企业；人力资源管理问题；对策

经济体制改革以来，企业成为自负盈亏的市场竞争主体。十八届三中全会后，各行各业市场化将进一步深入，企业之间的竞争也必将更加剧烈。为应对同行竞争和持续发展中面临的各种困难和挑战，企业将利用一切可以利用的资源。在企业的各项资源中，人力资源是最重要的资源。因为企业其他资源的组合、运用都需要人力资源来支撑。及时发现和解决人力资源管理中存在的问题以加强人力资源管理就成为企业提升核心竞争力和保持持续发展的一条重要途径。

一、企业人力资源管理存在的问题

企业从传统人事管理向现代人力资源管理转变的过程中会存在一系列问题。主要有：人力资源规划缺乏或不当、培训开发滞后、配置不够科学以及考核激励机制不太合理。

1.人力资源规划欠缺或不当

企业的发展离不开人。企业的发展程度越高，对人力资源的要求越高。人力资源规划是企业为实现战略目标，科学地预测分析人力资源的供需状况，制定相应的人力资源获取、开发、使用和保持策略，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的规划。一些企业只有策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。由于缺乏对人力资源战略性的培训、开发和储备，企业用人之时却无人可用。一些企业虽有人力资源长期规划，但在制定人力资源规划时没有对企业发展规划深入的研究，以致所制定的人力资源长期规划与企业战略发展相背离或不匹配。

2.人力资源培训滞后

培训作为人力资源管理必需的手段和方法本应受到企业的高度重视。但是，一些企业对人力资源培训工作的支持仅停留在精神层面；一些企业没有让员工成为人力资源培训活动的主体，以致相当多的员工把培训当做一种负担，被动地接受，从而使企业组织的培训工作无法取得预期的效果。

3.人力资源配置不科学

企业持续发展需要把最适合的人才放到最适合的位置，努力做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但企业里人岗不匹配的现象多有存在。主要有以下两种情况：一是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。主要原因是由于人力资源管理者缺少科学的工作分析和人才测评手段，以致不清楚各工作职责、任务及岗位对人员的要求，同时对应聘者也不能从知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。把人才招进来后，又对其实行静态管理，忽视对现有人才的培训开发或任用调整，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

4.人力资源激励不合理

在适当的考核激励机制下人力资源就是一种能实现价值增值的资源。一些企业无法对员工进行绩效考核，以致存在“干多干少、干好干坏”一个样的现象。一些企业虽制定了比较完整的绩效考核体系，但流于形式，员工工作的优劣仅凭领导的印象和主观评价，员工的奖励和晋升主要靠搭设的关系网实现。这些都容易挫伤绝大多数员工的工作热情和工作效率。

二、解决企业人力资源管理问题的对策

企业在竞争激烈的市场环境下要实现持续发展，就必须对人力资源管理存在的问题采取相应对策。

1.建立“人本”企业文化

企业的发展从根本上来讲是人的问题。只有尊重员工以及员工的价值和贡献，才能充分发挥员工的聪明才智。员工有着对幸福和利益追求的权利，也有被人尊重，实现人生价值的需要。因而，企业要在管理中体现以人为本，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划，让员工体会到企业的人文关怀，明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属感，以此来培养员工的主人翁意识。如果没有建立“以人为本”的企业文化，企业的人力资源管理将会困难重重。

2.制定人力资源长期规划

人力资源长期规划是现代人力资源管理的重要内容，人力资源管理者在为企业制定人力资源长期规划时须把握好以下几个环节：（1）摸清家底。可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析。（2）预测需求与供给。以企业发展规划作为主要依据，确定企业的人力资源需要状况。在进行人力资源需求预测后再估计企业在未来可获得的人员数目和类型。（3）制订计划方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，人力资源管理者可以测算出人力资源在数量和结构两方面的短缺程度，并分析企业将会出现超员配置的岗位。然后制定人员补充计划、调整计划、接替计划和晋升计划。（4）适时调整。人力资源管理者要随企业发展规划的变化对人力资源长期规划及时做出调整。

3.重视人力资源培训开发

对一些企业而言，大规模引进高素质人才的做法并不现实。满足人才需要的最有效途径还是从企业内部培训开发员工。企业首先要改变在人力资源培训上不投资或投资少的现象。人力资源的培训虽无法在短期内给企业带来显著的经济效益，但是企业最终能够获得丰厚的回报。世界上许多知名企业每年在培训教育上的预算高达工资总额5%～10%。其次是做好培训前的动员工作，让员工意识到培训对于个人前景的益处，激发员工参与培训的热情，改变员工被动参加或不愿参加培训的现象。最后是要设立完整的培训体系。这个培训体系可包括培训课程、培训教师、培训效果等。培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型可将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。培训教师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部培养。培训评估的核心内容是员工接受培训后是否将知识和技能应用到实际工作中。评估结果将直接作用于培训课程的改进和教师调整等方面。

4.优化人力资源配置方式

人力资源优化配置的根本目的是为了更好地运用人力，即合理而充分地利用好包括体力、知识、技能、创新等方面的能力。人力资源配置是否合理无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此企业应予以足够的重视。首先要对所有岗位的工作进行全面深入的分析，按工作内容的要求细化，编制好各岗位工作标准、人员岗位职务说明书，规范标准和职责，以达到因岗设人。其次要为岗位配置合适人员。这必须遵循以下原则：（1）能级对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。（2）优势定位。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工好。通过优势定位，不仅员工应根据自己的优势和岗位的要求选择最有利于发挥自己优势的岗位，而且企业也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。（3）动态优化。把人员合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。

5.健全人力资源激励机制

建立多样化的激励机制，可以消除平均主义思想，充分调动员工的积极性和创造性。人力资源激励机制涉及多个方面工作。

一是建立科学的薪酬体系。科学合理的薪酬制度，应考虑人才的知识水平、技能经验的差别，合理拉开分配档次。用量化的经济指标，衡量人才不同的技能和价值，对紧缺的创新型人才实行特别薪资。对员工具有激励力的薪酬管理模式，还需要将员工的薪酬与绩效考评相结合，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的业绩好坏、贡献大小紧密联系在一起。

二是建立合理的绩效考核机制。绩效考核通常是指从企业的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于企业生产经营目标和员工个人发展目标的实现。绩效考核机制在实施中必须要有一套能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，及时做好反馈沟通工作。把考核结果作为员工晋升、聘任以及薪酬分配等的依据，以此调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

三是建立具有公信力的干部选拔任用机制。越优秀的人才，越看中企业为他们提供的发展平台。具有公信力的干部选拔任用机制必须坚持公正、公平、公开的原则。在选拔干部时，采取公开招聘、公平竞争和择优录用。坚持职位、条件、报名、结果四个公开，充分体现广大员工的知情权、参与权、选择权和监督权，打破 “由少数人去选人”的旧格局。坚决消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。同时干部任用不能一选定终身，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上、庸者让、不称职者下的用人机制。

结论

在市场环境下，企业要充分认识到人力资源管理工作的重要性，及时发现人力资源管理中存在的问题，通过各种人力资源管理方法去有效地开发和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的积极性和创新能力，实现持续、稳定、和谐和健康地发展。

参考文献：

[1]郭强.试论企业管理以人力资源管理为中心[J].地方电力管理，2000

[2]王海芳.浅论国有企业传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].中国新技术新产品，2012.20

第9篇：个人培训规划范文

事实上,问题不在于你的能力,而在于你的选择。这些看似职能相近的岗位,其实在工作内容上有很大的差异。内部转岗,到底是机会还是陷阱?如何做出明智的选择?

内部转岗失败,发展没方向

Kevin在公司做了两年的内训工作,一直与员工打交道。渐渐地,他萌生了转做HR的念头。

在内训工作中,Kevin积累了不少培训经验。对人力资源部门的其他工作也有一定了解,他对转岗很有信心,于是便写了报告申请内部转岗。没多久申请就被批了下来,Kevin喜出望外。

能顺利转岗自然是件好事,对于Kevin的转岗,领导也很重视。三个月内工作只要表现出色,他就能在新岗位上站稳脚跟,正式转为HR。

Kevin鼓足干劲,想要在新岗位上做出一番成绩,但事情并没有他想得那么简单。当开始负责人员招聘工作时,他才发现原来先前的培训工作经验并没有多少可借鉴的。第一个月过去了,当月的人员招聘没达标;第二个月,他想方设法利用各种渠道招人,可送到各部门去的新人也大多不能让各主管满意,这使得HR部门在面对各部门时十分尴尬。Kevin瞬间一个头变两个大。

三个月后的工作考核,各部门主管对他的招聘工作业绩都不太满意。最终,Kevin的转岗失败了。

Kevin垂头丧气,信心全无。之前他觉得做内训没什么发展,想转HR,结果却出师未捷身先死,对于以后要怎么走下去,完全没了想法。Kevin越想越自责,心里的疙瘩也越结越深。他很不甘心,找到向阳生涯,希望职业规划师能帮他评估价值、明确发展方向。

没有最好的工作,只有适合自己的岗位

解决Kevin问题的关键在于重新梳理他的核心竞争力,明确职业定位。职业规划师闫岭对Kevin进行了深入分析,结合职业测评报告,闫岭与Kevin进行了深入的职业发展探讨。在专业咨询技术的引导下,Kevin发现自己还是更适合留在培训岗位。通过路径规划和踏实的努力,可以朝培训师专业方向发展。

Kevin具有做事认真、责任心强、愿意倾听、喜欢帮助别人解决问题等特质,都与培训师这一职业十分匹配。更重要的是,两年的内训经验不仅给他打下了专业技能基础,还帮他养成了成熟、系统的工作模式和习惯,这些都能帮助他成为一名出色的培训师。

经过深入沟通后,闫岭建议Kevin可将培训的细分专业方向聚焦在帮助他人成长方面,例如HR、职业规划方向等。

咨询结束后,Kevin很感激职业规划师帮他做了透彻的分析,让他知道做培训也能有好的发展。如今,Kevin已工作五年,而且也做过HR相关工作。为了在专业领域上有更长远的发展,他参加了中国职业规划师(CCDM)认证培训和ECDM员工职业发展导师认证培训,希望通过深入的专业学习,来实现自己的目标。

评估转岗机会的五条标准

能在企业里实现转岗是个难得的好机会。不少人因为厌倦了本职工作,主观上感觉没发展,未做深入评估,一看到有机会就匆忙决定转岗。

事实上,内部转岗虽然是个人职业发展的一个好机会,但是否适合自己,则需要详加评估。向阳生涯首席职业规划师洪向阳指出,以招聘专员为例,它与内训岗位在工作内容上的差别很大,核心职能也不一样。有时看似相近的两个工作,其实核心工作内容完全不同,对个人职业技能、工作能力的要求也完全不同。因此,在转岗前,一定要对新岗位的任职要求与自身实际能力做全面的评估。

向阳生涯提醒职场人,面对内部转岗机会,要认真考虑以下五个最基本的问题:

(1)个人在转岗目标岗位上的实际能力如何;

(2)目标岗位是否符合个人职业规划;

(3)目标岗位是否符合现阶段职业发展需求;

(4)对目标岗位是否有强烈的兴趣;