应收账款奖惩考核办法精选(九篇)

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第1篇：应收账款奖惩考核办法范文

关键词：铁通公司；收入管理

铁通公司自正式成立以来，收入管理工作从无到有，不断加强并逐渐走上正轨。但在通信业务中，由通信行业收入结构变化及固话劣势加大可以看到，固定电话新增用户持续下降，移动电话用户保持高速增长，互联网用户进一步宽带化。据工信部2010年1-4月通信业运行情况：2010年1-4月，全国电话用户净增3297.9万户，总数达 109405.0万户。其中，固定电话用户减少613.9万户，移动电话用户净增3911.7万户。由此，从铁通固话业务的特殊性可以看出，加强收入管理，有效堵塞收入管理中的各种漏洞，是经营工作中的重中之重。

一、铁通公司收入管理现状及存在的问题

目前，铁通公司成立专门的收入管理部门及业务支撑部门，收入管理也上了一个新的台阶，但影响收入管理的客观因素还是存在。

1.主要体现在宽带净增、协同的步伐和协同有线宽带的差距上。同时因规范业务、网络支撑等原因，铁通公司增值业务没有寻找到新的业务增长点。与移动的帐务协同没有融合，导致公司业务与移动业务无法捆绑致使没有新的产品，单一产品没有竞争力，加之市政改造和运营商低价竞争等客观因素导致用户流失严重。

2.定位不准确，业务单一，竞争对手的低价营销策略

   山东电信、联通均推出固移捆绑套餐，采取宽带降价的交叉补贴方式争夺移动的手机用户，导致公司资费空间受限，加上公司带宽成本等因素，导致铁通公司不敢跟随其低价资费。

3.系统支撑：公司对计费支撑系统投入不足，导致很多业务靠手工完成，增加了劳动强度和出错的概率。另外，公司计费目前有8套系统和界面，各系统独立运作，没有实现三户模型，用户没有套餐包的概念，无法与移动BOSS系统融合，导致无法进行业务捆绑，产品落后于竞争对手。部分分公司不支持VPDN方式的VPN业务，导致业务开通受限，影响收入发展。

4.应收账款清欠制度不健全，坏账增加。

随着通信行业的不断发展，市场的竞争也日趋激烈，所以，公司在实际的工作中往往为了增大在市场中的竞争力，扩大市场占有率，有时会采用先提供相应的服务—后付账，即发放信用这种方式来争取客户。所以，近年来，铁通公司应收账款数额也随之提高了很多，坏账的风险水涨船高。对于应收账款的管理也就成了目前公司收入管理中一个重要的课题。

二、加强铁通收入管理工作的建议

为加强铁通公司收入管理工作，针对行业特点，结合工作实际，提出个人几点看法和建议

1.广开增收渠道，培育有效的业务增长点

目前固定通信企业在长途业务市场已不占优势，在本地业务市场的占有率也在逐渐降低，业务收入主要来源于本地话音，增值服务的市场较小。在固定电话市场日益饱和，全业务经营短期无望的现状下，固网运营商要生存和发展，必须加快企业改革，开发话源，广开增收渠道，培育有效的业务增长点。为此，信产部专家建议：一是，充分利用一些新兴企业无法比拟的优势，如庞大的用户群、相对垄断的接入网，确立了良好的业务开拓基础，多年积累下来的雄厚技术力量等等，都是固定通信企业进一步稳定发展的基础。二是重视投入产出比，将业务经营重点从单纯增加用户数量转移到增加每用户消费收入的角度上，把本地业务作为发展的重点，重视农村等潜在用户的发展，充分利用现有的长途资源，开展有效的资源营销业务，出租电路及网元提高网络资源的利用率。

2.抓考核奖惩，健全收入激励约束工作机制

（1）要发挥预算调节作用

在实践中我们认识到，收入预算是优化业务资源配置，实现增收的有力杠杆。以往预算就是把年度预算从省公司到分公司再到分局三个层面，一次性分劈到月、季、年。由于通信行业局势千变万化，竞争极为残酷，往往与实际相差过大。为确保预算更贴近铁通业务实际，铁通公司采取了“滚动预算，层层编制，季度调整”的预算编制原则，并按时召开预算会议，分析实际与需求，确保分公司收入完成有奔头，有压力，提高积极性。

（2）加强考核激励政策

为强化通信收入指标兑现完成情况的考核奖惩，建立市场收入月度指标通报、季度对话分析制度和经营责任制考核制度。针对完成情况及收入增长点进行分析通报，以便对没有完成预算进度的，及时帮助分析原因，提出对策措施，及时动态调整收入预算。同时按照《铁通分公司经营业绩考核办法》对收入进行考核，有效激发分公司挖潜提效、努力增收的积极性和主动性。

3.加强收入营业公章、票据管理

（1）严禁分局（营业厅）使用手写发票，所有业务发票均在营收系统中实行机打。分局以外的各单位业务收费到公司财务部或营业厅开具发票，持发票收取用户费用。

（2）各分局（营业厅）要妥善保管好发票，从公司财务部领到发票后要有专人保管，不得随意放置，更不能遗失。各分局、部门向公司缴款后，应妥善保管好由财务部开具的收款收据。

4.抓好组织应收收入及资金的管理

（1）各类收入归口管理

公司对各类收入实行属地化收缴、各业务对口负责的原则。即各项收入由所在分局收缴并向财务缴纳，按要求填写相关收入报表，计入分局整体收入，并按考核办法清算相关费用；跨区域的客户统一缴费的，由缴费单位所在的分局收缴，由公司分批至相关分局。各业务部门对相关收入的收缴情况负责，收缴费用的多少纳入考核办法进行奖励和扣罚。

（2）严格执行营业收入当日上交制度，分局营业收入款必须当日存入指定的公司银行帐户。分局以外的各部门如有经营收入款必须当日交公司财务部。严控单位和部门营业款私存，拖延，更不能截留、挪用营业收入款。

5.建立预警流程图、做好清欠缴费管理，回笼收入资金

第2篇：应收账款奖惩考核办法范文

关键词：施工企业；应收账款；对策

工程应收账款是施工企业与工程发包单位在工程承包、商品交易过程中应收而未收到的款项，单位工程应收账款形成的原因不同，情况各异，却已成为困扰企业发展的顽症之一，企业拥有一定的应收账款也是比较正常的，但是，如果应收账款数额太多、增幅太快就会导致建筑企业及其下游劳务分包、材料供应企业生存困难，职工和民工生存条件恶化，进而影响社会稳定。因此，对建筑施工企业应收账款实施科学的管理与控制，是保证企业生产经营活动的需要，更是创建和谐的社会环境所必需。下面从以下几方面对施工企业应收账款成因及对策进行分析。

一、施工企业应收账款形成的原因

（一）缺乏社会信誉度，企业领导缺少风险意识。为了承包较多工程，使市场竞争力得以增强，施工企业领导忽视风险，对业主单位不做调查，未评估应收账款的风险，进行垫资施工，而业主资金长期不能到位，甚至出现拖欠时间较长的情况。

（二）施工企业目前现状：目前我国施工单位较多，工程较少，这是现实存在的情况。有的企业虽然认识到垫资带来的问题和风险，但为了生存，为了有活可干，不得不接受苛刻条件先对工程款进行垫付，如果不垫资，连竞争工程的机会也没有了。所以只要能拿到项目，他们不惜一切代价。

（三）企业领导管理水平低，有制度无实施、监管不到位。有许多施工企业的领导对财务管理知识知之甚少，导致了对企业财务管理认识不够、管理观念落后；对收账款管理制度的实施不到位，甚至没有健全的制度，财务部门和业务部门没有及时对账目进行核对，使施工企业对应收账款积累较多、出现很多陈账，施工企业的监控不到位等。

（四）施工企业自身对合同履约不力。当施工单位对合同中的某一条款执行不到位时，就会造成工期的拖延甚至出现工程质量问题等，授人以柄为建设单位拖欠工程款找到了合适的借口。

（五）工程层层分包，施工方与业主不能直接对话，也是工程款逐渐增多的原因，施工企业由于信息不对称，或者撑握业主信息的不足，施工方拿到工程时已是二包甚至三包四包的也有，造成工程款的结算、审批、支付环节较多，工程款拖延时间较长。

另外针对合同、审批手续等文件资料出现丢失等原因，导致一部分应收账款在该按时收回时去不能按时收回，能通过法律手段收回的，因为资料不全却不能诉诸法律程序，施工企业的坏帐损失就是这样形成的

二、应收账款会给施工企业带来风险

（一）现金流风险。施工企业通过市场的拓展不断的进行工程施工，扩大产值和利润，而这些表面现象的背后就是应收帐款的不断增加，其结果就是一方面企业收入和现金流不同步延迟企业的现金流入，另一方面还需为应收帐款的管理而付出额外的现金，加剧现金的流出，很多施工企业帐面盈利状况很好而由于应收帐款的管理不善而缺乏现金流，但新市场的开发，新项目的上马都需要一定的现金作支撑，另外工人工资的发放，分包工程、材料费用的支付都需要大量的现金，众所周知现金是一个企业的血液，如果输血不足或者断裂，就会造成企业生存困难，甚至走向破产。

（二）应收账款坏帐风险。企业应收帐款回收不力，有可能形成坏帐，坏帐损失的产生会对企业的经营成果产生影响，使利润减少，当应收帐款逾期未能收回时按照准则就应该计提坏帐准备，坏帐准备的计提直接减少企业的利润，若形成实实在在的坏帐损失，不但应收帐款不能回收，就连施工成本也难以弥补，严重影响企业的盈利能力。

（三）应收账款使管理成本有所增加。在这里主要是对客户的资信调查费用、收帐费用和其他费用进行管理。例如：往来帐在清理多次以后还会存在丝丝缕缕联系的局面，由专人与建设单位进行核对、催收对差错进行核算、找到管理不善的问题等。

三、加强应收账款管理的对策

（一）源头控制，压缩应收账款发生的额度与频率。施工企业在承揽工程时，一定要对建设方进行详细的信用调查，对客户的诚信及屡约能力进行评级，不能为了承揽到工程而忽视对方的信用，为工程款的清理埋下伏笔，对垫支工程以及收取部分预付款的工程更应提高警惕，高度关注，防范在建设单位的经营中一旦出现意外，施工方就增加了应收账款的回收难度的局面。所以从“源头”进行控制，是加强应收账款管理必不可少的环节。

（二）加大应收账款催收力度。应收账款形成以后，企业要加强催收账款的力度，争取使工程款能够按期收回。因为应收账款拖的时间越长，越不易收回，容易产生坏账。企业要对应收帐款的帐龄进行分析，对应收帐款的风险进行排队，确定收账的先后顺序，在欠款发生的开始阶段，就要采取及时的收账措施。

1、做好应收账款的对账及签认工作。各部门要各施其职，生产技术部门要做好工程进度的记录，工程变更的签字认可手续，经营管理部门应对其工程款进行及时的结算，保证债权的准确、及时的确认。财务部门要及时登录帐薄，平时要对应收账款的对账工作做好准备，以方便于对拖欠工程款的清理工作顺利进行。在进行会计核算时，要按照企业独自的经营特点特定对会计科目进行必要的设置，按照工程名称以及建设单位的全名做好设账工作，进行核算的内容有：建设单位对结算额的签复、以前多次分批收取的各项工程款，列明将收款日期的摘要、建安发票号码、金额等。约定固定的时间对建设单位进行核对，对建设单位要有签章进行确认。发现数据不符的情况，要查明具体的原因并及时对其更正。如果要增大数额、延长时间时，这种应收账款要对企业清欠部门做好及时的反映工作。

2、对债务人的偿债能力要做定期了解。施工企业要对债务人是否故意拖欠进行明确，对愿意付款却没有付款的能力做好确认。如果出现故意拖欠的情况，若采取一般的催收办法会延误收款的时间，对这种欠款要采取必要的措施进行催款和追款工作，借助法律途径，通过诉讼的方式对应收账款进行追讨。

3、做好正常应收账款的清理。如果建设单位的生产经营处于正常状态、能够偿还债务的，要多联系、不放松单位的经营情况的了解。成立专门的组织机构，利用节假日以及发放民工工资等条件和建设方讲条件、讲困难，通过催要的方式将应收款项抓紧收回。

4、对长期难以收回的应收账款进行清理。对有些建设单位已没有了偿还债务的能力、无正常生产能力甚至于停产的，要借助法律的力量通过诉讼的方式，运用强制的手段进行收回。

5、不断调动催债人员的工作积极性。施工企业可以将清欠款作为考核指标，对追收应收款项的人员实施一定的奖励政策，努力对企业人员、项目经理对追收应收款的积极性进行调动。

（三）完善施工企业资料管理制度，及时回收应收账款。及时清账，未完工工程的应收账款要多催促，做到以防为主，在管理上进行加强，预防新的应收账款。在施工过程中，对施工资料的管理要做进一步的完善，及时收集各种签证资料，并对其进行整理。项目部对工程结算资料提前上报，对结算资料进行督促，使建设单位较早批复，使应收账款更加合法有效，使应收账款的回收难度降到最低。

（四）完善激励和约束机制。施工企业要对内部催收款项的责任进行落实，加强应收款项的回收，加强内部各业务部门的绩效考核及其奖惩。企业要加强应收账款的收回率，经常做催账工作，员工对企业要加强监督。对账目进行管理的业务部门以及相关责任人员要提前预防坏帐情况，对造成损失的个人和部门要负相关的责任，企业要按照考核办法对造成损失的人员扣减一部分工资。对处理应收账款做出贡献的相关部门以及个人要进行奖励，做到奖罚分明，保证应收账款的及时回收。

（五）成立专门清欠机构。由于施工企业的特点，工程完工后，结算需要一段时间后才能出来，这时项目已经解体，原来的项目组人员已参加到新的工程中去，这时需要一个专门的清欠机构来代替原来项目经理来和建设方进行接洽，以保证工程款得到及时的回收。特别是集团企业，有条件更应成立集团的清欠机构，对下属企业的客户进行合并管理，合并清收，一方面减少收帐费用，另一方面展现企业实力，为企业在市场的竞争中争一席之地。

总之，施工企业应收账款形成拖欠问题不是很简单就能形成的，它与企业内部管理有一定的关系，也与企业外部，比如建设单位、市场等各方面原因也有一定的关系，这里面有市场的因素，也有人为的因素，需要完善各项制度、法规，改变思维方式，加强责任意识才能最大程度地降低施工企业的应收帐款。在兼顾成本效益原则的情况下，我们要想尽各种办法加大工程款的回收力度使风险控制在最小范围之内。

参考文献：

[1]崔欣。施工企业应收账款系统化管理问题探讨[J].河北企业，2010.12.

[2]马超。施工企业应收账款管理探析[J].中国高新技术企业，2009.6.

第3篇：应收账款奖惩考核办法范文

摘 要 在当前国际金融危机的形势下，企业经营面临许多实际困难，市场环境不好，资金紧张等等，不少企业因为应收款无法及时收回而出现支付危机，在外部环境冲击下陷入资金周转不灵的困境，因此企业加强应收账款的管理、加快应收账款的回收就显得尤为必要。文章结合印刷行业特点，探讨如何加强应收款管理，降低企业损失，从而维持企业的正常运作和健康发展。

关键词 应收款管理 印刷企业 措施

应收款是指企业因赊销产品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，企业应收款数额普遍明显增多，应收款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。

一、应收款管理概述

1．加强应收款管理的重要意义

加强应收款管理，能够有效提高资金的利用率，从而提高企业效益，保障企业各项计划和经营目标的顺利实现。如果应收款管理不善，将导致企业经营成果被夸大，增加风险成本，加速现金流出，影响企业的正常营业周期。因此，作为企业财务人员，必须重视应收款管理，并采取有效的措施提高应收款管理水平，以做好本职工作，为企业发展做出应有的贡献。

2．应收款管理的目标

应收款管理目标是制定科学合理的应收款信用政策，并在运用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。与此同时，财务人员需要预测企业的销售前景，调查应收款的安全性。因此，企业财务人员应结合企业的经营情况与客户的信用情况制定并执行合理的信用政策。

3．应收款管理的原则

应收款管理必须坚持职责分明、信用授权等原则，具体内容如下：职责分明原则，即业务部门执行信用、销售、收款等政策，而财务部门制定信用等政策，各部门职责必须明确；部门配合原则，即业务等各个部门需要密切配合，共同为收回应收款努力；信用授权原则，即财务部门需要了解、分析客户的信用，避免为扩大销售导致企业面临信用风险；奖惩分明原则，即根据工作绩效对业务人员给予一定的奖励或惩处，使应收款管理与绩效考核挂钩。作为企业财务人员，应在做好分析客户信用、制定信用政策等本职工作的基础上，与业务部门密切配合。

二、加强应收款管理的措施

目前，我国的印刷行业竞争十分激烈，实行订单生产，垫资多、备库多，而且账期长，收款承兑多现金少的特点，与其他行业相比，印刷行业的应收款管理难度较大。如我公司年销售额2.8亿元，应收款3200多万元，应收款比例较大，其中即有500万以上的大客户，也有几万的小客户，客户数量多并且较为分散，应收款账期通常在开票后30天到60天收款。

作为财务管理的重要内容，应收款管理对于企业的稳定运营和持续发展有着重要的影响，下文中将针对印刷企业探讨加强应收款管理的有效措施。

1．做好事前控制

应收款管理的事前控制包括两个方面。第一方面，首先做好新客户的开发，尤其要做好资信调查，从源头上避免应收款尤其是坏账的发生。财务人员必须对与企业存在业务往来的尤其是非现款交易的新客户，做好专门的调查，在事前了解客户的资信、财务、经营等状况，全面掌握负责人的资料，将客户进行细致的分类和统一的管理，完善客户档案的信息，包括客户基本信息、业务人员信息和客户财务与经营信息。第二方面，做好老客户的管理，需要以季度为周期对老客户进行资信评审，掌握其发展变化，了解、分析其未来发展情况。

在资信调查的基础上，科学、准确的评估客户的信用，将其分级管理，根据信用等级筛选客户，确定客户具体的放账期限和额度，如果客户的资信状况下降需要及时采取要求担保、催收贷款、减少发货等措施，如果客户的资信状况极差财务人员立即上报要求停止发货。

2．做好事中跟踪

事中跟踪方面需要做好以下四方面工作：第一，选择合适的结算方式，企业在与客户进行业务往来的过程中，需要根据客户的情况选择相适应的结算方式，如果客户的盈利能力和资信度都比较好，可以适当延长信用期；如果客户的盈利能力和资信度都比较差，选择支票或者是银行承兑汇票的方式；如果客户的应收款额度大，选择风险财产登记抵押制度，避免应收款给企业带来财务风险。第二，加强合同管理，为提高防范风险的能力，需要保证合同的正常履行，为可能产生的纠纷提供必要的证据。财务人员对合同相关的变更协议、传真件、附件等各种资料进行统一管理和存档，所有非现款业务必须签订供销合同，相关负责人需要在合同签订前确定最高欠款额。第三，做好发货管理和开票管理，杜绝手工开具的现象，全部由计算机系统进行操作和管理，避免超出信用额度和行政领导的不正常干预。第四，严格限制赊销额，对新客户必须采用先付款的交易方式，老客户在相关负责人批准后才可享受相应的赊销额度，客户的赊销额度最高不能超过注册资金。对经常赊销的老客户，财务人员应定期（通常为一个季度）对其信息进行更新，在该客户经营状况、回款等都正常的情况下可以继续保持原本的赊销金额。

3．做好事后监督

事后监督方面包括以下两方面内容。第一，提高业务人员的应收款管理意识，将应收款与业务人员绩效考核挂钩，财务人员应协助制定资金回笼考核办法，客户回款及时给予业务人员1-3个点的业务提成，超过账期按同期银行贷款利率计算利息。第二，财务人员以书面通报等方式对应收款管理工作进行总结、公开、分析。第三，建立应收款催收制度，协助业务人员使用罚息、分期收款等手段催讨呆坏账，催讨无果的使用司法手段予以解决。

总结：综上所述，市场经济中应收款是企业经营的普遍现象，加强应收款管理需要企业长期的努力。财务人员必须树立坚持不懈的意识，通过建立长效机制来强化管理，使应收款状况逐步好转，以保障企业的持续发展，同时能够应对国际金融危机带来的不利影响，使企业在竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]黄雪玲.运用科学办法加强应收款管理.现代经济信息.2010(10).

第4篇：应收账款奖惩考核办法范文

(一)完善基础工作

1.推进信息化建设。

公司利用OA系统无纸化办公，实现数据及时性反映，有效地使管理过程数据透明化，便于及时追踪变化和分析。

2.推进全面预算管理。

在预算委员会的主导下，预算管理体现以市场为导向的基本经营理念；预算目标的分解，体现出全员管理的概念。

3.推进绩效考核管理。

公司把经营目标转化为一系列的部门目标和可衡量指标，绩效考核管理体系要保证预算目标的实现，获得价值的稳定增长，将考核落实到每个员工，并配合绩效考核奖惩激励机制，运用绩效考核办法客观评价各部门的经营管理业绩。

4.推进内部控制体系建设。

公司建立了风险识别型内部控制流程，审计部门对业务流程进行内控审计，发现缺陷及时整改，根据公司发展和信息化管理需要，全面强化公司的内部控制管理体系建设工作。

(二)通过预测分析确定和分解目标任务

1.通过预测分析确定目标任务。

每年都要对各省区和各品种产品的历史销售数据进行分析，对重点区域、重点客户进行走访，通过分析测算各省区和各品种产品销售前景确定年度目标任务，使目标任务不致于过高或过低，目标考核者都有信心通过努力完成任务。

2.横向和纵向分解目标任务。

横向分解是将年度目标任务按部门、区域、主要产品品种进行分解；纵向分解是将部门、区域、品种的年度目标任务按月度、季度进行分解。从而可以每月、每季进行跟踪考核和奖罚，充分调动员工的积极性。

(三)细分责任中心，实行差异化绩效考核体系

1.根据责、权、利相适应的原则细分责任中心。

对公司高层考核销售收入、利润、货款回笼3个定量指标和安全、环保、质量、计生4个定性指标。对生产车间考核产品产量、质量和成本。对销售管理层考核销售收入、货款回笼。对各区域业务员考核销售收入、货款回笼率、重点产品销售完成额。对公司其他部门重点考核工作效率，实行超过24小时不答复即问责机制。

2.实行差异化绩效考核体系。

对公司高层以年度考核为主，实行年薪制，将年薪的60%按月预发，预留40%在公司年度财务报告经过会计师事务所审计后进行考核计发。对生产车间每月考核，按合格产品产量计发计件工资。对销售管理层和各区域业务员实行月度与年度考核相结合，月度计发70%绩效工资，年末根据考核结果计发预留的30%绩效工资。对公司其他部门按月计发绩效工资，绩效工资与公司经营业绩挂钩，并根据公司整体业绩计发半年奖和年终奖。对年度内有突出贡献的员工还另设技术创新奖、销售贡献奖和合理化建议奖等进行表彰激励。

(四)通过预算管理控制成本费用

1.根据预算制定销售政策控制销售费用。

对企业的品牌创建和市场开发由公司统一规划，按预算执行；各区域、各主要产品的促销实行“限额包干，灵活使用，节约奖励”的销售政策，业务员在限额内有权根据市场特点决定做广告促销、会议促销、节日促销、买赠促销等推广方式。这样极大地调动了业务员的主观能动性。

2.按预算控制管理费用。

公司各部门要按月编报下月资金使用计划，由财务部汇总并根据资金回笼情况进行调整，然后按资金审批制度报领导审批后执行。对预算外的开支一律按审批权限进行专项审批。

3.按定额控制产品生产成本。

公司对每种产品制订有消耗定额和工时定额，车间根据生产计划进行限额领料，根据工时定额确定产品的计件工资单价，每月按合格产品产量计发各车间计件工资。

(五)建立预警机制控制经营风险

1.应收账款预警。

财务部每月对应收账款按账龄编制预警表向公司领导和销售管理层报告，敦促经销商及时回笼货款。对欠款金额达到信用限额的，要经授权审批或收到货款后才发货。财务部还定期向经销商寄发对账函，核对往来余额。

2.成本变动预警。

财务部每月编制产品成本毛利分析表向公司领导汇报，对成本变动较大的产品要分析原因，并采取解决措施。

3.定期进行经营活动分析。

公司每季度以财务为主导编写经营活动分析报告，对公司各项经济指标完成情况、产品销售及市场竞争对手动态情况、产品成本毛利情况、利润及人力资本情况、货款回笼及应收账款情况、现金流量情况、质量环保安全情况、原材料消耗及采购价格动态情况等进行综合分析，发现存在的问题，提出解决思路，并拟定下季度工作计划。

(六)利用现代信息技术，提高工作效率

1.利用网银提高资金支付效率。

公司所有银行账户均开通网上支付功能，网上支付除了按资金审批流程办理签批外，还需经资金会计和财务主管网上二级审核授权，以确保资金安全，提高资金支付效率。

2.利用U8用友财务管理软件和Excel表格处理工具快速收集和分析数据。

财务人员通过U8用友财务管理软件把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，快速收集所需的数据，并通过Excel表格处理工具对数据进行加工分析，将分析结论及时向公司决策层报告。

3.利用互联网收集和反馈信息。

公司通过互联网等现代信息技术，实现部门间的快速沟通，各区域业务员可以及时掌握本区域的销售、回款和费用限额情况，从而可以对市场信息作出快速反应。

二、应用实践成果

1.有效控制成本费用。

公司利用上述方法手段对产品成本和期间费用的变动作出快速反应，能时要分析原因，并采取解决措施，从而有效的控制了成本费用，每年均较好的完成目标任务。

2.工作效率进一步提高。

公司实行差异化绩效考核体系，对销售收入和促销费用考核到产品品种和业务员个人，财务核算工作量大幅增加，就要求财务人员能熟练使用U8用友财务管理软件和Excel表格等管理工具，让大量的重复计算工作由计算机完成，提高各个环节的处理速度和重复利用率，工作效率得到进一步提高。

3.客户的满意度大幅提升。

基于公司对产品质量和工作效率有信心，公司对客户提出3个月无理由退换货的承诺，业务员经常与经销商沟通确定产品推广策略，财务部定期与经销商核对往来账，使客户的满意度大幅提升，更坚定了与公司长期合作的信心。

4.应收账款风险得到进一步控制。

通过强大的数据系统，公司对所有客户的应收账款都一目了然，同时可从客户签订合同开始，对客户付款方式、付款时间、结算方式等进行跟踪，控制客户信用额度，使应收账款的管理从滞后变为实时，把风险控制在最小的范围内。

5.销售业绩快速增长。公司年销售收入由2006年的3939万元增长到2014年的10054万元，增长了155.2%，8年年均增长率达19.4%。

三、应用实践经验总结

1.领导的重视与支持是开展管理会计工作的前提和保证。

公司高层大力支持和推进企业管理以财务管理为核心的变革，积极学习现代企业管理的新理念和新方法，善于总结经验和改进工作，同时动员和发挥了公司全体员工参与管理，经常开展各种群众性的合理化建议活动，通过“挖、革、改”等各种措施来驱动发展。

2.做好财务核算工作为管理会计打下坚实的基础。

财务核算做得更精更细，从而把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，去快速收集所需的数据并进行加工分析。在推进管理会计过程中，帮助相关部门提供和收集财务数据，做好调查论证，发现规律，建立分析模型，最终形成可操作的方案。

3.依托企业全员力量实施管理会计。

企业管理活动应立足全局，围绕企业的全价值链展开，管理工作也需要延伸到各个环节，才能发现薄弱环节，从而有的放矢做好整改完善。企业内部应群策群力，集思广益，完善组织体系和信息网络，并借助信息化手段，最终取得预期的效果。

4.需要重视和加强管理会计人才培养。

处在实施和推行管理会计前沿阵地的财务人员，需要不断的及时更新自己的知识结构和技术手段，从繁琐的报账、记账工作中，抽出更多精力投入到管理会计工作方面，这就需要企业重视和加强管理会计人才的培养，给财务人员提供更多的学习培训机会，让财务人员不断更新知识结构和技术手段，提高工作效率，更好的为管理服务。

5.管理会计的方法、手段应与单位的实际情况相适应。

第5篇：应收账款奖惩考核办法范文

【关键词】 资金集中管理； 全面预算管理； 风险防范

成立已130年的开滦（集团）有限责任公司，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。因此，建立符合开滦特点的、以资金管理为中心，管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系是发展需要。以推动财会工作继续由核算型向管理型转变为目标，重点实施了对资金预算的精细化管理、完成了会计核算软件的更新并正式投入使用，建立并实施了财务风险季度分析制度、完善了应收账款清收管理机制，全面预算管理实现了重大突破，启动了财务战略的制定工作，税收筹划取得显著成果，积极参与并推动改革改制工作。以财务战略制定为契机，扩展了财务管理创造企业价值的能力。

一、财务集中管控体系的基本内容

在多年形成的集团公司财会工作基础上，经过两年多的建设，制定了集团公司财务集中管控体系，包含八项内容：

（一）资金集中管理体系

以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。

（二）全面预算管理体系

实现了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。

（三）财务风险防范体系

财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。

（四）总会计师组织体系

制发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核工作。

（五）财会政策制度体系

制定了《开滦集团公司会计制度实施细则》，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。

（六）会计信息报告体系

会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。

（七）财务监督检查体系

岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。

（八）工作考核评价体系

财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。

二、集团公司财务集中管控体系建设的目标

两年时间，基本建立了“符合开滦特点的、以资金管理为中心、管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系”。两年多实践的结果是集团公司财务集中管控体系基本形成，两年多探索的结果是集团公司财务集中管控体系建设的目标已经明朗。

（一）资金集中管理体系建设的目标

资金集中管理体系是集团公司财务集中管控体系的核心，其建设目标是统管到位、运转安全、利用高效。

（二）全面预算管理体系建设的目标

全面预算管理体系是集团公司财务集中管控体系的平台，其建设目标是全面覆盖、现金为王、调控规范。

（三）财务风险防范体系建设的目标

财务风险防范体系是集团公司财务集中管控体系的关键，其建设的目标是责任落实、程序科学、防范到位。

（四）总会计师组织体系

总会计师组织体系是集团公司财务集中管控体系的手段，其建设的目标是评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

（五）财会政策制度体系

财会政策制度体系是集团公司财务集中管控体系的根本，其建设的目标是合法依规、体系完整、助推发展。

（六）会计信息报告体系

会计信息报告体系是集团公司财务集中管控体系的基础，其建设的目标是真实准确、感应机敏、支撑决策。

（七）财务监督检查体系

财务监督检查体系是集团公司财务集中管控体系的保障，其建设的目标是督导执行、查处违规、堵漏补缺。

三、财务集中管控工作效果显著

随着集团公司财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著，主要体现在：

（一）提高了资金管理效益

资金结算中心与银行网银系统无缝链接，大大提高了结算效率；资金结算软件的预算控制功能实现了预算管理由事后分析向过程控制的转变；各单位每笔收支业务的结算均通过结算中心办理，实现了对资金周转的有效监督，确保了资金安全；通过撤销众多的银行账户，将沉淀资金全部归集到集团总部，有效解决了资金分散浪费问题，取得了良好的积极效益。

（二）提高了运营掌控能力

确立了资金预算在全面预算管理中的中心地位，并实现了资金预算对生产经营预算、利润预算、内部投资预算、对外投资预算、安全费用预算、搬迁补偿费预算、投资结构调整及收益预算的资金总额控制及整合；突出了预算的编制时效，在年底前完成下年度预算编制工作；按月分析预算执行情况、按季提交企业运营分析报告、发现并解决问题、调整并控制偏差、确保集团公司生产经营的平稳运行；修订完善财务政策及制度，建立了诸如财务审批、重大财务事项报告、应收账款管理、无效资产处置、资产损失认定、工作考核评价、会计信息报告等工作的正常规范秩序；按年制订财务政策，指导调控集团公司各单位生产经营工作；税收筹划成果显著。

（三）提高了决策支持水平

树立了集团公司大财务理念，及时主动就集团公司重大决策提出建设性意见和建议；积极参与集团公司的改革、改组、辅业改制工作并尽职尽责；集团公司总部及二级公司均按季向决策层提交企业财务风险分析报告，评价并确认风险，提出风险化解及防范的政策建议；针对集团公司生产经营及财务运营中存在的重大问题、不失时机地分析研究，两年多来提交专题报告20多篇；深入实际调查研究，组建课题组开展政策研究工作。

（四）提高了财会队伍素质

加强政治理论学习和廉政教育，强化理想信念和正确的人生观、价值观教育；坚持不懈地推动学习型财会队伍建设，开展了大规模的业务培训、知识竞赛、专题讲座；建立并实施人员轮岗制度，培养和锻炼复合型人才；鼓励和推动各种任职资格考试，强化岗位任职资格规定；在财会工作向管理型转变以及财务管理保持和提升企业价值的实践中，明确方向、下达任务、制订措施、锻炼队伍、提高素质；开展创优争先、激励建功立业、发挥榜样的模范带头作用，比、学、赶、帮、超的竞赛氛围日益浓厚。

四、财务集中管控体系的完善

（一）推进监督检查制度化并突出重点

财务监督检查制度是财务监督检查体系的基础和保障，集团公司财务监督检查体系完善的重点就是要建立健全相关制度，明确监督检查的原则、主体、程序、方法以及监督检查结论的确认，表彰先进、处罚违规；将财务监督检查工作效果列入年度工作考核评价内容，推动工作效果的持续改进和提高。

（二）重点解决内部欠款问题

集团公司所属单位之间内部购销款相互拖欠问题严重，数额巨大，成为资金集中管理存在的突出问题，究其原因主要是：购销双方规范的购销合同签订率低，购销双方的市场主体意识差，书面的结算付款约定无从谈起；采购方所需资金属无预算或超预算安排，无法落实相应资金保障；灾害治理或紧急采购事项事先来不及约定结算问题。集团公司内部欠款问题的存在严重扰乱了内部结算秩序，冲击了专项资金预算的执行，影响了会计信息的真实性，必须下决心彻底解决。

第6篇：应收账款奖惩考核办法范文

[关键词]成本管理审计现状措施建构

企业成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本，此项涉及企业成本管理先期审计；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

审计部门在成本管理审计中，要首先审计评价成本费用的内控制度建立健全情况，审计是否有一套成本费用开支范围、开支标准、计划制定、授权审批等制度。是否分解了成本费用的责任，有没有定期对成本费用检查、分析，有没有成本控制奖惩措施，同时在成本管理的过程中审计部门要做好成本的事中审计，规范企业成本运用效果，审计部门要提出建立和完善有关制度的审计建议，促进提高企业的成本控制水平和管理水平。

一、企业强化成本管理审计的主要内容

1.强化企业内部事前成本审计的力度。伴随着企业经营管理模式的转变，审计环境、审计目标及职能的变化，现代企业成本管理越来越注重对成本的先期预测和执行，成本的规范和成本管理制度的健全为企业审计部门加强内部控制的一项重要工作，如此必然导致了审计的范围和内容发生变化。为了适应新形势，企业内部审计必须对企业经营管理活动的全过程展开全面审计，对成本管理以事中和事前审计为主。由于内部控制是现代管理的产物，内部控制制度贯穿于成本管理的全过程之中，所以，利用内部控制可以更加经济有效地达到成本管理的先期事前的目标。

2.加强对企业内部成本控制制度的评审。重点检查成本费用管理责任制是否健全有效，是否按照成本费用管理责任制规定的职责任务，把管理责任分解落实到单位、部门和责任人，并制定具体目标和考核办法，建立目标成本负责制。是否建立健全各项定额管理制度，物耗、能耗定额是否科学、先进、合理。

3.加强对企业成本费用支出真实性审计。成本支出的真实性，关系到能否正确、客观地反映企业生产耗费和经营成果，关系到企业经营决策的成败，对构成铁路运输企业成本费用诸要素进行审查，落实成本支出的真实性，是成本费用审计的核心。重点检查是否有弄虚作假、营私舞弊行为，如虚报冒领，随意调节、虚增、虚列成本费用，虚增产值利润，骗取包干工资或承包奖金等行为。

4.加强对成本支出有效性审计。重点审查是否本着节约开支、精打细算的原则进行生产经营，以最小的投人，产出最大的效益，是否有跑冒滴漏及人材物的损失浪费，如劳动生产率、设备利用率、物耗能耗定额、存量资产、资源配置是否达到最佳状态和有效利用。

5.加强对成本支出的合法性、合规性审计。重点检查成本费用支出是否符合企业成本管理规定等，各项开支是否符合成本费用开支范围，有无将资本性支出、营业外支出、专项费用支出和利润项目支出计入成本费用。是否按权责发生制严格区分前后期成本费用。

二、我国企业成本管理审计存在的主要问题

1.企业成本控制忽略成本事前审计。在改革开放多年来我国企业在成本管理审计过程中注重成本事中管理和事后审计管理，即在成本管理过程中注重成本控制和节约，在事后利用成本管理的监督职能对成本管理进行总结和盘点。但随着成本管理理论的不断发展，战略成本管理理论及先进成本管理理论的不断涌现，成本管理已经发展成一个全过程、多侧面的管理体系，主要在成本管理的前期进行成本管理制度、成本管理环节和成本管理预期等工作，同时其中期和后期的工作同样十分重要。这就涉及到成本管理事前审计的问题，正如前文论述，内部控制制度在成本先期控制和审计问题上有着举足轻重的作用。

2.企业成本控制不完善。目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本审计,忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本审计,忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减;在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算。以冶金行业为例,工序间的半成品,水、电、风、汽等供应量大,对成本的影响也大。有些原材料消耗无法计量,每月就采用实地盘点法倒算,随意性较大、假账真算、对各生产单位的内部成本指标很难考核。

3.现有会计系统需要创新。现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

三、企业成本管理审计措施建构

随着社会主义市场经济的发展、市场竞争的激烈和企业内部管理的科学化,审计将得到更大的发展,企业审计在发挥好监督作用的同时,更应发挥服务作用,为企业改善经营管理,提高经济效益服务。内部审计在成本管理中发挥作用有以下几方面:

1.建立健全内部控制先期成本管理审计工作，制定。内部审计的目的就在于协助本单位完善内部控制、防范风险、促进经济效益的提高。企业审计部门对尚未实施的经济事项进行事前成本审计,指出成本管理制度和成本管理项目存在的问题，提早对企业成本管理过程中将会出现的细节性关键点进行预测，提出一个规避风险、规范科学的成本管理机制，加强企业成本管理事前审计，即将成本管理审计工作的重点由事后审计监督向事前审计转移，参与事前成本决策，以增强企业成本管理审计的实效性，发挥内部控制制度在成本管理工作中的重要作用。

2.抓住内部控制制度审计,加强企业管理,降低企业管理成本。如果一个企业的内部控制制度良好,其业务处理的正确程度就高,错弊情况就少,管理成本也低;反之则相反。因此,内部审计通过对企业内部控制制度的审计和评价,可促进企业进一步完善内控制度,使制度更加合理,以利于规范业务操作,准确评估员工工作业绩,从而达到降低管理成本的目的,也更有利于企业实现成本控制这一整体目标。

3.进行资金营运效益审计,降低资金运作成本。资金管理是企业管理的中心工作,企业资金营运效益的高低,已成为影响企业活力和效益的关键因素。开展对企业各业务部门资金使用绩效的审计工作,既可以检查其资金使用是否按计划、是否达到了预期效果,又可以分析其资金运营效益高低的原因,正确评价各部门的资金使用情况。

4.对成本进行事前审计会签,事后跟踪调查,降低成本。审计部门应和财务部门密切配合对合同及成本核算表进行事前审核,对不利成本差异的要明确责任,对通过计算审核,不能盈利的业务实行“一票否决”,以达到降低成本的目的。

5.对应收账款和对外投资等进行专项调查清理,努力降低风险成本。对应收账款,审计可通过专项调查落实到人,明确责任;还可以建议企业领导将应收账款与有关业务人员的效益工资结合起来,以防范新的逾期账款的发生。审计工作应下大力气逐笔进行清查分析,对于效益不佳或被投资企业予以停产的,应建议企业该撤资的撤资,该清盘的清盘,以使企业避免遭受更大的损失。

6.坚持对企业费用水平审计,促使企业严格控制各项费用开支。费用水平是指企业在经营中商品流通费占销售收入的比率。它直接影响到企业成本管理,关系到企业的经济效益,因此,控制费用水平是降低企业成本,提高经济效益的直接途径。

四、总结

搞好成本费用审计，要发挥人的主观能动性。降低成本费用，审计部门要在抓好上述四个环节的同时，还要进一步发挥人的主观能动性，克服人员专业结构不合理的困难。首先是各单位的领导必需重视以成本审计为核心的经济效益审计，主管领导必须亲自抓成本审计工作，给审计人员下任务，压担子，亲自签署审计通知书、审计决定，对审计部门提出的问题和建议必须认真研究解决。要调整审计队伍的人员结构，配备必要的工程、财务、经济等专业人员。

成本费用的高低，是直接影响企业经济效益的关键因素，成本费用审计是经济效益审计的核心内容，紧紧抓住这个“牛鼻子”，就抓住了效益审计的根本，审计就会出成果、出效益。因此，各级内部审计部门必须认识到这一点，并有所作为。这样内部审计的地位才能日益提高，影响不断扩大。

要完成好上述工作,要求内部审计人员必须熟悉外贸业务,精通财务、审计知识,还要懂外语、计算机及法律知识,必须有高度的责任心,这对内部审计人员而言,既是机遇也是挑战,我们相信内部审计在现代企业“降低成本、减少费用”方面将会大有作为。

参考文献:

[1]陈巧陈亚楠:公司治理结构的完善和内部审计的发展[J].华北电力大学学报(社会科学版),2004(01)

[2]李志新:现代企业内部审计探究[J].河南科技,2004(02)

第7篇：应收账款奖惩考核办法范文

一、我国企业预算管理存在的问题

分析我国情况，许多大中型企业尚未建立健全预算管理制度且存在许多问题，主要有：(1)对预算管理必要性和有效性认识不足。部分企业仍保留传统生产计划管理的模式和方式，根本未开展全面预算管理。(2)企业缺乏较为完整的预算指标体系，多数企业只编制经营预算和财务预算，而且也只是选择地编制了其中的一些预算，如只对成本费用或现金支出进行预算控制；但不编制资本预算、筹资预算、预算资产负债表、预算损益表、现金流量预算，主要是对这类预算的科学性认识不足和编制能力有限，从而影响企业竞争能力的增强。(3)由于预算编制方法和编制程序不规范，造成预算指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据；造成各责任部门权责利不明晰，权责失衡，权小责大，目标与责任错位，权利与义务不对等，削弱了预算的激励和约束作用。(4)预算执行监控不力，许多企业每年进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，而预算差异分析的事中控制和预算调整基本上是架空，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。另一种情况是，我国以宝钢为代表的一批企业都实践着以全面预算管理作为企业管理的一种新的控制机制，并取得一些效果和经验，他们的实践表明，预算控制将市场与企业的内部管理和运作紧密、有机地联系起来，通过对经济活动的事前、事中、事后的财务控制提高了企业的核心竞争力。实例中，许多企业的成功与失败证实了预算控制的必要性和有效性，且充分说明了企业竞争于市场，竞争决胜在财务预算控制的新思路。

二、提高预算控制水平的几个关键点

1剧定控制目标。总目标应根据企业所面临的市场竞争约束和条件，企业目前所具备的资源优势来制定，其体现企业长期可持续发展的战略定位和战略规划，当期目标应明确在预算期间企业发展的目标方向，必须达到的竞争水平，具体责任目标应反映各责任单位和责任人的任务。这些目标均应量化为具体的绝对数和相对数指标。

2．组织预算编制。预算目标的量化是一项复杂工程，预算控制标准制定是否正确，在很大程度上影响到预算编制的合理性、预算执行的可控性、预算评价的准确性，所以，要采取科学的方法或依据来确定合理的预算控制标准，重点应抓好以下几件事：(1)设立专门的预算负责机构以确保预算的合理制定和有效执行。(2)编制工作应由财务、销售、生产、技术、投资等各部门的高素质人员参与具体编制。(3)预算编制程序应“上下结合、分级编制、逐级汇总”，从各个利益集团的利益协调出发，对预算指标进行分析、分解和落实，只有体现民主精神的预算标准才能落实和可控。(4)提高企业信息的有效传递和质量。由于预算指标要与市场环境相容，而且指标要有弹性，有对市场的应变能力，这要求信息调研部门对未来市场变动趋势进行针对性的专题分析、预测、以取得最可靠的未来信息资料；要研究同行业和同类企业的相关数据；要进行企业战略分析；要明确每一预算项目与影响因素之间的逻辑关系，区分可控项目与不可控项目。信息资料应当囊括市场、财务、采购、生产、销售、运输、技术、信息、质检、政策、法律等各个方面的具体而综合的信息资料，这些资料的基础来源主要应依靠各部门提供。(5)预算编制应该采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算同零基预算相结合的方法，对具有不确定的预算项目，采用概率预算。

3．设计激励和约束机制。责任预算的有效实施关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，其重要性是调动各层次单位和全体员工积极创造潜能的发挥与责任意识的增强，制度首先要求明晰各责任单位相应权责利关系并使之对称，其次要求建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则，应将各自的责任目标与考核奖罚标准密切相结合，并作为企业内部人力资源管理的参考，还应注意奖惩内容要有力度。

4．加大预算执行监控力度。如果预算执行是监而不控或监而难控，这将影响预算目标的最终实现，因此，要建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况，做到每季、每月随时跟踪责任单位和责任人执行预算的进度与效果，随时发现存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及对企业预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，确定相应处理办法来纠正偏差；应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开，为此，必须建立起销售追踪分析体系、成本与质量否决制度以及现金流量控制制度，因为这些方面执行的好坏，将直接决定着企业市场竞争的成功与失败，决定着财务的安全与支付能力的强弱，决定着企业预算目标的顺利实现。销售进度监控可交由计划部门进行；成本和现金流由财务部门负责监控；产品质量的监控由质检部门负责和各预算组织自我监控。

5．组织业绩考评和总结。财务预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，通过考核各项责任标准值的实现水平，确定各责任单位和责任人对预算目标的贡献差异，兑现奖罚，考核办法要合理，兑现奖罚要做到透明和严肃；总结预算目标和各层次责任目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距和生成原因等，从而制定和调整下期预算目标。

6．抓好各项业务基础工作。预算管理的基础工作涉及到企业的方方面面，如制定各种成本消耗定额，制定企业内外部产品、材料、劳务价格标准，建立产品质量控制体系，完善计量手段和各项管理规章制度，规范会计核算基础工作，建立内部控制制度等。

三、强化现金流量的预算管理

正常的现金流转是企业持续经营的前提，是利益相关者的有效经济利益得以实现的条件，是提高企业竞争力的保障。控制好资金，不但提高了资金作为资源的利用效率，更能协调好企业各种矛盾，提高资源整体配置效率。对现金流量的管理可以重点考虑以下几个方面：

1．建立科学的资金管理机制。(1)加强现金流量的预测，将现金流量预算细化到每季、每月、甚至每周，编制季、月滚动预算，(2)对现金流量实绩跟踪分析，建立每月资金预算执行情况分析会等例会制度，分析月度资金溢缺和执行情况，保证资金调度的及时性和准确性。(3)按时组织预算资金的收入，对资金收支严格监控，严格限制无预算的资金支出，对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不于支付；实施大额资金的跟踪监控，以防范资金支付风险；在保证支付能力的前提下，实现现金流量的动态平衡。

2．优化流动资产管理。要对不同等级的客户制定不同的销售政策和应收账款政策，采取灵活方法缩短应收账款收款期，减少资金占用；应确定最佳存货库存量和加快存货的周转率，要使存货库存量减少到最少，必须要有相应配套的管理措施：(1)要与供应、生产、销售环节配合密切；(2)要配备具有业务管理知识的人员管理存货(3)应用计算机网络，根据网上的信息调整库存量。

第8篇：应收账款奖惩考核办法范文

[关键词]创新成本管理经济效益

成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。

一、树立成本管理战略观

企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。

二、建立全面预算管理体系

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。

三、寻找能够降低成本的成本项目

控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

四、实行全员成本管理和全过程成本控制

由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。

五、全方位创新成本管理意识

降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。

六、正确处理产品质量与成本的关系

企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高,降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。

七、加强人力资源管理

科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。

参考文献:

[1]王炳荣.加强成本管理,降低成本费用[J].经济师,2006,(3).

[2]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师,2007,(1).

第9篇：应收账款奖惩考核办法范文

关键词：预算管理 成本控制 财务管理 改善措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0154-02

财务管理工作关系到企业的经济命脉，其是企业持续健康发展的重要保障，预算成本控制是财务管理工作中的重要内容之一，其是在企业经营战略的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

1 预算成本控制对企业的作用

1.1 有助于落实企业经营战略目标

预算成本控制的范围基本上包含了企业经营、投资、融资等全部财务活动，对这些活动以前的财务状况进行分析，在结合目前企业的发展现状以及对未来发展的预测，编制各项活动的预算，分析并调节实际财务活动结果与预算的差异，从而指导企业的相关经营活动，做到事前规划、事中控制、事后评价，确保各种经济活动的合理运行。若企业各项活动都能在预算成本控制范围内，则表明企业的经验活动都在正常的开展，风险相对较低，也有助于全面实现企业战略目标。

1.2 提高企业经济效益和竞争力

企业通过开展预算成本控制工作，使其各项生产经营活动的成本都在可控范围内，尤其是在市场空间日益饱和的情况下，企业通过有效的成本费用控制，可以降低成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中的综合竞争力。此外，企业都是以盈利为目的存在的经济组织，在同等竞争条件下降低成本费用，同时也就增加了企业利润，使企业的经济效益得到提高。

1.3 有助于协调企业各部门的工作

预算成本控制是一项相当比较复杂的工作，其需要工作人员深入各部门去了解各方面的实际情况，互相协调，密切配合，从而根据实际情况编制各部门的预算，进行成本控制。此外，把预算成本控制作为考核各部门工作的一个绩效指标，有利于促进企业内部资源的合理利用，减少部门之间的矛盾和冲突，营造出一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

2 企业在预算成本控制工作中存在的问题

2.1 没有完善的预算成本控制体系

我国企业由于历史原因，采用现代企业管理模式较晚，因此对预算成本控制工作理解不够，成本意识相对淡薄，也就没有建立科学、合理、有效的预算成本控制体系。主要表现在以下几点。

（1）企业在编制各项经营活动或者各部门的预算时，仅仅根据历史的财务数据判断，没有根据企业的实际情况以及未来事件发展的趋势进行预测分析得出预算结果，这就造成实际成本与预算成本具有较大的差异。

（2）在对成本进行分析作出预算时，有的企业采用的方法和手段相对比较落后，只是对于数据进行简单的归纳和加工，没有能够体现出成本和效益的密切关系和走势，得出的预算结果也不能成为企业管理者作出相关决策的依据。

（3）有些企业虽然已经开展预算成本控制工作，但由于意识淡薄，也没有想过的成本控制绩效考核，使得预算成本控制工作流于形式，大家只是将其作为一个参考的依据，而对实际的工作开展没有任何的意义，并且很多企业的预算成本的管理工作和成本核算工作、计划工作都是严重脱节的，没有进行有效的结合，导致了预算成本管理工作的实施较为困难。

2.2 预算成本控制工作脱离实际

许多企业管理者或部门经理都认为预算成本控制只是财务部门的事情，因此缺乏与财务部门的沟通，积极性也不高，导致预算成本控制工作很难展开，并且预算成本脱离实际，没有根据目前企业各部门和项目的实际情况编制预算，缺乏科学性，这就会出现两种不良的情况：一是，预算成本夸大了经营活动预计的消耗资源，包括：人、物、财等；二是，为了控制成本，严重压缩资源投入，影响企业的正常经营。此外，当项目或部门实际经营成本与预算不符时，容易出现互相推诿责任的现象。

3 加强企业预算成本控制工作的具体措施

3.1 增强全员预算成本控制意识

预算成本控制表明上是针对各部门或某一项目的，但在执行过程中，都是主要由人参与其中并执行的，因此要做好预算成本控制工作，必须要让全员都认识到其意义和重要性。长期以来，人们存在一种偏差：把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导、计划部门和财务部门负责，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，认为干好干坏一个样，感受不到成本压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。因此要增强全员预算成本控制意识，充分调动员工的工作积极性，让他们体会到一种主人翁的感觉，人人都参与成本控制，这样也有利于预算成本控制工作的展开。

3.2 完善企业预算成本控制体系

企业要做好预算成本控制工作，首先要对各部门或各项目的成本进行科学的分析，合理制定消耗定额，从而编制预算，主要包括：调研、分析、预测和控制这第个步骤，具体内容如以下几点。

（1）要遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际，也使各部门或各项目负责人对预算编制的认可，进而在实际工作中作为其决策的重要依据。

（2）要采用科学的财务预算手段和方法，对企业各项活动财务方面的指标进行分析，得出相对更加科学的数据。比如使用计算机网络技术，通过相关数学软件对财务数据进行分析，保证其准确性和科学性。

（3）企业在目前经济环境下竞争相对激烈，市场瞬息万变，因此预算成本控制并不是一成不变的，要根据企业的时间情况，结合市场的动态变化，有针对性的调整预算，但必须经历正规的修改流程，并且需要相关人员进行充分的评估，从而保证预算成本控制能不断满足企业持续发展的需要。

3.3 加强对预算成本控制的监督

在企业财务管理的过程中，实现科学规范的预算成本控制是企业实现财务目标和经营目标的重要举措，对企业生存和发展有着重要的意义。要保证预算成本控制工作能在企业管理过程中起到一定的作用，除了建立科学完善的体系外，还有对其进行强有力的监督。通过设立监管组织机构，并按照国家相关法律法规以及企业内部规章制度，实现对企业有效的监督管理。监督人员必须严格遵守职业道德，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。

3.4 建立预算成本控制考核制度

要依据“责权利相结合、有奖有惩，定量考核为主、兼顾公平”的原则建立配套的成本费用管理考核奖惩机制，对生产经营、成本费用管理及资本性支出等方面进行科学的评价和划分，明确责任中心及权责范围，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。通过考核奖惩，不断总结经验、发现问题、及时整改，促进企业成本费用管理水平的提高，并可以充分调动各单位（部门）及广大员工控制成本费用的积极性和主动性，有效降低成本费用。

4 结语

预算成本控制工作是一项系统的、全面的工作，其是企业实现财务目标的重要方式之一。企业必须做好预算成本控制工作，通过增强全员预算成本控制意识、完善企业预算成本控制体系、加强工作监督、建立考核制度，最终使企业。

参考文献

[1] 王川.企业发展过程中的财务会计体系构建于完善[J].企业管理，2010（1）.

[2] 郭俊青.完善我国企业预算管理的对策建议[J].财政监督，2011（8）.