企业业绩激励方案精选(九篇)

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第1篇：企业业绩激励方案范文

充分发挥财政资金的导向和激励作用，调动企业技改投入积极性，引导企业走新型工业化道路。鼓励企业按照国家产业政策和全市产业发展规划，围绕增加品种、改进质量、提高效益、扩大出口进行技术改造；围绕促进高新技术产业化和采用高新技术改造提升传统产业，推动企业技术进步；围绕培育我市核心支柱产业，做大做强企业集团，拉伸产业链，进一步调整产业布局和优化产业结构；围绕节能减排，改善工艺，节约能源，减少污染，保护环境。

二、原则与条件

对符合以下原则和条件的企业进行技术改造、购置设备的，可享受市财政资金补贴。

1、由统计部门认定的、年销售收入在500万元以上的规模以上工业企业，未进入规模以上工业企业所购置的设备都不列入本文件贴补范畴；

2、技术改造项目必须过投资主管部门备案或核准，报批手续完整。企业用于技术改造所购置的设备，必须符合国家产业政策和相关的环保、节能、安全等方面的规定；

3、申请贴补的技术改造项目，计划总投资500万元以上，其中设备投入300万元以上。设备投入原则上不低于项目总投资的60%；

4、申请贴补的技术改造项目，必须是已竣工投产，所购置的设备已进入正式生产阶段，并实行一次性申报，单个项目只允许申报一次。

5、对分期投资的新建设项目，在项目全部竣工投产、并进入定报企业以后，才可作为老企业列入贴补对象，在项目全部竣工投产后所进行的技术改造投资，才可列入本文件贴补范围。

三、贴补标准

按技术改造项目中设备投资额的一定比例进行贴补，贴补标准按不同行业和产业，实施不同的比率。

1、凡投资电子信息、机电一体化、新材料、生物医药等高新技术产业的项目，以及为节能减排实施的技术改造项目，按1.5%给予贴补；

2、凡投资机械制造、电动工具、船舶修造、精细化工、等重点制造业的，按1.2%给予贴补；

3、凡投资纺织服装、玩具等传统产业，以及其它普产业的，按1%给予贴补。

设备投资以购置设备的合法发票为准，未能提供发票的设备投资均不予贴补。发票的有效日期为年1月1日以后。

四、申报与审核

（一）申请贴补的技术改造项目，必须提交申请表（样式附后）并附以下材料：

1、技改项目的备案知书或核准文件；

2、投资设备清单汇总表（样式附后）；

3、购置设备的正式发票复印件。

（二）对申报材料，由企业所在地园区或镇（乡）初审合格后，于每月20日前报市发改委审核。

（三）发改委接到初审材料后，会同市财政局，组织相关业务人员实地察看技改现场，并核查相关账据，对审核结果，签署审核意见。

（四）审核结果报市政府分管领导同意后，每季度下发贴补资金计划，并由财政局按相关财务规定拨付到企业。

第2篇：企业业绩激励方案范文

论文关键词：股权激励方案，上市房地产企业，设计要素

 

公司的股权激励，是指激励的主体授予激励对象以股份形式的现实权益或是潜在权益，目的在于激励经营者或是员工的工作，实现企业的价值最大化和股东利益最大化。作为重要的激励和约束工具，股权激励是公司员工全面薪酬体系中的重要组成部分，良好的股权激励机制有助于公司所有者与经营者形成利益共同体，目标趋于一致。

我国实施股权激励的上市公司中，房地产企业所占的比例较大，从近几年我国房地产行业的发展来看，房地产行业的市场风险较大、市场化程度高、人才竞争激烈，所以这些企业较多采用股权激励方案。由于股权激励机制一般都是要经过一年以上的封锁期后激励对象方可获得股票，而且还必须在满足考核条件的基础上才能行权获得收益，所以房地产上市公司采取股权激励方式也是为了稳定经营团队、留住和吸引优秀的职业经理人，保障公司的持续经营。

一、股权激励方案的核心设计要素分析

股权激励能否真正激励经营者为提高企业的绩效努力工作，实现其目标，关键在于股权激励方案各个要素设计的合理性。

1．激励对象

通常来说企业管理论文，股权激励计划的激励对象是对企业未来发展有着重要作用的公司雇员，包括公司的高层经理人员和其他对公司发展有着直接影响的关键员工，如核心技术人员，营销骨干。

2．激励方式

国际上最常见的激励方式为股票期权，股改后我国《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定，上市公司实行股权激励的基本模式，应当“以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行”。

3．行权价格

限制性股票的价格一般较低或者为零，行权价格的制定没有特定的标准。上市公司可以根据股票期权激励机制规定，股票期权持有者可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买或卖出本公司股票。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金权益，行权过后，其个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。

4．行权的绩效条件

通常使用的股票期权注重股价与会计收益的直接挂钩。倘若激励对象的收益完全由股价来决定，其操纵股价的动机就会增强。为减少股价提高带来的收益的不合理性，应更多地使用会计指标衡量经营者的业绩。现在，上市公司设立的行权指标多以财务指标为主。上市公司也可采用更为严格的财务指标和非财务指标设定成适合于其本身的绩效考核指标。

5．激励期限

激励期限是激励计划所涉及的有效时间长度，通常由公司在规则之内自主设置。一般来说，行权期越长，激励强度越弱，但有利于激励高级管理人员为企业的长远发展考虑；行权期越短，激励强度越大，容易引致激励对象的短期行为。为了兼顾长短期激励效果，公司通常选择分批行权的安排，同时，可因受益人的具体身份及情况而有所不同。经理人员一般在受聘、升职和每年业绩评定后授予股票期权论文开题报告范文。

6．授予数量及比例

在制定股权激励计划时，非常重要的问题之一是要考虑公司究竟应该向激励对象提供多少数量的股票。股票授予数量直接关系到激励对象的未来收益，直接体现股权激励计划的激励效果，而且，过多或过少的数量均对企业不利。

二、我国房地产行业股权激励实践

1．数据来源与样本选取

沪深两市的数据全部来自巨潮咨询网。由于上市公司行业分类不时会发生变动，本文参照了证监会2011年4月15日中国上市公司行业分类表，选择的属于房地产开发与经营行业的企业。

在证监会2011年4月15日的中国上市公司行业分类表中，属于房地产开发与经营行业的企业一共有143家，其中在股权分置改革之后详细披露股权激励方案的房地产企业有17家。综上企业管理论文，本文共研究17家房地产企业的17个股权激励方案。这17家企业是：万科A、荣盛发展、泛海建设、名流置业、福星股份、中粮地产、深长城、广宇集团、阳光城、新湖中宝、华业地产、金地集团、苏宁环球、南国置业、中国宝安、卧龙地产、万业企业。

2．房地产企业股权激励各要素设计情况

（1）激励对象

表1 房地产企业激励对象

 

激励对象

数量

比例

董事、高级管理人员

监事

中层管理人员

业务骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合计

第3篇：企业业绩激励方案范文

关键词:绩效管理;绩效评估;绩效考核

一、绩效管理的概念及架构

企业对绩效管理的重视由来已久,绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性,评估没有得到很好地执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们;注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。

绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。企业必须意识到绩效管理是一个系统,能完成许多任务:衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

绩效管理包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。

第一部分,目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定,所以会形成对目标的认同,对目标实施会形成心理上的承诺。

第二部分,绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳(B.F. Skinner)提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现;若对他不利,则这种行为就会减弱直至消失。因此,目标的反馈是很重要的。

第三部分,实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。

第四部分,绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据,如哪些员工需要培训,需要何种培训,有多少员工需要这种培训等。

二、绩效管理的特点

绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上,创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识,并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段,让职员获取、共享组织内部的知识信息,通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。

绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。

(一)绩效管理把强调的重点转移从评价到了分析。这使下级不再被上级检查,以便确定他的短处,而是他在检查他自己,为的是不仅要确定他的短处,还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的人,而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标,员工担当起开发他自己的潜在能力的责任,员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力,同时达到了自己和组织的目的,所以会得到一种真正的满足感。

(二)在绩效管理系统中,上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬

上级的角色变成了一个倾听者,他使用关于组织的知识作为劝告、指导,鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。

另外,绩效管理重点强调的是未来,而不是过去。我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标,并就他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级,也能够得到帮助,考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效管理的目的是建立符合实际的靶的,并且寻求达到靶的的最有效的方法。

三、我国企业绩效管理现状

由于受传统观念的影响,我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去,目前许多企业对员工的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。主要存在以下几方面的问题:

(一)员工参与制订绩效管理计划的程度不高

大部分员工认为在绩效管理过程绩效管理指标的确定完全是官方意愿,个人没有参与的权力,忽视员工个人的目标,员工完全是考核指标的被动接受者,而长期用命令的态度下达指标,会使他们产生逆反心理,消极地完成上司要求的工作,失去创造热情。另外,有的管理者采取垄断信息的方法以维护自己的地位和权威,所以在指标的下达过程中上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分,在此情况下,员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标,企业无法让员工融入,形成凝聚力,员工也缺少归属感和忠诚度,不愿为企业贡献自己的全力。

(二)绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

我国的大多数企业还是将绩效考核孤立地看待,不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定,考核标准很模糊,有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的;在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导,管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题,而是把自己的意志强加给员工;绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平,个人只是评价结果的承受者,还有的员工反映,自己不知道考核结果,只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩,既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩,不知道自己工作中存在的问题,也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是某种暗箱操作的东西,并对公司的绩效考核结果产生置疑,甚至引发了对上级的不信任。

(三)大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理

人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员――各级管理人员的培训不够,导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时,大多数管理者对绩效管理是一个动态的过程的理解不够,认为只是考核完了,得出一个分数就行了,考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后,与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划,忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事,不愿意在人员管理上投入过多的精力。

四、绩效管理的改进建议

(一)提高员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理有效的执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解,而这一切都是以全体员工的参与为基础的,所以,要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准,提升员工对工作的认同感和责任感。

(二)重视与员工进行沟通

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况,才能保障绩效管理的执行力度和深度,所以,应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前,主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准;在绩效管理实施过程中,主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题,指导员工在下一阶段中进行改进,而且要听取员工的意见,必要时对工作目标进行修订;在评估结果环节,与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方;在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

五、结束语

通过提高员工参与制订绩效管理计划程度以及绩效管理过程中与员工有效的沟通,可以加深员工对绩效管理的认识,从而使得绩效管理的动力更加强劲,传导更加畅通,在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。

参考文献:

[1]张方正,付海波.深化绩效管理,提升战略执行力[J].华北电力,2006,(3).

[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(5).

[3]李艳华.浅谈如何做好绩效管理[J].广西电力,2007,(8).

[4]刘启国.港口企业人力资源管理核心问题之三:绩效管理[J].中国港口,2006,(6).

第4篇：企业业绩激励方案范文

1、高目标、高激励。

2、激励对象尽可能向基层下移，激励指标尽可能细化。

3、视各岗位、各部门对指标的关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重。

4、薪酬发放分为月度基本工资、季度奖金、年终奖金三部分。其中月度基本工资按

公司相关管理制度的规定执行。季度或年终奖励的计算以“量、本、利”及质量、资金占用等项目为核心，按季度或年终实际完成情况计发。

5、中层以上管理岗位由公司直接考核或奖励，一般管理岗位由公司拨付月基本工资总额或季度、年度奖励总额，部门内部实行二次分配。

二、岗位工资人员薪酬标准的设立

（一）、原则

1、以股份公司的相关规定为依据，在股份公司规定范围值内，由公司结合各岗位具体情况而定。

2、以同行业同岗位工资水平为参考依据。

3、向开发、技术、工艺人员以及营销、生产一线管理骨干倾斜。

4、向管理难度大、管理复杂、管理风险大的岗位倾斜。

5、向作出重大贡献的岗位或部门倾斜。

（二）、标准

1、中层以上管理岗位基本工资及年终奖励按股份公司相关规定执行。

2、一般管理岗位以04年应发工资标准为基础，达到05年确保目标水平时，另考虑

增加04年月应发工资标准1～1.5个月工资作为年终和季度奖励。

3、完成1000万元的经营利润奋斗目标，由总经理视具体情况按总额50～80万元对岗位

工资人员给予特别奖励，其中贡献特别突出者，最高可获得30000元奖励。

三、薪酬模式

（一）、中层以上管理岗位人员

1、月基本工资+年终奖励模式

该模式适用于公司高层管理岗位、管理中心下属各中层管理岗位。年终奖励额度占其

全年总收入水平的30%以上，行政级别越高，年终奖励部分占全年总收入水平比例越大。

2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式

该模式适用于除上述岗位以外的其余中层管理岗位，年终奖励部分占其全年总收入水平的20%，季度奖励部分占其全年总收入水平的20～30%。

（二）、一般管理岗位人员

1、月基本工资+年终奖励模式

该模式适用于管理中心下属各岗位、检验科下属岗位及营销、技质中心下属统计岗位，该类岗位工资人员不设季度奖励，部门月基本工资总额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。对该类人员设立年终奖，其年终奖励基金按月岗位工资标准的1～1.5个月及10%年终留存合并计算。

2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式

该模式适用于除上述岗位以外的其他管理岗位，该类岗位工资人员部门月基本工资总

额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。该类人员设季度奖励和年终奖励，季度奖励总额按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的70%作为季度奖励基数；年终奖励基金按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的30%及10%年终留存合并作为年终奖励基金。季度奖励及年终奖励分别按相应的计算办法执行。

四、年终奖励的计算

1、本办法适用于所有享受年终奖励的岗位工资人员。其中中高层管理人员年终奖励

的发放以完成股份公司下达的基本任务为核心奖励指标，完成基本任务后，年终奖励按以下办法执行。未完成基本任务，基本任务完成率每差1%，下述项目的应发额度下降3%。

2、年终奖励的计算

某岗位年终实发奖金=该岗位年终奖金基数×奖励系数×调控系数

×绩效评价系数

3、奖励系数的核定

序号

奖励项目

标的

系数

1合并经营利润

确保目标：500万元

奋斗目标：1000万元

1、完成确保目标标的，计奖励系数0.6。

2、未完确保目标标的，每差10万元，奖励系数下降0.1。

22R市场销售收入

89400万元

1、完成标的，计奖励系数0.1。

2、未完标的，每差100万元，奖励系数下降0.01。

3年末不良资产总额

在04年末实际总额基础上下降20%

1、完成标的，计奖励系数0.1。

2、未完标的，每超5万元，奖励系数降0.01。

4月均资金占用总额与月均销售收入之比例（在04年基础上下降10%）

292%

1、完成标的，计奖励系数0.1。

2、未完标的，每上升1%，奖励系数下降0.01。

5公司责任质量损失占全年销售收入比例（在04年基础上下降20%）

1.80%

1、完成标的，计奖励系数0.1。

2、未完标的，每上升1%奖励系数下降0.01。

注：1）、年终奖金实际奖励系数即为上述各奖励项目按05年实际完成情况的计算值之和。

2）、上述各单项奖励系数下降额度最大下降为0止。

4、调控系数的确定

调控系数值为0.8～1.2，具体取值按以下原则执行：

（1）、考虑到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，针对不同部门、不同岗位，可以设立不同的调控系数，各岗位具体调控系数值的确定由公司办公会研究制定。

（2）、公司中层以上岗位，调控系数为1以上值时，全年总收入原则上不得突破集团公司制定的相应岗位年度总收入标准。

5、绩效评价系数的确定

绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。年末由公司办公会根据季度评选结果研究讨论后最终确定。

五、季度奖励的计算

1、本办法针对享受季度奖励的岗位工资人员设立。

2、季度奖励实行百分制评价。针对不同部门、不同岗位设立相应的奖励项目，同一

奖励项目、不同岗位设立不同分值，当月某岗位各奖励项目得分之和除以100即为季度奖金奖励系数，各岗位具体季度奖励项目及计分办法见附表一和附表二。

3、季度奖励的计算

某岗位季度实发奖金=该岗位季度奖金基数×季度奖金奖励系数×绩效评价系数

4、绩效评价系数的确定

绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。其中甲等员工如无法评出，则宁缺勿滥，丙等员工则必须评出。具体评定办法另文规定。

六、其他

1、一般岗位工资人员月基本工资标准在公司月基本工资总额范围内由各岗位直接上级提出分配方案，报各中心主任审核、总经理批准后执行。

第5篇：企业业绩激励方案范文

关键词：经济本质安全体系　监督评价体系　责任追究体系

宏观环境、行业环境和经营环境的不断变化，使企业常常处于相对不安全的市场环境之中，任何企业都必须时刻面对经济安全风险的挑战。为确保企业各项经济活动始终处于本质安全运行的状态，建立经济本质安全(Inherent Economic Safety，简称IES)体系,对于提升企业整体管控能力、抵御风险能力和实现可持续发展目标，就有着重要的战略意义。

一、企业经济本质安全体系的基本涵义

本质安全最早来自于煤矿生产企业，是指通过设计等手段使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会造成事故的一种状态。具体包括误操作不会导致事故发生或自动阻止误操作，设备、工艺发生故障时还能暂时正常工作或自动转变为安全状态。

我们把本质安全的理念引申到经济活动领域，称为经济本质安全。经济本质安全是指通过识别、分析、评价和预警经济领域存在的风险，研究和总结风险的普遍规律和发展趋势，建立有效的内部控制机制，避免人为因素带来的风险，确保企业经济正常运行和持续发展的能力和状态。

经济本质安全体系是以良好的经济本质安全文化和审计监督为基础，以经济本质安全制度保障和组织保障为前提，按照收集风险信息、风险评估、实施控制、评价考核、管理改进的工作流程实施经济本质安全闭环管理，确保企业经营目标和战略目标的实现。企业经济本质安全体系模型如图一所示。

二、企业经济本质安全风险的识别和管控

(一)经济本质安全风险的识别和评估

建立经济本质安全风险评估体系是实现经济本质安全动态化、前瞻化管理的前提。衡量各项经济活动是否处于本质安全状态，需要在确定总体目标的基础上，结合具体业务，运行经济本质安全管理过程中的管理指标和环境信息，通过风险源辨识、风险分析和风险评价，明确一定时期内经济安全风险的水平。

企业可以从经济领域风险信息的查找和收集入手，编制《风险信息调查问卷》，要求各职能部门及下属单位收集风险信息，而且风险信息的收集范围要不低于员工人数的50%，同时考虑填《风险信息调查问卷》的范围应包括企业领导、部门中层领导以及一般员工，部门应涵盖业务部门和管理部门，确保《风险信息调查问卷》有足够的覆盖面，尽可能多的收集企业风险。

问卷填列人员要认真查找本单位、本部门、本岗位存在的风险点和风险隐患，分析风险形成的原因，从风险发生的可能性和影响程度两维度填列《风险信息调查问卷》。企业然后将收集上来的《风险信息调查问卷》进行整理分类，进行定量分析。考虑到企业各部门、各岗位、各层级对风险关注角度不同，在计算风险评估数值时，可以根据企业人员的不同设定不同的评估权重，级别越高的人员，其权重越高。最后综合计算得出风险数值并绘制风险图谱。在风险图谱坐标轴中，横轴和纵轴分别代表风险发生的可能性和影响程度，风险发生可能性大且影响程度高的风险即是企业的重大风险。

(二)经济本质安全风险的管控

实现对经济本质安全风险的管控，根本上是要对评估确认的重大风险实现有效管控，可以结合企业的实际情况，针对重大风险设置经济本质安全指标，通过制定《经济本质安全指标预警监控表》来预警重大风险，建立各部门、各下属单位和各级管理人员的经济安全管理责任制，使本质安全管理分工明确，责任到位，谁主管、谁负责，谁受益、谁承担，将责任自上而下分解至各个层面，保证体系的有效运转，确保经济本质安全重大风险的可控、受控。

三、建立企业经济本质安全重点风险监督评价体系

监督评价体系是确保整个经济本质安全管理体系有效运转的重要保证，贯穿于整个体系建设和运行的全过程，通过建立和运行监督评价体系可以及时校正在本质安全运行中可能存在的偏差，以确保经济本质安全体系建设和执行的效果。

(一)监督评价程序

监督评价程序一般包括制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告等环节，并可划分为三个阶段：

1、评价准备阶段

评价准备阶段是指在年度评价项目计划经批准下达后，由评价部门在具体实施项目前所做的各项准备工作。特殊情况下，也包括领导临时交办的评价项目。评价准备包括组建评价组、准备评价资料等步骤。

2、评价实施阶段

评价实施包括了解内部控制整体情况、实施内部控制测试、编写评价底稿等步骤。评价工作组进驻被评价单位进行现场测试，综合运用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法收集被评价单位经济本质安全内部控制设计和运行是否有效的证据。

3、评价报告阶段

经过评价组讨论，并与被评价单位交换意见后，出具正式的经济本质安全重大风险监督评价报告，报企业管理层及董事会审议。评价组在评价结束后要对本次评价的有效性和评价效果做出总结，并对今后的评价工作提出指导性的意见和建议。

(二)监督评价方法

1、询问法

为了解被评价单位的内部控制整体情况，可以对被评价单位的内部控制状况进行询问了解，具体包括问卷调查和现场访谈等。

2、书面文档检查

评价人员查阅被评价单位的政策和规章制度，如业务政策、业务程序、财务会计制度、组织结构图、岗位分工等，审查执行内部控制制度生成的文件，如账簿、报表、凭证、记录、合同、报告等，检查其是否存在控制轨迹，以判断内部控制措施是否得到有效执行。

3、观察法

评价人员在被评价单位的工作现场，观察有关人员的实际工作情况，以确定其规定的内部控制措施是否得到严格执行，该方法适用于不留书面轨迹的内部控制，以及测试控制执行的到位程度。

4、穿行测试法

评价人员在每一类交易循环中选择一笔或若干笔业务，从头到尾检查其实际处理过程，以验证内部控制的执行情况。

四、建立企业经济本质安全考核与责任追究体系

建立考核与责任追求体系是经济本质安全体系的重要保障，只有加强对经济本质安全的绩效考核，才能有效推动“企业可以做到永续经营不破产，超出经济风险可接受水平就是经济安全事故”这个经济本质安全理念的贯彻落实，主要内容包括建立经济本质安全考核制度和责任追究制度，要从发生了事故进行责任追究转变到在工作过程中进行追究，不断强化管理人员的责任意识。

企业经济本质安全监督与考核的对象为企业各部门和开展经济本质安全工作的所属企业。其中，企业总部各部门的经济本质安全工作纳入员工绩效考核体系中，与部门考核测评体系结合，在现有的部门合作、团队建设、服务意识、工作效率、工作实绩等五项指标中，补充“经济本质安全”指标，共同确定部门的考核结果。企业总部部门考核激励机制可以采取百分制以及三级等级制（A、B、C）。

所属企业的经济本质安全工作纳入企业经营者经营业绩考核指标体系，并与薪酬挂钩，作为确定所属企业经营者年度业绩薪金的考核指标中的一部分；经济本质安全工作考核指标并入“经营管理指标”中的分项指标，与现有的经营业绩目标考核值等考核指标，共同确定企业经营者的经营管理指标的考核结果。

企业考核经济本质安全指标可以由经济本质安全职责和岗位设置、经济本质安全程序执行、风险有效控制三个分项指标组成，权重可分别设定为20％、30％、50％。评分标准可以参考如表一所示。

五、结论与建议

创新是企业发展的灵魂，持续创新是企业取得成功的重要基石。与被动适应、服从监管式的管理不同，优秀的企业所追求的不是短期的经济利益，而是坚持走可持续发展道路，通过本质管理的方式,使企业各项经济活动持续处于安全的状态。企业可以结合自身特点，实施经济本质安全路径，即建立和运行经济本质安全风险评估与管控体系、监督评价体系和考核与责任追究体系这三大体系，实现并维持经济本质安全，合理保证企业目标的实现。

参考文献：

[1]李改敏.打造本质安全型企业措施的探讨[J].现代企业教育，2009(22):88

第6篇：企业业绩激励方案范文

关键词：绩效考核；绩效管理；问题；措施

研究显示，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核与管理，诸多优秀的企业所从事的绩效活动已经从辅层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1]。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会效益。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。

1我国企业绩效管理问题分析

（1）管理的最终目的过于简单。考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在管理组织中，仅仅将考核等同于发工资或奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。（2）管理的指标设置出现偏离状况。从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现的问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极提高管理工作人员的注意力。

2关于绩效考核与绩效管理

从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2]。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，在绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理的主要管理者则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺。其九，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决。

3我国企业绩效管理措施

3.1绩效计划

在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作任务有强烈的使命感。

3.2动态化且持续化的绩效沟通

动态且持续的绩效沟通时绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，使管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3]。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。

3.3绩效诊断和绩效辅导

在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判，促进绩效管理者与员工之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该做好辅导员的角色。

4结束语

综上所述，各大企业只有将员工看做主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。基于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断拓展人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着社会的发展而不断提高。

参考文献

[1]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛,2007,12(8):97-103.

[2]黎荣.从人力资源到人力资本—论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].企业文化(中旬刊),2015,10(5):214.

第7篇：企业业绩激励方案范文

关键词:企业年金 激励机制

根据我国 2004 年劳社部发[2004]20号文《企业年金试行办法》的规定,企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付,是员工福利的重要组成部分。因此,作为对员工的一项重要的福利激励机制,是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。

一、企业年金长效激励的灵活性

企业年金的灵活性表现在两个方面:其一,企业选择的灵活性;其二,企业内部缴交对像选择的灵活性。首先,企业年金作为一项补充养老保险制度,不同于基本养老保险金,企业年金是以激励为目标的福利,缴费金额具有很大的自主性。其次,企业内部缴纳对象是可以区别对待,所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少,这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。

企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式,企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。

二、构建长效激励企业年金方案

1.企业年金方案的参加人员范围

为使企业年金更具长效激励作用,首先应设定相应的选择条件,凡符合以下条件的员工方可申请加入计划:①在年金方案的实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工;②考核试用期满;③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围,是为了体现年金的保障性原则。

2.资金筹集渠道及缴费方法

企业年金计划一般采取缴费确定型模式,所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的激励机制,缴纳比例采取全部由企业承担的模式,但考虑到企业年金管理规定,可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定,另一方面也可以最大限度地发挥激励作用,所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时,将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数,得到每个人的最后年金系数值,再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下:

年金级别=技能等级+岗位等级

年金金额=[(企业内工龄×0.2+企业外工龄×0.1)+年金级别]×标准值。

3.企业年金账户管理

企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累,需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户,账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益,而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户;员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益,按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户,由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略,并委托专业投资机构投资运营。

4.权益归属和待遇支付

方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集,个人账户中的交费余额归属个人,但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的归属部分,为使企业年金能起到长效激励的作用,则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例,这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长,获得的归属比例就越高。因此,工作的时间越长,获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大,员工辞职时损失越高。这样,就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作,从而起到了长效激励的作用。

但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的,权益归属100%。而对于离职、升学或出国定居的员工,按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例,原则上参加年金计划不满3年的员工不归属,3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属,5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后,其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时,企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。

5.企业年金的组织管理及争议解决机制

企业需成立年金管理委员会,委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成,委员会下设企业年金管委会办公室,管理企业年金事务日常工作,办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过,通过后方可实施,还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时,应由企业与计划参加人协商解决,协商不成,提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。

6.企业年金方案的修改和终止管理机制

企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序:①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改;②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定,修改后的方案草案经职代会讨论通过。

企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时,年金方案将终止:①参加人半数以上反对本方案的继续实施;②企业破产或被兼并;③由于相关法律法规发生重大变化,致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案,并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。

三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系

1.处理好不同层次员工利益关系

企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中,一般岗位员工能否保持良好的工作态度,能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度,防止出现企业年金管理歧视现象。因此,要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系,找到二者利益分配合理的结合点。

2.处理好新老员工企业年金分配关系

企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时,必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长,比较看重现金形式的薪资和福利;老员工由于面临退休,对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此,均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求,力求做到“对症下药”。

3.建立与之配套的人力资源管理系统

首先,建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次,由于存在部分企业的内部治理结构不合理,需建立现代企业管理制度。最后,注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性,以及加强企业文化建设。

参考文献:

[1]袁建明,张薇.企业长期激励新工具——企业年金.现代管理科学,2007,7

第8篇：企业业绩激励方案范文

关键词：企业科学安全管理方法

中图分类号： C29文献标识码：A文章编号：

前言

安全管理是一门科学，是一项专业性、政策性、群众性、综合性非常强的工作。科学的安全管理，需要安全理论作为基础，为了实现安全生产，必须研究安全的科学理论，揭示安全的科学规律，运用科学的管理方式提高安全管理工作水平。

科学乃安全之母，愚昧无知往往是安全之祸，事故之源。许多事故的发生是由于人们缺乏必要的教育培训和科学知识造成的。面对先进的技术装备，如果没有相应的科学知识，别说很好地驾驭它、使用它，完好的装备也可能遭到破坏。每一名职工如果掌握了科学文化知识，就会减少盲目性，再复杂的装置也能掌握。有的同志在多年的工作中始终保持良好的安全状态，一个重要的原因就是他们运用了科学的知识和方法。因此，科学管理对做好安全工作来讲是极其必要的。下面我们一起谈谈企业科学安全管理的基本方法。

1、从源头抓起，实现“本质安全”

“本质安全”是科学的体现，是实现安全生产的有力保证，是安全管理工作追求的最高目标。随着市场经济的日趋规范，安全法规不断健全，搞好企业安全工作，既是社会赋予企业不可推卸的责任，也是法律强制企业执行的神圣职责。法律法规和规章制度的背后有许多血的教训，它来源于实践，服务于实践，它是尊重科学的。遵守它，会得到安全的回报；违背它，会遭到事故的惩罚。因此，企业要在满足国家法律法规及公司制度的前提下，制订和执行高标准的安全标准、规范规章制度，形成完善的管理体系，实现管理本质安全。同时，要认真抓好安全培训、考核，确保管理人员及职工具备岗位所需的安全意识、知识和技能，实现人员本质安全。企业要从工艺技术的采用、设备的设计、制造安装、调试启动直至正常使用和在日常检维修的每个环节上，都要进行系统的安全风险分析，采用安全可靠的工艺方案和设备，使工艺设备具有完善的防护功能，实现设备本质安全。另外，还要做到工作场所、作业环境的安全，实现环境本质安全，使人——机——环境系统中物的安全性能和质量达到本质安全程度。

2、安全管理要以人为本

在现代管理哲学中，人是管理之本。管理的主体是人，客体也是人，管理的动力和最终目标还是人。在安全生产系统中，人的素质（心理与生理、安全能力、文化素质）是占主导地位的，人的行为贯穿作业过程的每一个环节。因此，在安全管理过程中，企业必须尊重人、关心人、激励人、以人为本。马克思说过：人们追求的一切，都同他们的利益有关。职工工作积极性的调动，要求管理者深入理解职工的内在需求，并予以适当满足，从而刺激工作热情、激发创造力。因此，在企业安全管理中引入多种激励机制，成为安全管理的重要举措。

目前，多数企业安全管理采取的是负激励即违章罚款，虽然有激励效果，但效果不佳。因此，企业要注意多运用正激励。一方面可以根据各级安全责任制，对完成情况好的集体和个人进行物质和精神奖励，数额必须大或较大；另一方面，可以评选安全标兵，从管理层到基层都要有代表，满足个人的荣誉感，体现“全方位”管理。

3、实现“全员、全方位、全过程、全天候”的安全管理模式

现代安全管理的另一重要特征，是强调系统的安全管理。这就要从某一组织的整体出发，把管理重点放在整体效应上，实行全员、全过程、全方位、全天候的安全管理，使企业达到最佳安全状态。

安全工作不是某一部门或某位领导的事，是各个部门、全体职工共同的工作，哪一个部门、哪一个职工出了问题，发生了事故都会影响一个企业。因此，安全工作是全员的。

一个企业由多个部门组成，这些部门共同维系着安全生产。在生产过程中，危险性是客观存在的，各个部门都有承担安全责任生产的责任，都要考虑其安全问题，进行安全管理。安全管理强调“横向到边，纵向到底”，这是一个科学的理念，它强调安全管理应该上全方位的。

系统安全的基本原则是，从一个新系统的规划、设计阶段起，就要开始安全工作，并且要一直贯穿于整个系统寿命期间内，直到报废为止。在特定组织实施管理活动的全过程中都要进行安全管理，检查、监测、识别、评价并控制可能出现的事故隐患。因此，安全工作是全过程的。

安全管理工作必须常抓不懈、警钟长鸣，不可断断续续、时紧时松。安全工作只有起点，没有终点。这一思想体现了安全工作必须是全天候的。

4、注重实际，注重实效，强化教育培训

安全管理工作搞不好，往往在于认识不到位。现代安全管理要求的基础就是正确认识安全管理。首先要提高对安全教育的认识，真正把安全教育摆到重点位置。既要通过安全培训、常规性安全教育，又要充分发挥安全会议、安全讨论、安全活动、黑板报的作用，全面强化安全工作，创造良好的安全生产氛围。

在安全教育的形式和内容上要丰富多彩，推陈出新，使安全教育具有知识性、趣味性，寓教于乐，广大职工在参与活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化安全意识，逐步形成“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围。使广大职工逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的思想跨跃，并通过切合实际的安全知识和安全技能的培训进一步升华到“我会安全”的境界。坚持预防为主，先期治理，确保防范措施到位。

5、实施安全目标管理

随着安全管理工作的不断进步，安全管理由定性逐渐走向定量，先进管理经验和方法得以迅速推广。目标管理应用于安全管理方面，称之为安全目标管理。它是生产企业确定在一定时期内应该达到的安全总目标，分解展开、落实措施、严格考核，通过组织内部自我控制达到安全目的的一种安全管理方法。它以总的安全管理目标为基础，逐级向下分解，使各级安全目标明确、具体，各方面关系协调、一致，把全体成员都科学地组织在目标体系之内，使每个人都明确自己在目标体系中所占的地位和作用，通过每个人的积极努力来实现特定组织的安全目标。

制定安全管理目标要有广大员工参与，领导与群众共同商定切实可行的工作目标。安全目标要具体，根据实际情况可以设置若干个，例如事故发生率指标，伤害严重指标，事故损失指标或安全技术措施项目完成率等。但是，目标不宜太多，以免力量过于分散。应将重点工作首先列入目标，并将各项目标按其重要性分成等级或序列。各项目标应能数量化，以便考核和衡量。

安全目标管理可以发挥每个人的力量，提高整个组织的安全工作管理绩效；可以增强管理组织的应变能力；可以提高各级管理人员的领导能力；可以促进组织内成员素质的提高；可以促进企业自身的长远发展。

6、将安全系统工程融入安全管理

安全系统工程的基本任务是预测、评价和控制危险。预测的方法很多，有定性的，也有定量的。实际中常见的有：

（1）危险性预先分析，它是把分析工作做在行动之前，避免考虑不周造成损失。

（2）安全检查表，它主要是根据法律法规、标准、规范、制度，事先制定要检查的内容，做到有的放矢，避免随意性，减少漏项。

（3）故障模式及影响分析，它主是分析系统或各个组成部分，查出可能发生的故障及影响，从而制定预防措施，提高安全可靠性。

（4）事故树分析，它是表示导致灾害事故的各种因素之间的因果及逻辑关系图，根据事故发生的概率，制定相应安全措施。

（5）事件树分析，它是从初始事故出发考察由此引起的不同事件，找出最严重的后果，制定相应措施，提高安全可靠性。

（6）安全评价，安全评价以事故预测为基础，通过分析掌握系统中薄弱环节和潜在危险，从而制定控制措施。

7、建立安全管理信息系统

安全管理信息系统，主要包括对信息的收集、录入，信息的存贮，信息的传输，信息的加工和信息的输出5个方面。它把现代化信息工具——电子计算机、数据通信设备及技术引进管理部门，通过通信网络把不同地域的信息处理中心联结起来，实现资源共享，加速信息的周转，为管理者的决策及时提供准确、可靠的依据。

在实际生产中，每天获取的信息量非常大，这些信息都是需要及时处理和综合分析、判断，靠人是很难在短时间内完成这些工作的，这就需要应用计算机建立管理系统。因此，安全管理信息系统在企业管理工作的应用具有现实意义，应用前景广阔。

第9篇：企业业绩激励方案范文

一、基于现场管理的企业安全管理办法

利用科学的方法和科学的准则，合理有效的组织、协调、计划、控制、监测生产现场的各种生产要素，保证“人、机、料、法、环、信息”良好配合，实现高效低耗、优质均衡、安全文明、生产目标的过程即为“现场管理”。现场管理的方法比较众多，下文以定置安全管理、目视化安全管理和安全防错法为例说明。

（一）定置安全管理

“定置安全管理”基于生产的实际需要，对生产过程所需要使用的物品的放置场所进行合理规划，以便于使用者能够及时与物品相成信息媒介，进而提高生产的效率。定置安全管理主要针对于物，是专项专业管理生产现场的综合运用。利用定置物品，协调人、物、场地三者之间的关系，确保相关因素能够达到生产要求，进而保证生产的安全规范、科学。

（二）目视化安全管理

目视化安全管理是一种基于视觉进行，通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来协调现场生产活动，提高现场生产效率的管理手段。在该种模式之下，安全信息公开化是管理的基本原则。管理者应采取一系列可利用的手段，将企业的生产目标、企业的规章制度、工作人员的责任义务等明晰化、公开化，以促使被管理人员和管理人员能够积极主动地落实自我控制。当然，目视化安全管理将规章制度“摆明”，有利于管理者和被管理者就相关问题?M行讨论，在讨论的过程中，管理问题能够被及时发现，管理的实效性更容易获得提高。

（三）安全防错法

安全防错法诞生于日本，该种安全管理方法在操作人员发生错误之前就已经对之进行了防止。也因此，与其他两种安全管理方法相比，安全防错法打破了被动的安全管理束缚，更具备主动性。在这种管理模式之下，自动报警、标识保护分类等被合理运用，作业人员在生产过程中怀有更高的防范意识，差错问题能够被尽可能的避免。众所周知，导致安全事故发生的最主要原因是人的不安全行为，安全防错法能够最大程度的降低人的不安全行为发生，生产的差错大幅度减少，不安全事故的发生也能够得到有效控制。

二、现场安全管理方法的应用

装备企业采取有效措施优化自身的现场安全管理，提高自身的现场安全管理水平是时展的必然，装备企业必须深入的研究现场安全管理，要能够深入地考虑企业的实际情况，设计科学的安全管理模式。。

装备保障企业在优化现场管理方面有着比其他企业更为迫切的需要，在利用现场管理方法实现安全管理改进时，企业可以充分的利用定置安全管理、目视化管理和安全防错法。

（1）定置安全管理。基于装备保障企业的实际情况，充分的考虑现场的人、物、环境的关系，设计经济可行的定置方法，尽可能地调动全员参与，确保所有的物品的取、用能够及时归位，为定置安全管理的实际实施创造良好条件。良好的定置管理，要求标识达到五个方面的要求，即五种理想状态：

①场所标识清楚；如在矿山工作场所反光标识，让人一目了然。

②区域定置有图；定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图，以达到物与场所有效地结。如图所示

③位置台账齐全；

④物品编号有序；

⑤全部信息规范。

（2）目视化管理。想要充分发挥目视化管理的作用，装备保障企业必须将自身的安全生产水平提升到一定高度。企业方面应积极制作统一的安全色彩、安全符号，以保证目视化标准一致。目视化信号要尽可能的清晰、易懂，要便于被管理者理解，如此才能够提高他们的警觉性。当然，除了清晰易懂之外，目视化信号还应具备实际的应用价值，否则不仅不能够提高安全生产水平，还可能会影响被管理者的注意力，给企业的安全生产埋下隐患。

（3）安全防错法。防错法即是在过程失误发生之前即加以防止。防错法应坚持以人为本的原则，实现自动化，提高企业生产效率。质量管理大师戴明认为：产生错误有94%起因于系统，6%起因于人员特殊原因。可以结合目视化管理颜色管理来防错，例如不同颜色的标识，绿色表示“安全”或者“良好”；黄色表示“警示”或“注意”；红色表示“危险”或“不良品”。采用防错法进行企业安全管理，可以提升产品质量，提升效率，消除作业危险，提升安全保障。