股权奖励制度精选(九篇)
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第1篇：股权奖励制度范文
实证分析
笔者以2003年之前上市的沪深股市交易的所有上市公司为样本,区间为2003~2007年。对这些公司按照以下标准整理:剔除5年间新上市和退市的公司;剔除S、ST、SST、S*ST、金融保险类公司和数据缺失公司;为保证数据的连续性,如样本公司有一年的数据缺失,则此样本公司其他各年的数据均要剔除。筛选后每年样本量为726个,5年样本量共计3630个。
对样本上市公司建立如下多元回归模型:
其中、 ～ 为系数,为自由扰动项。SIZE、RLA为控制变量,SIZE代表企业规模,用总股本的自然对数表示;RLA代表财务杠杆,用资产负债率表示。
对因变量DEVIATION(财务可持续增长的实现程度)进行描述性统计分析发现,2006年因变量偏离度的均值最低。这说明,2006年公司的实际增长率与财务可持续增长率的差异较小,大部分公司都是按财务可持续增长率来发展的。
解释变量5年总体的描述性统计结果显示,高管人员持股量非常低,因此现实中鲜有通过提高持股比例来激励管理人员的举措。管理层持股比例(GLC_ratio,管理层持股与所有流通股的比例)变量存在的差异较小;董事长和CEO由同一人兼任、管理层持股比例的公司样本量比例较少。
对各变量间相关关系分析后发现,自变量之间不存在高度相关关系,但相关系数分析未控制其他变量的影响,只能初步揭示变量之间的关系,所以因变量DEVIATION与治理结构特征变量的关系有待进一步的实证检验。
由表2可知,因变量DEVIATION与公司治理变量中的流通股比例(LTG_A,A股流通股股数与总股数的比例)、股权集中度(HIRF1-10,第1～10大股东持股总量平方和的对数)、独立董事比例(OUT_ratio,独立董事人数与董事会总人数比例)和董事长与CEO两职合一(CEO,虚拟变量,若董事长与CEO两职合一为1,否为0)这4个变量存在显著相关关系。
其中,因变量DEVIATION与股权集中度和独立董事比例呈显著负相关。t值分别为-1.8118和-3.1811,显著性水平分别为0.0701和0.0015,说明当股权集中度和独立董事比例越大时,企业的实际增长率与财务可持续增长率之间的差异越小,那么企业的财务可持续增长越易实现;因变量DEVIATION与流通股比例和董事长与CEO两职合一呈显著正相关,t值分别为3.7467和2.4643,显著性水平分别为0.0002和0.0138,说明当流通股比例越大时,企业的实际增长率与财务可持续增长率之间的差异越大,企业的财务可持续增长越不易实现,而当董事长与CEO两职合一时,企业的实际增长率与财务可持续增长率之间的差异较大,导致企业的财务可持续增长不易实现。
管理层持股比例与因变量DEVIATION显著程度不高,t值为-0.5978,显著性水平为0.5500,但两者之间呈负相关。
根据本文所设计的因变量偏离度指标的正负将样本分为两类,对因变量偏离度指标为正值的所有样本量进行多元回归,回归后的结果与上节中的回归结果基本一致,表明本文的结论具有一定程度的稳健性。
结论建议
综上所述,流通股不能达到有效的监督激励作用,用“脚”投票和决策系统的缺位都导致公司的财务可持续增长变差。股权集中可以更加有效地减轻信息不对称所造成的成本,有效的监督和激励措施可以促进公司的成长,实现财务可持续增长。
在管理层持股比例是否与财务可持续增长呈正相关的问题上,本文得出的结论不显著,这可能是由我国持股制度运行的效果不理想造成的。我国在2001年了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》,通过之后几年对条例的完善和贯彻落实,使得独立董事在一定程度上发挥出其治理和监督职能。董事长与CEO两职合一时,这种权利的结合削弱了董事会的监管力度,对于公司的财务可持续增长具有负面的影响。
针对上市公司治理结构和董事会构成现状,笔者提出以下几点建议以符合公司财务可持续增长实现的要求:
1建立和健全组织制度。
完善的组织制度,是规范、约束和促进利益相关者行为的基础,是公司治理结构有效性的保证。它一方面可以明确利益相关者的职责,另一方面可以保护利益相关者的权益,还可以促进利益相关者更好地履行其义务。比如,健全公司制度,形成有效的激励和监督约束机制;完善信息披露制度,贯彻透明性原则等。
2加强对高级管理层的激励。
对高管人员的激励机制应切实以促进企业发展为出发点,管理层持股的最大意义在于优化产权结构,从而解决上市公司“内部人控制”问题和对管理层的激励问题。当然,管理层持股比例的增加应以不削弱大股东的监控有效性为限。一方面管理层持股可以促进公司所有权和经营权的有机结合,另一方面使管理层能集中精力提高上市公司绩效。随着公司绩效的不断提升,管理层也将获得更多短期与长期的收益。通过经济手段保证管理者利益实现的同时,也保证经理层的决策行为,以此提升企业的经营管理效率,对企业的长期稳定发展有着积极的作用。
3合理过渡所有权和经营权的分离。
第2篇：股权奖励制度范文
关键词：国有企业 激励 对比 操作路径
国企作为我国经济命脉，不断推动国家经济实现高速运转。与此同时，国家在战略层面也不断要求国企进行改革，以进一步适应市场对现代化企业的要求。党的十报告中指出，“要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”。之后，政府更是不断推出强有力的政策措施，推动国企进行深化改革。
一、国有企业员工激励机制改革的重要意义
国有企业，顾名思义是指一个国家的中央政府出资或实质性控制的企业。在中国，国有企业是指国务院和各地方政府出资并参与控制的企业。长期以来，国有企业一直肩负着国民经济中流砥柱的作用，始终是国家财政收入的最主要来源，为我国经济的快速、持续、健康发展做出了巨大贡献。通过国有企业员工激励制度改革，可以为我国国有企业的市场化改革提供可靠地管理经验，提升国有企业对优秀人才的吸引力，转变国有企业的管理观念和人才管理态度，适应市场化变革，最终提升国有企业的经济效益，为我国的社会主义现代化建设继续提供强有力的稳定性支撑。
二、近年来国有企业员工激励的相关政策
2015年至2016年，我国国务院以及政府相关部门对国有企业员工激励制度采取了相应的改革，从各个方面提高国有企业内部员工激励的有效性。
2015年，国务院出台《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》中提出了对于具有创新能力的技术人员可以适当增加技术持股的比例，也可以采用期权、分红、奖金等激励方式调动其积极性，提高了国有企业关于奖励机制的灵活性。
2016年2月，财政部、科技部、国资委联合印发《关于国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》，《办法》中提到关于奖励机制的使用条件和适用范围，规范了国有企业以及其附属产业对于激励条款的使用和执行。
三、国企改革后员工激励的实施路径
（一）选择激励对象
政策规定对激励范围都进行了明确的约定，即重要的技术/科研人员（业务骨干）以及经营管理人员，但在具体激励人员选择时仍然是难点。对此需要根据不同的人员性质和贡献确定需要激励的员工对象。第一是根据社会价值定义激励对象，即科研课题社会价值较大的、本身的学术价值较高的、享有高级职称的技术人员；第二是根据对企业的贡献程度确立激励对象，比如经营管理能力较强的个人或创收能力较强的团队等；第三是解决激励渠道，建立完善的激励门槛和奖励制度，让企业对员工的激励政策处之有道，奖之有源。
（二）确立激励方式
根据国家相关政策规定，企业要进一步加强激励方式的创新。通过产生增量类保证国有企业改制后依旧拥有强大的市场竞争力。国有企业改革主要依靠股份制改革。因此在这个背景下，对于员工的激励，可以采用现有股权进行股权出售、股权奖励和股权期权的方式。还可以根据项目的具体情况设立收益分红和岗位分红，这种属于短期激励机制有着强大的激励效应，对企业员工的工作积极性促进显著。但是在实行中要主要时间限制，由于科技成果转化投产最多有5年提成，岗位分红不超过3年，无法达到核心科研骨干与企业长期股权捆绑的激励作用，所有需要根据项目的情况进行管理创新。
（三）提升人才约束与管理制度
传统意义上国企对于人力资源的管理还局限在人事管理层面，对部门岗位评定、员工职业规划制定、系统性培训、业绩考核等方面，没有形成现代化的企业人力资源管理机制。因此在实施员工激励的企业中，需要实行科学、规范的员工股权管理和激励约束机制和人力资源管理制度，这对于国企的人力资源管理将是一大迫切的挑战，甚至可以说是国企能否有效实施员工激励的关键要素。
（四）确立最终申报审批与推广流程
国有企业改革后，市场化程度会逐渐加深。但是由于我国现行的经济制度又决定了政府必须行使宏观调控的职能，因此国有企业依然会是宏观调控的重要窗口。对此，笔者建议通过试点机制逐渐探索出一套完善的激励申报审批程序。
第一、对于国有企业个人激励机制的试点企业，在激励机制改革初期，需要圈定一定的申报范围，在各行各业的国有企业中需要根据发展规划确定激励企业的具体类型和名单，上报政府相关部门管形成激励试点备案。
第二，在试点单位内部进行激励方式和激励制度的讨论，确立适合企业管理现状的具体激励方式。并提出针对员工激励效果的可行性报告，上报上级部门确定审核。
第三，在企业内部执行审批通过的激励制度，包括员工持股、岗位分红、奖金激励等。并将具体的奖励金额和资金支出路径进行系统的备案。上报审计部门审核。
第四，计算激励效应数据。通过对员工的具体激励试点，可以将企业激励政策执行前的效益与执行后效益进行数据对比，并通过年度财务报告体现出来。通过审核数据形成具体的激励政策推广路线，并提供优秀的激励经验。
四、结束语
国企改革是一个时代的命题，员工激励是推动国企深化改革的重要举措，如何做好国企改革，如何在国企改革的洪流中实现员工激励，体现员工价值，需要政府的顶层设计，需要企业的稳步推行，更需要员工的积极参与。本文仅做抛砖引玉，希望能为国企实施员工激励提供一些参考，找到操作路径。
参考文献：
[1]曹雷，黄再胜等.破解我国国有企业经营者激励难题的可行路径――国企改革30年的反思与前瞻[J].经济经纬， 2012（6）：100-103
第3篇：股权奖励制度范文
传统上通常以利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩。但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业所有投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。这就是美国学者Stem Stuart率先提出的增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今这指标已经成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且较具综合性的指标，对完善企业的激励机制也有较强的指导意义。
经济增加值是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润（RI）。简言之，EVA就是超过资本成本的投资回报。
EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企业在第t期（例如年）创造的经济增加值的大小。
Et为企业在第t期使用该资产获得的实际净收益，它是以企业报告期营业净利润为基础，经过一定的调整得到的。
Ct - 1为第t期期初的资产净值。
WACC t为第t期资本成本，等于企业的加权平均资本戚本，公式如下：
WACC t =第t期负债比率*净利率+第t期所有者权益比率*预期收益率。
显然，EVA指标考虑了债务融资与股本融资的总体规模与结构比例，能综合反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本以及资本收益，更直接、真实地反映了企业资本运营的增值情况。
根据这一原理，当衡量一个企业的业绩肘，如果它创造的实际收益超过它们所用资产的平均预期收益值（即资产的使用成本或机会成本，一般假定按银行同期贷款利率或行业平均收益率），则它在第t期创造了价值，企业财富增加，即经济增加值是正的。如果企业的利润仅能满足债权人和所有者（包括国家）预期获得的收益，所有者的财富既未获得增加也未遭到损失，则资本刚刚实现保值，即EVA为零。如果资产收益小于资产的使用成本（实际净资产收益率小于同期贷款利率或行业平均收益率），即使企业的利润大于零或有很大的利润数额，企业的财富也可能是贬值的。
可见，注重资本成本是EVA的显著特征。它强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，经营者在运用资本时，必须为资本付费，就像给员工付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致。即资本投资收益率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。
企业经营的根本目的就是为企业所有者创造最大的经济价值，经营者应当使企业所有资本创造高于资金成本的附加价值。但长期以来，我国企业特别是国有企业的经营者没有重视资本成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿，误以为企业资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地使用，这是造成我国一些企业经济效益低下的根本原因之一。
EVA有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资、投资的现象。因此EVA被称为“最好地位诠释了所有者财富”，并受到投资者的欢迎。
因此，EVA不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响个公司的经营者的所有决策，可以改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，EVA改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。
EVA考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本是指投资者由于持有现存的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。资金成本的概念休现了亚当·斯密（Adam Smith）以来的基本思想：公司投入的资金，应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。这种资金成本（或者必要投资回报率）的计算范围包括股权和债务。正如债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。换句话说，EVA是股东度量回报的指标。如果股东预期得到的一个最低的回报，比如说他们风险资本的12%，那么只有当公司的利润高于12%，股东才开始赚钱。但是现实情况，许多经营者忘记了这个基本原则，因为他们只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本，只有股东资金的成本像所有其他成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的利润。
EVA就是这种真正利润的度量指标。从计算的角度看。EVA等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润。正是这部分利润，经济学家称之为剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定义简单，实际计算却较为复杂。首先，需要就如何恰当地度量经营利润，如何度量所使用的资金，如何度量资金成本，做出一系列的决策。
EVA的激励机制体现以下特点：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。
在以EVA为基础的奖金计划里，只有向股东提供了必要的回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励是上不封顶的。
只对EVA的增加值提供奖励。这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行动的先决条件，但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式，为了提高公司的EVA，管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金、用于重新投资或分配给股东，他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略，其他奖励制度都不如EVA奖励制度如此简明而准确地给员工们这些强有力的激励行为信息。
不容质疑，每个经营者必须管理和依靠他们的自有资金。因此，他们必须担负两项重要责任：资金控制和利润控制。
第一，当经营者要为他们所拥有的资本付相应的费用时他们会更加明智地使用部门占用的资本，他会更加努力地用各种激励机制来调动下属的积极性，发挥团队精神，使之自身的最大潜能发挥出来创造更多1 + 1 > 3的效率。
EVA的激励机制使经营者对不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造利润的业务和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、WALMART、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。EVA激励机制能更好的评价与衡量经营者和员工的成功。
第二，除了减除资本费用以外采用EVA还能调整那些聪明的经营者用于达到个人目的扭曲的会计行为。比如，传统的会计准则要求公司把和销售推广产品的费用当年计人损益。结果，经营者不希望把钱投到研究和销售推广上，因为他害怕会计利润会降低。而在EVA激励机制下，他们把这些投资在内部管理报表中当作资产来处理，不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在十年内逐渐抵扣收入。这种处理与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的盈利，也就间接促使投资中心的目标与公司总体目标趋于一致。
因此，我认为EVA激励机制必须建立一套的奖酬计划来激励公司的全体员工。如果员工们能够分享他们所创造的财富，他们将为公司创造更多的财富。公司高级管理层方面通过衡量资本有效性来衡量经营者绩效的同时，也就平衡团体合作与成果分享，另一方面又达到追求经济效果的目的。如果EVA奖酬计划可以做到这一点、它持是一种高效的激励报酬机制。例如：可口可乐公司到1994年，成为世界上首屈一指的价值创造者，到1996年末，可口可乐公司已经为股东创造了1250亿美元的价值。可口可乐公司的惊人业绩应归功于作为首席执行宫的罗伯特·郭思达，但EVA也起到了重要作用。EVA促使经营管理人员关注公司的资金成本、从而符合市场规则。
实际上，实施EVA并不仅仅在于利润时多扣除一些成本，当一家公司真正地实施了EVA，就意味着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了EVA的计算本身。具体来说EVA包括以下功能：
第一，从和经验角度看、作为一种度量公司业绩的指标、EVA最直接地联系着股东财富的创造。从公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票价值。
第二，对股东来说，EVA总是越多越好。从这个意义上、EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资报酬率等指标有时会侵蚀股东财富。
第三，EVA架构下的综合性管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略计划、收购和公司出售等等。
第四，EVA是一种培训员工，甚至培训公司最普通员工的简单而有效的。
第五，EVA是一个独特的奖酬激励制度中的关键变量。EVA第一次真正把经营管理者的利益与股东利益一致起来。可以使管理者像股东那样思维与行动。
第六，最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有员工协同工作，积极地追求最好的业绩。
经营者都具有天生的创造力，他们都强烈渴望成功。因此，高层管理人所面对的中心是如何利用这些天才和渴望引导他们最大限度地获得个人和公司的成功。这个问题的答案在于人的本性；人们去做有回报的事情，而不是做你希望让他做的事情。将回报与更高的经营利润挂钩，你就得到更多的经营利润，将回报与更高的销售额挂钩你就得到更多的销售额；将回报与更高的市场份额挂钩，你就得到更高的市场份额。
因此，EVA的激励机制赋予管理者与股东一样关于公司成功与失败的心态，由于像回报股东那样思维和行动，EVA奖酬机制思路是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金。即把EVA增加值的一个部分回报给管理人员。EVA奖酬突破的公司设计薪酬制度的基本规则：
第一，突破规则是，奖金不应当封顶。管理人员带来的EVA越多，奖金就越多、没有上限。
第二，突破的规则是，在这种新的奖酬制度下，可以根据计算公式自动更新EVA计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
EVA激励制度正好与传统激励机制相反。通过把EVA作为度量业绩的指标，人们可以把管理人的目标和创造股东财富结合起来。没有上限的奖金可以给经营管理人员一种持续的激励，使他们不断地改进业绩。这种没有上限的货币激励使他们去发现，并成功地实施可以使股东财富增值的行动，利用奖金库将一部分额外的奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使得管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。
EVA激励制度的另外一个基本特性是，EVA改进的目标可以通过一个公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题。奖金库和自动设定计划目标相结合，这就扩展了管理人员考虑问题的时间跨度。鼓励他们按照对EVA的（从而对他们的奖金的影响）来评价投资项目。即不仅仅考虑本年度，也考虑未来的年度。
上述这些特征共同作用，使EVA奖金计划具有两个特点，这两个特点对于EVA作为一种公司治理机制的效率是非常关键的：
（1）管理人员认识到，他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更多财富；
（2）他们认识到，他们将分享自己创造的财富。这种机制使管理人员的行为走上正轨，而不需要来自上面的不断规劝。一些公司董事会和大多数薪酬制度的咨询专家忽视了这一点，他们担心无节制地发放奖金可能提高股东成本，使之变得不可接受。他们所忽视的是，奖金的数额是随着EVA的增长而增长，从而股东也能获得回报。例如Armstrong全球公司的管理人员获得的奖金是他们1995年目标水平的2.25倍；这一年公司股票价格上升了60% .
Herman Miller公司的管理人员在l997年财务年度获得了接近5倍于目标水平的奖金，而1998年的奖金高于5倍；在这两年里，该公司的股票价值上升了3倍。
EVA激励制度的目的是：
第4篇：股权奖励制度范文
[关键词]客车企业；研发人员；激励机制
[作者简介]杨菲，厦门金龙旅行车有限公司经济师，福建 厦门 361005
[中图分类号]F273
[文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2009)06―0064―03
我国的客车工业起步于20世纪70年代，经过30多年的发展和国家重点改造，及随着国民经济的快速增长，我国客车市场得到较大规模的发展。目前参与市场竞争的中国客车制造企业有100多家。这100多家客车企业要在市场上抢夺每年300多个亿的客车市场份额。由此可见，客车市场的竞争激烈到了白热化的程度。但是，从目前情况来看，影响中国客车产品技术进步和发展的是产品严重同质化的问题。竞争产品和竞争策略的雷同，最终导致许多客车企业靠相互之间惨烈的“价格战”来获取订单，走进了“卖也赔，不卖也亏”的怪圈。如何才能避免客车企业竞争的同质化呢?技术创新是避免客车产品同质化最有效的手段。技术创新的最根本在于研发人才，因此研发人才纷纷成为各主流客车厂家争抢的香馍馍。同时，如何留住企业的技术研发人才也成为各客车厂家人力资源部门研究的重要课题。
一、技术研发人员的概念及特点
客车技术研发人员是指那些掌握和运用客车先进技术知识，通过创意、分析、判断、综合、设计等进行客车研究开发，并给客车产品带来附加值的那部分人。他们在客车企业中从事产品研发等与知识相关的工作，为客车企业作出创新型的贡献，带来知识资本和货币资本快速增值。
技术研发人员具有如下的特点：
(一)具有较丰富的客车知识资本，个人素质较高，工作创造性强。技术研发人员一般都受过良好的教育或有长期的实践经验，掌握了较高的专业技术和技能以及企业的核心生产技术，从而成为客车某一方面的专业人士。研发人员的稳定性和对工作的积极性，直接关系到客车企业的产品创新和发展，研发人员的知识资本和知识创新能力构成了企业创新能力的基础。
(二)具有很强的工作自主性，劳动成果较难衡量。研发人员大都从事创造性劳动，更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，而不愿意受规章制度的制约和企业领导的监督。其工作过程及成果常常以创意或技术发明、创新的形式出现，很多是无形的东西，其价值显现要经过相当长的一段时间。另外，出于知识创新的复杂性和难度，往往要求研发人员组成工作团队，运用集体的智慧完成工作任务。因而劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效则难以衡量。
(三)自有主见，蔑视权势。由于研发人员在技术方面的特长，使他们对许多事物、工作都有自我的意见、看法、观点，而且这些自我的意见、看法、观点又能对上司、同僚和下属的决策行为产生严重影响。因为拥有这些让他们值得骄傲的知识资本，使得研发人员并不崇尚任何权威。
(四)追求完美，流动性强。研发人员作为高素质、高层次人才，更注重自身价值的实现，他们更热衷于挑战性的工作，追求完美的结果。为此，他们对企业的忠诚度差，流动意愿强，他们更忠于自我的发展，企求最大限度实现自我价值。
二、客车企业研发人员激励的有效形式
针对研发人员的特点，客车企业在对研发人员激励上，应对传统的激励方法进行改进，采用更加灵活多样的激励制度，坚持内在激励和外部激励相结合的原则，采用了营造良好的用人环境和工作环境，建立完善的培训、晋升、评价及薪酬体系的综合激励方式。
(一)外在激励。主要是指物质方面的有形激励，包括薪酬制度、股权期权、有形服务和福利等方面。外在激励因素在对研发人员激励中起基础性的作用，也是重要的激励因素之一，是研发人员成就的需要和自我实现需要的重要手段之一。
1.薪酬激励，包括工资激励、奖金激励。工资也称基本薪资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、劳动熟练程度、工作责任大小等因素确定；奖金也称奖励薪资，它是根据知识员工超额完成任务或取得的业绩而计付的薪资，奖励薪资可与个人绩效挂钩，也可与团队及企业效益结合；
(1)客车企业目前多采用基本工资+岗位工资+奖金的薪酬模式。
工资：公司依据研发人员的能力水平及岗位重要性，来确定其基本工资和岗位工资的标准。
奖金：包含浮动奖金、团队奖金制度、项目奖金制度三种形式。1)浮动奖金：多采用与企业总体销售业绩及利润标准挂钩的浮动奖金制度，以激励研发人员的积极性。2)团队奖金制度：客车研发部门人员间的工作依赖程度比较高，团队奖励作为一种有效的奖励方式，大大有利于团队绩效的提高、组织目标的实现和研发创新的突破。3)项目奖金制度：为进一步激发研发人员的热情，目前一些主流客车厂家正有针对性地推行项目奖金与所负责开发的产品创造的市场价值，即销售业绩及利润率相挂钩的项目奖励制度。项目奖励制度可以最直接地激发研发人员的成就感，最大程度地提升研发人员的积极性和创造力。
(2)福利方面。福利是为了吸引研发人员到企业工作或维持企业骨干技术人员的稳定而对于固有薪资方案的有效补充。除国家法定的社会保险、带薪休假等福利外，客车企业多采取与补充养老保险(企业养老年金)相结合的形式'为员工提供完整而周全的福利保障。同时，充分争取政府对于企业重点引进人才的有利政策，结合企业的实际，针对研发人员发放一定的经济补贴和住房补贴，以解决研发人员住房的租赁或购买问题，使得他们安居乐业，从而稳定了研发人员队伍。
(3)股权激励。股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行，有利于激励研发人员创新能力的发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业的核心竞争能力。而且由于股票期权的周期较长，通过实行股权激励机制，使研发人员的利益与企业的长期发展捆绑在一起，有利于留住核心的研发人员。但由于客车厂家的企业性质、股权结构、国家政策等诸多因素的制约，该激励机制只有少数客车厂家正在进行尝试和摸索。
(二)内部激励。内部激励主要是在精神方面的无形激励，包括向员工授权、晋升制度、培训制度、绩效考核、改善工作环境等等。其目的旨在向员工提供实现自我价值的机会。从某种意义上来说，对于研发人员，内在激励具有更大的意义。一
方面，在客车研发备受重视的今天，研发人员的货币性收入本身相对于其他岗位来说已经较高了；另一方面，研发人员掌握丰富的理论知识和先进的专业技能，他们有一种强烈的愿望和冲动，想把学到的知识转化为现实生产力，实现自身价值。要做到这一点，就必须建立完善的内部激励机制，为他们创造实现自我的条件。
1.授权激励：鼓励员工充分参与组织活动的理念称之为授权。通过合理授权、充分信任，鼓励研发人员通过自主管理式团队而实现个人与企业的共同成长。一方面，随着客车企业规模越来越大，根据产品开发周期、市场需求以及市场的反应速度的要求，必须逐步授权，以提高工作效率，增进工作灵活性及选择性；另一方面，是研发人员渴望自我实现，发挥自己的潜能，充分激发研发人员积极性和创造力的要求。有效授权，其积极作用主要表现为：(1)有效的授权不仅增加了组织中的权力总量，而且能增强研发人员的工作动力。(2)有效的授权有利于共同愿景的形成。一方面使研发人员通过实现自身价值，享受成就感；另一方面促使企业实现科技进步，从而达到个人与企业共同成长，达成双赢的共同目标。(3)有效的授权有助于学习型研发团队的建立。使每个员工都能独立自主地发现问题，吸收先进的研发理念与实践知识，使这个团队更加具有活力，从而获取生生不息的创新源泉。
2.内部晋升。提升绩效优良的研发人员是激励员工、提高组织执行力的一个积极有效的措施。通过晋升，可以让员工的价值更好地实现，从而让其为企业贡献更大的力量。对员工个人而言，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力和工作业绩的肯定和赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。
客车企业对于研发人员的晋升制度主要根据能力、工作表现，唯才是举，以业绩论英雄，不论资排辈，不任人唯亲。通过制定完善的《研发人员定期考核制度》《月度工作动态表》考核等办法，更加公正、科学、合理地评价研发人员的工作绩效。工作绩效突出的给予破格提拔。晋升方法通常有：(1)职位阶梯：指一个职位序列排出了职位渐进的顺序，管理者以职位阶梯为指导，水平或垂直晋升员工。(2)职位竞聘：给予研发人员一个较为公正、平等的内部晋升机会，通过职位竞聘，以达到人力资源的最优化配置，激发研发人员的工作、学习动力。(3)职务调配：其目的在于晋升那些职位发展空间较为局限的部分研发人员。
内部晋升不但让晋升者得到更多的工作机会和更大的发展空间，也给未晋升或新员工指引了职业发展的方向，从而增强员工对企业的归属感和忠诚度，使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果，增强了企业的凝聚力，更符合企业的长远利益。
3.培训激励。培训是一种目标激励。通过培训，不断满足员工个人的归属需要以及成就需要，促进员工不断更新与掌握新的知识和技能。在努力达到个人目标的同时将个人目标与组织目标结合起来，增强自身与企业的竞争力，最终实现双赢。
目前国内客车企业主要通过与欧洲、日本等国外先进客车制造企业、客车研发、设计机构合作、交流的机会，将研发人员送到国外参加学习、培训，通过与国际一流先进技术企业的接触，使研发人员能在工作中不断更新专业知识，优化知识结构，满足自身成长和企业发展的需要。
建立合理有效的培训机制，可以为研发人员提供继续教育和提升自身技能的学习机会，提高研发人员对新的工作环境的适应能力及岗位的竞争能力。通过培训，提高他们的技术技能水平，从而转化为科学生产力，进而使他们获得高收入的回报，使研发人员不必跳槽到其他企业也能不断获取新知识，减少了研发人员流失的可能性。
4.工作环境激励。工作环境是指一种工作的氛围和条件，一种相互间的信任与支持、理解与沟通、默契与配合、鼓励与帮助、开拓进取、紧张有序、和谐统一、团结协作的气氛，又是一种催人奋进、催人向上，鼓励成功者上、懦怯无能者下的竞争机制。给研发人员营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，并搭建一个既能让员工拥有愉悦心情又能尽情施展才华的舞台。
激励是管理的一个手段，其目的就是要实现组织的管理目标。研发人员是企业最宝贵的资源之一，松下幸之助说过，管理就是让别人心甘情愿地为你做事。为了让下属心甘情愿地工作，必须不断地选择科学的激励手段和方法，并根据企业发展的实际进行调整，调动研发人员的工作积极性，充分开发他们的潜能，强化他们对企业的责任感和归属感，真正做到培养人才、留住人才、创造价值，最终通过提高组织绩效来实现组织目标。
[参考文献]
[1]岳阳.授权与激励的艺术[M].北京：清华大学出版社，2009.
[2]伊恩・梅特兰.员工激励[M].何小蕾，译.上海：上海人民出版社，2006.
[3]孙新波，樊治平，秦尔东.知识员工激励理论与实务[M].北京：经济管理出版社，2006.
第5篇：股权奖励制度范文
关键词：农产品加工企业；研发人员；薪酬制度
随着农产品加工企业的发展壮大，一些人力资源管理方面的问题不断出现。由于企业薪酬制度不完善，没有建立规范科学的薪酬标准，公司内部员工之间的薪酬水平没有与贡献形成合理匹配，缺乏激励性，导致技术人才流失严重，制约了企业的进一步成长。完善农产品加工企业的薪酬制度，设计具有激励性的研发人员薪酬制度，对促进农产品加工企业的持续发展具有重要意义。
1 农产品加工企业研发人员特点
1.1 专业素质高
农产品加工企业研发人员大多具有大专以上学历，受过系统教育，掌握一定的专业知识和技能，而农产品加工企业的一线员工大都是外来务工人员，文化程度相对较低。因此，相对一线员工而言，研发人员在职业素养方面有较大优势，他们不仅能将知识转化为价值，还能通过创造将产品进行升级换代，他们所拥有的能力是其他任何生产要素都无法替代的，是企业最有价值的资源。
1.2 独立意识强
农产品加工企业研发人员从事创造性的脑力劳动，依靠自身的专业知识和技能创新产品和工艺。而农产品加工企业一线员工在工作中大都受物化条件的约束，从事的是重复的劳动、固定的工时、量化的工作成果等。相对于一线员工而言，研发人员更期望拥有一个相对宽松的工作环境：活跃的组织氛围；弹性的工作时间；灵活的工作场所；松散的管理方式等。他们在工作中独立意识强，注重自我引导和自我管理，不太希望受到“领导权威”的控制和约束。
1.3 成就感强烈
农产品加工企业研发人员在追求经济利益的同时，还要求分享企业信息，改善工作环境，提高职业能力，受到他人尊重。因此，他们往往不满足于完成重复性、简单性的劳动，而更热衷于从事具有创造性和挑战性的工作，在得到工作成果的过程中，能让他们充分展现个人才智，实现自我价值。他们期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，同时也期待自己的能力被企业管理者发现和认可。所以，在研发人员的激励结构中，应注重成就激励和精神激励的设计。
1.4 工作成果难以量化
农产品加工企业研发人员以脑力劳动为主，其工作成果常常以某种新产品、新工艺、新方法等形式出现，往往不直接以量化形态表现，不像一线工作人员的劳动成果，可能直接用产量指标或工时定额加以考核。同时，由于现代科技的飞速发展，许多新产品、新工艺的形成通常需要团队的协同合作，单个研发人员无法完成。另外，研究人员成果的出现往往与其劳动的付出不在同一时间，会有一定的时滞。因此，研发人员个人的工作成果，一般无法用常规的经济效益指标加以衡量，这给研发人员的考核带来了难度。
1.5 具有流动意愿
随着交通设施的便利化和信息传播的飞速发展，地区之间、行业之间的界限正日趋模糊，这些都为研发人员的流动提供了便利。相对于一线员工而言，研发人员更多地忠诚于自身的专业，而不是忠诚于所在的企业，将专业发展前景作为选择企业和岗位的首选，追求终生专业成长能力。研发人员所拥有的专业知识和技能，所拥有的教育背景和社会资源条件，让他们有能力较快地找到新的职业机会。特别是年轻的研发人员，他们学历较高，求变求新，当现有工作满足程度降低时，他们就会离职，投向更有发展前景、薪酬更有吸引力的工作岗位。
2 农产品加工企业研发人员薪酬制度存在的问题
农产品加工企业对研发人员通常采用的是职位薪酬制度。职位薪酬制度是指根据员工担任的职位来确定其应得的基本报酬，有的企业直接根据员工的职称来确定其基本报酬。职称由高到低一般划分为：正高级工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、见习生等。同一职位拿同样的薪酬，而不论个人的实际技术或能力是否有差别。这种薪酬制度体现了同岗同酬，操作也比较简单，管理成本相对较低，但其也存在如下问题：
2.1 未考虑研发人员的实际水平和能力
职位薪酬制度按职位确定其基本薪酬，实行同岗同酬，没有考虑同一职位不同人员的实际水平和能力。在由职称确定基本薪酬的企业里，这种制度缺陷更大，在现行职称评审制度下，主要依据研发人员的学历、工作年限、的数量等外在条件来确定职称的等级，而没有考虑研发人员的实际工作能力和水平，也没有考量其实际工作业绩。职位薪酬制度会引导研发人员重点关注职位（职称）的晋升，而不是将精力主要运用到企业的产品研发实践中，从而影响研发部门的工作绩效。
2.2 薪酬发放形式缺乏弹性
农产品加工企业研发人员的薪酬发放主要采用现金发放。这种以货币为主要形式的实物报酬发放方式，没有考虑研发人员的多重需求。相对于一线员工来讲，研发人员的需求层次较高，需求内容较广，既有满足实际生活需要的物质需求，也有提供职业培训、提供学术交流机会等非物质需求。
另外，职位薪酬制度相对稳定，薪酬与职位挂钩，一旦职位确定，薪酬也就基本保持不变。这种固定的薪酬结构和水平，没有考虑市场竞争状况，不能根据外部环境的变化及时调整薪酬制度，缺乏人才的市场竞争能力。如果竞争对手用更灵活的薪酬制度，就会吸引本企业研发人员跳槽，造成核心研发人员的流失。
2.3 缺乏长期激励作用
职位薪酬制度根据职位确定基本的薪酬水平，要想获得高的薪酬，就必须获得更高级别的职位，势必导致研发人员产生浮躁情绪，专注于追求高级别的职位，而忽视自身能力和水平的提升。随着管理信息化程度的提高，企业组织结构越来越扁平化，高级别职位的数量下降，晋升机会越来越少。一旦员工感到晋升无望，无法获得更高的薪酬，就会失去工作的热情和动力，出现消极怠工的情况，或者干脆离开企业，另谋高就。特别是职位越高，职数越少，晋升越难，职位相对较高的核心研发人员的离职风险也就越大。
3 农产品加工企业研发人员薪酬制度设计的原则
3.1 人本主义原则
农产品加工企业研发人员具有鲜明的个性特征，独立自主性强，不同人员之间差异性也较大，在薪酬设计时，应坚持人本主义原则，充分考虑不同员工的实际情况，最大限度地满足他们的个性化需求。首先，要充分考虑不同人员的实际工作能力和水平，将薪酬支付与个人能力、工作绩效挂钩，让真正有能力的人能享受到较高的薪酬，使员工产生良好的预期行为。其次，在薪酬方案制定过程中，要广泛征求研发人员意见，主动与研发人员沟通，了解不同人员的需求，合理确定薪酬结构和发放方式。
3.2 弹性设计原则
为最大限度地发挥薪酬的激励作用，在薪酬制度设计中，应坚持弹性原则。一是薪酬总额要有一定弹性。可以根据不同时期研发人员承担的工作任务强度，或者不同研发人员的实际工作业绩设定一定的浮动比例。二是薪酬结构要有一定弹性。在薪酬总额一定的情况下，可以根据不同研发人员的需求和喜好，采用不同的薪酬结构。三是薪酬发放方式要有一定弹性。使薪酬发放方式的设计更为人性化，增强员工的满意感。
3.3 动态管理原则
研发人员的薪酬制度设计应贯彻动态管理原则。一是要根据劳动力市场价格变化情况及时调整薪酬水平，稳定研发人员的薪酬预期。二是要根据同行业不同企业的薪酬变化情况及时变更薪酬制度设计，提高薪酬制度的市场适应性，促进企业竞争能力的提升。三是要根据不同研发人员的成长和需求变化情况，适时调整不同研发人员的薪酬结构和水平，预防研发人员薪酬满意感的下降，降低研发人员的离职率。
4 完善农产品加工企业研发人员薪酬制度
4.1 丰富设置内在薪酬
内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬实际上是员工从工作中获得的心理收入，对于高层次的研发人员来说，内在的心理报酬在很大程度上影响着他们的工作满意度和工作绩效，有时可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。
针对农产品加工企业研发人员需求层次较高、需求内容多样化的特点，要丰富研发人员内在薪酬的内容设置。首先，要对研发人员实施参与式管理，吸引他们积极参与企业管理决策。研发人员文化素质高，专业能力强，对企业产品和市场的特点较为了解，鼓励他们积极参与，既可以体现对他们的信任和尊重，提高其荣誉感，也可以促进公司管理水平和经济效益的提升。其次，提供培训机会，促进研发人员成长。健全人才培养和培训机制，为研发人员提供持续学习和终身成长的空间，这既可以培养研发人员对企业的感情，也可以促进学习型组织的建立。第三，给研发人员创造宽松的工作环境。研发人员从事的是创造性的工作，在工作布置、时间安排、工作方式、团队组合等方面尽可能减少干预，实行自主管理。
4.2 灵活动态设置职位薪酬
引入宽带薪酬制度，提高职位薪酬的灵活性。宽带薪酬制度是在组织结构扁平化的情况下，为解决人员职位晋升难带来的薪酬晋升难问题，将传统组织结构中的薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使薪酬等级变得相对较少，而薪酬变动范围相应较宽，即用少等级大跨度的工资范围，来代替原来多等级小跨度的工资范围。在宽带薪酬制度中，同岗不一定同薪，不同岗也可以同薪，不升职也可以加薪，这一薪酬制度可以更好地将薪酬与研发人员的工作能力和工作业绩持钩，弱化了职位晋升因素，使研发人员能集中精力关注自身能力和工作业绩的提升。
动态设置职位薪酬，提高市场竞争能力。随着市场竞争的加剧，作为核心员工的研发人员的竞争日益激烈。传统企业的职位薪酬设置更多强调的是内部的公平性，而忽视了外部的竞争性。在保持薪酬制度相对稳定的情况下，要根据不同地区、不同行业、不同级别人员的市场薪酬变化情况，及时调整研发人员的职位薪酬水平。对市场紧缺的专业技术人才，或企业内拥有某些专业特质的研发人员可以采用特殊的薪酬政策，不受现有职位的限制。
4.3 弹性设置福利制度
福利制度作为职位薪酬的补充，在员工激励中也发挥着重要的作用。通常，企业给员工提供统一的福利方案，而不考虑员工的工作性质和需求，更不与员工的工作能力和业绩挂钩。这种统一的福利方案，不利于调动研发人员的工作积极性，甚至会引发研发人员的不满，因此必须加以改进。可实施“一般+自助”式的福利方案，“一般”福利是指所有员工都享有的福利部分，一般依据国家或地方法规设立。“自助”福利是企业自行设立的，与员工工作性质、工作能力和工作业绩挂钩的福利项目，员工在一定的额度内，可自主选择福利项目。考虑到研发人员的特点，可设立住房补贴、培训助学金、补充商业保险等项目供其选择。
4.4 综合设置奖励制度
奖励制度在员工激励中发挥着不可替代的作用。为稳定研发人员，鼓励其长期服务于企业，预防优秀研发人员的流失，可为研发人员设置股票期权制度。股票期权制度是指让员工拥有一定数量的企业股权，让他们享受企业发展带来的长期利益，并承担相应的经营风险。对有较高水平和具有某方面特殊专长的研发人员，可设立虚拟期权，即不需要自己花钱购买就持有企业一定数量的股权。还可以设立业绩股权，即设立一定的业绩指标，只要在一定的期限内，研发人员达到了预定的业绩指标，就拥有（或可以优惠价格购买）企业一定数量的股权，以达到长期激励的目的。
参考文献：
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[4] 尤波勇.中邦科技有限公司薪酬制度设计[D]，中南大学，2010.
第6篇：股权奖励制度范文
【关键词】独立董事；独立董事制度；问题建议
独立董事制度最早诞生于美国20世纪30年代，随后在其发展过程中有其他欧美国家逐渐效仿引用至本国。随着我国市场经济体制的完善，对于而言，证监会在2001年8月16日的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》标志着中国上市公司独立董事制度正式确立。同时中国证监会在2001年《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为，上市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。
一、我国独立董事制度引进初衷
2000年以前，我国大部分国有企业渐调整成为上市公司，与此同时存在着明显的国家、国有法人股控股现象，这让公司董事会与经理层被股东或者其公司控制，内部人员重叠程度高，重点在于公司的经营者与股东的利益有分歧。针对上述问题，选择设置独立董事，让董事会与经营者独立，董事有独立的判断与决定的权利，便有益于维护股东与其他相关者利益，避免被轻易操纵，完善董事会高层结构，提高决策质量与效率，还希望解决一些公司出现的职权不清、股东利益受损等问题。
二、我国独立董事制度发展现状
在调查的众多公司中，关于实施独立董事制度的情况都能让人满意，它们都按照我国《公司法》相关规定，设置独立董事人，规定公司新的相关制度，但此步骤没让我国的独立董事制度有质到量的变化。随后在其发展过程中，我们逐渐了解到由于我国经济体制与美国等西方国家存在本质的区别，独立董事制度没有从根本上实现之前的初衷，在实际操作运行中，出现了不少问题。现简述如下：
1.独立董事选拔。目前大多独立董事都是公司股东选择的，并在股东会中暗自操作，最后投票顺利通过。这样制度的独立董事实际上并不独立，董事承受着来自股东的无形压力，名义上有足够的自由实际上却看股东的脸色行事，董事还是像以前没有独立董事制度一样，股东还是和经营者操控着公司营运，争夺着相关利益。
2.独立董事权利没保障。在被股东控制下的董事深知自己的权利实际不完全存在，决策最后也可能被股东改变，所以在工作过程中难免会缺乏责任心、怯于伸张正义，不能让自己的权利得到实施。面对一些股东给予的虚假信息与资料，独立董事在不了解情况时会做出错误决定，甚至因此承担其不该承担的责任。
3.独立董事及制度缺乏专业管理。目前我国独立董事应该属于新的一种职业，还不存在一个组织对其进行正式地规范与管理，还没有一系列指标、条款来约束、评价独立董事的工作完成情况。再综合上两条出现的问题，独立董事的职位操作性较强。
三、我国独立董事制度之建议
针对我国独立董事制度出现的问题，在此作者有以下几点建议：
1.明确股东与董事间的关系。我们可以适当改变公司的股权比例，在合适的时机停止大股东对于选拔独立董事的明显决定权等相关权利。在引荐独立董事时，应该避免大股东干涉、参与；避免高管亲朋好友任职，用人情做买卖；在提拔独立董事时，其自身知识结构、工作情况也要纳入参考范围。同时公司也要改变资金来源与方式，可采取公司合作、吸收外界投资等方式来降低股东的控股比例。
2.健全相关职责保护制度。可先对上市公司独立董事进行匿名调查，针对其实际情况来完善相关职责保护制度。可通过给独立董事投保、加强监事会职能等方式实现，被保险的独立董事在其工作过程中犯错被追究责任时，保险人或者保险公司能给予独立董事一定金额的赔偿，再结合监事会适当的保护与监督，这样独立董事能有空间发挥自己的职能。
3.实行奖励制度与建立监控制度。管理学涉及的相关知识表明激励对于员工的重要性，同理，奖励让独立董事看见自己对公司的重要性与独特性，会利用自己的价值与能动性去实现公司利润、价值最大化。奖励后，需要监督与管理。监事会要发挥自己的作用，将股东与董事间的关系透明化，认真负责地履行其职能。另外公司对于股东提供的相关资料与信息要事先核实，独立董事处理信息时要记录，受到一定的约束，保证信息的真实与价值。
4.完善外部法律法规。西方国家有关独立董事的条款起码都在《公司法》中有阐述，而我国只在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中提及。在此建议相关部门应首先结合《公司法》，补充与完善有关独立董事职能、任职条件等内容，让独立董事们看见自己在法律上应有的地位；然后尽可能成立相关组织、协会，在内部对独立董事进行教育、指导，能更全面地意识其职责与水平，让其知识、素质有完善。
总体上看，实事求是，从实际出发，这不仅适用于我国独立董事制度，在市场经济中发展与进步，要完善相关体制、机制、法律法规，捋清权职关系，同时独立董事也要在结合公司与自身位置来为公司服务。独立董事制度可能在发展初期不能带来期望的益处，但并不能因为这点与其他阻碍而放弃，将制度逐步修改弥补，让独立董事发挥其作用，协助带领公司发展，实现自我价值。
参考文献：
[1]中国证监会.关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见[N].中国证券报，2001-8-16.
第7篇：股权奖励制度范文
【关键词】策略分析；中小企业；人才；吸引
一、正确分析和面对五大弱势
据统计资料表明，在全国工商注册企业中，中小企业占92%以上，产值和利润大约分别占60%和40%；另外，中小企业还提供了大约等于75%的城镇就业机会；同时中小企业也满足人们多层面的需求、培养各地企业家、进行优秀技术创新、参与专业领域协作等方面都具有重要的作用。对处于创业和规模扩张这一阶段的中小企业来说，要有有效的人才战略，跳出中小企业人才难招、但容易走入“人才陷阱”，那么就要正确分析和面对以下五大弱势：
（一）企业经营者的人才观念落后，企业稳定性低，员工对企业的稳定性预期差。
（二）企业成长机制缺失，员工缺失对企业的认同感，从而对员工职业生涯管理不完善。
（三）企业对人才的激励机制单一有限，管理体系不健全，整体管理水平低下。
（四）缺乏企业的长期发展方向路线，战略策略模糊。
（五）领导者带头人人格魅力不足，无端增加管理难度。
二、转变人才选择观念
在现代经济社会发展中小企业是一个必然的趋势，从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种有利融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的部分改革措施相继出台。那么中小企业就要抓住这一良机，配合政府及相关部门的推动，完善自身机制。经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、人才损失和开发不利的风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立合理的人才招募、培养、使用机制是实现规模经营并产生范围经济效果的基础保障。为更好的发展储蓄积累更优秀、足够的人才，就必须转变人才选择观念：
（一）放弃狭隘的人才观，坚持全面的人才观
当今企业总是认为人才就是单指技术技能方面人才，在企业经营中发现问题，就归根于缺乏技术实力，因为这种狭隘的观念，使得企业形成一味的对技术人才的依赖性，从而模糊了真实问题。
（二）人才也没有完美的
纵观各种事例，企业认为人才就是全能的“完美人”，所以就把企业的进步发展全力寄托于所谓的“完美人”和“全能人”身上。其实，人才仅仅是指能为企业所用的，具备一技之长的人。
（三）人才需求的观念不要太主观
“所谓人才，追求的就是成功的事业，他们不在乎物质需求。”这一句话，道出了经营者主观思维的巨大弊端。随着行业的多元化，竞争的激烈，“追事业，为生活”已经成为当今人才的普遍真实需要。作为企业一定要正确的了解人才的需求，这样有助于企业更加客观的制定相关的人才招纳策略。
（四）关注人才的利益需求
前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中说明：同期参与调查的1616名被访者表示“促使你进入该企业的主要原因”观念时，49.69%人因为“满意于公司的薪资福利制度”。由此真实可见，企业的薪酬水平以及给人才带来的经济利益是吸引人才的关键。
三、中小企业人才竞争市场上的劣势及优势
很多时候优点既是缺点，缺点也是优点，中小企业的本身性质决定了在人才竞争领域的劣势，但同时，也体现了不可复制的优势。
1.经营方式小规模，内因外因风险大
从物理面积，生产规模，人员储备、资金链运作幅度以及社会影响力等等众多方面都要小于相关大企业。所以基本上中小企业都难以承担高薪或高福利来吸引人才。同时，相对来讲中小企业的稳定性是不能和大企业相提并论的，极有可能今天开业，明天关张，受到行业冲击是明显的，无论内因还是外因，对中小企业的影响都要比对大企业的影响要大很多，所以在中小企业发展的稳定性风险较大企业要高，也就成为一个引进人才的弊端。
2.中小企业地域性较强
在人才吸引方面，中小企业往往受到活动范围限制，落地和地域性较强，尤其明显的是工作团队的构成具有明显的地域性特征，在管理上有时容易形成小团队排外的不良氛围，从而又限制了企业引进新的人才。而且有时因为企业的地理位置位于乡镇，甚至偏远地区，吸引人才难度就更加明显。
3.对个体依赖性强
因为规模相对小，所以个别单体对企业整体的贡献度相对较大，无论是经营者领导者，或者具体到单个职工，都关系到企业是否能稳定地进行生产经营活动。大企业靠的是完善的制度，而往往中小企业靠的是对个人力量的依赖，这也就不利于中小企业有针对有计划地招纳人才了。
当然，虽然中小企业存在的困扰较多，但是同大企业比较：
（1）中小企业的体制更加灵活、对事件和环境反应更加灵敏、发展潜力和空间大。
（2）在企业中人才的发展的机会会较多，个人成长的空间大，便于发挥个人的特长，激发潜力，突出自己的能力。
所以，扬长避短，建立更加有效的人才的机制是中小企业应该着手的关键。
四、强化吸引人才的各种体制和条件
（一）薪酬管理体系要完善
企业的自身实力和条件不同，所以应该根据中小企业的发展情况制定相关具有自己特色的、灵活的薪酬体系。
1.以工作年限、年资为标准的薪酬体系。
2.以工作能力、办事效率为标准的薪酬体系。
3.以绩效标准、业绩考核为标准的薪酬体系。
4.以职位高低、分管内容为标准的薪酬体系。
5.以技术基础、创新意识为标准的薪酬体系。
（二）奖金激励体系要完善
对管理人员的相关激励政策分两部分：
1.短期持续激励
2.长期有效激励（即为股票期权、受限股票、虚拟股票、绩效计划）。
对业务人员实施的激励政策分为：
1.单纯佣金制。
2.基本有效工资外加其他佣金制。
3.基本有效工资外加额外奖金制。
4.基本有效工资外加相关津贴制。
5.基本有效工资外加红利份额制。
对技术人员实施的激励政策分为：
1.对于普通的技术人员或者工人，可以采用一次性奖金制。
2.创新创意奖励。
3.分阶段，阶梯性奖励制度。
（三）转变传统的福利管理模式
在20世纪90年代，逐渐兴起弹利模式，便成为福利管理发展的一个新趋势。
弹利也就是“自由选择”的模式，也叫做“自助餐管理式福利计划”、“菜单式福利模式”等。现实中就是企业提供一份有各种福利项目的“列表”，然后员工可根据自己的需求选择其需要的项目，自己组合“套餐”。这种制度强调的是自主性和参与性。当然有一些项目，比如法定福利就是员工的必选项。此外企业也会根据员工的资历，年薪，贡献，职位，背景等等其他因素来具体福利具体分析。
（四）灵活运用“职位”的吸引力
根据马斯洛的需求层次理论，“人不但有物质的需求，也有精神上的需求”。所以，合理的设置的非物质条件，也是吸引人才的重要的方式之一，如此以便于使人才在工作中得到更多满足的另一有效的方法。
管理者可根据人才自身的条件、素质、经验和业绩工作能力，结合具体的企业情况，本着符合企业的战略目标策略，为相关人才设置合适的、合理的、准确的职位，供其挑战，使人才能够发觉在工作中的巨大潜在空间，这样一来不仅仅满足了自我的物质需求、也可以实现自我价值的非物质需求，而且人才在工作中也会得到更深一步熏陶锻炼，同样有利于推动企业的进步。
尤其是那些规模快速发展或者是进入二次创业或二次改革的中小企业，往往不知如何安排好那些参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者管理者的职位分配，为更具备实力的工作者腾出必要的空间这一问题，当然要解决类似问题，务必要有一系列完善的人才竞争机制，严格根据“能者上位，庸者让位”的规则，要本着公平竞争，公开竞选，公正对待的原则，来制定人才职位设置安排策略。同时，如果符合企业发展远景和当前拓展需求，可采取让原有参与创业者或人才进行内部创业，开展新项目、开发新市场，有力的实施高端经营手段。
（五）充分运用股权政策
为让人才的参与度更加强，企业还可以根据企业改革的潮流，建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上做做工作，制定多样的、明晰的、合理的、具有吸引力的股权政策。有效的将个人的利益和企业的利益绑定起来，形成“利益共同体”，提高责任心，充分激发积极性和创造性。
（1）期股权：即企业向人才提供的在一定时间期限内按照既定价格购买该公司一定数量股份的权利。
（2）干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红，但不拥有产权也不拥有所有权。
（3）岗位股权：即一种只与岗位相关的股权。当作为吸引人才的条件时，应更注重其吸引力，宜与期股权配合使用。
（4）贡献股：即根据人才对企业的贡献不同，而奖励的一种股份。
（5）知识股：即根据人才的独特技能或知识权限背景从而奖励的一种股份。这种股权的关键是对该人才价值的有效合理评价。
另外在管理上，也要关注于人才的职业规划和培养培训，全方位，多角度的切入关键点，有效增加人才吸引筹码。
（六）其他可以创造的条件
当今社会，越来越多的人认为公司企业并不仅仅只是一个工作场所，同样也是社会交际的重要场所，所以除了要企业要完善以上各个方面外，还应继续更好的营造办公环境氛围，满足员工对积极的、阳光的、向上的、健康的、文明的、有序的、稳定的办公环境的需要。
（1）办公环境整洁，领导与员工，员工与员工之间团结。
（2）积极向上的规划企业发展路线，并且让员工们都知道了解，企业命脉更多的是掌握在这个团体手中，而不是个人，拧成一股绳的团队模式远比两股单独的绳的团队模式要好很多。
（3）铁的制度，家的温暖。
五、结论
随着经济社会的发展，雇用市场的纷纷扰扰，人才已经毫无疑问的成为企业持续发展的关键了，“重视人才，以人为本”的观念已经变得更加实际。在过程中如何更好的调整好观念和实际的关系，成为了关键。在这个过程中，应该根据内外因的变化和实际情况，因地制宜因人而异的制定相对的人才战术，并在过程当中不断改进，不断创新，不断磨砺，具体怎么做，就看这些中小企业自己如何去想，如何去做了。中小企业要从实际出发，根据自身情况，运用合理方法，制定适合本企业的人才甄选、录入、入职、转岗、培养等一系列体系，并丰富每个模块的功能和内容；还要把这些环节和内容的执行落实到实处，这样才能收到较好的效果，在当今人才战略中不致落后。而这一体制的建立往往是伴随着中小企业的成长过程同步进行的，不能孤立于企业发展的某一阶段。
参考文献
[1]叶国标.中小企业乘风破浪正有时[J].今日上海,1999,8.
[2]张佩云.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2004.
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[4]伍双双.人力资源开发与管理[M].北京大学出版社,2002,2.
[5]施振荣.再造宏基[M].上海远东出版社,1998,8.
第8篇：股权奖励制度范文
【关键词】人力资本；共同治理；剩余收益；股票期权年薪制
现代企业理论的发展正在逐步走出股东至上主义的传统思维定式，从单边治理走向共同治理。许多学者对企业的共同治理理论进行广泛的研究。但是，由于人们对于共同治理理论涉及的剩余收益这一核心概念认识不尽相同，导致企业产权安排认识上的分歧以及会计核算难于规范统一，严重的影响了共同治理理论的进一步发展和在实践中的具体应用。本文在共同治理理论的基础上，对目前理论界不同的认识进行分析，提出了体现二元主体产权安排的企业剩余收益分配模式，并对我国人力资本与企业剩余收益分配的方式等相关问题进行讨论。
一、企业治理理论的演进与剩余收益
企业的财产是由物力资本投入形成的，承担了企业的剩余风险物力资本所有者理所当然就应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权，成为企业的股东，而没有承担企业剩余风险的物力资本所有者，成为企业的债权人。在企业里，只有股东的地位是至高无上的，企业的经营目标就是股东利益的最大化。然而在现代社会中，物力资本在企业价值创造中的作用逐渐降低，人力资本在企业特别是科技创新型企业中的贡献远比物力资本要高得多，人力资本所有者比股东承担了更多的企业风险，企业理论的发展越来越远离了物力资本至上的逻辑，取而代之的则是物力资本与人力资本共同治理逻辑。
共同治理理论认为，企业的性质是人力资本与物力资本的特别合约，在这个合约中，企业的参与者无论其身份如何，他们都对企业投入了专用资产，他们共同作用、相互协调配合，促进了企业的发展并不断创造价值。也就是说，企业作为资本的集合体，无论人力资本、还是物力资本，进入企业一个共同的目的就是获得资本收益，它们的利益与企业的利益息息相关，都不同程度承担着企业的风险，理应有平等的机会获得剩余控制权与剩余索取权。这样，共同治理逻辑下的剩余控制权与剩余索取权分享的范围扩展到了企业所有的人力资本与物力资本参与者，企业从单边治理走向共同治理。
因此，按照共同治理的逻辑，企业的剩余收益要求从收入中并不能完全扣除企业支付给企业参与者的所有费用，而只扣除资本在增值过程中企业资产耗损的价值，人力资本与物力资本的增值代表了企业的剩余收益。
二、企业共同治理的主体与剩余收益
共同治理理论虽然扩展了剩余控制权与剩余索取权范围，但谁将拥有剩余控制权与剩余索取权仍然存在分歧，这也必然影响到对企业剩余收益的界定。按照参与企业共同治理的主体不同，我们归纳为两类，一类是部分人参与治理，一类是全体人参与治理。方竹兰认为只将企业家和技术骨干作为人力资本所有者，将其他劳动者一律排斥在人力资本所有者之外，因为其他人对企业的贡献很小。王秀丽等认为企业人力资本主体的范围应该包括全体缔约人，企业缔约人的人力资本只有价值大小区别，没有是与非之分，稀缺性不能否定一部分人不拥有人力资本，因为每个人投入企业的人力资本是有价值的。这里，任何企业合约的缔约人力资本与物力资本所有者都有平等的机会拥有企业的剩余控制权和剩余收益权，剩余收益完全是资本之利。
对上述两类不同的观点进行分析，我们认为全体人参与企业的治理的观点虽然把全部人力资本纳入企业的治理，拥有企业的剩余控制权和剩余收益权，但是全体人中普通的员工为企业创造的价值很低，所以应该把普通人力资本的资本收益排除在外，关注的重心应该是分享企业的剩余控制权和剩余收益权的高层管理人员与核心技术人员。我们认为，公司的治理层和核心专业技术人员应该分享企业的剩余控制权与剩余收益权，企业的剩余收益包括任何合约参与人的资本收益。但是，需要特别明晰的一点是：普通人虽然不分享企业的剩余收益，但是可以对他们的人力资本的补充上做进一步的增强，以消除不公平的待遇。
三、现有人力资本参与企业剩余收益分配模式评述
由上述分析我们得出人力资本中管理层和核心技术人员是可以参与企业人剩余收益的。而在人力资本参与剩余收益分配理论和实践中，我国产生了年薪制、股权期权、股票期权年薪制等多种分配模式，本章主要对这几种模式进行分析评价。
1.年薪制
即将经营者的收入分为“基本工资+风险工资+奖励”。这种制度可以使人力资本根据契约的约定，随着企业经营业绩的提高，从利润中提取一定比例的奖金作为风险报酬。但是在实际操作过程中，这种制度的激励效果很不理想。首先，由于工资和年度奖金是和公司现期和上期业绩挂钩的，与公司未来没有关系，公司价值的变动与人力资本当前收入几乎不相关。其次，人力资本之所以对企业的发展越来越重要就是因为人力资本对企业价值的贡献越来越多，人力资本成为企业取得竞争力的关键。人力资本报酬与企业价值这个重要指标相分离，使得对人力资源的激励不足，造成了企业价值的流失。所以我们可以实施股票期权等长期激励机制，使人力资本的利益与企业利益更加紧密地结合在一起。
2.股票期权制
所谓股票期权制是指企业所有者给予人力资本一种权利，人力资本可以凭借这种权利在约定的期限内，以预先确定的价格购买本企业的股票。股票期权作为一种激励手段可以促使人力资本关心企业资产的保值和增值。把人力资本的高额回报建立在资产升值的基础上，把人力资本收入最大化与企业资本增值最大化统一起来，使得人力资本的目标与企业的经营目标相一致。
3.股票期权年薪制
股票期权年薪制就是把人力资本的报酬分为年薪收入和股票期权收入两部分。其中年薪收入与传统的年薪制并无较大区别，只是取消了其中的风险报酬，对数额较大的奖励通常会以股票期权的形式发放。
从理论上来说，将股票期权与年薪制结合起来将是一种完美的选择。因为它既有对经营者的短期激励，也有对经营者的长期激励和较强的约束。虽然股票期权年薪制具有传统薪金报酬制度无法比拟的优势，但在我国还属于新生事物，因此在实施之前必须研究清楚其使用条件。
（1）企业必须首先建立现代企业制度
推行股票期权年薪制的企业必须首先建立现代企业制度。股票期权激励机制是为了避免经理人在传统的薪金报酬制度下容易导致短期行为而采取的一种长期激励机制。
（2）要有规范的资本市场和职业经理人
市场推行股票期权年薪制需要有规范的资本市场和职业经理人市场。如果没有规范的资本市场，股票市价不能真实地反映企业的未来价值，股票期权的价格就无法衡量，股票期权的激励作用就难以实现；如果没有规范的职业经理人市场，企业经理人仍实行任命制，经理人不能自主经营决策，股票期权年薪制的激励作用将难以发挥。
（3）必须合理确定股票期权的行权价格
推行股票期权年薪制必须合理确定股票期权（下转第202页）（上接第194页）的行权价格。行权价格是股票期权拥有者在行使该权利时购入股票的价格。行权价格与该股票行权时的市价的差额就是该股票期权的价值。因此行权的价格的大小直接影响股票期权拥有者的收益大小。通过对现行人力资本参与企业剩余收益分配形式的研究，我们发现企业的经营者在获得剩余分配的时候，一定要体现其在这一期间的价值贡献，即分配多少以绩效价值为标准。至于具体实现模式可以根据不同企业的实际情况响应确定。对传统的未改制的国有大中型企业，我们仍旧采用年薪制；对于一般的非上市公司，我们采用股权奖励制度，这样可以在一定程度上消除经营者的短期行为；对于上市公司，则应采用股票期权年薪制。可以有效地弥补经营者持股计划和股票期权方面的缺陷。
参考文献：
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第9篇：股权奖励制度范文
关键词：民营中小企业； 竞争力； 原因分析； 对策研究
改革开放以来，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为支撑和推动经济增长的重要力量。而民营企业中99%的是中小企业。所以说，民营中小企业是社会财富的创造主体，是推动经济社会和谐发展不可或缺的重要力量。但由于历史原因和体制机制的制约，众多民营中小企业在发展中普遍遭遇多种发展瓶颈，导致竞争力偏弱。切实解决民营企业经营中存在的问题，提升民营中小企业的竞争力，具有重要的理论价值和现实意义。
一、制约民营中小企业竞争力的原因分析
民营中小企业竞争力虽然受到大环境的制约，但根本原因是企业自身，即在管理、人才、资金、创新和文化等方面所存在的不足和缺陷导致其竞争力弱。
（一）家庭式产权制度和管理模式的局限性
毋庸讳言，我国中小民企大多数都是家庭制企业，产权主要控制在家族手中。据统计，我国75%的私营企业采用了家族式组织和家族式管理，在浙江某些地区比率更是高达90%以上。虽然家族制在中小民企创业和发展的初期阶段优势明显，但其局限性随着发展也会逐渐暴露出来，并成为其竞争力进一步提升的制约因素。如：
1、家族制的固化
中小民企实行家长制的集权化管理模式，把企业看做自己家族的外延，忽视制度建设和改革，其家族式的产权制度和管理模式被逐步强化和固化，固化的家族制一旦与企业的发展和规模不相适应，就会演变成对企业的严重禁锢。
2、排斥外部资金
传统的家族企业可以主动借贷，但却难以接受外来投资对企业进行投资和参股，因为其股权具有封闭性，企业的家族成员在心理和行为上对外来资金具有天然的排斥意识，害怕自己的股权被稀释和形成对自己主导地位的挑战。这就是导致家族企业的股权改革难以推进。
3、排挤优秀人才
中小民企多数没有实现所有权与经营权的分离，任人必然唯亲，家族成员把持着重要的管理岗位，具有管理上的封闭性。企业家及其家族成员具有很强的业主观念和优越感，对非家族成员怀有不信任感，管理和待遇上的有失公平，这些都会严重挫伤非家族成员的工作积极性，让其在企业内无法找到归属感，从而导致人才流失。而且家族成员能力和素质参差不齐，平庸的家族成员往往身居高位，压制了优秀人才的工作创意和激情，形成了“劣币驱逐良币”的现象。
4、决策专制化
家族企业没有完善的公司治理结构，企业经营者一人说了算，缺乏约束机制，很难做到决策的科学化和理智化。而且企业内缺乏民主气氛，导致企业家决策专制化，容易出现决策失误。由于决策权和行动权集中在企业经营者手中，没有人平衡和监督，一旦决策失误，企业就会沿着错误的方向发展，从而走向不归之路。
（二）民营中小企业缺少发展资金
我国民营中小企业的资金主要靠自筹。有关调查显示，初创时的启动资金有90%以上来自企业主、合伙人以及他们的家庭，后继投资中至少62%的资金依靠业主自有资金或企业的前期利润，银行投资与信贷仅占10%左右。这种仅仅依靠自有资金积累的发展的模式，严重制约了企业的规模扩张和研发创新。同时，融资困难难以实现跨越式发展。一方面融资渠道狭窄，主要是靠金融机构贷款，但严格的贷款权限、繁多的信贷条件、烦琐的贷款审批程序，让民营企业对于贷款融资这一渠道望而却步；另一方面，贷款的方式以抵押、担保为主，信用贷款非常少。
（三）民营中小企业人员整体素质偏低
随着企业的迅速发展和不断扩大，企业经营者的素质及管理水平已越来越成为制约企业发展的关键。一是知识更新缓慢。企业经营者本来学历低，文化知识水平普遍不高，企业做大后往往归功于自己的能力和聪明，根本不注重学习，导致知识结构、知识水平相对较差。二是缺乏现代企业家精神。中小企业经营者普遍存在投机心理，管理和决策中有着深深的经验主义烙印；同时小富即安，见利忘义，缺乏社会责任感。这些都不利于企业的进一步发展和做大。很多企业的消亡，很大程度上是由于经营者自身的不足和缺陷。
企业的员工大多属于农村剩余劳动力，学历层次普遍较低，而且没有经过正规的职业教育和培训，缺少基本技能。另外，员工的流动性比较性，对企业缺乏认同感，合则留，不合则去，企业难以保持稳定的职工队伍，不利于人才资源培养和企业文化的培育。
（四）民营中小企业缺乏核心竞争力
首先表现为自主创新能力不足。自主创新主要包括制度创新、管理创新和技术创新。民营中小企业不但在初创和稳步发展阶段缺乏这三方面的创新能力，即便到了二次创新阶段自主创新能力仍然明显不足。有些企业由于受制度、人才、资金等方面的制约，无力进行创新；有些则因思想理念落后或是缺乏进步精神而不愿进行创新。
其次表现为品牌建设滞后。中小民企虽然十分注重生产和销售，但没有做到从产品经营转向品牌经营，导致品牌建设明显滞后。一是门槛较低的产业和行业里，中小民企产品同质化严重，彼此间竞争过度，导致利润空间越来越小；二是一些企业只满足于做来料加工和为国内外大企业做贴牌生产，从中赚取向东的加工制造利润；三是一些企业没有做好产品的策划、包装、宣传和营销，导致好产品没有知名度。上述中小民企都因缺少品牌而不具备核心竞争力，在市中不但处于劣势，而且产品附加值也很低。
二、提升民营中小企业竞争力的对策
（一）完善民营中小企业的组织结构
在企业的发展中家族式管理的局限性越来越明显，只有进行自我变革，突破家族式管理模式，建立现代企业制度，才能提升企业的竞争力。首先将现代企业制度引入家族企业。虽然所有权仍然是家庭化的，但家族制管理模式已经不复存在，家族成员不一定参与企业的管理，职业经理人成为企业的主要管理者，规范的制度保证着决策的独立性、连续性和完善性。第二，通过公司组织结构改革，建立现代企业制度。实行股权公众化，所有权与经营权完全分享，实行委托制，逐步形成完善的公司组织结构。只有建立现代企业制度，中小民营企业才能走上民主化决策、科学化管理、规范化经营的良性发展轨道，提升竞争力。
（二）加强民营中小企业的自身建设
一是实行管理规范化。民营中小企业要大力推进管理规范化，制定开展管理事务的规范运营框架或流程，形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理运作的井然有序和协调高效。具体地说，管理规范化就是要求中小民企要做到制度的规范化、决策的程序化、运营的流程化、生产的标准化和权责的一致化等。中小民企需要特别重视财务管理的制度化和规范化，编制真实可信、规范完整的财务报表。
二是建立学习型企业组织。广大民营中小企业由于起点较低，迫切需要通过创建学习型组织，来提升企业领导层与员工的素质。首先，企业家和管理层要建立学习和交流制度，通过学习提高管理水平和业务能力，同时也为整个企业做出表率。其次，要制定完善的员工培训计划，一方面通过外请专业人士前来授课或者创造外出培训机会，提高员工的技能水平和综合素质，另一方面则是通过奖惩措施，鼓励员工自学和相互交流，提倡钻研和创新，调动员工学习的积极性，营造良好的学习氛围。再次，通过定期开展职业技能比赛，激发员工潜能，激励员工在技术上精益求精和进行比学赶帮超。一个学习型的企业，将获得无穷的发展动力，这样的动力很快会转化为竞争力。
（三）拓宽民营中小企业的融资渠道
一是加快建立中小企业信用担保体系。中小企业信用担保体系是破解中小企业融资瓶颈的有效途径。目前，中小信用担保体系已经初步建立，但这一担保体系还需进一步完善。第一，制定和完善促进担保业健康发展的法律法规，加强对信用担保业的规范与监督。第二，加大政策扶持力度，完善各项配套措施，积极引导和推进担保体系建设走市场化道路。第三，建立健全担保机构的风险防范、控制和分担机制。第四，改善中小企业信用环境，提升中小企业信用能力。
二是启动民间资本。我国民间资本数额巨大，2011年初我国居民储蓄存款余额达32万亿，民营企业的注册资本金19万亿、资产超过40万亿。但由于制度安排和政策的限制，这些民间资本的投资范围和领域比较狭窄，流动性比较差，导致资本持有者无处投资，而缺少资金的中小民企却告贷无门。目前应加快落实《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，制定实施细则，鼓励和引导民间资本进入金融服务领域，允许民间资本兴办金融机构，让更多的民间借贷纳入法制的轨道，从而使中小民企资金的来源多元化和规范化，这样中小民企不但容易获得民间资金支持，而且大大也好像了借贷的成本和风险。
三是探索新型信贷形式。通过不断探索信贷的新形式来拓宽中小民企的融资渠道。第一，通过拓宽抵押物的范围，比较将企业的专利权、专用权等作为抵押，探索抵押贷款的新形式。第二，积极与私募股权投资和创业投资企业合作，以期获得长期和稳定的资金来源，支持企业进行大规模科技创新和扩大产能。第三，推动和促进符合条件的中小民营企业上市融资，引导具有自主创新能力、成为性较好的民营企业到中小板或创业板上市。第四，支持民营企业探索开展信托融资、租赁融资、典当融资、资产证券化、债权转股权以及运用短期融资券、中小企业集合票据和集合债券融资等新型融资模式。
（四）提升民营中小企业的创新能力
首先要吸引和培养人才，解决人才缺乏的问题。一是靠待遇留人，这虽然不是最好的方式，却是留住人才的基础，没有较好的工资待遇和工作环境，人才就会远走高飞。二是事业留人，给予人才施展才华的机会和舞台，让人才拥有广阔的发展空间，要让人才相信留在企业就会有机会实现自己的理想和目标，成就自己的一番事业。三是感情留人，不论是家族制企业还是现代企业，都应给予人才足够的尊重和关怀，让其尽快融入企业团队之中，逐渐认同企业的文化和价值，并在企业找到归属感。
其次要建立鼓励创新的体制机制。一是民营企业经营者要意识到创新的必要性和紧迫性，并给予足够的重视；二是要组建一支汇集了企业核心资源的创新团队；三是企业要制定鼓励创新的奖励制度，给予那些勇于创新、能够创新的人才和员工丰厚的经济回报和提供个人发展的广阔空间。
