企业绩效奖励办法精选(九篇)

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第1篇：企业绩效奖励办法范文

关键词：人力资源管理；人才开发；绩效考核

Abstract: The construction enterprises, whether there is a scientific, effective and practical human resource management system is the key to determine the quality of corporate human resources management.Key words: human resources management; talent development; performance appraisal

中图分类号： S211文献标识码： A 文章编号：

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，远远超出了传统的人事管理范畴。我们深知，完善的人力资源管理体系是做好人力资源管理的有力保证。故而我们仍在不断探索，不断完善我们的人力资源管理体系，通过“知”指导我们的“行”，从而做到知行合一，最大限度地满足企业对人力资源的需求，最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，维护与激励组织内人力资源，从而提升我们人力资源管理的品质。

一、如何制定符合公司人才开发工作实际的人力资源管理体系

（一）理念

即我们的指导思想。就是人力资源部要坚持并践行公司“唯才是用、搭建平台、建立新型团队”的人才观，为各类人才的成长、发展，提供和创造更多的机会。

（二）制度

即完善各项规章制度：聘用制度《大中专毕业生招聘制度》、《专业技术人员聘用管理办法》、《劳动合同管理办法》、《待岗人员管理办法》、《职工内部退休暂行办法》；转正制度《新员工见习、转正考核办法》；薪酬制度《经营管理、专业技术人员岗位协议工资考核标准和实施细则》、《外埠施工补贴的暂行办法》、《关于专业技术人员兼职计酬的暂行规定》、《职工社会保险管理办法》、《住房公积金管理办法》；培训制度《员工培训教育管理办法》；评优制度《优秀工程技术人员考评奖励办法》、《执业资格考试取证奖励办法》、《航母团队评选条件和奖励办法》等。

（三）目标

就是人才资源开发工作或者说人力资源管理的终极目的，实现人才的价值与企业价值和个人的发展与企业发展的一致性，达到双赢和多赢。

（四）标准

是我们对人力资源管理效果的评价标准。一是满意度，通过填表问卷调查、评价、交流沟通、个性发展、公司发展战略等，用来评价青年人才的归属感与成就感；二是人才的数量与质量，这是用来评价人力资源开发、人才队伍建设状况能否满足企业规模发展与企业长期发展要求。一方面衡量人才数量是否满足需求，二是对人才队伍结构整体技术、能力和综合素质评价。

（五）层次

即人才开发与培养的层次。我们公司人才开发与培养层次以公司的职位体系的为导向，以公司的组织结构包括部门功能定位及职责划分、管理权限为基础，分为四个层次：新员工、青年员工、主要骨干、领军人才四个层次，有计划、有步骤、有重点地实施，建立梯队人才队伍，保证人才队伍建设的有效性：1、新员工的职生生涯发展规划的设计和实施：帮助他们制定既付合自身特点，又符合企业实际的职业生涯规划，并实施跟踪管理，同时增养新员工坚持师徒协议制。2、青年人才的职称、执业资格评优、申报、推荐与提高，使青年员工在工作中不断进步，提升自身的能力，在工资待遇、个人荣誉方面得到实惠和褒奖。培养青年人才的平台，坚持利用品牌、重点项目实战训练，给位子、挑担子。3、骨干员工及领军人才的职务晋升与薪酬晋升，真正让有能力愿干事、能干成事的员工在薪酬和职务方面获得企业回报和认可，在成就个人同时也为企业留住人才，留住人心。

二、规范人力资源管理体系

人力资源工作是十分繁杂的系统工程，我们在抓好人力资源体系建立与相关管理人员队伍建设的同时，我们也认识到企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作，虽然理论上看人力资源管理是我们部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源部这一个部门是不可能完成好这项工作的。人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必须得到来自组织各层面员工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。

（一）做好专业培训

加强理论学习，注重分析问题，不断总结经验，培训学习提高业务水平。从二OO九年底开始，我们就开始进行全司劳动人事工作体系建立的准备工作，2010年起开展了劳资人员培训工作，从我司全部基层劳动人事管理人员做起，加强自身业务能力。组织了基层专兼职劳资业务人员的培训。时间固定为每月末的最后一个星期五。培训的内容从意识、能力、专业等几个方面进行，每一次学习均出有思考题，对学习的内容进行深度消化并进一步的互动。大家都反映，劳资人员系统培训，不仅丰富了他们的业务知识，更开拓了他们的思维，提高了大家的责任意识，对今后人力资源部工作的有序、高效的开展有着切合实际的指导意义，更起到了以身作则责任胜于能力，打造优秀的人力资源团队的作用。

（二）加强队伍建设

通过持续关注、重点培养基层项目部人事专员，形成自下而上的人力资源管理体系。公司在新员工入司教育与招聘新员工、青年员工座谈会等大型活动中，抽调基层项目部人事专员与人力资源部共同配合，让他们参与到公司的人力资源管理工作中，使基层劳资人员得到重要的锻炼和成长的机会，最终使基层劳资人员融入到整个公司的人力资源开发体系中来。

（三）增强服务意识

第2篇：企业绩效奖励办法范文

但结尾收笔于“总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神”，怎么看怎么觉得与题目相左。再读，始觉孟怡昭先生用意深远。又不见下文，就像有痒难搔。于是捡起狗尾巴，胡乱“也说”，主要是将绩效考核中的疑问列举，全为引玉。

销售员难管理，又必须管好。要管好基础于公平。

要实现对销售员业绩考核的公平，必须了解区域市场的差异，同时注意不同市场所占有公司销售资源的不同。

对于大多数企业来讲，销售员的水平参差不齐；各个销售员所面临的市场环境又不尽相同。要做到对销售员目标明确，下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力、和实现企业战略在不同时期应采取的措施。

先不说国际市场，就是国内市场，由于文化上、消费心理上、消费习惯上，特别是收入差异带来的消费支出能力上的差异，足够让一个希望在全国销售的产品在各地遇到千差万别的障碍。国内销售在各个地区之间没有关税。许多企业又采取了统一的销售政策，于是在公平的大帽子底下，各个销售员的销售基础却很不一样。比如做上海北京市场的销售员与做西部省份的销售员相比，就比较容易出成绩；同样是西部，四川与贵州又相差悬殊。只要是产品经理，这些差异都明白。但是做贵州的销售员任务20万元，与四川销售员任务50万元谁轻谁重呢？

不少企业在考核销售员的业绩时，大都以主要经济指标为基础，包括回款、铺货率、应收款项、帐龄等指标，而且有的公司在不同的时期还根据需要，给不同的指标加权来综合考评，做的都不错。但是往往不少人忽视了销售员对公司销售资源的占有因素。

对销售员分配任务时，一般都考虑到地区人口、经济、竞争环境等因素，但在贵州销售员回款20万元、四川销售员回款50万元甚至60万元时，四川销售员由于占有市场资源远远大于贵州销售员所占有的市场资源，那么，怎样对比贵州四川两销售员的业绩呢？

还有广告投放。同样在中央一套19：30黄金时间投放广告，由于时差，新疆收视率就不如内地，广东也不行，他们习惯看粤语节目，上海更绝，干脆不转播新闻联播，那么公司投入的广告资源的受益者都有谁？能体现在评价考核当中么？

还有，企业决策层领导的工作时间，也是企业资源。由于多方面因素，领导对部分地区关注多，有的地区关注不到。而制订促销战术时不免就会倾向关注多的地区，而关注多的地区往往是重要市场，公司研究的多、投入多、出成绩，也就锻炼人，那么，对于类似贵州这样的地区，谁来关注？是否会造成管理资源上的不公平？

“不患贫，患不均”是中国人的传统观念，对销售员进行业绩考评时如果考虑到每个人所占有的公司销售资源因素，就会增加销售团队的凝聚力。著名品牌“利君沙”的业绩考评就有“地区系数”，如果单独考虑的地区系数，四川的50万元回款就不如贵州的20万元回款奖金多。

第3篇：企业绩效奖励办法范文

一、允许员工入股

对于自愿入股的员工，报经江西南昌旅游集团有限公司同意后，可出让一定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有所有权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后顺序配股，配完为止。

二、个人收入和绩效考评挂钩

凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两部分组成：基本工资+绩效工资。基本工资因岗位而不同，绩效工资：按照所做的业务（以资金到帐为准），扣除经营成本和必须缴纳的税款之后，计提其中的30%，每季结算一次。

1、应聘员工的个人收入组成：***元/月/人的基本工资（由旅行社统一交纳社保金）+绩效工资。

2、在编员工的个人收入组成：现有的档案基本工资+绩效工资。

三、考核晋升及奖励办法

1、应聘员工

A、聘用员工半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理（业务副经理、外联副经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资**元+电话费补贴**元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

B、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理（业务经理、外联经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成***万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

C、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监，同时开始享受副总经理的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

D、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。

E、旅行社计调人员的个人收入***元/月/人，为保证工作顺利进行，努力降低成本，确保工作准确无误并赢得时间，成绩优异者给予奖励，每人计提作业费*元/人，待团队行程结束后计提奖励。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部承担。

F、经过年终测评，聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。

2、在编员工

在编员工的考核办法参照聘用员工的考核办法执行。如不能完成任务，又无正当理由（正当理由包括：因病住院一个月以上、外出带团累计***天以上、专职财务人员除外），经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会讨论决定。

第4篇：企业绩效奖励办法范文

【关键词】国有垄断企业;高管;和谐

国有企业高管是企业中最重要的员工，是企业经营管理活动的组织者、设计者和领导者，其积极性和创造性对企业发展具有举足轻重的影响。目前，在国有企业构建现代企业制度的变革时期，设计一份具有竞争力的薪酬方案，是高管激励体系中一项最基本的手段，对国有企业吸引和留住人才，并以此带动国有企业提升市场竞争力具有重大意义。

1.基本薪酬体系的构成

从目前大多数国有垄断企业看，高管的薪酬体系包括：基本工资、短期奖励计划、长期奖励计划、一般福利和特别福利或津贴。国有企业高管薪酬现状如下：从总体上看，国有企业高管的薪酬体系都是由基本薪酬、短期现金奖励、股票奖励和福利四个部分组成的。如图所示，基本薪酬在整个薪酬体系中所占的比重大约为27％，短期奖励为43％左右，长期激励占到23％左右，另外还有7％是以福利支付的。

高管薪酬构成比重图

不同的企业要根据自身实际情况，从薪酬设计的初衷出发，对不同项目加以区别对待。譬如基本工资和短期的或年度的奖金一般是在核算成本和赢利的基础上采取某种适当的工资体制加以确定。对于福利和津贴，运用自助餐计划可能会行之有效。长期奖励计划的设计显得格外重要。一是制定把高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的计划，这是把高级经理人员的薪酬同股票期权相结合的一种奖励办法。二是制定奖励与预先约定的企业绩效水平相联系的计划，使企业以能够实现某些特定的经营目标，如年度贡献率等，对高级经理人员的一种奖励。

对于国有垄断企业高管薪酬的设计，目前应用比较广泛的当属经营者年薪制，即由企业资产所有者对企业经营者以年度为单位确定的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者薪酬制度。

2.基于和谐的年薪制的具体模式

2.1准公务员型模式

其薪酬结构为：基薪+津贴+养老金计划。薪酬结构中各部分所占比例取决于企业的性质和规模，一般基薪为员工平均工资的2―4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。这种模式一般适用于承担政策目标的大型、大型集团公司、控股公司。适用对象为所有高层管理人员，这种薪酬方案的激励作用很大，职位升迁的机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

2.2一揽子型模式

其特点是薪酬的数量一般和年度经营目标挂钩，实现经营目标后即可得到事先约定好的固定数量的年薪。这种方案适用于面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。适用对象主要是针对经营者一人，总经理或兼职董事长，至于管理层其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。对经营者的考核指标十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。这种模式具有招标承包式的激励作用，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择与准确真实。

2.3非持股多元化模式

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。其基本薪酬结构为：基薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划。在确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标。确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。这种模式适用于追求企业效益最大化的非股份制企业，适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，管理层其他成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1。

2.4持股多元化型模式

报酬结构为：基薪+津贴+（股权、股票期权等）风险收入+养老金计划报酬数量。基薪取决于企业经营难度的责任，含股权、股票期权等形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均的2―4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标是才有必要把职工工资的增长率列入。确定基薪是要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税率增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象为一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职的董事长，其他领导班子成员的工资可用系数折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。这种报酬方案适用规范化的现代企业，如股份制企业，尤其是上市公司。

2.5分配权型模式

其薪酬结构为：基薪+津贴+(以“分配权”、“分配权”期权形式体现的)风险收入+养老金计划。基薪取决于企业经营难度的责任，要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标来确定，一般为职工平均工资的2-4倍。风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩，同时考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时，才有必要把职工工资的增长率列入其中。其模式不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行，主要应用于企业的经营者，即总经理或兼职董事长，管理层其他成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或“分配权”期权来体现。

总之，国有垄断企业高管的薪酬设计是动态的、开放的、多元的，随着改革的不断深入和市场化分配体系的日益完善，高级经理人员的薪酬结构将会更加合理，更加富有激励性和竞争性。■

【参考文献】

［1］秦志华.国有企业经营者年薪制的设计与实施[J].经济理论与经济管理,2008,(3).

［2］凌辉华.国有企业薪酬管理创新[J].厦门理工学院学报,2007,(1).

［3］曹阳.我国现行国企高管薪酬制度存在的缺陷及应对策略[J].企业经济,2005,(6).

第5篇：企业绩效奖励办法范文

随着我国城镇住房制度改革的力度不断深化，房屋的所有权结构发生了重大变化，公有住房逐渐转变成个人所有。原来的公房管理者与住户之间管理与被管理的关系，也逐渐演变为物业管理企业与房屋所有权人之间服务与被服务关系。

在住房制度改革和城市建设发展过程中，物业管理这一新兴行业应运而生。全国物业管理企业飞速增加。同时，业主的维权意识也在加强，业主成立业主大会，聘用专业的物业管理公司已经成为新的模式。

为适应上述情况，作为物业公司，应该怎么生存，并壮大提上了议事日程。一个专业的物业管理公司是企业性质，需体现出其专业化，一体化。物业公司要以社会效益为首位，但作为企业，还要顾及经济利益和环境效益。这两者中间找个平衡点，才能使物业公司既赢得口碑，又能发展壮大，从而提高自己的人才队伍和硬件设施，为业主提供更好、更周到的服务。就我们物业公司的水电班来说，服务对象是供电公司家属院的职工或其他业主。水、电是人们生活的基本保障，水电安全是人们能够安家乐业的基础，所以水电班的责任重大。

作为一个六人小组，大家就是一个团队，只有发挥团队的力量，才能打造一个高效的水电班。身为水电班一员，既要传达总公司的任务要求，又得团结组内员工，既要完成公司交代的任务，又得顾及组内员工的切身利益。组长工作时既要以身作则，冲锋在第一线，又得把握计划和进度，甚至是工作方向，所以处理好这些纷乱复杂的事情不是一件容易的事情。而且，员工状态不能持续、做事不积极这不是培训就能解决的事情，培训只是辅助，真正的改变来自企业机制（体制）的改变，只要公司的机制没有改变，不管请谁培训，培训什么主题都不能解决这个问题。

作为一线的员工，我建议公司出善的员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情。考核制度的指导思想是：以业主的利益为核心，使业绩透明化和管理系统化，把公司利益和个人回报、业主利益相结合，保证公司安全有效运行。

该制度的考评指标包括：个人考评、业务考评、行政考评、综合考评。下面简略介绍一下各个考评的细则：

个人考评：

1、态度：表现出维护公司利益与形象的具体行为；对待工作认真负责，对待同事及处事平等公正；以公司的利益为基本出发点，严格认真地履行岗位职责。

2、执行力：严格执行公司制度，无安全责任事故，无业主投诉。

3、团队协调：愿意与他人分享经验和观点；与同事和协作部门保持良好的合作关系；责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责。

4、员工培养：严格要求部门工作按照操作规范进行；积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果；积极培养、辅导下属，提高他们的技能和素质。

业务考评：

1、工作进度完成情况：

2、全组工作效率情况（以处理紧急事件数量为参数）：

3、个人工作质量情况：

4、全组工作质量情况（以全组工作质量为参数）

行政考评：

1、当月出勤情况、打卡情况：

2、遵章守纪情况：

3、日常表现综合评价：

4、出现旷工，不论时间长短，行政考评分数为0分。

综合考评：

1、团队精神、协调意识、集体观念，按照规范流程操作：

2、遇问题或矛盾是否能正确面对，积极解决处理问题：

3、综合能力提升。

具体考核细则草案见表1：

对于考核细则，可以先在物业公司各个部门间传阅，并征求意见，对于反应强烈的条款，需要组长找员工沟通交流，解释到位，直至员工接受。

初步定出每月的绩效奖励办法如下：

组长绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为500元，良好者当月绩效奖为300元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。

普通员工绩效奖励发放办法：优秀者当月绩效奖为300元，良好者当月绩效奖为200元，称职者当月绩效奖为100元，不称职者当月扣发工资200元。年底汇总每月的绩效奖，再发一次。

当然，具体的考核方案还要根据水电班的实际情况制定，考核方案一旦制定，就要严格按照方案执行，如发现者，当月取消考核资格，下月的考评成绩扣10分。

第6篇：企业绩效奖励办法范文

【关键词】绩效考核；管理；综合素质

近年来，公司人才培养工作实现了“以能力为核心”，导向力量由重文凭、重证书、重指标转为重水平、重能力、重效果；实施模式由一刀切、灌输式转为模块化、差异化，运转环境由自成体系转为融入人力资源开发与管理的整体流程，建立起以能力建设为核心的培训工作新模式。

公司对照“三集五大”体系建设完善提升要求和争创“两个一流”排头兵的目标愿景，放眼于国际一流企业，不断加强人才培养和员工培训管理创新。将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，就是培训和人才培养工作创新的新实践。

1 专业管理目标描述

岗位竞赛是江苏公司探索技能人才培养模式的又一创新，是构建“职业鉴定为主体，岗位竞赛和技能竞赛为有效补充”的三位一体技能人才培养格局的重要一元，是对技能竞赛的“竞技体育”模式选拔培养拔尖人才的补充，着重在于营造“全民健身”的模式，让所有的一线员工都有机会在日常工作中通过素质提升、能力呈现，实现职业发展和岗位成才。

将岗位竞赛与一线员工绩效考核相结合，构建了全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，激励员工的积极性，拓宽技能人才成长的通道，为“三集五大”体系建设，以及公司安全生产、经济运行目标的实现提供人才保证。岗位竞赛的结果还具有广泛的应用前景，如：员工的技能鉴定工作中的业绩举证、技能等级快速提升、技能动态考核等。

1.1 专业工作的理念

1.1.1 “让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念

一线员工岗位竞赛与绩效考核一体化管理模式，就是将一线员工岗位竞赛结果应用到绩效考核管理中去，要立足于对“岗位工作业绩的客观评价”。通过科学设计工作业绩评价标准，并将积分管理系统与生产PMS、调度OMS和营销管理系统等有机融合，使积分结果能够真实、客观地反映工作业绩。同时提高系统的智能化、易用化水平，减少维护工作量，使之成为准确掌握一线技能人才技能水平、关键业绩的有效工具。公司不进行横向排名评比，促使基层单位真正去关注员工的实际业绩，客观地维护岗位工作内容。系统自动统计、及时公示、方便查询功能的充分应用，确保员工工作业绩得到准确记录。充分体现“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念。

1.1.2 全员练兵、整体提升的理念

技能竞赛、调考已经成为公司发现人才，营造竞争、进取氛围的重要手段。随着国网公司“三考”活动的不断推进，调考日益成为检验管理和技术人员业务能力的有效手段，公司按照国网公司全员考试的要求，结合专业队伍建设需要，同步开展专业调考。公司每年组织4-6个工种技能竞赛，每个工种4年轮回一次，虽然经过四级联动、层层培训，但是参加人数仍然相对有限，不能实现全员岗位练兵。另外，竞赛、调考是一种手段，提高员工岗位能力、干出工作业绩才是真正的目的。公司开展岗位竞赛就是为了构建人才培养的新途径，进一步激发一线员工干事创业的激情，拓展员工岗位成才的通道，同时也为班组绩效考核提供量化的依据，这是公司管理工作的一项创新举措。通过岗位竞赛新模式，使所有专业的员工全部投入到立足于岗位的业绩比赛中去，促使各单位深入开展全员培训，员工个人积极钻研业务技能，争做业绩贡献，抢活干，弥补了技能竞赛参与人员少的不足，确保全员练兵，整体提升一线技能人员工作技能。

1.1.3 立足岗位成才的理念

通过一线员工“工作积分制”考核体系与公司岗位竞赛管理办法相结合，可以客观公正地反映一线员工的真实业绩。将岗位竞赛的结果应用于员工的职业技能等级提升和年度绩效评价兑现，省市公司分层次表彰奖励，对省公司优胜选手直接授予相关工种技能等级证书和荣誉称号，定期总结表彰，让优秀员工在全公司展示，并对各级优胜选手进行物质奖励，增强了员工立足岗位成长成才的动力。既调动了技能人员创造卓越的岗位工作业绩，熟练掌握业务技能的积极性，又使一大批技艺精湛的核心技能人才脱颖而出，拓展了职业发展的空间。

1.1.4 精细管理、主动提升的理念

一线员工绩效考核与工作业绩、竞赛成绩、创新成果相结合，将多项重复性工作进行了归并，简化、优化了工作流程，明确了工作目标。同时，公司岗位竞赛管理办法与“全员绩效管理信息系统”的评价标准体系相结合，实现了由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置工作业绩评价方法，确定量化的评价标准，使工作的每一个环节都有精确的数据支撑，每一点疏漏都能及时地暴露出来，从而影响工作积分，从而促使员工更加关注工作质量，重视工作细节，主动改进工作方法，提升工作绩效，最终实现整个工作的过程控制和质量控制。

1.1.5 企业发展与人才培养同步推进的理念

公司发展、电网发展以及“三集五大体系建设” 渴求人才，一线员工也渴望迅速成长成才，岗位业绩竞赛与绩效考核一体化的管理模式，开拓更加高效的人才开发和培养新途径，创造人才成长和成才的环境和通道，引领公司和电网发展与人才培养同步推进。

1.2 专业工作的范围和目标

1.2.1 范围

公司系统各单位、各专业核心班组。主要涉及15个单位和部门，包括：大运行专业（市、县调控中心、调度班）、大检修专业（市、县公司生产工区，县域检修公司，营业部）、大营销专业（市、县公司营销班组，营业部）。

1.2.2 目标

岗位竞赛活动覆盖“大检修”、“大营销”、“大运行”专业各核心班组，业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，可为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；最终建立公平、公正的岗位业绩评价制度和绩效管理体系，有效激励员工工作积极性，大幅度提升一线员工业务素质，改善一线员工工作态度，企业安全生产和优质服务成效显著，实现员工与企业共同发展。

1.3 岗位竞赛工作的指标体系

一线员工中高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

1.3.1 岗位业绩评价标准的科学性和准确性

评价标准应以“工作要项、工作数量、工作质量” 为纬度，覆盖一线各类工作，积分标准客观公正，优先体现创造性工作的价值，其次体现能力工作价值，最后体现数量型工作价值，全面、客观、真实反映员工工作业绩，员工对标准的认同度应达到100%。

1.3.2 核心班组岗位竞赛参与率

考察核心班组员工参与岗位竞赛活动的人数比例，该指标反映是否实现了岗位竞赛全员覆盖的目标，以及各基层单位在此项工作中宣传是否到位、组织是否得力，员工参与积极性是否得到激发等。由于岗位竞赛积分结果将应用于一线班组技能动态考核、年度绩效考核等一系列工作，一线员工参与率应达到100%。

1.3.3 工作积分准确率

该指标反映岗位竞赛工作积分采集是否准确、及时，能否真实反映员工的工作业绩积分情况，这体现了岗位竞赛与绩效考核工作的公平公正性，也体现了也积极分采集系统和评价标准的客观准确性。工作积分准确率应达到100%。

1.3.4 岗位竞赛评价结果应用率

该指标反映岗位竞赛评价结果是否得到了全面利用，也是岗位竞赛是否起到激励员工工作积极性和主动性的作用的表现。结果应用率应达到100%。

1.3.5 一线员工岗位竞赛绩效奖励比例

公司按照一线员工岗位竞赛结果，对占比25% 的优秀员工进行绩效嘉奖和物质奖励。

1.3.6 技能人员队伍素质结构年度提升比例

通过岗位竞赛和绩效考核工作的一体化管理，相互促进和支持，实现员工队伍素质不断提升，工作积极主动性不断加强，工作业绩不断改善的目标。公司一线员工技能持证水平在实施岗位竞赛工作当年，高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。以后，技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

2 专业管理的主要做法

2.1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

见附图1。

2.2 主要流程说明

2.2.1 开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统

省公司人力资源部组织科研力量开发技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统，各市公司积极配合，提供系统功能需求、运行模式、使用界面等信息，技能人员绩效考核（岗位竞赛）系统开发的内容包括：评价标准、岗位能力测评程序、系统软件集成等。

2.2.1.1 评价标准开发

省公司人力资源部组织开展评价标准开发工作，各基层单位按照分配的任务配合实施。按照简化、量化的原则，突出关键业绩和重点。通过建设指标计划库、工分评价库，形成一套完善的评价标准，并努力实现定量指标的自动采集、定性指标评价纬度完善。指标计划库由公司标准评价要项和班组自定义要项组成，标准要项以国网公司、省公司年度重点工作和岗位标准为基础，由公司统一设定，形成以公司战略为导向的指标体系，自定义要项由班组民主协商确定，涵盖班组日常管理、资料台帐等工作。工分评价库包括任务等级、工作角色、技术难度、风险程度、艰苦程度、电压等级等多个评价纬度，可准确界定每件工作的价值大小，消除评价工作的随意性。

2.2.1.2 岗位能力测评程序开发

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。运维检修部、营销部、电力调控中心以及各生产营销工区等单位配合实施。员工可根据能力模型要求，从业绩记录中选取具体的工作实例，证明本人的技能水平，为技能鉴定企业评价环节和技能水平动态考核工作提供了科学的评测工具。

2.2.1.3 系统集成

人力资源部组织科研力量开发岗位能力测评程序。依托ERP信息系统，将绩效管理信息系统、各专业信息系统以及技能员工能力评测系统进行有效集成，实现信息纵向贯通、横向交互。在一线员工层面，开发工作业绩自动采集和积分自动计算程序。系统定时自动提取PMS系统中工作票、操作票数据，实现“大运行”、“大检修”、“大营销”班组员工业绩积分的自动评价，大幅提高了一线员工的业绩评价效率。

2.2.2 班组定期评价，系统实时统计

市公司运维检修部、营销部、电力调控中心监督实施，各生产营销工区所属班组作为工作业绩量化考核的责任主体，负责“定量积分”；班组长安排员工的具体工作，并每天或定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，系统实时统计员工的工作积分，并自动排序，提供查询功能。

2.2.3 工区和班组综合评价

年末，各生产营销工区班组长和上级主管对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.2.4 公司成立业绩测评小组

年末，公司按照专业成立5人业绩测评小组，小组成员包括分管领导、工区负责人、本专业专家或高级技师、班组长等。确保既有了解员工工作 业绩和能力的领导，也有专业评价能力强的专家。

2.2.5 面试测评、择优推荐。

依据各单位从业人员规模，年底公司人资部结合上级分配名额，对优胜选手候选人推荐指标进行分配，业绩测评小组对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，员工需举证一年来的主要工作业绩，证明其技能水平，测评组通过提问，对其知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至省公司。

2.2.6 省公司考试、考核，提出建议名单。

对于各单位上报的推荐人选，省公司人力资源部按照技师（国家职业资格二级）要求统一开展笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，供双元制大比武领导小组研究确定。

2.2.7 研究确定优胜选手

省公司双元制大比武领导小组根据各专业岗位能手的建议名单，结合专业需要和专业特点，按照《岗位竞赛管理办法》研究确定优胜人选，市、县公司分别评选市、县公司层面优胜选手。

2.2.8 绩效考核（岗位竞赛）结果应用

年底，公司对岗位业绩竞赛活动进行总结表彰，让脱颖而出的优秀员工在全公司得以展示。

公司制定奖励办法，对优胜选手直接授予相关工种技师资格证书和省电力行业技术能手称号，推荐参加全国电力行业技术能手、省技术能手、省“五一”创新能手评选，优胜选手技能水平快速提升、职业发展通道得到拓展。

员工工作积分与“岗位竞赛业绩积分”同步。作业项的积分项目、积分规则等与岗位竞赛业绩积分同步，通过提取和量化岗位工作中的关键要项，构建科学规范的评价积分体系。 作业项的工作数量、角色承担等与生产系统中的工作数据同步，通过对数据的直接统计分析，全面、客观地评价员工日常工作行为。 作业项的考核积分结果与岗位竞赛业绩积分结果同步，考核积分排序作为竞赛评选的重要依据。

绩效考核结果与技能水平动态考核工作结合。对于绩效考核中综合评价结果与技能水平动态考核结果对应。绩效考核不合格员工，其技能水平动态考核也不合格，并按照相应技能等级降级享受待遇。

员工在岗位竞赛过程中留下完整的工作业绩记录档案，将可以作为技能鉴定的工作业绩举证材料。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

见附图1。

附图1 岗位竞赛与绩效考核一体化工作流程图

2.3.1 组织保障

省公司公司双元制大比武领导小组：负责提出工作的方针、政策和总体目标，审定岗位竞赛工作标准，负责根据各专业岗位能手的建议名单确定优胜选手。

省公司人力资源部：负责公司岗位竞赛工作体系的建设及管理标准制度的制定；下达年度实施计划；负责岗位竞赛系统的管理，负责指导各基层单位开展岗位竞赛工作和系统应用；负责分配推荐名额，组织开展理论笔试和技能操作考核，进行技能素质评定，负责按照1：2的比例提出各专业优胜选手建议名单，负责岗位竞赛结果的应用。

市公司人力资源部：根据省公司要求，组织开展本单位岗位竞赛工作，审核与确认员工岗位业绩积分，本单位积分标准，成立业绩测评小组，对本专业各班组工作积分领先的员工进行面试，对员工的知识、技能水平以及潜在能力进行综合评价，并按名额要求推荐至上级公司。

县公司、工区班组：负责安排员工的日常工作，定期对班组工作进行评价，准确录入班组员工的工作内容，年末对员工进行综合评价，审核员工工作质量、工作成效，对员工的工作能力、综合素质进行综合打分，按照得分排序选拔优秀员工。

2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核和控制

公司加大对“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理工作”的指导、督促，及时发现解决系统问题，开辟网站专栏，宣传工作开展情况，通报工作信息，公示积分排名，加强过程管理。并着重从几个方面进行考核：

核心班组岗位竞赛参与率：100%；

岗位竞赛业绩积分准确率：100%；

岗位竞赛评价结果应用率：100%；

一线员工岗位竞赛绩效奖励比例：25%

技能人员队伍素质结构年度提升比例：高级技师达到技能人员的6%以上，技师达到20%以上，双师达到8%以上。技师每年提升0.5%以上，双师每年提升0.25%以上。

3 评估与改进

3.1 专业管理的评估方法

为了准确把握岗位竞赛与员工绩效考核一体化管理情况、取得的成效以及存在的问题，研究如何在实践中优化完善员工考核激励方式，不断丰富岗位竞赛内涵、优化竞赛的组织形式，把岗位竞赛活动打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践，促使员工不断提升绩效水平，形成公司技能人才培养的新机制。公司采取网络大学问卷调研的形式，分“单位和人资部负责人”（简称“负责人”）、“专业部室和工区”（简称“部室工区”）、“生产一线班组长及班组成员”（简称“班组”）等三个层面，开展了全方位调研。并辅助以系统积分管理、参与情况随访、成效调查、阶段性总结汇报座谈、结果应用调查等，加强工作管理。

3.2 专业管理存在的问题

岗位竞赛与绩效考核相结合是公司的一项创新管理举措，它符合“让事实说话，用业绩证明”的人才评价理念，但还存在诸多问题，亟需改进和完善。通过调研，我们发现了问题，体现在：

3.2.1员工参与主动性不足，全员绩效管理的文化氛围仍不够浓厚。员工参与绩效管理的主动性不够，全员绩效管理理念和方法的推行仍需进一步深化。

3.2.2系统有待完善。各基层单位内部竞赛体系需要进一步健全，竞赛管理办法有待继续完善，内部竞赛目标任务书或责任状等考核形式要更加规范。目前仅有生产、营销班组的工作积分制考核功能上线运行，而调度等其他专业班组和管理人员的绩效管理模块功能仍在开发完善中，全员绩效管理实现全面信息化应用目前尚未具备条件，岗位竞赛的工作成果还需要进一步覆盖各专业核心班组，并向集体企业和农电单位推广。

3.2.3一线员工“工作积分制”考核体系应用以及岗位竞赛工作，需要人工定期进行信息维护，一定程度上增加了班组的工作量。还需要继续加强创新岗位竞赛模式，研究制定更科学的活动方案，按照合理的方法组织员工参加活动，确保真实反映一线员工的业务能力和工作业绩。

3.2.4基层单位作为员工岗位业绩评价的主体，评价的标准和方式需要不断进行统一和规范。统一岗位竞赛评选标准、管理流程，强化监督制度，规范表彰奖励。加快推进岗位竞赛与绩效考核挂钩工作，将其融入日常工作中去，减轻班组员工的负担，促进员工工作主动性和绩效的提升

3.2.5不断加强岗位竞赛结果应用，坚持公开、公平、公正的原则，确保活动过程公正、结果公认。始终面向生产一线，注重解决安全生产、电网建设等实际工作中出现的新问题、新情况，确保员工队伍技术得到完善、能力得到提高。加大表彰、晋升的数量，扩大奖励的力度和范围，确保取得突出的激励效果。

3.3 今后的改进方向和对策

按照“持续改进”的原则，开展岗位竞赛与绩效考核一体化管理活动情况的调研，在实践中不断丰富工作内涵、完善机制、凸显效果，把该项工作打造成代表发展方向、体现苏电特色的技能人才培养的最佳实践。

3.3.1 改进竞赛组织模式

充分发挥基层单位的考核主体作用，即基层单位作为业绩量化考核的责任主体负责“定量积分”，公司作为技能素质评定的责任主体负责“定额评比”，实现“业绩考试”和“技能考试”双结合，促进岗位绩效、员工能力双提升。

3.3.2 不断加强岗位竞赛与员工绩效考核有机统一

与生产PMS、调度OMS和营销管理系统有机融合，全面优化改进积分管理系统，实现业绩积分与一线员工绩效考核并轨，减轻数据维护工作量，既实现了与专业管理有效结合，又为班组减负。充分运用个人绩效考核的结果，提高业绩积分的真实性，杜绝弄虚作假。继续推进一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理，加强岗位竞赛管理办法宣贯和班组绩效管理系统推广应用。积累管理经验、提升管理水平，为绩效管理系统进一步完善提供依据。稳步推进调度、通信等专业班组绩效考核上线工作，加强培训和技术支持，实现班组绩效管理系统应用常态化。

3.3.3 不断完善考核标准体系

加快完善一线员工“工作积分制”考核体系和评价标准，实现业绩积分评价过程内嵌至生产业务流程中，结果真实，无额外工作量，积分能够准确反映员工的关键技能业绩，公认度高，为绩效考核、评优评先等工作提供可靠的核心数据来源；在对班组员工业绩大小和工作质量高低进行评价的同时，对他们的劳动纪律、工作态度、安全生产、优质服务等进行全面考核，使得考评的导向作用更强、考评维度更加全面、考评结果更加公正。按照突出关键业绩的原则，简化省公司统一的考评项目，同时允许各班组根据实际需要适当扩充，使得考评体系更加科学。推进定量指标自动采集，完善定性指标评价机制。

3.3.4 扩大应用范围

今年将活动覆盖“大运行”、“大营销”、“大检修”专业所有核心班组，涉及13家供电公司、检修分公司本部和7个分部，专业方向由4个扩展为8个，实现主要生产班组的全覆盖。下一步公司将积极开展信通、农电、物资等专业岗位竞赛方案的研究，力争活动尽快覆盖公司所有生产班组，从事电网工作的农电、集体等各类人员。

3.3.5 建立完善长效机制

将岗位竞赛活动与“三考”工作，与技能水平动态考核工作、技能鉴定企业评价环节和班组评优评先相结合，建立完善省、市、县分层组织活动，逐级竞赛选拔的工作机制，进一步拓展活动的应用广度和深度，扩大活动影响，体现活动价值。建立“一线员工绩效考核与岗位竞赛一体化管理”长效运行机制，全面提升绩效管理信息化水平。加强培训宣贯，及时总结绩效管理成功经验，并加以推广，促进工作业绩持续提升。

作者简介：

董维辉（1973-），男，江苏睢宁人，武汉大学工程硕士学位，一级企业人力资源管理师。研究方向为电力企业综合管理及人力资源专业管理。

第7篇：企业绩效奖励办法范文

关键词：绩效管理 注意问题

绩效管理是现代人力资源管理制度的重要组成部分，在企业管理工作中发挥着积极的作用。为了更有效地实施绩效管理，更有效地激励员工提高工作绩效，提升企业管理整体水平和企业效益。笔者认为在绩效管理制度实施的过程中，应注意几个问题。

1 引导员工正确理解“绩效管理”与“绩效考核”的概念

对于绩效管理，在许多员工心中认识有些片面，认为绩效管理就是绩效考核。他们认为绩效管理就是对工作的要求越来越严，越来越细，越来越缺少人情味。有的员工甚至认为，员工就是一个机器，要不停地转动，完不成任务就会扣分，就会扣工资、奖金。其实，员工的这些认识只是对绩效考核及工资兑现环节现象的描述，并未从根本上理解绩效管理与绩效考核的实质。从这个原因来讲，许多员工对绩效管理制度就会产生抵触情绪。如果不注意这个细节，便会引发不和谐、不稳定的因素。那么，在绩效管理制度实施前，应该进行绩效管理制度知识的培训，要员工清楚绩效管理的真正目的是为了提高员工和企业绩效，是为了企业更好地发展，实现企业与个人的共赢。只有大家从心里接纳制度，才会在执行过程中更为主动。

绩效考核是绩效管理制度的一个关键环节，是对绩效计划完成情况的检验。对员工来说，是一种动力，更是一种压力。不过，要员工明白：考核的目的只是为了激励员工提升绩效，是为了寻找差距，为了下一阶段工作的改进和提高，而不是纯粹为工资发放、实施奖惩寻找依据而进行的考核。

2 沟通应贯穿绩效管理全过程

为了实现绩效目标，沟通在绩效管理工作中起着很大的作用。笔者认为，要做好绩效管理工作，必须重视与员工的沟通，做到事前沟通、事中沟通、事后沟通。

2.1 事前沟通，确保绩效计划的可达性 制定绩效计划前，应根据企业的总体目标，对目标进行层层分解，并根据岗位说明书逐步制定出各部门、员工的关键绩效指标，然后与员工进行面对面的沟通。使员工能够事先了解自己工作应达到的标准、目标，并能够让员工自己予以承诺。这一阶段的沟通能使员工从主观方面对工作任务、工作目标得到认可。若部门、员工认为目标太高、就要对目标进行科学合理分析，确实不合理的就要予以调整，确保公司各级目标的可行性，真正起到目标激励的作用。

2.2 事中沟通，确保绩效计划的高质效完成 在各项绩效计划执行过程中，要对员工的工作进度进行跟踪，对完成工作任务存在的困难进行了解，并针对存在问题进行辅导。从工作方法、工作技巧、专业知识等方面帮助员工，切实有效地提高工作绩效。

2.3 事后沟通，确保绩效的改进与提高 考核期满，应根据公司（部门）给每一位员工制定的工作目标进行对照考核，主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。对考核结果要重点分析，进行绩效诊断。对绩效好的员工进行经验推广，并按照绩效奖励办法进行奖励。对绩效较差的员工要重点分析原因，是工作能力还是工作态度的问题。若是工作能力的问题，就应该对员工加强培训，提高技能。经过培训，若还是不能胜任工作，便可考虑调换工作岗位；若是工作态度的问题，就要对员工加强思想教育，找出影响员工工作态度的因素，以便改进绩效，确保下一阶段绩效的提高，使绩效管理进入良性循环。

3 绩效考核环节要坚持做到“客观公正”

所谓绩效考核，就是对员工前一阶段的工作对照绩效计划进行客观公正的评价。

要做到客观公正，首先要克服“老好人”的思想。所谓老好人思想，就是总怕得罪人，在进行绩效考评时，总喜欢采取 “轮流坐庄”的方式，这样便会导致表现欠佳的员工也会有一个不错的考核结果，而表现出色的员工考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”便成为许多管理者的基本管理哲学，这样的绩效考核就形同虚设，起不到激励的作用，反而会使绩效好的员工受到打击，认为干好干坏一个样，严重影响优秀员工的工作积极性，绩效管理制度的落实会大打折扣，也会造成绩效管理成本的白白浪费。因此，在绩效考核过程中必须坚持客观公正的原则。

要做到客观公正，其次还要坚持实事求是的原则。在实际工作中，如果经过考评后确实能按照要求比例分出ABCD优劣等级，那无可厚非，也是正常的情况。但如果在某一次考核工作中，大家的工作无论从工作态度还是绩效等方面都比较出色，根据评价标准测评后分值相同或接近，那么，就应该特事特办，申请绩效等级变动或比例调整。如果硬要按照比例强制分布ABCD等级，就必然导致“轮流坐庄”现象的发生，也会造成团队的不和谐因素。

4 对绩效考核结果应实行公开化管理

实行公开化，即对绩效考核结果进行公布。包括对部门（员工）的绩效公布。目的在于：第一，让被考核的部门（员工）明白自己绩效排队，以便起到鼓励先进、鞭策后进的作用。第二，对绩效考评结果接受群众监督，监督在考评环节是否做到了公平、公正。第三，对绩效考核结果的应用环节进行监督。即，员工岗位晋升、加薪、提拔、表彰、提供培训等方面是否做到了公平、公正，是否从绩效优秀的员工中进行筛选。只有进一步增强绩效管理的透明度，员工才会心服口服，才会从我做起，主动寻找自身差距，力求绩效改进提高。

5 绩效考核指标不宜太多

近几年，许多企业陆续开始实行绩效管理制度，并强调要实行 “全员量化考核”的绩效管理制度。因为不量化，确实会存在考核随意性很大的问题。那么，如何量化，量化分值多少算是比较合理。为了解决这一问题，就必须结合工作实际，进行工作分析。分析哪些工作任务应列入考核、分析哪些任务应量化，哪些应占分值高，哪些应占分值低。如果量化工作不合理或不宜硬性量化的工作也进行量化，那么，就难免会出现为了完成绩效指标而“制造”一些工作出来，极有可能产生走过场、走形势的状况，实效性较差，并造成了人力、物力、财力的浪费，在员工中也会造成不良的影响。笔者认为，这种绩效管理形式与绩效管理制度的目的相背离。因为绩效管理的目的是以提高企业效率、激励员工提升业绩为宗旨，最终实现企业与员工的共赢。生搬硬套量化的结果造成了考核指标泛滥，好像以指标多少“论英雄”，把“指标多少”等同于“绩效优劣”，结果只能是完成了数量，同时，还让员工感到手忙脚乱，感到身心疲惫。试问，这样的考核指标对企业和员工到底带来多大的好处？

6 加强企业文化建设，助推绩效管理实施

俗话说，“没有规矩，不成方圆”，企业离不开各项管理制度的激励和约束，但真正能驱动员工严格地遵守规章制度，认真履行工作职责的动力还应源于员工的内心世界。

有关调查分析指出，在经营最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。根据这一研究，那么，笔者以为，竞争的理念、激励的理念、创新的理念、尊重人才的理念都应作为人力资源管理中最基本的文化理念。只有将这些理念在实践中加以很好运用，并能始终坚持“以人为本”的人力资源管理理念，那么“要我做”变为“我要做”就不难实现了，绩效管理工作就会变得轻松自如了，“自我管理”的绩效管理模式也会随之而来。

参考文献：

[1]邱洋，易树平，周成刚.基于战略的绩效管理研究与应用[J].价值工程，2008（08）.

第8篇：企业绩效奖励办法范文

关键词：企业研究院 人力资源激励 现状 对策

企业间的竞争归根到底是人才的竞争，而人才竞争又关键是人才的精神状态、员工情绪的竞争。激励则是士气的强化剂，是鼓起高昂士气的妙药良方。影响一个人积极性的因素很复杂，由于每个人的性格、气质、境遇和所处的环境等不同，对外部世界的反应也不相同。因此，如何进行有效激励，进而充分发挥人力资源优势、调动员工的主观能动性和创造性、提高员工绩效以及营造人才合理流动的氛围，已成为企业人力资源管理亟待研究和解决的问题。

一、人力资源激励是决定企业兴衰的一个重要因素

人力资源激励是指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。换句话说就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它是决定企业兴衰的一个重要因素，其最主要的功能是最大限度地调动员工的积极性，发挥其能力。具体体现在：一是充分调动员工的积极性，提高个人及企业绩效。绩效水平的高低不仅取决于员工的个人能力，还取决于员工的工作积极性或努力程度。从史蒂芬.P.罗宾斯提出的绩效函数：P=f（M，A，C）（ P，个人工作绩效；M，工作积极性；A，个人工作能力；C，个人所能把握的机会），我们可以看到，绩效水平在个人工作能力、个人所能把握的机会一定时，工作积极性就成为决定性因素，而激励正是使员工保持较高工作积极性、主动性及创造性的催化剂。二是挖掘人的潜力，提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉詹姆土的研究证明“在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％；但如果他们受到充分的激励，就可发挥80％～90％”。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。三是有利于人才的合理流动。通过激励机制的运行，才能吸收、留住有才能且企业需要的人才，淘汰不适宜企业工作的人员。

二、院人力资源激励的现状

院作为集团公司的技术研发中心，承担着技术排头兵的使命。为了适应社会发展和科研工作的要求，持续、出色地完成使命，院在强化激励、调动员工积极性方面做了大量工作，一个多元化激励体系已基本形成。

一是不断完善制度激励。先后出台了员工业绩能力考核评定办法，骨干考核评定和奖励办法，年度杰出员工、金牌员工和首席研究员评选和奖励、科技奖励实施细则等一系列规章制度。二是不断优化并拓展物质激励。实行包括骨干津贴在内的各种津贴、相关科研成果配套奖、技术分成等奖励；适时为员工提供多样化的实用的实物；积极实行补充医疗保险、购买商业保险等。三是形成并不断充实以人为本的精神激励。对各方面表现出色的员工给予表彰和宣传等荣誉激励；利用职代会等让员工适当参与管理，建立多个俱乐部充分发挥员工个人的爱好与特长，实行尊重激励；对全体在职员工实行了年度定期健康体检，实行关怀激励；大力倡导员工承担课题、全面成长理念，在工作中给员工压担子，坚持以“天府英才”工程项目和重大科研项目为载体培养领军人物和后备人才，实行价值激励。四是充分发挥以“学习创新”为核心内容的文化激励。通过各种途径加强对“创钢铁钒钛专有技术，建一流企业研究院”的目标宣传；加强对“求实创新、团结攻关、追求一流”和“锐意进取、开拓创新”科研精神的大力弘扬；加强对员工进行“建立学习创新型科技团队”的宣传与熏陶。

通过实施以上多方面的激励措施，院在人力资源和科研项目等方面取得较好成绩：

1.人力资源结构得到较好的优化。与2006年12月在岗人员相比，研究生学历比例提高了11.7%，高中及以下学历比例下降了7.5%（详见表1）；初中级职称比例分别提高了3.6%、4.4%，无职称人员比例降低了3.5%（详见表2）。

表12010年与2006年在岗人员学历分布对比情况（单位：人，%）

研究生 大学 大专 中专 高中及以下 合计

人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例

2010年12月 120 21.5 209 37.5 118 21.2 45 8.1 65 11.7 557 100

2006年12月 54 9.8 216 39.2 126 22.9 49 8.9 106 19.2 551 100

表22010年与2006年在岗人员职称分布对比情况（单位：人，%）

高级职称 中级职称 初级职称 无职称 合计

人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例

2010年12月 141 25.3 176 31.6 104 18.7 136 24.4 557 100

2006年12月 164 29.8 150 27.2 83 15.1 154 27.9 551 100

2.科研项目和成果取得长足进展。2010年全年承担国际项目2项、国家课题10项、公司重大科研项目和中长期项目34项；参加科技攻关队（工作队）8个，重点课题全年为公司降本增效超过2亿元。获得省级（含行业协会）及以上成果奖16项，其中在钢轨领域获得了1项国家科技进步二等奖。发表科技学术论文148篇，其中Ei、SCI等国际检索论文10篇、境外国际学术会议论文3篇；提出专利申请157项，其中国外专利4项、发明专利133项；全年授权专利首次突破100项（其中国际专利授权1项），位居国内同行业研究机构的前列。

三、人力资源激励存在的问题

现行的激励体系在很大程度上激发了员工的工作积极性和创造性、增强了员工对院的认同感和归属感，为科研工作持续向纵深方向发展提供了强有力的人力保障。但随着社会竞争的日益加剧和经济的不断发展，该体系同时也出现了一些问题，主要有：

1.薪酬结构中固定与浮动部分比例欠佳。随着物价的持续上涨，薪酬中固定部分已无法满足员工的基本生活保障，而浮动部分（包括奖金、各类骨干津贴及其它科研成果奖励等）是与个人和院绩效紧密相连的，具有高风险性和很强的不确定性。此外，员工薪酬收入整体水平较低，较大地影响了员工尤其是核心员工的工作积极性和创造性，急切需要合理确定薪酬中固定与浮动部分的比重及关系，提高薪酬并完善正常的增长机制。

2.未建立系统的员工职业发展通道。目前院未建立系统的员工职业发展通道，绝大部分员工只能参加两年一次的骨干评选，评上则享受相应津贴。如此，员工看不到自己可能的职业发展路线图，对职业生涯设计较迷茫，不利于调动员工的工作热情与创造力，不利于稳定核心员工，也不利于形成良好的人才流动机制。

3.授权激励力度不够。项目负责人在项目经费的使用、设备购置等方面权限受限，导致项目进展经常长时间受客观条件不足的限制，影响科研工作的顺利开展。

第9篇：企业绩效奖励办法范文

论文关键词：复合型；技能人才；轮岗实习；竞赛；业绩考核 

 

供电企业是集技术性、专业性和知识性于一体的技能密集型企业。长期以来，供电企业在加强人才队伍建设中，复合型技能人才不断涌现，使供电企业整体实力明显增强，在电力企业发展中起到了重要作用。尽管如此，在当前国家电网公司以“四化”要求加快推进“两个转变”的新形势下，复合型技能人才数量和质量仍难满足电力企业快速发展的需要。新时期新任务，对供电企业复合型技能人才培养提出了新的更深更高的要求，如何顺应这一形势的发展，尽快将过去某一领域的知识、技能的专业人才，向具备多种才能和本领的复合型技能人才方向开发转变，努力打造供电企业复合型技能人才成长绿色通道，就成为急须研究的课题。笔者结合实际对此进行了有益探讨。 

一、供电企业加强复合型技能人才培养的必要性 

一是加快推进“两个转变”的迫切需要。在当前国家电网公司提出加快推进“两个转变”、建设统一坚强智能电网、实施人财物集约化管理等一系列重大战略举措的新形势下，管理和建设“一强三优”现代供电企业，不仅需要“高、精、尖”的各类专门人才，更需要具有双重任职经历、双重资格证书、双重技职能力等复合型技能人才。为此，供电企业必须审时度势，积极拓展复合型技能人才培养的新途径。按照科学发展观的要求，努力通过人才的轮岗交流、双师培养和拓展打造等，逐步建立培训、考核、聘用、待遇一体化的激励机制，实现“人尽其才、才尽其用”的复合型技能人才培养方略，以适应和满足加快推进“两个转变”对复合型技能人才的迫切需要。 

二是优化技能人才结构的迫切需求。当前，供电企业改革发展进入了关键时期，改革与发展的任务十分艰巨和繁重。在新的历史条件下，供电企业对技能人才的需求已由单一型向复合型转化，即从业型人才向创造型人才转化，这就要求我们的供电员工应具有多种专业知识、多项业务技能、多方应变能力，才能适应当今职业和技术的迅猛发展，才能与时俱进、开拓创新。因此，我们必须在供电企业现有技能人才队伍建设的基础上，深入挖掘技能人才结构的综合性、交叉性和异质性，建立健全衡量技能人才“复合”程度的考核评估体系，努力在培和育上下功夫。着力打造供电企业复合型技能人才成长绿色通道，培养造就大批能力宽泛，“学”、“术”合一的复合型技能人才。 

二、供电企业复合型技能人才培养存在的主要问题 

在供电企业人才队伍建设和发展中，由于在技能人才使用培养方面缺乏长远观念，育人和用人互动性不强，致使复合型技能人才数量和质量相对不足，主要表现为以下三点。 

1.“一岗多能”的复合程度较低 

一些技能人员不能适应岗位高素质要求，技能单一化，知识面较窄，动手能力较弱。有些人通过努力，虽然取得了学历文凭等证书，但由于没有真正地扩展自己“一岗多能”的业务技能，往往只是增加了企业人才数量比例，却未能提升“一岗多能”的复合程度，复合型技能人才的效益难以真正地显现出来。 

2.技能人才开发形式单一 

近年来，供电企业通过后续学历学习、技能鉴定、专业培训等形式，投入了大量的培训资金，在很大程度上提高了广大职工的理论素养和操作技能，缓解了部分用工的紧张程度。但仍有部分职工虽然经过培训取得了高级工、技师证书等，但业务技能水平却没有实质性提高，很大原因在于技能人才开发机制缺乏创新性，致使员工参加培训为的就是取证，只注重考试结果，而不是培训过程，过多关注理论灌输，而不是业务技能水平的有效提高。 

3.任用机制不够灵活 

由于供电企业一般都是垄断的国有企业，内部市场化程度相对较低，员工的岗位流动性较少，一般技能人员缺少多样化实践锻炼的机会，其应变能力和“一岗多能”比较弱。加之一些企业在技能人才的使用和培养上存在着重使用、轻培养的倾向，“一岗多能”的技能人才相对短缺，大大降低了供电企业发展中人员的配置效率。 

三、培养供电企业复合型技能人才的有效途径 

复合型技能人才不是简单地具有两种或两种以上性质不同的管理经历、获得两种或两种以上专业技术资格证、拿到高校毕业证和技能上岗证的拼盘式组合，而是需要供电企业将技能人才再加工、再磨砺、再培训、再教育，进行高端复合。在实际工作中，可以通过以下方式和途径，使不同的专业知识和业务技能有机地相互渗透、相互补充、相互衔接，从而达到有效的融合和共用。 

1.对相近工种班组复合重组，搭建造就复合型技能人才的平台 

随着电力生产过程的优化和劳动组织扁平化，按专业工种对应设置生产作业班组的固定思维模式被逐步打破，这在客观上为供电企业相近专业工种班组的兼容复合重组提供了条件。因此，供电企业可通过兼容复合重组，对部分班组设置两个或两个以上相关工种，按照优化后的流程确定重组后班组的职责范围。如将修试中心开关班和变压器班的工作职责合并，整合成变电检修班；将输电中心线路运行班、线路检修班的工作职责合并，整合成输电运检班。重组后班组工作范围和内容的扩张丰富，使一线技能人员在本班组工作范围内就有机会学习另一门专业技能，自觉地不断对新技能、新工艺进行交叉互补性学习，在工作实践中增长相关专业知识，促进自身业务技能复合及专业拓展，达到精一、懂二、会三的复合效果。 

2.开展职称和技能等级双取证，促进复合型技能人才良性发展 

结合工作实际，一方面积极鼓励、扶持一线生产岗位的工程师、高级工程师凭借自身优势积极参加技师、高级技师技能等级的考试、考评，并在其取得资格后及时聘任，发放津贴。另一方面，积极创造条件，通过校企联办、个人自学和选派半脱产等形式，培养、帮助生产岗位的技师、高级技师参加学历教育学习，并制定相应的奖励办法，视学业成绩进行分级奖励，不断提高他们自身的学历层次和专业理论知识水平。在达到申报资格的前提下，优先安排他们参加工程师、高级工程师的专业技术资格评审，并及时落实相关待遇政策。通过交叉性和异质性的培训、考核、聘用、待遇等一体化激励，不断培育和扩建双证人才队伍，提升“一岗多能”的复合率，促进供电企业复合型技能人才的良性发展。 

3.实施轮岗实习导师带徒培养制度，加快复合型技能人才的健康成长 

近年来，大批高校毕业生不断地充实到供电企业生产一线，为使他们尽快成为理论和实际均达标、“学”和“术”兼备的复合型技能人才，在其一年的见习期里，有计划地安排其到所在单位的每个班组进行定点跟班实习，并采用“一对一”的导师带徒的方式，选拔具有过硬操作技能和良好工作业绩的各类技师作为导师，签订师徒合同。在轮岗实习和导师带徒过程中，以现场实际为教案，以工作项目为课题，实行计划推进，其所在班组和单位进行分级督导、督查，定期考评，并根据考核结果兑现不同标准的实习补贴和带徒津贴。以此不断磨合新进高校生所学的知识技能，把握各个班组岗位的专业特点和业务技能，丰富其实践经验，促其加快向复合型技能人才转变。 

4.开展复合工种技能竞赛，培育优秀复合型技能人才 

复合工种技能竞赛是对专有工种技能竞赛内容的扩充，要求参赛选手必须同时参加两个专业工种的技能竞赛，选手以本专业工种为主，自选第二工种为辅。其分值权重比例按6比4形成综合总成绩。竞赛主要依据“供电企业岗位技能培训考核标准”，分类对供电企业各岗位技能人员应掌握的安全和业务知识技能进行考核，重点侧重于现场操作技能的竞赛。参赛选手通过主、辅两个工种的理论特别是技能的比拼，在每个主专业工种中，综合总成绩第一名的员工为本专业“复合工种最佳操作手”，并给予一定的月度奖励补贴。通过每年度各主专业复合工种最佳操作手常态竞赛评选，不断在技能员工中实施以赛促学、以学促培的技能评价复合机制，以此鼓励和引导供电企业员工跨专业学习钻研业务技能，培养和发现优秀的复合型技能人才。 

5.加强岗位交流和轮岗锻炼，不断增强“一岗多能”的实效性 

在努力拓展内部人才市场，实行竞争上岗，促进供电企业复合型技能人才脱颖而出的同时，建立常态的岗位交流和轮岗制度。一方面将能力强、潜力大的机关专职管理人员释放到生产一线，创造条件使其学专业、钻技术、增长才干，以其丰富的岗位综合能力服务一线。另一方面，将一线岗位懂技术、会管理的技能人才充实到核心业务管理岗位，结合实际压担子、训练能力，不断加强他们的专业管理、组织协调和开拓创新能力。通过岗位交流和轮岗锻炼，有效地实现育人和用人的互动、专业和技能的复合、业务与管理的衔接，丰富其实践经验，扩展其工作视野，提高其复合效率，不断增强“一岗多能”的实效性，促使他们尽快成为懂生产、会管理、精业务的高效能复合型技能人才。 

6.强化业绩考核管理，发挥业绩考核对复合型技能人才的激励作用 

建立以技能人才多岗位工作标准为基础的复合型业绩评价体系，量化“德、能、勤、绩”四个纬度的考核指标。其绩效数据主要通过复合型技能人才的年度业绩考核和能力评价表，以及他们对生产和经营管理的贡献率、个人的各类培训档案、取证等级、职称资格、工作总结等进行采集。在考核过程中，采用“月度考核，年终归积”的办法，按个人自评、直接主管评价、监督修正三个层次组织实施。并将业绩考核结果与薪酬分配、专业评审、人力资源配置、评优评先等相结合。在客观评价中引导技能人才跨专业、跨岗位、跨部门地拓展业务技能，在主观激励中促进专业技能队伍结构的进一步优化和复合。