绩效考评细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考评细则范文

关键词：绩效考评 五步法

大家都知道，没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。

一、悟透绩效管理的真谛

企业老板经常说的几句话是：“给我结果”、“‘孙悟空’在哪里”、“执行没有借口”等等。但往往事与愿违，没有结果也不知过程，高手没有找到，连现有的人才都逐步走光，高层的战略意图无人执行，从此企业高层陷入深深的泥潭之中不得自拔。个中个中原因有很多，其中一个重要原因是不懂得绩效管理，不明白结果是靠过程做出来的，高手是培养出来的，执行力是需要机制作保障的。那企业如何对绩效进行管理呢？

二、绩效管理设计五步法则

如图1，企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。战略就是基于自身优势对机会做出的选择。要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。

这个过程说起来很容易，其实不易。必须全员参与，联系企业实际，才能真正找到关键成功要素。为了使关键成功要素落到实处，就要把关键成功要素转化为可以控制的关键业绩指标，否则就无法考核。

第一步：分解战略地图

考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。

考核标准的制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有对比，无法拿出让人信服的考核结果。那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营计划与预算，制定财务指标来自公司战略目标。有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。

针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。

第二步：落实到个人

绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

第三步：关注过程中的难题

绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理者要及时成竹在胸。有的管理者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。

第四步：“软”着陆

绩效的实施方案是保障绩效落地的机制。

第一，老板一定要有坚定推行绩效考核的决心。第二，考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。第四，误差的控制不可掉以轻心，特别注意的是偶然误差要尽量避免，因为人是有情绪的个体，尽量站在理性、公正、客观的立场，如果不扫除思想障碍，绩效考核或许成为某些人打击报复别人的“利器”。

第五步：绩效结果应用

绩效结果的应用是绩效管理真正起作用的最后一跃。

前面花了很多时间、精力来做铺垫，如果最后一个阶段不能真正落到实处，就像一万米长跑到最后一百米停下来一样。对数据的分析可以借助先进的数据分析软件，画出形象化的图、表，让绩效考核结果一目了然呈现出来而具有说服力。

另外，员工如果不知道考核结果是怎么出来的，就会产生怀疑。这时候的绩效面谈就显得不能忽视，要对员工成绩加以肯定，同时指出不足，进一步充分沟通制定改进方案。

第2篇：绩效考评细则范文

局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。

一、实行财政绩效管理的基本做法

充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局

第3篇：绩效考评细则范文

有的放矢

绩效考评作为现代管理的一大利器，在企业管理的方方面面发挥着巨大作用。那么，就传统上被视为“守门员”、被认为是实现记账反映功能的财会工作，是否存在着对其考评进行研究探讨的必要性呢？这是财会人员绩效考评面对的首要问题，也是展开研究探讨与付诸实践的前提。

应该说，企业的财会工作是其价值创造活动的一部分。按照价值链理论，财会工作的一部分属于主体活动，能够直接增加企业的价值；而一部分属于支持活动，间接服务于企业增值。可以财会工作在创造企业价值中的作用不言而喻，那么，对财会工作的绩效考评也就显得非常必要了。

再接再厉

接下来的问题是，财会人员绩效考评的目的是为了警戒批评，还是为了肯定员工的业绩。这是财会人员绩效考评设计的主导思想问题。

目前，很多财会人员存在着抵制绩效考评的思想，这与绩效考评实践中的误区有关。人性相通，作为学生，往往不愿意参加考试，没有人原意被负面评价。这是传统绩效考评的一个弊端与误区，其往往重在查找错误而忽视了对员工业绩的肯定。不过，现代绩效考评理论已经修正这个问题，认为考评首先是要肯定员工的成绩，其次才是找出差距，找出差距的目的是为了更好地肯定员工的成绩。作为绩效考评的设计者与组织者，要树立“再接再厉”的意识，明确绩效考评是为了肯定员工的成绩而不是为了单纯查错。一个良性的绩效考评体系就是为了创造一个友好竞争的氛围，而不是为了挑错和破坏团队的合作精神。

就具体的财会工作而言，其工作成绩绝不是一个会计人员可以独立完成的，更需要团队的合力，所以财会人员的绩效考评应侧重于肯定员工的业绩。同时，财会工作需要处理大量复杂的信息，财会工作中也存在诸多不确定性，所以产生一些不影响管理人员判断的差错是必然的，既使对经验丰富的老财务人员来说，也无法保证不出一点错误。由于目前我国处于经济转轨时期，财会人员面对着的新知识和新法规层出不穷，构建以肯定员工成绩为基点的财会人员绩效考评尤其显得必要。

拨云见日

树立了肯定员工成绩的指导思想后，如何在众多的定量定性指标中进行选择，就成了财会人员绩效考评工作面对的一个大问题。

财会人员绩效考评不能眉毛胡子一把抓，应具有导向性。现在很多企业的绩效考评是根据岗位说明书来制订的，这样做没有什么不对，但是却缺乏必要的导向性，无法起到绩效考评的导向作用。根据激励反馈机制，绩效考评必然带来导向性，每个被考评的员工都会自觉不自觉地按绩效考评的方向努力，而不管这个方向是否正确。哪怕他明知道方向有问题，出于对自身利益的考虑也会向这个方向努力。所以，企业的绩效考评方向必须和企业战略对接，以保证员工的努力能达到企业战略目的。

对于企业财会部门，应该三步走：首先分析企业总体战略和本部门关键业绩因素；在此基础上，确定本部门长期和近期的目标；接下来，根据这个目标确定本部门的关键业绩指标。在考评体系中，关键业绩指标的权数应该设置较重，甚至可以根据实际情况确立关键业绩指标一票否决制度。

因人而异

财会人员有不同的层次，针对财会人员的绩效考评也应该是因人而异的，即要考虑人力资源因素。

目前企业财会人员绩效考评一般有两种模式，一是按照岗位说明书中的岗位职责来考核；二是按照内控制度来考评。前者实际上是对员工是否完成基本岗位职责进行考核，由于完成本岗位工作是一个底线，所以这种考评很难起到引导员工的作用，更缺乏导向性，从而监督的味道较浓。后者是很多外资企业采用的办法，其背景是我国很多外资企业以制造加工为主业，由于其过于强调内控的因素，所以对部分财会工作岗位不太适合。

财会人员绩效考评无定法，财会工作有其自身特点，所以对其的考评应该跳出以上两种思维定式，更多地考虑人力资源因素。从人力资源的角度划分，企业财会人员有四种类型，针对其工作特点应采取不同的考评模式。

第一类是人力资本类人才。人力资本类人才一般是指企业的CFO，他属于企业高层管理团队的一员，其考评需要根据不同的情况由董事会来制订相关政策。在实务中，由于不同的企业文化、公司战略和和董事会的偏好不同，对CFO这种人力资本类人才的具体考评方法各有侧重，但从理论上讲，其考评指标更注重综合性和全面性，更多地注重企业战略因素，更强调其管理能力。

第二类是人力资源类人才。人力资源类人才一般是指企业财务经理、税务经理等人员，属中层管理人员。他们往往是企业财务战略的具体执行者和具体战术的制订者，这种工作性质决定了其绩效考评的重点是战术设计、战术执行过程和结果。与人力资本类人才一样，人力资源类人才的绩效考评也应侧重于综合性，侧重于管理价值和部门的综合表现，侧重于战术结果的实现。特别强调的是，对人力资源类人才进行过程考核的意义不大，因为其工作性质决定了其工作结果才是最重要的。

第三类是财会技术性岗位人才。财会技术性岗位人才主要是指会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等等。他们从事的主要是技术性工作，而且他们的技术创新往往对企业有很大价值，因此对其考评应以工作质量的考评为主，以工作数量为辅。因此其工作质量考评标准的制订就显得非常关键。一般而言，应事先根据其工作内容制订相关具体标准，以此作为考核的标准。这种考评方式的难点是，考核细则中不同指标的权数如何设定，这可以根据经验来判断，也可以采取统计测定法。

第四类是财会劳动性岗位人才。财会劳动性岗位人才主要是指一般的会计、出纳。他们主要负责企业的一般会计核算、纳税申报、报表编制等重复性工作，其价值含量相对较低，对其考评应主要以工作数量为主，工作质量为辅。有一种意见认为，财会劳动性岗位人才也应该注重考核质量。其实，考评其工作质量是必然的，但是由于财会工作质量的控制更多地是靠企业的会计系统内部控制制度来实现的，一个好的会计内部控制系统自然可以保证其会计信息的质量，因此绩效考评应该以数量考核为主。当然，对一些中小型企业来说，由于其内部控制制度相对较弱，也可以加重财会劳动性岗位人才的质量考核。

结语

第4篇：绩效考评细则范文

市绩效管理委员会办公室组织相关考评责任单位研究全市政府部门绩效考评推进工作。市纪委、法制办、财政局、局、行政服务中心、调查队等6家单位负责同志参加会议。

会议认为，市政府绩效管理委员会工作会议后，绩效工作进入实质性推进阶段，各相关部门均做出了积极贡献。网上绩效管理操作平成多轮调试整改，运行趋于稳定。部门年度绩效计划网上报送初审工作基本完成。《市政府绩效管理条例》配套实施细则完成初稿，处在征求意见阶段。政府绩效管理实务培训扎实有效，各单位工作人员绩效管理的能力和水平明显提高。为我市下一步深入推进绩效考评工作奠定了坚实基础。

会议指出，当前我市绩效考核指标体系仍不健全。在行政经费控制、队伍素质提升、廉政建设、规范性文件合法率、登记审批事项提前办结率、公众满意度等方面，欠缺相应概念界定、执行标准、应用范围以及行之有效的操作方法，亟需各相关考评责任单位加以细化完善。

会议对下一步工作提出四点要求。一要尽快完成绩效考核指标体系细化工作。各相关考评责任单位应牢固树立绩效管理工作理念，根据绩效考核指标体系架构、评估考核制度要求，科学制定各类分支考核指标，灵活设置考核分值标准，全面建立数据库应用。务求做到考核基本概念清晰，考核标准、方法符合实际。二要强化责任意识。绩效考评工作必须做到公开、公平、公正、客观。各考核责任单位完成考评后，其结果将按权重纳入整体绩效考核指标体系，直接影响被考核部门全年考核成绩，责任重大、利益攸关。因此，各单位要切实强化责任意识，做到谁主管、谁负责。三要定期通报考评工作情况。今后要打破以往年终考核只重结果的目标考评模式，不仅问结果也问过程、不仅问过程也问效果，更加注重公众和服务对象的意见，突出产生的效果和影响，定期开展考评工作通报工作。四要进一步完善年度绩效计划。全市政府部门要按照年度绩效计划制定要求，切实做好本部门年度绩效计划修改完善工作，应包含指标体系内各专项工作。各专项考评责任单位要抓好相关审核确认工作，尽早向社会公布。

第5篇：绩效考评细则范文

【关键词】钻探企业；经营管理；绩效考核；激励作用

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、确立指标体系，突出绩效考核的科学性

为更好的突出绩效考核的科学性，应以划小考核单元、加大考核力度、规范考核制度为切入点，不断调整完善考核目标体系，建立分公司级对部门、部门对岗位的两级考核体系，确保绩效考核激励作用充分发挥。一是突出关键指标考核。我们将公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、各部门，主要以工作量完成情况考核为中心，根据各单位和各部门完成目标任务的关联度和难易程度，设定不同的考核权重。由于员工绩效合同中关键绩效指标的目标值都是年度目标，为了避免半年考核流于形式，我们结合实际对年度目标值进行了分解。对产值、工作量等以数量形式下达的量化指标，按照年度目标值的一半作为上半年的目标值进行考核；对优质率、完成率等以百分数形式下达量化指标，按照合同约定的实际目标值进行考核，对其它定性指标同样按照合同约定的实际目标值进行考核。二是坚持指标量化原则。坚持定量考核与定性考核相结合，对于难以直接量化的考核指标，我们均制定了专项考核实施细则。分公司目前共形成考核细则，所有定性指标实现了量化考核，做到了考核奖惩有理有据，考核结果一目了然。三是合理分配奖金系数。针对各部门职责大小、管理难度、技术复杂程度、劳动强度和工作量大小等因素，将奖金系数拉开档次。充分体现了绩效考核向一线和艰苦岗位倾斜的原则。

二、细化量化指标，突出绩效考核的公正性

合理的绩效目标应该首先确保各层员工能够参与自身目标的制定过程，每名员工都应当清楚地懂得自己的绩效目标是什么，怎么样才算完成目标。因此，合理的绩效考核指标的确立应当遵循三个原则：一是战略导向原则。即依据决定的整体战略目标依次设立各层各级的绩效目标；二是挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，这样才能充分挖掘员工的潜力，使企业整体效益和员工个人能力得以进一步提高；三是协商、承诺原则。绩效目标应该由发约人和受约人协商后共同确定，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。

钻探企业在编制绩效合同过程中，对于绩效指标设置、权重分配、目标值设定等问题均采取组织讨论、发约人与受约人面谈沟通交流的方式，考核指标设置坚持定量与定性相结合，在突出岗位特征的前提下，尽量选取具有可考核性的定量指标，保证绩效指标设置科学合理。在分公司范围内，同岗位基本指标保持一致，结合岗位特点科学设置目标值，使员工绩效考核的目标值与单位经营绩效目标保持一致。同时，在指标设置上突出正确的导向作用，在一线主要管理和技术岗位中设置技术革新、、参与科研项目等绩效考核指标，大力鼓励员工自主创新。

三、严格考核兑现，突出绩效考核的实效性

考核结果的有效运用和转化，是考量绩效考核能否切实发挥作用的关键。如果把考核流于形式，对考核成果不予应用，会挫伤业务骨干人员的工作积极性，从而导致责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作。一是要加强考核信息反馈。在绩效考核指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。对考评结果要做到全面分析，对未达标的部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整目标，细化工作职责标准。对考核成果要充分进行利用，各级管理人员要及时与有关责任人进行沟通，对考核结果显示出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定。对于考核者存在的不足，要明确指出，并问清楚原由，听取责任人对改进工作的意见建议。只有通过强化考核过程之间的沟通协作、及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，才能为设立更加完善的绩效考评机制提供有力铺垫。二是要及时进行考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。在薪酬管理上，应适当加大绩效薪酬比重，使得员工收入能够在很大程度上反映出员工的绩效考评结果。同时，应将考核结果与部门、员工评先选优挂钩，与个人成长进步挂钩，从而有效激励先进，鞭策落后，充分调动员工的责任心和积极性。为确保绩效考核机制发挥实效，分公司坚持每季度召开绩效考核委员会，及时通报绩效考核工作开展情况，对各单位、各部门绩效考核过程中存在的问题进行分析、指导，对指标完成不到位的进行预警。每年年底组织召开绩效考核工作总结交流会，通报科（队）级人员上一年绩效考核结果，说明各项指标扣分原因及分值。三是要建立员工职业生涯发展规划。建立绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，实现人生价值，从而确保公司绩效目标的实现。由于职业生涯发展规划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此职业生涯发展规划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。建立职业生涯发展规划，可以帮助员工了解自身的长处和存在的弱点，从而更好的进行人才培养，制定自己的最佳绩效改进计划，建立更新的工作目标，追求更高的工作成就，最终达到自我实现的目标。

参考文献：

第6篇：绩效考评细则范文

【关键词】煤矿企业；绩效；考核

随着市场竞争的加剧，煤矿企业为了在竞争中占据有利地位，必须提升自身的经营管理水平。人力资源已成为企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心。而如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效考评体系就是一条重要的途径。

一、绩效计划的制定

1.静态职责划分。静态职责分解的目的是进行岗位分析，建立岗位说明书。煤矿企业可以按员工所从事岗位的不同，将员工岗位细分为矿领导班子、副总师、机关部室、基层单位管理人员、井下区队管理人员、工程技术人员、班组长、工人技师、安监员及督察员、一般员工等九类；对九类人员共计480多个岗位分别建立健全岗位说明书，对岗位进行描述，主要包括岗位名称、岗位职责、工作标准和评价标准等。设计《绩效管理和绩效考核办法》，年度、季度、月度绩效目标均按照集团公司、矿、区队、部门年度、季度、月度目标和个人岗位职能进行设定，层层分解，层层锁定，直接上级为下属建立工作愿景、目标任务指导书、绩效沟通和绩效改进计划，全方位实施绩效考核。

2.动态目标分解。目标管理是一种以结果为导向的管理方法，在企业上下级协商的基础上，根据企业的战略目标确定某一时期的阶段目标，由此决定上下级的责任和部门、个人的目标。煤矿企业绩效考评系统要充分结合目标管理理论，针对矿领导、中层管理人员和基层员工等不同人员制定不同的绩效目标，再根据各项具体的绩效目标，将生产指标在各区队、各部门进行层层分解。

二、绩效考评的基础

1.基础工作。煤矿地下作业的特殊环境及员工技能水平参差不齐决定了煤矿在绩效管理过程中应遵循全方位、精细化的原则，体现在“人人、事事、处处、时时”有标准、有责任、有考核。具体来说，通过为不同岗位的员工制定绩效考核的制度规范员工的行为，细化、量化各岗位考核标准，并依据绩效目标对员工的业绩进行及时全面的考核，以实现企业的战略目标。煤矿企业针对不同的考评对象和岗位差异，应该制定不同的岗位绩效考核制度。横向方面，煤矿企业要逐步建立完善生产、安全、质量、经营、后勤、技术、政工等系列、数十个程序文件、上千条量化考核细则。纵向方面，从矿领导班子抓起并延伸到副总、基层区队长、支部书记、部室主任，直至每一个员工，建立规范化的考核机制。横纵结合，对各部门各级员工明确岗位职责，分别制定量化考核办法，每月一考核、一公开，每季一通报。上到矿长、党委书记，下到每一名员工，每一个人的岗位职责是什么，做到什么标准，怎样奖罚，在量化考核中都要规定的清清楚楚。

2.考核卡和考核表。煤矿企业可采用A卡、B卡、C卡记录员工的日绩效信息。平时，A、B、C卡是企业对员工进行日绩效考核和控制的工具，月末则作为员工薪酬计算的依据。A卡即员工走动上岗表。依据差异管理的思想，对不同的岗位实行不同的绩效考核，A卡分为区队管理A卡、安监员A卡和班组长、员工A卡三种。A卡记录员工的日考核绩效。其中，班组长、员工A卡考核员工的参与项和主导项，其中参与项包括劳动纪律、正规操作、危险源识别、定置化管理、联责联保和员工素养等六项内容，由现场管理人员对员工进行考评打分。主导项包括工作量工作质量和成本考核，由现场管理人员根据工作量、工作质量和成本的具体考核办法，将员工的主导项进行量化。最后对主导项和参与项分配不同的权重，求得员工的日考核绩效。班组长、员工A卡是计算员工日绩效、班长日绩效、安监员日绩效和区队管理人员日绩效的原始资料。B卡为A卡汇总卡。依据A卡的分类，B卡分为区队管理B卡、安监员B卡、班组长、员工B卡三种。B卡的考核内容主要为A卡的每月合计得分，即B卡对A卡的日绩效得分进行汇总，并可对员工进行排名。C卡即上墙公布卡，通过A、B卡考评得分，由各个基层单位核算员汇总填表并在“区务公开栏”中公布，增加绩效考核的透明度。C卡的考核内容为B卡的汇总，在此基础上增加按月考核的激励项（创新成果和荣誉等）和否定项（严重的违章、违纪现象）。采用绩效（激励项和否定项）考核表。对员工的激励项和否定项按天记录，由核算员月底统计、汇总、整理登记在激励项和否定项绩效考核统计表。采用基层管理人员绩效考核表，汇总管理人员的绩效水平，据以作为管理人员计算工资，岗位升迁的依据。

三、绩效考评的实施

1.考评流程。煤矿企业考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。其中绩效考评的“主导项”就是关键绩效指标（KPI），指能够反映工作标准、工作效率、管理水平、经济效益的量化考评指标；参与项主要指学习、出勤、劳动纪律、工作态度、工作技能、工作任务、质量成本、团队意识、沟通能力、员工品德等内容；否定项是不能触及的“高压线”，杜绝员工的违规违章行为；激励项主要反映工作水平和业绩的改革创新成果。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位，多角度的考评。煤矿企业的绩效考评主要分为三个流程，矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责，基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上进行某个时期绩效考评。

2.考评方法。煤矿企业绩效考评可采用关联矩阵和360

度考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。360度考评是指被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，被考评者本人对其业绩进行考评。煤矿企业对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道德、勤政廉政、执行力、创新力、组织协调能力、专业知识、脱岗睡岗等不易直接量化的因素进行360度考评。按照考评者对被考评者的了解程度，煤矿企业可为不同考评者的考评结果赋予不同的权重，运用关联矩阵量化360度绩效考评的内容，将结果用于月度分配。绩效考评采用百分制，对量化考核和360度绩效考评的结果分别赋予不同的权重，计算月度、季度和年度的绩效考评得分，将考评结果存入绩效档案，为员工工资变化和岗位调整提供依据。

3.绩效考评的沟通反馈。煤矿企业在认真分析沟通反馈在整体绩效管理过程中的重要作用后，结合煤矿生产经营的特点，可以建立起以“计划、辅导、检查、报酬”为沟通方式的绩效沟通反馈图。在绩效考评过程中，建立和健全职工申诉机制，按照“明辨是非，落实责任，处罚适当，吸取教训，不断提高”的原则，对经济、安全处罚方面存有异议的各类问题进行公开复议和处罚。经济、安全处罚复议的实行体现了煤矿企业以人为本的理念，体现了合理、公平、公正的原则，为全体员工提供了一个沟通的平台。

参 考 文 献

[1]江勇.对完善企业绩效管理的思考[J].商业文化（下半月）.2011（2）

[2]王建梅.企业绩效管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息.2012（9）

第7篇：绩效考评细则范文

关键词:电力企业;人力资源;绩效管理

1、前言

随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。

全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。

笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。

2、绩效管理实施过程中易出现的误区

2.1 将绩效考评等同于绩效管理

我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。简单地把绩效考评等同于绩效管理,势必会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理一定会造成管理者与员工之间的障碍甚至分歧,从而阻碍绩效管理的良性循环,无法达到预期的效果。同时过于注重绩效考评的形式,总想设计出既省力又有效的绩效考评表格,希望能够找到万能的评价表,就实现绩效管理了。所以,在寻找绩效考评形式和方法上又花费了大量的时间和精力,却始终无法找到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。

2.2 将绩效考评核心定义为奖金发放

在绩效管理实施初期,我们一方面夸大绩效考评的作用,将其等同于绩效管理,一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据,从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程,使考评工作变成只为了考评而考评,导致员工不能从根本上理解和信服考评工作,甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展,得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作,却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。

2.3 组织内欠缺有效沟通

对于绩效沟通的认识,仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知,或对有问题员工的一种解释和批评,或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈,使沟通工作欠缺一个持续的过程,无法达到不断辅导员工工作,使其改进和提高,并帮助员工获取和完成工作所必须的知识,最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高,绩效考评工作也不能得到员工的认可。

2.4 绩效管理只是人力资源部门的工作

由于绩效管理实行初期,对于各方面的理解不到位等原因,员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度,但在执行过程中,由于这样的思想认识误区,导致绩效工作流于形式、走过场,各部门、班组等不能充分尽到自己的职责,绩效管理也无法形成动态的闭路循环,根本起不到激励员工,提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问,你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结,而最终导致绩效管理形同虚设。

3、绩效管理实施过程中出现误区的解决方法

1.做好绩效管理基础工作

1)全面建立并逐步完善岗位工作标准和岗位工作手册,为实施全员绩效管理奠定基础。

2)规范改进计划管理。单位建立完善工作计划编制、工作日志等配套制度,把公司、部门、员工的关键业绩指标、重点工作任务纳入日常工作计划中,形成自上而下、全面覆盖、有机结合、重点突出的计划体系,同布置、同管控、同考核、同反馈。

3)建立健全指标体系。按照规范统一、突出重点的原则,建立管理机关和班组长标准岗位关键业绩指标库和班组员工工作积分指标库,并不断改进完善指标库,形成标准化、有较强可操作性的绩效指标体系。

4)优化提升考核机制。在绩效管理过程中,单位要逐步形成上一级考核下一级的逐级考核机制,考核范围实现全员覆盖,强化绩效经理人职责履行,全面落实考核责任,建立绩效看板,加强过程管控,注重沟通反馈,形成闭环管理体系,持续改进,确保各项任务完成。

5)全面建立绩效考核信息档案,如实记录保存管理机关、班组员工的绩效合约、指标完成情况、绩效改进情况和考核结果等资料。

2.不断完善绩效管理组织体系

目前国家电网公司不断地进行绩效管理组织体系的完善和改进,全面推行绩效经理人制度,成立绩效管理委员会,全面负责指标体系、评价体系、制度体系、应用体系的建立与运行。

3.优化绩效管理指标体系

绩效管理指标直接关系着绩效目标的实现和绩效管理的成效。在实施绩效管理三年多来,电力企业始终重视绩效管理指标体系建设。尤其是在绩效专项行动工作中,公司在积累经验的基础上,积极开展兄弟单位的相互交流和学习,建立以战略目标为导向,以目标职责为主线,以量化考核为重点,将每位员工的绩效指标与公司的战略目标紧密相连的绩效指标体系。

4.实施绩效管理评价及过程控制体系

公司加强业绩考核的过程监控,严格执行月度报告,季度、年度综合分析制度;分解业绩考核目标,实施绩效过程辅导和监督制度,将业绩考核目标列入了年初各部门负责人签订的责任书以及部门绩效指标中。

5.注重绩效管理应用和制度体系

在评价体系建立中,要将绩效评价结果作为评优评先、薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发的重要依据。具体如下:

1)各部门根据全年员工绩效评价结果,对员工进行优秀、良好、合格、不合格四个等级。

2)逐步把绩效评价结果应用于薪酬分配,根据公司相关规定和要求,逐步加大与绩效评价结果的挂钩力度,充分发挥薪酬的激励约束功能。

第8篇：绩效考评细则范文

关键词：绩效考核；核定收支；卫生机构

国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》、卫生部《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》等相关文件政策的相继出台，使绩效考核已成为医疗机构重要的管理手段。近几年来，随着医疗行业改革的不断深入，基层医疗机构现行的绩效考核制度对不同工作人员进行科学分类，较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳动分配的原则。

一、基层医疗卫生机构开展绩效考核的现实意义

基层医疗卫生单位绩效考核是落实医改的重要措施之一，建立和完善以服务数量、服务质量及群众满意度为主要内容的基层医疗卫生机构绩效考核办法，切断医务人员个人经济利益与业务收入之间的联系，推进基层医疗卫生机构转变运行机制，强化综合服务职能，提高服务的质量和水平，确保城乡居民获得安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。对充分调动基层医疗卫生人员的工作积极性，提高基层医疗卫生机构的服务质量和效率具有重大意义。兴隆社区卫生服务中心坚持以人为本，积极推进基层医疗卫生机构人事制度改革，完善绩效考核管理政策，统筹推进各项医改措施，初步建立了符合实际的基层医疗卫生机构绩效考核机制。

二、当前基层卫生机构绩效考核工作现状

目前，基层医疗机构现行绩效考核的目的仍仅仅是作为员工晋升和奖惩的依据。其内容是将原绩效考评内容中的德、能、勤、绩细分为业务数量、工作质量、中心工作、医德医风、满意度等。每项指标标准按比例考核，总分为 100 分。绩效考评过程主要包括评价和激励两个过程。目前，由于考评工作做得不深不细，考评结果难以说服人。因此，考评结果往往只由人事部门掌握，对外基本上不公开。尽管人事部门也在不断改进考评方法，但绩效考评工作仍存在以下问题。

（1）考评过程完整性不够。一是缺少对考评人员的培训。参加考评的人员在比较短的时间内要完成对一定数量人员的评价打分，如果存在不负责任的态度，在考评过程中，势必会产生“晕轮效应”，容易出现宽容化倾向，而且参加考评人员会以己之“长”，评人之“短”，致使考评结果出现误差。二是缺少考评结果的分析过程。考评结束后，没有找出被考评人员的优点和不足之处；没有分析他的行为是否与组织绩效的实现一致，下一步工作中他应发扬什么，应改进什么。三是缺少有效的绩效反馈过程。考评结果仍处于保密状态，结果也一般不公开，考评结束后所有考评资料就作为临时档案被封存起来。由于考评结果不公开，员工被考评后也没有申诉的权利。

（2）参与考评的代表性不够。在大多基层医疗机构，参与测评打分的都是被考评者的同事或部下，上级领导、与其工作相关部门和组织人事部门不参与测评，显然测评分数代表性还不够，测评结果也不一定真实。

（3）考评的定位准确性不够。有针对性地对拟提拔使用人员的素质测评与以减员，或以奖励兑现为目的的考评，尽管参加考评人员相同，但对同一被考人员的考评结果也有可能完全不同。一般来说，很多考评结果与被考评者的晋级、提升、发展都有着密切的关系，所以它对被考评者的影响是十分重大。在这种情况下，上级为了提拔某人或为某一熟人晋级，就可能给考评者施加一定的压力，哪怕是提前打招呼，这都会在一定程度上造成评估结果的失真。同时，考评者惧怕被考评者今后走上岗位后对自己不利，有可能违心地进行评分。

（4）考评周期合理性设置不够。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。一般来说，中层管理人员应实行半年一自考，年底接受一次全面考评。但是，现在大多医疗机构由于中层管理人员多，平时业务繁忙，主要领导对人力资源部门没有授予考评的权利，因而对中层管理人员无考评周期之言。

（5）考评指标科学性的设定不够。大多数基层医疗考评内容中的几项考评指标的权重基本一样，均为十分制，显然不科学。对中层管理人员来说，决策指标所占的比分与组织能力、工作业绩所占的权重应不一样，因中层领导主要是执行上级领导的决策来组织指挥生产经营活动，其组织能力、业务能力和工作业绩应占比较大的比重。

三、基层卫生机构绩效考评工作改进措施

良好的事业发展离不开良好的绩效考核制度，基层医疗机构的活力大小，很重要的在于薪酬体系是否合理，是否有利于调动全体医护职工的积极性，是否能增强机构的市场竞争能力和服务创新能力。这是迫切需要解决好的重大课题。

（1）进一步完善考评过程。完整的考评过程包括考评前的动员、考评员的培训、绩效的反馈与沟通和采取相关的激励措施。对评定者加强教育训练，使他们认识到晕轮效应、倾向化等问题的影响，充分理解各评定要素之间的相互关系，保证考评工作的公正与公平。绩效的反馈与沟通是保证考评工作公开的途径，使员工正确认识到自己的考评成绩、自身的优缺点及下一步的绩效改进措施。改进相关的激励措施是强化绩效考评工作的效果，实现考评工作目的和机构自身发展目标的有效办法。

（2）进一步修正考评指标。企业员工绩效考评主要是五大内容：工作态度、工作能力、工作业绩以及医德医风和满意度。工作态度、工作能力的考核主要是定性为主，考评的指标没有大的变化。工作业绩的考评以量化为主，涉及的指标多，设计的方法也多。对于基层医疗机构中层管理者来说，主要是“把事做正确”，因此，他们主要是基于关键绩效指标情况的考评，可以采用“成功的关键因素法”分析，考核主要有责任类指标、否决类指标和辅助责任类指标。责任类指标是必须要完成的，否决类指标是不能发生的。而对于医德医风和满意度这两类指标，在绩效考评中确定指标时，既要参照其他同行业、同系统的有关指标，又要结合本单位、本部门的具体情况，确定各项指标的目标值，使其方便具体操作。

（3）进一步改进考评方法。坚持核编定岗、动态调整的原则，结合服务人口、地域特点、人员现状和发展趋势等因素，科学合理设置基层医疗机构管理、专业技术、工勤技能三类岗位，结合医护人员的能力、专业、特长，对其进行综合考评，并根据不同岗位的工作职责、技术要求、责任风险等要素，适当将绩效工资向关键岗位、专业技术骨干和成绩突出的工作人员倾斜，适当拉开分配档次，实行基层医疗机构经费集中核算和绩效管理，规范基层医疗机构收支行为，提高医改资金使用效率。

第9篇：绩效考评细则范文

关键词：标准化管理理念 “三维一体”监督体系 综合监督

标准化是指在经济、技术、科学以及管理的社会实践中，通过对重复性事物和概念，通过制定、和实施标准，从而获得最佳秩序和效益。在电力行业中，确保安全生产这一核心目标，是实现最大效益与最佳秩序的必要条件。安全生产的实现需要统一、高效、稳定的标准化监管体系。当前安全生产监管体制和机制主要表现为“三个单一”：监管职能单一、监督范围单一、管理措施单一。这样的监管现状很难发挥安全生产领域监管的功能。这就需要拓宽安全管理思路，坚持改革创新，将先进的标准化管理理念融入电力企业安全生产实际，丰富安全监督模式，完善安全监督内容，固化安全监督制度，最终形成一套全新的“三维一体”标准化安全监督体系。

“三维一体”（POC）标准化安全监督体系是指从“专业管理、作业现场、综合评价三维度”出发实行“立体”式监督模式，形成一张横向到边，垂直到底的安全监管网络，使之囊括所有的安全监管工作内容，从而建立起一个完善、成熟的安全监管系统，实现变电运行安全监督的体系化运行、标准化运行。

“专业管理监督（Professional supervision）”是“三维”体系中的核心环节，它以“查管理，夯实安全基础”为思路，对运行管理的重点项目进行监督，侧重于对变电运行日常工作标准的监督和落实，主旨是检查专业管理是否“到岗、到位、到责”。它根据专业分工和工作侧重的不同，细分为变电站管理标准、应急管理标准、变电站倒闸操作标准、设备日常巡视标准等八个方面进行专业监督管理，促使安全生产保证体系充分发挥作用。以设备日常巡视专项监督为例，该监督项目分为设备巡视PDA数据监督和现场设备巡视监督两部分，重点监督变电站日常巡视的质量、专责设备检查维护情况、巡视数据的准确等。此外，在组织结构上，专业管理监督由工区安全监督主管负责组织制定相关监督检查的要求，各专业管理专责负责组织实施，安全监督主管负责督导，专项监督完成后由项目组织者负责编写专项监督报告，上报工区安全主管备案，安全主管负责抽查专业管理监督检查的效果，并督导问题的整改和措施落实。

“现场作业监督（On-site supervision）”是“三维”体系中的重要内容。它以“查现场，确保作业安全”为思路，由工区管理人员对变电站检修预试等生产现场进行全过程监督，监督检查现场作业人员的工作质量和行为，纠正制止违章违纪行为，确保作业安全。实施时，由工区主管生产副主任负责制订现场作业监督的计划，工区现场到岗到位人员针对每一现场填写《现场到岗到位标准化监督卡》，检查人将检查情况登记在监督卡上，变电站负责人签字确认。每周工区安全监督主管负责对照本周到岗到位计划核查工区管理人员到岗到位执行情况，并根据《现场到岗到位标准化监督卡》统计现场监督检查发现的问题，进行归类汇总。工区安全监督主管负责跟踪问题的整改情况，实现现场监督的闭环管理，并在每月月初负责对上月现场监督情况进行总结，下发专项通报并将监督情况纳入工区月度绩效考评管理。

“综合监督（Comprehensive supervision）”是以“查全面，促进精益化提升”为思路，引入“安全性评价”管理方法，定期对变电站的安全生产工作做出综合诊断评价。开展综合监督的目的是查找变电站存在的危险点、安全隐患，摸清变电站安全生产管理现状，制订整改计划，采取相应的安全管理对策与措施，它是“三维”体系自身的监督环节。综合监督采取“暗访”形式，每季度按变电站数量比例随机抽取变电站进行全面检查评价，重点针对安全管理等多方面进行综合评价和综合监督检查。监督过程中运用各种检查考评方法，如现场检查、查阅文件、资料、实物检查或抽样检查等，以便评价项目做出全面、准确的评价，检查完毕后编写综合监督评价报告，并根据检查细则按照千分制予以评分，对检查出的涉及安全生产的重要问题纳入工区月度绩效考评管理。其中《综合监督检查细则》是综合监督的“灵魂”，它主要依据《500kV变电站管理制度》整理而成，以安全生产、制度落实、人员素质为检点。“细则”共分为安全管理、运行管理、设备管理、培训管理及站务管理五部分，共计30个大项114个小项。“细则”以“两票三制”为核心内容，重点对“两票”、周期性工作、专责设备管理、人员培训、基础资料进行检查。“细则”总分为1000分，其中安全管理320分，占总分值的32%，所占比重最大；运行管理250分，占总分值的25%；设备管理200分，占总分值的20%；培训管理150分，占总分值的15%；站务管理80分，占总分值的8%。各部分分值如下图所示：

（各大项所占分值比率）

在综合监督过程中，还注重采用横向对比与纵向对比相结合的手段，将区域内各站的综合评比得分进行对比，并纳入绩效考评之中，作为绩效考评的重要依据。

（与其他站分值比对）

（本站各大项得分率：从图中可以看出，安全管理得分率最低，并且运行管理、培训管理均低于《变电运行工区安全监督管理标准》规定的90%得分率。从图示中可以看出辛安站在设备管理、站务管理等方面问题相对较少，安全管理问题较多，辛安站工作重心应向安全管理方面倾斜，任何工作都不能忽视了安全生产）。