绩效考核方案的重要性精选(九篇)

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第1篇：绩效考核方案的重要性范文

关键词：KPI；绩效管理；人力资源

绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程，科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点，同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤：

1 明确绩效考核的内容

绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节，所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系，更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标，并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标，同时还应密切联系公司现状，除此之外，被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此，我们进行考核的设计时候，我们以员工的行为结果为主要的考核内容，因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。

2 目标分解的步骤

第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标，首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合，所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。

第二步将公司的KPI分解到部门，确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后，我们要将公司级的KPI分解到各个部门，设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明，从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。

按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后，我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论，罗列出每一个部门的具体KPI指标，然后运用关键成功因素方法，选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。

明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后，在此基础上，我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系，以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时，我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容，以及该岗位所具有的权力和应履行的义务，同时在绩效考核的实施过程中，也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方，我们在选择财务部经理的KPI时，首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容，然后基于SMART原则，通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标，从而就构成了相对完善的绩效指标体系。

最后，在制定绩效标准的时候，我们绩效标准划分为两部分：基本标准和卓越标准，这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求，而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准，从而对员工起到引导作用，让他们能够发展自己，也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准，通过基本标准的设定，员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准，并不做要求，但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求，引导员工在达到基本标准的基础上有所发展，能够通过自己的努力达到该绩效水平。

3 编写绩效计划

绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作，以及这些工作要达到的要求等，双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性，在A企业的绩效考核方案中，因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。

4 绩效考核的实施与管理

在绩效考评的实施与管理的过程中，要进行不断的绩效沟通，同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通，可以进行口头沟通，也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况，该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况，从而来提高沟通的有效性。

绩效管理要实现公正性和客观性，工作表现记录这个环节是非常重要的，该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现，作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中，因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行，能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。

5 选择合理的绩效考核方法

绩效考核的方法是多样的，绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中，我们考虑到A企业的实际情况，同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性，所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外，我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述，这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性，同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。

6 绩效反馈面谈

绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈，这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施，在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方，A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。

7 绩效改进

考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证，同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表，可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。

8 绩效结果利用

在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值，结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用，让员工不但积极参与绩效考核，而且还能从中受益。

参考文献

第2篇：绩效考核方案的重要性范文

【关键词】经治医师 绩效考核 管理

1 绩效考核和管理的内容和关系

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是组织为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核和绩效管理关系密切。绩效考核是绩效管理的必备手段，只有通过绩效考核才能为绩效管理提供依据，指明方向，从而提高绩效管理的水平，确保管理的有的放矢，提高管理的成效;同时，二者之间还是存在着一定的区别。绩效考核只是绩效管理全过程中的一个环节，绩效考核和绩效管理在关注点、切入点和侧重点上都有不同。

经治医师负责制，是由1名经治医师——具有副主任医师及以上资格医师和若干名下级医师组成的一个医疗小组，经治医师率领该医疗小组全权负责实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动。经治医师作为独立工作单元的第一责任人，主要负责科室本辖区病人整个医疗过程的诊疗服务、完成本辖区各项医疗指标及经济指标，并承担本辖区下级医师的培训和督导责任。

对经治医师实行绩效考核和绩效管理是目前医疗机构人力资源管理的重要工作之一。通过考核不仅能给经治医师提供其业绩情况的反馈，而且考核结果也是医院制订相应的人事决策与措施的重要依据。如果缺少对业绩、能力的考评，只依赖管理者的主观评价制定政策、措施，一定会出现偏差。所以，必须制定出科学、客观的经治医师绩效评估和考核方案和制度，对每位经治医师的工作能力和工作业绩作出客观而公正的评价。

2 经治医师绩效考核和管理中存在的问题

2.1 对考核工作认识不够充分

考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

2.2 考核指标的制定还有待于进一步完善

在制定经治医师组考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

2.3 对经治医师诊疗组的管理过程中出现的问题估计不足

2.3.1 科主任和经治医师的关系问题。经治医师负责制实施后，经治医师的工作责任心明显增强，对诊疗组管理也更加尽职，科主任的日常管理作用被弱化。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

2.3.2 各诊疗组间的关系问题。经治医师负责制实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，经治医师之间的配合显得不够协调。

2.3.4 经治医师负责制实施后的学科发展、学科建设问题。实行经治医师负责制后，各诊疗组人员均由经治与下级医师经双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

3 完善和改进经治医师绩效考核和管理的对策

如何正确评价经治医师的贡献与业绩，充分调动各级员工积极性，是每个医院在实施经治医师负责制过程中都面临的难题。只有不断探索建立适合自身医院发展需要的、科学、客观、量化的绩效考核KPI指标体系，才能达到最大限度调动全体医务人员的积极性，促进医院工作的全面发展。

3.1 提高对经治医师绩效考核和管理工作的重要性的认识

经治医师绩效考核和管理工作是医院人事管理的重要内容，医院各级领导要把此项工作作为一项重要工作来抓，提高对其重要性的认识，充分认识此项工作对经治医师的激励作用和队医院医疗质量提高的重要促进作用。各级管理者应当从思想上认识到，考核工作是对每一位经治医师的综合评价，做好考核工作可以使经治医师明确自身能力和缺陷，为不断提升自身综合素质和业务水平提供重要依据。

3.2 制定客观合理的考核标准。

客观合理的考核标准是做好经治医师绩效考核和管理的基础。在制定考核标准时要从实际出发，从临床工作和学科建设的需要出发，量身定做符合每一个临床科室每一个经治医师岗位考核需要的考核标准，在考核中才能做到有的放矢，考核结果才能客观公正，才能作为制定政策、调整方案、奖惩的重要依据。

3.3 及时完善相关制度和规范，对可能出现的问题作好解决预案。

3.3.1 强化科主任的管理权限和职责范围。科主任作为科室的行政领导和学科建设带头人，必须要有绝对的权威，科室成员要明确经治医师负责制是在科主任领导下实行的，这样才能确保科室的完整性和战斗力。经治医师虽然在本组内拥有医疗终结权，但是必须接受由科主任为首的质量管理小组的监督和考核，对各组的医疗服务质量进行严格把关，对违规、违纪现象，科主任有权根据有关规定追究相关人员的责任。

3.3.2 在抓好经治医师负责制的同时，协助科室制定学科发展规划和人才培养计划，抓好学科建设。通过不断调整绩效考核指标，加大对科研、教学及学科建设重要性的导向作用，促进整体学科的发展。通过相关政策和管理手段，协助科室构建年龄结构合理、专业优势互补的人才队伍，为科室发展做好人才储备。本着以临床工作为基础、科技创新为龙头的发展宗旨，根据本科室的实际情况制定出具有创新性、科学性、可行性的学科发展规划，为科室发展指明方向。

参考文献

[1] 许萍，张鹭鹭，周琳，等.谈医院核心竞争力[J].中华医院管理杂志，2003，19:5-7.

[2] 张鹭鹭.转型时期医院可持续发展的分析和思考[J].中华医院管理杂志，2002，18:385-387.

[3] 陈进清，邢茂迎，朱茜.经治医师负责制的实践与思考[J].中国医院管理，2004，24(5):26-27.

[4] 艾励生，李军，吴宝新，建立和完善经治医师责任制的考核办法[J].中国肿瘤，2001，10(6):327-329.

第3篇：绩效考核方案的重要性范文

【关键词】 绩效考核;绩效合约;权重;领导责任;直接责任

一、人才服务机构的绩效合约

2007年8月13日的《北京市地方标准――人才服务规范》指出:人才服务机构的业务有:人才招聘洽谈会、人事档案管理、人事、人才培训、人才派遣、人才网站、人才素质测评、高级人才寻访、人力资源咨询和社会保险、住房公积金。本规范的,标志着我国人才服务行业更进一步的完善。

绩效考核,也就是通常说的绩效评估,作为一种正式的员工评估制度,是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。绩效合约是企业员工绩效计划的体现形式,即书面载体。它是岗位的任职者即受约人同其上级主管(大部分为直接上级主管)即发约人之间签署的一种企业内部书面协议,并具备合同的一般特性。若加入绩效考核的功能,那么绩效合约就并不仅仅是绩效计划,在内容上不仅记录了在双方约定的绩效考核期内应该完成的任务,更要记录员工实际完成的情况。

1.岗位绩效指标。绩效指标的确定是一个反复、沟通的过程,直接来源可以是该岗位的工作流程、工作说明书和工作目标责任书。先后参与了北京市某人才服务机构工作流程和工作说明书的制作,也得到了机构负责人对工作目标责任书的使用授权。虽然工作说明书已经明确了主要的岗位职责和绩效指标,在制作绩效合约时,要对岗位的绩效指标进行补充、细化,还要对众多的指标进行分类。以该人才服务机构人事部部长一职为例,在设计绩效合约时,将本岗位全部的绩效指标分为4大类:数据类指标(财务/运营/组织)、常规类指标、临时交办任务、工作态度。其中数据类指标还包括一些重要的工作职责和季度、年度绩效指标,常规类指标就是指的每个月都能审核的指标,工作态度主要是体现员工个人素质行为的绩效指标。在设计不同岗位的绩效合约时,要采用统一的框架结构,统一的文字描述,相同的指标尽量放在统一的位置,绩效指标的确定要以SMART原则为基础。

2.指标的权重。绩效指标的权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性或绩效评估指标在总分中所应占的比重,是每个绩效评估指标在整个指标体系中重要性的体现。权重越大的指标对绩效考核结果的影响就越大,每个绩效指标对于不同的岗位来说,可能会有不同的地位和作用,在确定绩效指标的权重时,要考虑不同的考核对象,不同的考核目的,来分配权重。在设计该人才服务机构的绩效合约时,根据机构的实际情况和负责人的要求,给4大类绩效指标分配的权重为:数据类指标(财务/运营/组织)为70%、常规类指标为15%、临时交办任务是10%、工作态度占5%。把权重划分给每一类的具体指标时,均采用平均分配的方式。在数据类指标中,根据工作的实际情况,又把每一个具体的指标的权重分成了70%的直接责任和30%的领导责任,这实际上就是一种连带责任制。

3.绩效标准。绩效标准即绩效指标的目标值,是指岗位在该指标上应该完成的标准,无论是可定量的还是难以定量的,均要在绩效合约中明确其应该达到的基本标准。该标准主要来源于人才服务机构制定的工作目标责任书和《北京市地方标准――人才服务机构等级划分与评定》,大多数常规类指标的标准则是依照该机构以往的工作质量和记录确定。

二、人才服务机构的绩效考核制度

对于该人才服务机构的绩效考核制度,选用绩效考核手册的方式说明。该手册的内容包括:绩效考核目的,绩效考核用途,绩效考核原则,绩效考核时间安排,绩效考核适用对象,绩效考核关系,绩效考核内容,绩效考核流程,绩效结果使用,绩效考核申诉,绩效考核文件使用与保存。

对于申诉制度的建立,则说明了申述的条件:在月度或年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果一周内可以提起申诉,逾期不予受理。申述的形式:员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告,报交综合管理部,综合管理部负责将员工申诉统一记录备案并进入申诉处理程序;综合管理部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并报经该机构绩效考核领导小组,由其对申诉进行评审处理,该机构绩效考核领导小组在申诉评审完成后一周内,经由综合管理部将申诉评审处理结果反馈给申诉人。

本绩效考核方案基于绩效合约的方式,建立了统一的考核规范,为人才服务行业的从业人员的绩效考核提供了参考。由于受到该人才服务机构实际情况的限制,没有体现多角度的考核方式,大多数的绩效考核指标都局限于上级对下级的考核。

第4篇：绩效考核方案的重要性范文

在人力资源管理的过程中，绩效管理发挥重要作用，企业通过建立绩效管理体制，能够将员工的利益与绩效管理有机的结合在一起，以不断激发员工工作的积极性，进而将更多的时间和精力投入到实际工作中，为企业获得更多的经济收益。在构建绩效管理体制的过程中，管理人员应当始终坚持“多劳多得、少劳少得”的基本原则，以充分发挥员工的潜能，使员工的劳动和报酬相一致。因此，科学、合理的绩效管理体制，不仅能够满足员工自身利益，也能够培养员工的团队合作精神，加快企业的发展进程，使企业能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，以实现企业的可持续发展。

二、人力资源绩效考核管理存在的主要问题

1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。

2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。

三、完善人力资源绩效管理体系的对策

1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。

2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。

3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。

四、人力资源绩效管理体系构建的基本流程

1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。

2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。

3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。

4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。

五、结语

第5篇：绩效考核方案的重要性范文

关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。

一、现代企业绩效考核的意义

1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。

2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。

3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。

二、企业绩效考核中存在的问题

1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。

2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。

3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。

4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。

三、企业绩效考核存在问题的优化对策

1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。

2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。

3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。

结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

参考文献：

第6篇：绩效考核方案的重要性范文

关键词：绩效考核；管理；重要性

一、引言

绩效考核作为企业人力资源管理的重要手段，在企业战略执行中所发挥的作用举足轻重，其建立的有效性决定了企业管理的有效性。企业对员工进行绩效考核的目的是提高员工的工作积极性，提升工作效率和业绩，从而推动企业健快速发展。

二、绩效考核的内涵

绩效考核是指企业为了实现自己的经营目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并做出价值判断，同时运用评估的结果对员工将来的工作行为和收入产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理过程中的不可或缺的一个环节，是对企业从业人员完成目标的过程跟踪、结果记录，以及分析和评价。

三、当前企业绩效考核存在的问题

1.企业管理层对考核的重视程度不足。在绩效考核管理过程中，理念的引导和观念的转变是做好绩效考核的前提。但在实际工作中，许多企业的管理层人员对绩效考核的重视程度不足，简单的认为绩效考核只是企业为了进行薪酬分配而用来管理员工的一种方式，在制订绩效考核的过程中没有按照企业的实际情况进行科学论证，经常只是照搬照抄办法、制度，忽视了考核方案的严谨性和宣传度，没有把绩效考核的目的、意义、方式正确的在广大职工中进行宣传，使职工对绩效考核不能够正确理解，缺乏深入认识，个别职工甚至出现抵触情绪。

2.考核体系的不合理、重形式。绩效考核体系在制订过程中不够专业，没有与企业的实际情况和员工的岗位特点相结合，有形式主义之嫌。不专业体现在对指标和目标的设计不够合理。例如，有的企业设计的过于复杂，有的企业在考核过程中擅自改变指标，有的企业指标分配不当，一个人无法对给与他的目标负责等。追求形式主义的错误体现在，绩效考核的设计没有突出实质目标和指标的重要性，而是做了很多似是而非的表格、权重计算等，使得管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

3.考核制度不统一、不全面。有些企业下属的分公司多，项目部多，人员情况复杂，且生产经营过程不尽相同，在考核时如果没有统一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者项目照抄照搬其他企业的考核模式，没有与自己的实际相结合，使整个企业的考核系统被肢解，不具备完整性，会带来诸多弊端。其一，部门的不同导致考核的差异，目前大部分企业在绩效考核中只重点关注了业务人员的考核，对其他类人员（如技术、财务、人事、服务等）的考核范范而论，影响了考核的完整性、统一性。其二，考核指标粗化、泛化，与考核人员所从事的具体工作的关联性不大。有些企业盲目追求量化，对可量化的指标重点考核，权重值高，对不能或不好量化的指标删减或降低及权重值，影响了考核的全面性、公平性。

4.考核办法不灵活，缺乏时效性。绩效考核中方法单一，不灵活，不能够对员工在企业生产经营过程中的工作业绩进行全面考核，出现有些企业以应付检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相挂钩的激励机制，导致考核失效。其次，考核频次不符合实际。考核频率过低，无法及时对考核对象在工作过程中出现的问题及时发现并进行有效管理。考核频率过高，考核对象的工作无法与其工作成果相对应。这两种现象都会导致考核失真。再者，绩效考核只重短期，不重长期，缺乏综合时效性。若没有正确的引导，员工可能会为了短期个人利益的实现而无视公司的长远目标规划。

5.考核成果缺乏实用性、激励性。不注重考核成果的实用性，在制定考核方案时脱离实际，缺乏对考核结果的预见，导致员工的考核结果出现偶然因素，变成了对少数人的激励，不能体现公平。其次，很多绩效体系设计上存在平均主义思想，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，挫伤了员工工作的积极性，助长了员工中不求上进的思想，也助长了无原则的好人主义。加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，容易造成考核组人员凭主观感觉和个人印象来对员工进行打分，最终导致绩效管理变成了走过场，产生了“干好干坏一个样”的消极懈怠心理。

四、提升绩效考核重要性的方式

1.提高企业管理层人员对绩效考核的重视程度。通过绩效考核，能够发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，最终达到双赢。因此，只有企业管理层对绩效考核充分重视，充分利用，使其效用发挥到最大化，才能真正实现绩效考核的目的。其次，企业管理层还应注重考核理念的宣传和绩效文化的培育，应重视考核宗旨、原则的宣传发动，使广大职工正确理解考核工作的目的和意义，形成总体公平氛围，而非斤斤计较的事事公平。

2.优化考核体系，兼顾效率与公平。要发挥好绩效考核的作用，必须建立一套完整合理的绩效考核体系，使绩效考核的各项工作，如考核组织、考核制度、考核流程、人员配备等形成相辅相成的系统。要明确细化考核的标准，不能使绩效考核变为一种粗放式的“审判”。通过建立企业内部申诉机制，畅通员工申诉渠道，保证绩效考核工作公正公平。

3.完善考核制度，提升其合理性。绩效考核制度是考核工作开展的必要前提，应建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。将需考核工作的目标、考核内容的分类、考核的时间频度、考核的工作流程、考核的具体内容、考核的工作结果、考核的激励机制等相关内容制度化，并结合实践经验对其不断完善，以提升其合理性，从而在实际考核工作中发挥指导性作用。

4.改进考核办法，增强可操作性。制定考核办法是考核工作的重要前置环节，通过不断改进考核办法，可提升整个考核工作的效率。考核中应以工作实际为基准，将各项考核指标明确细化，使考核办法可操作性强，依此获得的考核结果也就更具说服力。对员工进行考核时可以从其工作态度、工作能力、工作效率、工作业绩、团队配合、沟通协调等多个方面进行评价，并对每项内容细化出一些具体的档次，每个档次量化为一个具体的分值，并通过文字的描述统一标准（比如优秀档次的员工一定是某名员工在其同类员工中表现明显突出，并且有具体的事例能够证明其突出事迹的）。

5.完善考核激励体制，重视企业决策者在绩效考核推动中的核心作用。绩效考核的目的就是通过指标把员工工作的好坏程度以客观的事实、量化的数据和直观的数字地表达出来，并根据员工贡献的大小给予相应的奖励和激励措施。因此作为企业决策者，要通过完善的考核激励体制提升员工的工作积极主动性，将考核结果与薪酬、晋升体系挂钩，把员工的短期利益和公司的长远利益结合起来。

五、结语

没有考核，就没有管理，企业如果缺少了绩效考核制度，就无法对员工的能力与业绩做出客观公正的评价。建立一套有效的绩效考核管理体系，把员工聘用、职务升迁、培训发展、劳动薪酬相结合，对于员工，能够激发其潜能，有利于建立不断自我激励的心理模式；对于企业，通过激励机制的充分运用，从而实现企业的经营目标，促进企业的健康发展。总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现问题在所难免，只有通过结合企业生产经营的实际情况，不断对制度进行完善修订，充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，才能实现员工与企业和谐发展。

作者:马万荣 单位:甘肃省公路航空旅游投资集团有限公司

参考文献：

[1]杨艳平，《浅析绩效考核在企业管理中的作用》，《行政事业资产与财务》,2016(29).

[2]李兰芬，《绩效考核在人力资源管理中的作用分析》，中国科技博览，2015(48):306-306.

第7篇：绩效考核方案的重要性范文

一、企业人力资源绩效管理现状

（一）绩效管理意识淡薄

当前，很多企业的绩效管理意识淡薄，对于绩效管理的认识不正确，将绩效考核和绩效管理的概念混淆，并且一些企业直接用绩效考核，忽视绩效管理，没有严格按照相关规章制度开展绩效管理工作，直接影响了企业人力资源的绩效管理水平。实际上，绩效考核是企业人力资源绩效管理的一个基础环节，绩效管理包括绩效改进和沟通、绩效分析、绩效考核、绩效计划等多方面内容，重视反馈、评价、分析、计划等各个环节。但是，很多企业的绩效管理只是几张考核表格，绩效管理水平较低。

（二）绩效管理系统性较差

绩效考核是企业人力资源管理顺利开展的重要前提，可发挥对企业员工的指导和监督作用，提高员工的积极性和主动性。然而，当前很多企业的绩效管理系统性较差，缺乏科学合理的规划设计，对于工作分析情况不明确，没有设计科学的绩效考核标准，使得企业人力资源战略目标和绩效管理相脱节。在企业实际的绩效管理工作中，量化指标较少，人力资源管理的职业发展、岗位培训和绩效考评相互分离，没有对企业员工的实际工作情况给与公正、准确的评价，员工满意度较低，增加了管理难度。

二、企业人力资源的绩效管理模式构建

（一）制定科学合理的绩效考核计划

企业人力资源部门应结合企业的实际情况，制定科学合理的绩效考核计划，使全体员工明白考核的目的和意义，明确绩效考核的权值分配、标准要求、考核方式等内容，基于岗位说明，建立绩效指标管理卡[2]，绩效考核指标要明确到各个部门、班组和各个员工的职责和需要完成的工作，以绩效管理为基础，使绩效考核有章可循、有法可依，提高工作人员的主动性和积极性，推动企业的可持续发展。

（二）绩效辅导

从企业利益角度考虑，考核是管理者进行企业管理的必要手段，因此应合理进行绩效辅导，在落实企业绩效管理过程中，管理人员应和企业员工加强沟通交流，密切监测绩效考核计划的落实情况，有效测定、监控和记录员工工作情况和工作进度，一旦发现问题，及时对员工给与有力指导，帮助员工共同解决问题，对于不合理的绩效管理方案，应根据企业运营的相关规整制度进行调整，消除员工对于绩效管理的抵触情绪和误解，使企业员工真正认识到绩效考核的意义和作用，保障员工收益。

（三）合理实施绩效考核

绩效考核是企业人力资源绩效管理工作的核心，企业人力资源的绩效考核可以采取多种方法，例如，平衡计分法，对企业员工的薪资福利、岗位晋升、教育培训等内容，采用平衡记分卡形式，进行绩效考核，以平衡计分为基础，构建一套科学合理的绩效考核管理体系；360度考核法是指全面分析考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等，科学评估考核对象的综合素质、工作态度、工作业绩等内容；关键事件法是指在人力资源绩效考核过程中，应结合企业员工对于企业利益损害程度、发展贡献程度等进行绩效考核处理。

（四）反馈绩效考核结果

通过反馈获得绩效考核结果，合理评价企业人力资源的绩效管理效果，销售部门的绩效考核主要参考考核结果，通过量化考核业绩，但是也应考虑到不同地区不同的市场开发度和成熟度，员工业绩会受到多方面因素影响。为了确保绩效考核的公平性、公正性和客观性，应综合多方面的建议或者意见，结合部门经理对于企业员工的日常工作表现，合理确定考核结果。

三、提升企业人力资源绩效管理的建议

（一）强化对绩效管理的思想认识

企业管理者应强化对绩效管理的思想认识，构建科学合理的绩效管理体系，采用控制、协调、组织、计划等多种绩效管理手段，提高员工、部门和企业的绩效。树立正确的人力资源绩效管理理念，采用科学合理的方法，准确评定和检查企业员工对于岗位职责和工作内容的履行情况，加强开放、持续的沟通交流，确定员工的工作绩效。同时，指导企业员工的工作行为，更好地实施绩效管理，充分认识到绩效管理的重要性，积极进行配合，确保企业人力资源顺利开展绩效管理工作。另外，绩效管理在企业日常运营中的落实是一个动态过程，应全面贯彻在各个环节和各个阶段，积极宣传绩效管理的重要意义。

（二）提高绩效管理的系统性

企业人力资源绩效管理的目的是提高企业的核心竞争力，由于绩效管理是一个长期的工作，必须增强系统性，基于企业的战略发展目标，制定科学合理的绩效管理目标，编制长期、动态的绩效管理规划，加强对达成绩效的能力、过程和行为的有效管理，提升绩效管理的准确性和完整性，对于绩效考评中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改进措施，改善企业组织和员工效能。

第8篇：绩效考核方案的重要性范文

关键词：企业；绩效考核；效能

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。

一、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

（一）目标管理考核法

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

（二）360度考核法

360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。

360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。

（三）关键绩效指标考核法（KPI）

关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。

二、当前传统绩效考核模式的局限性

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。

三、某企业绩效考核方案的主要内容

某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。

（一）考核对象

企业中层管理人员。

（二）考核分类

成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。

（三）考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第9篇：绩效考核方案的重要性范文

关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

收录日期：2015年10月15日

在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。

一、新疆紫罗兰餐饮公司简介

新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。

乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。

二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题

（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。

（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。

（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。

三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计

针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：

（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。

（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：

1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。

2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。

3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。

4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。

（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施

（一）树立激励的保障措施思想和意识

1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。

2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。

（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。

（三）创新激励保障措施制度

1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。

2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。

五、结论

本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。

主要参考文献：

[1]尹涛.浅析现代企业薪酬设计与管理[J].经营管理者，2015.22.

[2]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理，2015.13.