医院科室绩效考核细则精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医院科室绩效考核细则主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医院科室绩效考核细则范文

（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。

绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。

效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。

院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。

职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。

负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。

护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。

后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。

（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。

《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。

医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。

护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。

文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。

劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。

机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。

（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。

（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。

绩效考核的难点及对策

绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们

在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。

第2篇：医院科室绩效考核细则范文

当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。没有系统化的管理体系绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。缺乏绩效管理操作技能的培训加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。培养正确的文化和价值观医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。加强绩效管理操作技能的培训当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。

在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。坚持效益第一的观念医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。在医院和科室双方面完善管理医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部

第3篇：医院科室绩效考核细则范文

关键词：医院；绩效考评；问题与对策

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0075-02

绩效考评就是指采用专门的方法，对各科室和员工个人完成绩效考核指标的情况进行考核评估，来衡量、评价其工作表现。因为绩效评估不仅与员工的个人经济利益直接相关，而且是医院做人事决策时重要的参考指标，因此绩效评估就好比是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以搞活整个医院，但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。为了更好地体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

一、当前医院绩效考评存在的问题

1.绩效指标的确定缺乏科学性。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢？如何来定义它？“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的？怎么样医德又不高尚呢？因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。

2.绩效考核定位不够明确。国务院颁布《新医改方案》促进医院绩效考核的改革，是为了适应医院社会公益性质的新定位，但是现今，一些医院的绩效考核仍被认为只是简单的工作评价与考核，没有重视绩效考核的重要地位与重要意义。虽然绩效考核与员工的绩效工资挂钩，与医院的效益挂钩，但绩效考核的最终目的是将社会效益放在第一位，改进医疗服务质量，保证医疗安全，促进医院的可持续发展。而往往一些医院或是领导忽略了其战略目标，使其流于形式。或是迫于财政供给不足压力，只注重了眼前的利益而忽略了医院的未来发展。

3.考核结果无反馈。考核者无意识将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门而未将考核结果反馈给被考核者。最终，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起被考核者的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托。

二、医院绩效考核的主要方法

1.分级法。是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。

2.因素评定法。这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

3.基准加减评分法。这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。预先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

三、医院加强绩效考评对策

1.提高领导者对绩效考评工作的认识。要让医院领导认识到考评对医院经营和发展所起的作用。要树立“以人为本”、“用事实说话”、”相互沟通”、”全方位考评”的思想。用现代绩效考评观念代替传统人事考评观念，通过掌握其目的、方法、产生的结果以及对员工权利的要求、所处的地位，使医院绩效考评工作走向规范化、科学化的轨道。

2.建立科学合理的绩效考评指标体系和考评方法。首先，要进行科学的工作分析。要对各岗位的职责、重要程度和任职资格等进行分析，制定详细的岗位说明书，这是考评的前提。其次，明确医院工作目标，并将其层层分解，从而确定职工工作的目标和标准，并将其标准进行量化。第三，根据医院的分解目标制定不同部门和岗位的绩效考评体系、指标和标准。第四，采用先进的考评方法。如采用平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法进行合理、公正的考评。

3.着重医疗质量评价。在质量控制上，兼顾终末监控与环节管理；在建立健全院、科两级质量控制的基础上，开展单病种质量管理、系统化护理、网络监控等方式，并加大环节质量的监管力度。在质量管理上，兼顾定性分析与定量分析，制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则，采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等形式进行动态、不间断的管理，使科室医疗质量明显提高。

4.强化全成本核算。医院经济运行状况是综合绩效评价的重要指标，也是成本核算的重点内容。在规范成本控制上，加强组织领导，成立财经管理中心；划清成本范围，建立院、科两级核算制度；引导科室做好宣传教育和管理，并开展“医院是我家，节约靠大家”的活动，坚决从我做起，从小事做起，从点滴做起，努力杜绝各种浪费现象。

第4篇：医院科室绩效考核细则范文

(1)考核指标要科学合理、可操作性强，定性与定量相结合。科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。

(2)数据归集要准确、客观。数据失真、有误，不仅影响考核的结果，而且会打击护理人员的工作积极性。利用医院HIS系统自动生成护理考核指标所需要的数据，保证数据的准确性。

(3)分配办法要公正、透明，对于护理绩效考核的各类指标，护理部应按月将考核情况和核算结果及时向全院公开，实事求是，才能获得护理人员的认可。

(4)沟通、反馈要及时有效。只有医院、科室与护理人员各方共同参与，达成共识，建立有效的沟通与反馈机制，才能促进护理绩效分配机制的不断完善、创新与发展。

二、加强医院护理绩效管理的制度构建

根据医院总体战略目标，结合护理工作特点，实行医院、护理部和科室三级分配及医护分开模式，引入岗位管理、工作量、风险责任等具体绩效考核指标，建立“总量包干、垂直管理、工效挂钩、自主分配”的考核分配机制，科学、公正的进行护理人员绩效的考核与分配。

(一)分配原则建立符合护理工作特点的绩效考核评价体系，遵循多劳多酬、优劳优酬、效率优先、同工同酬，兼顾公平、向重点岗位、关键岗位倾斜的分配原则。

(二)分配模式分配模式实行医护分开。医院根据全院绩效分配方案确定当月护理绩效总额，并将当月可发总额发放到护理部，由护理部统筹分配全院护理人员绩效。这种分配模式的优缺点如下：

1、医护分开模式的优点

(1)体现护理部的主导作用。护理部的垂直管理有利于护理资源的整合，统筹安排岗位、合理分工，稳定护理队伍，优化护理机构。

(2)体现多劳多得、优劳优酬、科学公正的分配原则。护理绩效分配向工作量大、风险高、技术要求高的护理岗位倾斜，使其岗位价值得到体现，激发了工作热情、挖掘了创新潜能，杜绝了平均主义，促进各层次的护理人员创造更多的社会效益与经济效益。

(3)良好的导向作用。新的绩效分配体制向重点岗位、工作强度大、工作环境差的岗位倾斜，护理人员势必向这些岗位看齐，创造和谐、积极向上的工作氛围。

(4)规范护理行为。由于绩效考核中有明确的考核标准，形成了有效的约束机制，加强了护理人员责任心。通过每月考核评价，使护理人员明确自身工作中存在的不足，促进及时整改，改善护理质量，提高护理责任，保障医疗安全，推动优质护理服务深入开展。有利于医院护理工作的健康、持续发展。

(5)同工同酬。目前，医院护理人员身份构成相对复杂，同时存在编制内人员、聘用制人员、合同制人员，但是工作岗位、工作性质、工作能力的要求却无差别。在绩效分配体制上体现平等的原则，保证了护理队伍的稳定。

2、医护分开模式的缺点

(1)护理部垂直管理，削弱了临床科室主任对护理人员的管理权，进而影响到科室医护之间的有效配合，因此应加强科室内部医护联系。只有医护关系和谐融洽，紧密协作，才能保证医疗活动的有效开展。否则，将影响医疗安全，损害患者利益，影响医院的健康发展。

(2)避免出现科室内部医护绩效差距过大或不合理，以挫伤医护人员的工作积极性，影响医护关系及科室内部的工作协调。

(3)不同科室、不同项目的护理工作，在操作难易程度、效率、风险等方面都存在差异性和特殊性，因此，应结合护理工作实际情况，科学、全面的选择列入绩效考核的护理工作项目，即要兼顾公平，又要向一线及重点岗位倾斜。

(三)核算办法护理人员绩效分配办法从过去以科室经济指标为依据的核算方法，转变为建立以护理人员岗位、工作量、服务质量、工作效率等方面的综合绩效考核评价体系。

1、护理岗位的科学划分护理部依据全院各科室护理岗位的技术含量、风险、责任等要素，科学、合理、公正的将医院各科室的护理岗位进行分档分级，套用不同的岗位系数，作为绩效分配的依据。

2、工作量项目的筛选、统计(1)护理工作量项目的选择，即要有基础的护理工作项目，也要根据各科护理工作的特殊性选取特殊项目，增加考核的客观性、可比性。(2)合理确定所有列入绩效考核的护理项目的折算系数，保证护理工作项目量化的合理性、公平性。

3、服务质量考核护理部根据医院总体战略目标及医院等级评审等各类要求，建立健全护理质量考核制度，制定详细的目标与细则，从护理质量、护理安全、专业素质等方面进行严格的检查与控制，按月将考核结果与绩效挂钩量化考核。

4、工作效率考核结合医院每月工作效率的统计信息资料,选取相关指标进行考核。为了兼顾各科室的不同情况，该类指标可分为两部分折算：第一部分与上一年度的全年平均值对比得分，第二部分与同类科室的平均值对比得分。

5、其他还可以综合护理教学、科研、进修学习、新业务的开展、竞赛获奖等因素进行护理绩效考量。同时，对于出现医疗事故等重大事项时，可考虑采取一票否决制度。

第5篇：医院科室绩效考核细则范文

【关键词】 绩效考核； 护理管理； 示范病房

绩效考核的护理管理模式以公平、效益与激励为原则，以调动护理人员的积极性和主观能动性为手段，使高难度、高风险、高工作量的岗位能够获得更多薪酬的新型管理措施，也是卫生部对于优质护理示范病房管理改革创新的要求[1-3]。本院从2011年1月起在优质护理示范病房，积极探索在护理管理中应用绩效考核方法的思路和措施，取得了满意的效果，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 本院2010年1月-2011年1月某示范病房有床位60张，护士24名，年龄19～37岁，平均28.6岁，其中包括助理护士3名，护士13名，护师6名，主管护师2名；护士中本科学历6名，专科学历8名。2011年1月-2012年1月实施绩效考核管理之后，有床位50张，护士18名，平均年龄27.7岁；包括助理护士2名，护士8名，护师6名，主管护师2名，包括本科学历10名，专科学历8名。两组护士在年龄、学历、职称等方面比较差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 成立绩效管理小组 由护士长、责任组长、质控成员组成绩效管理小组，对护理绩效分配的原则、考核方法、评价指标、奖励项目等进行制定，绩效管理和薪酬分配以多劳多得、优劳优酬、兼顾公平为原则。

1.2.2 护理绩效分配公式 护士当月薪酬为岗位薪酬+工作量薪酬+工作质量薪酬+单项奖，各相关因素考核方法如下：（1）工作量计算方法：以责任护士对每月考勤得分进行计算，白班1分，夜班2分，超时工作每超7 h记1分。（2）岗位设置标准：根据岗位的责任、风险、劳动量和技术含量对护理岗位进行分级，建立工作责任书，明确各岗位的任务，保证护理工作能够优质有序开展。（3）工作质量评价标准：根据相关评价表，设定以100分作为基础分，对护士个人的工作表现进行评定，在基础分之上进行加减，统计出每人的质量分。（4）科室单项奖的设置：如全院操作以及理论考试前列、代表科室参加院内比赛者给予不同的奖励。（5）患者满意情况：通过锦或报道方式表扬的计3分，给予书面表扬的计2分，从调查时提名的计1分。

1.2.3 工作质量考核细则 制定护士工作质量的评分标准和考评细则，保证护理人员工作能够有章可循，评价有据可依。

1.3 统计学处理 采用SPSS 12.0软件进行统计学分析，其中计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料采用 字2检验，以P

2 结果

应用绩效管理前后2年间护理质量对比见表1，患者满意度对比见表2。应用绩效管理前后，该示范病房护理质量、医护患者满意度等方面均有显著提升，差异均有统计学意义（P

3 讨论

护理绩效考核的目的除了和护士个人的利益相关之外，更加侧重于通过绩效考核对员工的职业能力和工作绩效进行考核[4-6]。在优质护理中使用绩效考核，能够使护理人员明确自身的组织目标和工作内容，强化其护理安全意识和岗位意识，使护理人员能够自我加压、自我控制[7]。通过绩效考评，使护士更加注重自我素质的培养，使护理工作的标准能够落实在护理人员工作行为和效率之中，降低护理事故的发生几率，使示范病房的综合护理治疗得到有效的提升[8-10]。

护理人员绩效考核标准和考核方法的建立实施，能够使考核的内容和标准更加具体、严谨、明确，杜绝过往工作考评中的人情因素，能够克服考评的盲目性[11-13]。另外，将护理人员薪酬和工作质量进行有机的结合，能够强化护士的服务意识、质量意识和安全意识，并保证护理管理者能够带领整个团队，使工作实现事半功倍的效果[14-15]。

患者满意度是对医院服务质量进行评价的重要指标，是衡量当前医院管理质量的金标准[16]。绩效考核其主旨是最大限度地调动护士的工作积极性，高标准地落实护理任务，不断提高护理质量。在临床工作中以满足患者的需求为工作第一要务，在患者的专业照护、心理疏导、健康咨询、康复训练等活动中尽职尽责， 同时也达到实现自我价值的目的[17-18]。

综上所述，绩效考核管理能够提高护理人员的主观能动性，使示范病房的护理质量得到有效提高，最大化地推动优质护理活动的开展。

参考文献

[1]张宝弟，吴璇，宋瑶，等.护理管理中绩效考核的应用价值探讨[J].价值工程，2013，12（5）：309-310.

[2]王登艾.绩效考核在优质护理服务示范病区护理管理中的应用[J].齐鲁护理杂志，2013，24（6）：112-113.

[3]徐小飞，赵晓辉，阎金蕊，等.小组积分绩效考核在护理管理中的应用[J].齐鲁护理杂志，2013，23（6）：114-115.

[4]王伟媚，钟英云.绩效考核在妇科病房优质护理服务中的应用效果分析[J].当代护士（下旬刊），2013，15（4）：172-173.

[5]韩淑杰，苏敏，徐秀，等.护理部医院优质护理服务中的作用[J].中国药物经济学，2013，14（2）：529-530.

[6]唐丽.绩效考核在ICU护理管理中的应用[J].基层医学论坛，2013，17（3）：366-367.

[7]2013年中华护理学会各专科护理学术交流会议征文内容[J].中华护理杂志，2013，21（1）：92-96.

[8]高亚平.探讨在特需病房护理管理中如何运用SWOT分析法[J].中国医药指南，2013，12（4）：670-671.

[9]刘淑华，曹岳蓉.优质护理服务示范工程长效运行机制探讨[J].护理实践与研究，2013，18（3）：96-98.

[10]王玉红.绩效考核制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果评估[J].中外医疗，2013，22（4）：152-153.

[11]周异明，王梅英，李柳英.绩效考核在门诊外科护理管理中的应用[J].护士进修杂志，2013，20（2）：106-107.

[12]印忠毓.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用研究[J].中国保健营养，2013，25（3）：880.

[13]钱次荣.基层医院护士绩效工资改革在护理管理中的应用探讨[J].中国保健营养，2013，19（3）：751.

[14]尹曦，陈红，曾继红.病房护士绩效考核结果分析[J].现代护理，2008，14（1）：103-104.

[15]许冬梅，赵丽俊.岗位量化考核在护理管理中的建立及实施效果[J].中华护理杂志，2009，40（7）：539-540.

[16]孙海云.有效开展病人满意度调查的实践与研究[J].护理研究，2009，23（10A）：2599-2601.

[17]许冬梅，赵丽俊，孟祥山.岗位量化考核在护理管理中的建立及实施效果[J].中华护理杂志，2009，15（7）：534-535.

第6篇：医院科室绩效考核细则范文

关键词：公立医院 绩效管理 实践 体会

随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。

一、绩效管理的目的与现状

1.绩效管理的目的

绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。

2.绩效管理的现状

长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。

二、建德市第一人民医院绩效管理的实践

我院在实施绩效管理之前的2002年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从2003年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。

1.绩效目标设定

绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。

（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1100元，护理600-670、750、900元，医技670、800、1000元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。

（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。

表1 病区科内医护人员绩效分配系数

医生组 系数 护理组 系数

科主任 1.8 护士长 1.4

科副主任 1.6 副护士长 1.3

诊疗组组长/高级职称 1.5 护理组长 1.2

诊疗组组长/中级职称 1.4 副主任护师 1.25

主治医师 1.3 主管护师 1.1

住院医师 1.1 护师/护士 1.0

2.绩效考核

我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。

（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。

（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。

（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。

3.绩效考核的效果

通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。

实施绩效管理十年，2012年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.02%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。

表2 实施绩效改革前后医院主要指标变化

名 称 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

医院总收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

门诊人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日费用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

门诊均次费用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次费用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

药品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社会满意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：医院业务收入（单位：万元），床位数：2002-2007年340张，2009-2010年650张，2011-2012年600张。

4.考核结果的运用

绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。

（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。

（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励2000元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在10%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。

（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。

（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。

5.绩效沟通、反馈与评价

绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。

（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。

（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。

三、实施绩效管理后的体会

绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：

1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合

不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。

2.绩效管理与医院综合管理相结合

绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。

3.绩效管理与新医改政策相结合

建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。

总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。

（著名绩效管理专家张玉韩老师对本文提出了指导和修改意见，特此鸣谢！）

参考文献

[1]王文娟，李会玲，孟文娟，施梅.医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会[J].中国医院，2013，17（2）：44

[2]余华英，沈华亮.公立医院绩效工资分配办法改革初探[J].医学与社会，2008，21（8）：32

[3]严育祥.公立医院绩效管理存在的问题及对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）：27

[4]翟素娟.医院行政职能科室绩效与综合管理目标细化的探讨[J].中国医院，2012，16（5）：34-36

[5]Sinha Ip，Smyth RL，Williamson PR. Using the Delphi technique to determine which outcomes to measure in clinical trials：recommendations for the future based on a systematic review of existing studies[J].PLoS medicine，2011，8（1）：e1000393

[6]Pecchia L，Bath PA，Pendleton N.Analytic Hierarchy Process（AHP）for Examining Healthcare Professionals’Assessments of Risk Factors.The Relative Importance of Risk Factors for Falls in Community-dwelling Older People[J].Methods of information in medicine，2011，50（1）：1-10

[7]潘传德.现代医院医疗绩效评价应注意的几个问题[J].中华医院管理杂志，2013，29（2）：125-126

[8]陈富强，周君.大型公立医院绩效管理中的沟通与反馈[J].中国医院，2013，17（2）61

第7篇：医院科室绩效考核细则范文

1.绩效管理理念认识不足

尽管绩效管理在医院已得到广泛应用，但管理层仍保持传统的管理思想，未能全面了解绩效管理，常常导致管理理念上有所偏差。主要表现在下列三方面：一是认识不到绩效管理属于一种系统化的管理模式，包括沟通、管理、考核、评价、反馈等多个环节，而不是仅限于绩效评价。二是绩效管理的应用停留在表面上，未真正将其与医院行业特色及医院管理实际相结合，难以有实质性的成效。同时，绩效的循环体系也未真正形成，无法起到实质性效果。三是对于绩效管理的理解过于狭隘，部分医院只是将其作为对内部科室及员工绩效管理的手段，未站在医院全局的角度实施绩效管理。

2.绩效评价体系有待完善

目前，无论是国家标准还是行业标准，都未出台明确的医院绩效管理的评价指标体系，相关指导意见也无统一标准。尽管理论层面上的相关指标体系对绩效管理有一定的指导性，但学术性太强，缺乏针对性与实用性，不易操作。各医院一般都将理论依据和管理需要结合起来，实施绩效管理，并制定相应的评价指标体系。当然，这些指标体系具备一定的操作性及可行性，但科学性与全面性较差。因此，医院的全面战略管理与绩效管理间的种种联系势必会导致管理上的混乱。这说明绩效评价体系还需进一步修正和完善。

3.绩效管理的价值定位有所偏离

部分医院由于尚未形成健全的绩效考核机制，各个部门的大局意识不强，缺乏部门间的协调合作，只考虑部门绩效成绩，互相攀比。有的部门更是盯准考核指标，想方设法利用各种途径创收，甚至不惜违规滥用药物。这样做虽能顺利完成医院绩效考核的目标，但严重损害了病人利益，使医患间的矛盾进一步加剧，对医院的形象也有所影响。医院本身承担的社会服务职能，要求社会效益应远大于经济效益。而有的医院实施绩效管理后，已造成医院的价值定位发生偏离。

二、医院绩效管理的改革与创新

医院要得到更好的发展，单纯依靠财政补贴与医疗服务成本补偿是远远不够的。应该加强医院自身建设，从成本控制、绩效管理抓起，树立以人为本的理念，提高薪资待遇，将人才留住。医院实行绩效管理的根本目的是全面调动医务人员的工作主动性，激励他们做好本职工作，为人们提供优良的医疗卫生服务，让患者在医改工作中获得更多的实惠。这要求医院要进一步健全绩效管理机制，根据不同岗位特点，采取分类考核，真正实现“绩效分配”，调动员工的工作积极性，实现医院的可持续发展。

1.修订并完善激励机制

激励机制是绩效管理的重要组成部分，也是充分调动员工工作主动性，保证工作质量的有效手段。因此，医院需进一步完善激励机制，确保绩效管理充满活力与竞争性。合理的激励机制首先要改变以往论资排辈、层级决定待遇的考核方式，而应遵循“按劳分配、多劳多得”的原则，形成能力提升待遇、业绩创造价值的理念。现代的医院管理激励机制主要是对薪酬、福利、精神表彰、思想教育、价值体系、教育深造等方面的激励。其中，最关键的激励方式还是薪酬与精神方面的激励，同时，以精神激励为主，利用各种手段，激发相关有利因素，从而提高员工的工作热情，并全面挖掘其工作潜能，使他们发挥创造性，全身心地投入医疗服务，积极创造价值。值得注意的是，构建的激励机制必须在一个合理、规范的框架下才能发挥出应有的效果，重点要防止绩效考核引起薪资差距过大的问题。

2.强化医院员工对绩效管理改革的认识

要加强医院全体人员对绩效管理改革的认识，重点要从下列四方面做起：一是加强医院经营管理体制方面的改革，形成现代企业管理机制。这样才能更好地顺应社会发展的需求，也能进一步促进医院绩效管理工作改革的深化。二是利用各种宣传手段积极宣传医院绩效工资改革的意义，从而提高医务人员对绩效工资改革的认识。三是应加强关于绩效管理改革及相关考评制度的教育和培训，可采用定期或不定期的教育形式强化医务人员对医院绩效管理及绩效工资改革的认识。四是在医院内部健全关于绩效工资改革内容的具体流动渠道，同时，组织员工讨论关于绩效工资改革的内容，提出自己的见解与建议，将其作为参考依据，从而有效增强员工特别是基层工作人员对医院的归属感及认同感。

3.完善医院绩效管理的评价机制

主要需做好四方面工作：一是当制定关于医院绩效工资改革的有关方案时，应积极邀请相关学者与专家参与听证会，认真听取他们的看法与建议。特别是在医院绩效工资改革的初期应由制定绩效考核评价系统的有关专业机构负责制定。二是积极开展调研，深入省市县不同的医疗卫生机构学习经验，并认真听取本院人员的相关意见与建议，从而有针对性地改进医院绩效工资改革实施方案，尽量保证医院全体员工的公平与公正。三是根据本院绩效工资改革的开展情况，把绩效工作改革的具体任务及责任细化、有效分配，实行严厉的奖惩措施。给予工作认真负责、效率高、态度好的工作人员精神与物质上的双重奖励；反之，对工作不负责、效率低、态度差的工作人员实施相应的处罚。四是在实施医院绩效工资改革的进程中，加强监管力度，采用绩效工资改革的监督管理制度，组织专业人员加强对监管与指导工作，便于及时发现问题，并积极加以解决。

4.健全医院绩效工资考核方式

第8篇：医院科室绩效考核细则范文

【关键词】基层医院；医务人员；绩效考核。

【中图分类号】R19 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院绩效考核的做法

1.1突出目的性和原则性，有效推进绩效考核。

实施绩效工资要坚持突出公益性，强调公益目标和社会效益，防止单纯追求经济利益的倾向，保证单位和工作人员全面履行职责；坚持体现激励导向，通过考核结果引导多劳多得、优绩优酬，调动单位和工作人员的积极性。

1.2加强组织领导，做好绩效考核指导规范工作。

加强对绩效工资工作的组织领导，提高基层医院对绩效工资的认识和了解，是促进绩效工资的有效落实的重要保证。一是构建了多部门考核工作协调沟通领导体系。二是开展前期培训指导工作。

1.3突出激励导向，保证绩效考核深入持续。

基层医院本着向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场工作、承担公共卫生服务和临床一线任务的岗位倾斜，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，制定单位内部人员绩效考核细则，做到考核方案充分发扬民主，广泛征求职工意见，在充分讨论的基础上满足大多数人意见。

1.4实现考核内容程序结果科学量化，建立良好绩效考核运行机制。

绩效考核内容，按照各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况确定岗位分配系数，重点向贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位倾斜，合理拉开分配系数的档次，在保证生活津贴和岗位津贴能两个方面的基础性绩效工资的基础上，突出奖励性绩效的积极性，以个人在岗位上的工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工给群众的满意度等方面，体现多劳多得、优绩优酬。

考核采取听汇报、查阅资料、现场检查、走访调查、召开座谈会等方式进行综合评价。基础性绩效考核周期每月1次，奖励绩效考核，原则上每个季度进行1次，季度末完成。

绩效考核结果，基础性绩效考核不设考核等次；奖励性绩效考核由自评、科室评、考核小组按考核实施方案综合评定为步骤，结果进行公示。公示后上报上级卫生行政部门审核后方可发放。

1.5加强考核结果管理和过程监督。

考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，绩效管理必须与薪酬、表彰等激励机制相挂钩，才能体现其价值。因此，必须重视考核结果的管理运用。

绩效考核的内容更多的是日常工作开展情况的考核，在重视考核结果的管理运行的同时，加强日常工作的监管是保证绩效考核到位的有力支撑。何况绩效考核政策性强、涉及面广，关系到单位和工作人员的切身利益。单位要高度重视，精心布署，认真做好绩效考核工资的组织实施，把绩效考核作为深化医药卫生体制改革的重要措施抓紧抓好，明确专人负责，严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取单位和个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。

2 推行绩效考核中存在的主要问题

绩效管理在医院作为提升整体协调性和管理水平的重要切入点，在规范绩效工资和加强控制等方面发挥了重要作用，但是目前在医院的绩效管理中，因为客观条件的限制和理解的片面，还存在许多亟待解决的问题。

2.1 “大锅饭”现象仍然存在

我院未开展科室成本核算且基础较弱，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，绩效仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有绩效，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

2.2完整的绩效管理体系没建立

院领导绩效管理的意识还不够强，绩效管理的认识还不够深，使得争取上级部门的支持和对开展和推动院内绩效管理的支持不够大。绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效评价阶段，基本上还是从人事管理的角度，主要通过年度考核、岗位考核等进行绩效评价，以及进行以经济目标和岗位责任等为载体的绩效考核。

2.3绩效评价指标体系科学性和合理性不足

目前，国家和卫生行业组织还没有制定出具有指导性的统一绩效评价规范，医院在绩效评价指标的选择上，有一定的随意性，内容也有片面性，在评价的广度、深度和远度上都还很局限。由于指标选择和设计缺乏科学的理论和依据，造成绩效评价的可操作性不强，员工认可程度差，而且无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效评价，使考核流于形式，考核后管理也未能达到应有的效果。

2.4 反馈与沟通不够

医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，由此导致员工对绩效指标尚未形成共识。医院管理者仅为考核而考核，每月只是应付了事，缺乏对下属绩效指导与改进，缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助，仅仅把考核作为一个形式，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

2.5 绩效考核的结果得不到运用

绩效考核的目的是为了薪金分配、晋升降级、培训、职业生涯规划等，但目前医院，并未将绩效考核结果与这些措施相挂钩，使绩效考核只是为了考核，并未发挥应有的作用。

3 完善绩效考核工作的对策

医院的绩效考核，目的是为了战略性目标、正常工作和运转保障工作，为的是提升医院的市场竞争力和医院长远的发展，为此，针对目前医院员工绩效考核存在的一些问题，提出目前医院要走出在绩效考核中的困境的一些对策。

3.1树立科学绩效观

绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易。医院领导层要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作[1]。

3.2争取更多的主管部门的支持

在现阶段，要修订好绩效的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，逐步放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。

3.3建立科学、合理的绩效评价指标体系

在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。

3.4建立有效的绩效沟通和反馈机制

绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使员工能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。及时、准确的反馈机制，能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础。

3.5将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动

绩效考评结果应该能为人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理提供依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理水平不断提升，实现医院的发展战略。

综上所述，通过实施绩效工资，绝大部分工作人员积极性得到了一定的提高，但有些工作人员还是感觉绩效工资未能拉开差距，而且同等级别岗位之间没有差别。只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用[2]，从而利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节。相信随着绩效工资的不断深入，一定会逐渐实现让群众满意的目的，达到让医务工作者受鼓舞，促进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

第9篇：医院科室绩效考核细则范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.10.042 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）10-0083-03

现阶段，我国医疗水平在快速提升，护理行业也在不断发展，新的医疗体制下人们对护理工作的要求越来越高。如何提高护理服务质量，改善医患关系，已经成为当前护理工作急需解决的问题。绩效考核作为企业管理的一个环节，是指企业在既定的战略目标下，通过运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及工作业绩进行系统评估，最终根据评估结果制定方案，调动人员主动性与积极性，使得工作质量与效率得到有效提升[1]。全面绩效考核在呼吸内科护理管理工作中取得了比较显著的应用效果，它作为一种现代化的科学管理理念，有效提升了科室的护理工作质量和效率，同时使得科室人力资源得到了优化配置。笔者所在医院通过选取2014年4月-2016年4月呼吸内科收治的128例患者作为研究对象，比较实施全面绩效考核前后的护理质量，现将具体结果报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取笔者所在医院呼吸内科2014年4月-2015年4月收治的64例患者作为研究对象，将其设为对照组（实施常规考核方法），男40例，女24例，年龄18～81岁，平均46岁，再选取2015年4月-2016年4月收治的64例患者作为研究对象，将其设为观察组（实施全面护理绩效考核方法），男39例，女25例，年龄1～78岁，平均45岁，所有研究对象均符合呼吸内科疾病的诊疗标准，且排除不在知情书上签字者，排除资料不全者，排除合并症者等，两组患者一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

试验中护理管理工作人员共15名，均为女性。护士长1名，副主任护师2名，护师2名，护士10名，护理人员年龄23～42岁，平均（29.5±4.7）岁，所选护理工作人员一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 对照组 对照组实施常规绩效考核方法，首先成立专项考核小组，本次考核由护士长及3名质控人员共同组成，小组人员通过对日常工作情况进行现场考评，进而制定考核标准、护理人员绩效奖金分配规则，使得护理人员的工作积极性和主动性得到有效提升，呼吸内科人力资源能够优化配置。

1.2.2 观察组 观察组实施全面护理绩效考核，具体考核内容包括：护理人员从业素质，该项目总分设置为20分，包括工作人员是否严格遵循护理工作要求，是否遵守职业道德、是否自觉进行业务学习、是否积极参加科室活动等；教学指标，该项目总分设置为10分，包括护理人员参加相关技能培训情况、辅助教学任务情况、撰写相应护理理论及开展新技能学习的科研情况等；护理质量，该项目总分设置为50分，包括工作人员在护理服务过程中是否严格按照该科室的规章制度具体进行、护理服务标准的落实情况、是否区分常规护理与生活护理、是否全面掌握护理等级的识别，并准确落实医嘱，是否在工作过程中能够及时发现患者的病情变化，并配合主治医生实施治疗，降低护理缺陷等不良事件发生率、是否具体落实科室查对制度，如检查患者评估单与病情是否一致，特别是危重患者，做到正确执行医嘱，不使用口头或电话通知医嘱、患者及其家属对护理工作的满意度是否达到标准等；护理服务，该项目总分设置为20分，包括护理人员的仪容仪表和行为举止是否达标、工作过程中是否热情接待，耐心回答患者的疑问及主动帮助情况等[2]。

护理工作人员奖金分配：是先由院财务科室根据呼吸内科护理人员数量进行核算，算出该科室总奖金数目，然后进行科室二级分配。其中50%按照绩效考核进行发放，30%按照班次情况以职称奖金名义发放，20%以岗位奖金名义发放。具体公式：绩效考核奖金=本科室护理人员总奖金数×30%/在岗护理人员总数×个人绩效总分。由于护理人员每月的岗位奖金与基础奖金相对固定，所以绩效考核结果与每月奖金变化情况有直接关联性[3]。

1.3 观察指标

本组试验由专项考核小组参照呼吸内科制定的绩效考核管理细则以随机抽查形式了解本科室护理工作情况，以从业素质、教学指标、护理质量及护理服务四大指标作为评估观察内容，记录并对比相应数据。

1.4 统计学处理

采用SPSS 20.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验；计数资料以率（%）表示，采用字2?z验，P

2 结果

观察组从业素质、教学指标、护理质量及护理服务指标评分显著优于对照组，差异有显著统计学意义（P

3 讨论

临床上呼吸内科患者的疾病大多为慢性疾病，其病以复杂性、反复发作率高且迁延不愈等为特征，在实施对症治疗的同时，优质全、全面的护理方案也尤为重要，能够提高治疗效率，缩短治疗疗程[4]。绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。实践证明，全面护理绩效考核模式的应用可有效提升护理工作质量和工作效率，调动护理人员的积极性和主动性，使其以饱满的激情投入到工作中，从而达到降低不良事件发生率，减少医疗纠纷的目的[5]。文中就如何改善护理管理模式，保证护理质量进行了简单分析，希望通过本组实验的探究，以高质量的护理服务，不断优化护理行为、提升医疗整体水平。