绩效考核评价意见精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核评价意见主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考核评价意见范文

关键词：行政单位 绩效考核评价指标体系 制定原则 提升途径

引言

自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。

一、行政单位绩效考核的目的与制定原则

1、行政单位绩效考核的目的

绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。

2、行政单位绩效考核指标体系制定的基本原则

在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。

二、提升行政单位绩效考核评价指标体系的有效途径

1、构建良好的沟通机制，营造良好的组织文化

在行政单位内部建立良好的交流沟通机制，部门领导随时与员工进行沟通对其进行指导与支持；而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时，沟通可让部门领导与员工之间就本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高，利于形成有效的考评体制，另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性，提供个人与组织绩效。同时，营造良好的组织文化与氛围。组织文化影响组织的自我规划，更对员工有指导性的作用，因此不同的组织文化配有不同的员工个人绩效考评体系。

2、结合本行政单位的实际需求，针对性的制定绩效考核评价指标体系

为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。

3、细化行政单位绩效考核评价指标体系

在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。

4、量化行政事业单位绩效考核办法

行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。

5、对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期进行及时调整

在考核指标体系中，不能只设全年指标。事业单位的各级管理者不仅要通过日常的工作了解工作人员的实际工作表现，还要通过综合考核来评价工作人员在某一段时间内的业绩水平。应采取设月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，通过过程管理与目标管理结合来对人员的工作绩效进行考核。月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，形成整体印象，为半年、年终考核提供较为详实的资料。而半年、年终考核是月度考核的综合反映。这种日常考核与定期考核相结合的方式，可以显著提高了考核的准确度。

6、对行政单位绩效考核评价指标体系中考核等级进行合理规划

在指标体系中，科学合理地设置考核等级，才能够从真正意义上区分出被考核者的绩效水平。在制定考核等级时，既不能分得过少，也不能把考核等级过于细化。应结合目标考核法，把每一项指标的评判等级分为“远超目标、稍超目标、达标和未达标”四个等级，这样能够较好的区分“达标”等级以上的工作人员之间业绩水平的差异。事业单位可根据考核成绩的综合排名，把考核等级划分为“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级，这样可以拉开考核等级，真正达到激励职工的作用。

7、对行政单位绩效考核评价指标体系中评价的基数进行科学设置

考核指标经过选择使用后，也分配了适当的权重，还要经过比较分析才能显示它的使用意义，明确具体的目标值，即选择什么数据作为比较的基数需要慎重的考虑。有的以目标值为评价基数，目标值为同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的业绩为评价基数。本人认为以目标值为评价基数是较好的选择，目标值可以综合以前年度的部门业务成绩及其发展趋势等因素。

三、结语

尽管我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，以充分调动起干部员工的工作积极性。

参考文献：

[1]陈镜，陈凯.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].当代经理人（下旬刊）；2006年11期

[2]粟小聪.探析我国行政事业单位的绩效管理[J].财经界（学术版），2009年09期

第2篇：绩效考核评价意见范文

教师教学绩效考评是教学质量控制的核心，是全面、客观反映教师教学质量的有效途径。经过几年的探索与实践,我校构建和完善了以课堂教学评价为核心、以教学督导与学生信息反馈为辅助、以信息技术为手段、以相关配套政策为保障的多维度的教师教学绩效考核与评价体系。

一、完善教师教学绩效考核评价体系

（一）教学绩效考评的目的

教学评价具有诊断、反馈、导向、激励等多种功能。我校始终贯彻“评建结合，以评促建，重在建设”的原则，开展教师教学绩效考核与评价。主要目的有:1.以评促教，提升教师教学水平，促进教师的职业发展；2.以评促改，有效推进教学诊断与改进工作，提高教学质量；3.以评促建，为学校教学决策提供有效信息,实现学校教学可持续发展。

（二）教学绩效考评的主要内容

1.教学资料完成情况。学期授课计划、教学进度、教案、课件检查等完成情况；学期听课、评课任务完成情况；学生实训报告和作业完成及批改情况；学生辅导、技能训练、技能考核情况记录及总结；期中、期末考试试卷质量、批改、讲评情况等。

2.完成继续教育培训、技能实践情况。

3.参与教学研究情况。

4.纪律与出勤情况。

5.教育教学效果与教学工作贡献情况。

（三）完善教学绩效考核评价系统

为满足学校管理高效化、信息化要求,我们不断改进和完善学校信息综合管理平台的教学考核评价系统功能。网络教学考核评价系统的使用大大提高了教学绩效考评工作的效率和正确率。学生不仅可以在管理系统中对授课教师的各项评价指标进行打分, 还可以给授课教师发表自己的建议和意见,评价信息的收集与反馈都是通过校园网完成的。该系统有很强的统计功能,并可按学校、专业部、教师、学生等不同层次、不同类型的需要, 提供数据、图、表等不同形式的评价结果。

（四）考评信息的收集与统计

学校实行学生、同行、教学管理人员和考核小组四方评教的教师教学考核评价制度。

学生评教。发挥学生主体作用，组织学生从教学态度、教学方法、教学基本功、教学内容、教学效果等对任课教师教学质量进行评价，担任多个班级的教师，按所任班级所有学生的评价计算该教师教学考评分。

同行互评。以专业部为单位，组织教师交叉同行审核各环节教学资料，开展课堂教学观摩，取长补短，相互学习，相互评价，共同提高。

管理人员评价。学校教务处、教研室教学管理人员根据日常教学检查情况，定期对所有教师的教学工作进行考评打分。

考核小组评教。成立学校教师教学绩效考评小组，开展经常性的推门听课评教活动，督促教师规范教学行为，提高课堂教学质量。

所有环节的教学绩效考评信息的收集与反馈都通过校园网来完成，并汇总后得出每一位教师的教学绩效考评得分。

二、合理应用教学绩效考评结果, 促进教学质量稳步提高

（一）及时反馈学生意见和建议,加强教学反思与诊改

每次学生评教活动结束后,学校教务处把学生给每位教师各课程的评价结果、学生给出的意见和建议及时反馈给教师。通过反馈教学评价信息, 教师可以及时发现问题与不足，反思教学工作，总结经验，分析问题关键所在，及时采取改进措施，从而增强教学活动的有效性。

（二）制定配套政策，切实发挥教学考评的鉴定与激励功能

通过教学评价，可以判断教师教学质量合格与否、优劣程度及水平高低等，但考评的根本目的是为了不断促进教师自身素质与教学质量的提高，因此我校更加重视教学考评对教师的激励作用，制定了相关配套激励措施,把考评结果作为教师晋级、培训、奖励的主要依据，充分调动了教师的主观能动性和积极性，达到“以评促改、以评促建”的目的。

第3篇：绩效考核评价意见范文

关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。

一、绩效管理与绩效考核的内涵

绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。

很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。

二、绩效管理的作用

总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：

1.促进提升个人及组织绩效水平

管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。

2.推动优化组织管理以及业务上的流程

组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。

3.保证实现既定的组织战略性长远目标

绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。

三、绩效考核体系的构建

构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。

1.设计绩效考核指标

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。

绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。

2.制定绩效考核的规则

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。

3.合理实施绩效考核

在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。

4.针对绩效考核体系做出完善

绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。

参考文献：

[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.

[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.

[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.

[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.

第4篇：绩效考核评价意见范文

关键词：绩效考核；指标；结果；方法

中图分类号：F035 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

一、单位绩效考核评价体系构建应遵循的原则

绩效考核评价指标体系的建立制约着考核的顺利进行，决定着考评内容，因此，需要科学、合理、可行，在体系的建立过程中必须遵循以下原则：

1.科学性和针对性原则

行政事业单位人力资源绩效考核评价指标的选取应从理论与实际相结合出发，充分遵循或体现单位工作的客观规律，要根据不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同，提出不同的考核要求。

2.可比性原则

可比性要求指标体系应符合有效区分、便于鉴别的可比原则，一方面，要具有一定的横向可比性，既不同对象之间的比较，找出共同点，按共同点设计评价指标体系。另一方面，要具有纵向的可比性，即同一对象这个时期与另一个时期作比。

3.严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

4.执行原则

绩效考核能否成功关键在于执行，所以，单位绩效考核应该形成强有力的执行文化，不断消除绩效考核的各种困难和障碍，使考核成为推动单位管理创新和提升效益的有效手段。

二、单位绩效考核评价体系的构建

1.通过程序的固化，转变观念

行政事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境，首先需要领导的高度重视；其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的；第三要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

2.做好职务分析，明晰岗位职责

要制定一套科学有效的考核标准，根据单位制定的战略目标，要实现单位、部门、团队、和个人的绩效目标，应对被考评对象所从事岗位的工作内容、特点、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

3.提高奖惩额度

从当前的物价水平和工资水平看，绩效考核一般奖惩幅度小。应将职工的全部绩效工资拿出来作为“活工资”进行考核，让职工“只有出全力才能全额拿到绩效工资”；通过考核结果下达奖励优先名额、确定奖金发放标准，以工作实绩论功行赏，形成有效的工作激励机制；通过重奖重罚，使职工“奖得心动、罚得心痛”，真正触动其切身利益，充分调动积极性。

4.健全考核工作制度和绩效评估投诉制度

健全考核工作程序和日常考核制度。组织部门在明确干部绩效考核责、权、利的同时，拟订绩效考核程序、要求、纪律，并结合工作实际，建立《绩效考核登记表》，对考核对象、考核方式、考核日期和考核组组成人员及考核组的结论性意见等情况进行填表登记，在每个环节、每个步骤明确专人负责，严格落实“谁考核谁负责”的责任机制。而同时，建立绩效评估投诉制度，可以对绩效考评工作进行监督，深入分析自身存在的问题和不足，详细制定绩效改进计划，保证绩效评估的客观公正。

5.强化结果运用，定功过

绩效考核评价是事业单位提高绩效的重要工具，是事业单位人事决策的重要依据，是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。在实际操作中，要把考核结果与提拔重用、横向平调、降职免职、交流轮岗及后备干部培养等有机结合，以考核定评价，以评价定使用，并根据不同的考评结果，采取相应的措施。按照权责对等的原则，对存在执行不力、违规决策、疏于管理和行政不作为等情况，要将考核结果通报其同级党委、政府责成限期整改，并视情节轻重，依据有关规定追究主管领导和相关责任人的责任。

6.进一步创新绩效考核方法

一是扩大范围，强化立体化考核。既要搞好任职前等专项考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起长中短相结合的考察工作机制。二是深入实际，进行动态考核。要通过定期到单位了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察等形式。三是要注意运用现代科学手段，使考核方法日趋多样化。可以引进心理学、社会学、现代行政管理学、目标管理学的一些原则和思想，运用计算机系统，利用现代数学、统计学等自然科学的一些成果，搞好考核信息的采集、传输和处理，加强统计监测和数据综合评估。四是落实考核责任。由承担提供考核数据、考核认定任务的职能部门，加强对业务范围内相关数据的监控，确保数据准确可靠，对因主观原因造成考核结果失真、失准的，要追究主要领导和相关责任人的责任。

总而言之，在21世纪，人才资源是第一资源。绩效考核体系虽说只是人力资源管理中的一个基础环节，但对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。建立行政事业单位绩效评价体系的核心内容体现在具体评价指标的选择和评价标准的确定上，其具体内容必须随着单位战略的变化而调整。只要我们考虑周全，处理好各种可能带来的问题，那事业单位的绩效考核就会实施下去，就能更好的服务广大的人民群众。

参考文献：

[1]张松顷.改进行政事业单位绩效考核工作的思考[J].经济视角（下），2009（12）.

第5篇：绩效考核评价意见范文

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

第6篇：绩效考核评价意见范文

课题类别：重庆教委教育教学十二五规划课题，课题名称：高职院校教师绩效评价研究，课题编号：2011-PG-14，课题主持人：重庆电子工程职业学院陈学平教授，主研人员：蔺玉珂、吴焱岷、王立和。

1、前言

高校教师绩效管理，是指把员工绩效管理理论运用于高校教师管理之中，所形成的独具教师管理特性的绩效管理观点和思想。这是根据高校教师工作的特殊性，结合教师管理的实践及教师绩效评价理论而形成的理论。高校教师绩效管理的理论来源包括绩效管理理论和教师评价理论[1]。

现如今，各大高校里面所实行的绩效评价体系主要集中于“奖惩式”和“发展式”两种模式。客观上讲，每种模式都具有自己的优点，也存在各自的弊端，因此各高校单位人员对绩效工作意见存在差异，褒贬不一。产生这种情况的根本原因，主要是由于绩效考核具体考虑高校人员工作的实际环境，对于不同类型的高校、不同的岗位、不同的区域等条件下，应当因地制宜，制定相对应的考核体系，但前提是必须遵循一定的基本原则。在基本原则的基础上，每个地区构建适合当地的动态绩效考核体系。

2、绩效评价体系建立基本原则

高校教师绩效考核评价体系是是绩效考核的基础，构建科学、合理的评价指标是绩效考核系统模型建立的重要内容，它对最终的考核结果起到直接的影响作用，因此考核指标的建立必须遵循一定的原则。

（1）科学性原则：教师绩效考核指标体系要能够为教师考核提供科学的依据，要能够使绩效考核的结果准确的反映出高校教师的真实情况，为高校的建设提供真实可靠的参考数据。所以在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性的原则，充分考虑影响绩效考核的各方面因素，科学合理的设计绩效考核指标。

（2）导向性原则：绩效考核的指标体系要与高校的发展目标相一致，使绩效考核对高校教师的行为起到引导作用，引导高校教师更加注重自身全面素质的提高，从而适应岗位的需求。

（3）可操作性原则：考核指标体系确立的最终目的是为了用这些指标进行教师绩效考核，因此绩效考核指标体系应该是一个简便、可操作的指标体系，能够满足管理部门的操作需求。

（4）结构性原则：在进行绩效考核指标设计时，要考虑到高校教师的组成结构，根据不同岗位人员的特点、要求，合理的设置考核指标，使考核指标能够真实的反映出高校教师的工作能力和个人素质。

3、绩效管理存在的问题

在现如今普遍的高校教师绩效评价体系中，还存在以下诸如问题[2]：

（1）重管理政绩达成，忽略教师发展

在制定的绩效评价制度往往急功近利、突出短期政绩考核目标，忽视了学校和教师的全面可持续发展。某些高校没有考虑高校教师本身的特点，忽略大学组织中的文化因素，把企业员工绩效管理的方法生搬硬套在教师管理上，对教师的考核过于结果化和指标化。

（2）重量化判断，轻定性评价

现行教师绩效评价制度较多地强调显性方面的量化考核。事实上，成果数量多并不一定代表教师本身水平就高、育人效果好。过度量化的评判往往会忽视定性评价，特别是在教师的职业理想、敬业精神、育人责任及效果等难以量化的内容上，量化判断的结果只能使教师绩效评价的真实性、有效性偏离初衷。

（3）重过程，轻沟通

高校绩效工作的最终目的是促进教师发展、教育教学水平的提高。因此，评价者与被评者之间应该是互动的才能找到出彼此的优点与不足。许多高校在进行教师绩效评价时，评价内容、评价标准和评价方法都是由管理层单向制定的，评价内容未征求教师意见，从而造成教师对评价制度和评价操作不清楚、不理解、不参与，直至产生抵触情绪和公开批评。

4、构建动态绩效的策略

针对我国高校教师绩效管理中出现的问题，高校教师绩效评价应当依据这些问题进一步加以完善，本文提出策略如下：

（1）坚持以教师发展为本的教师评价理念

教师是学校的主体，要认识到高校教师群体的普遍文化素质较高，注重自我提升和自我实现。只有充分发挥全体教师的积极性，才能更好地实现学校战略发展的总目标，使学校走上可持续发展的良性循环，达到个人绩效提升和学校办学目标共同实现的双赢目的。发展性教师评价能改变教师个人发展长期以来处于自发的盲目状态。以教师发展为本的评价要引导教师对自身发展的现状进行深刻反思与分析，让教师清楚地认识到自身的优势、不足和发展潜力，并以此为基础制定出切实可行的个人发展规划和目标。

（2）优化教师评价指标体系

制定科学合理、具有可操作性的考核指标是绩效考核的重点，应根据教师的工作特点，结合实际情况制定合理的评价标准。在教师绩效考核指标的设计上，既要考核专业能力，又要考核师德学风；既要考核科研，又要考核教学；既要考核学术工作，又要考核社会工作；既要严格要求，又要体现人文关怀。在高校教师评价中应采用定性评价与定量评价相结合的方式，二者结合才能对高校教师工作进行全面的综合分析，这既体现了对教师发展的关注，也使高校教师评价更为全面、科学。

（3）重视评价的反馈环节

绩效评价中的反馈环节，对教师的发展具有很重要的作用。一方面，评价反馈能够使教师获取评价者的评价意见或建议，清楚认识自己的优势与不足。另一方面，通过反馈，评价者能更全面地把握教师状况，进而根据单位需要和教师个体发展需要以及实际情况做出个性化评价，尤其是帮助教师协调好单位期望的目标与个体发展目标的关系，帮助教师分析解决面临的问题，为教师的发展提供建设性意见。

5、总结

绩效考核已经越来越多地受到国家政策制定者的重视，它对于有效的配置国家整体的教育资源具有指导作用。同时也为学校改进自身的办学效益、教师的自我发展提供了一种激励因素，对于整个教育系统的改进是有积极意义的。

参考文献

第7篇：绩效考核评价意见范文

关键词：企业 绩效考核 GS 考核系统

中图分类号：C812 文献标识码：A

一、绩效考核的基本理论

1.绩效考核的概念

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

2.绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。

“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。

“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。

“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。

3.绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。

4.常用的绩效考核指标设计方法

绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。

GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。

指标设计方法 优点 缺点

GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为

2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为

3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。

4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差

5.强调自我控制，可提高士气和创造性

6.实用性强，成本费用低

7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系

BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。

2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。

3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人

4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；

2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。

二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题

企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。

1.KPI考核指标体系存在欠公平性

企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。

2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺

企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。

3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控

对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。

三、企业建立GS考核系统的情况

工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。

从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。

1.建立GS考核系统的目的

建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。

2.建立GS考核系统的目标

一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。

3.建立GS考核系统的效能

（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况

GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。

（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力

第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。

（3）上通下达，建立畅通的交流渠道

GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。

GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。

（4）优化员工绩效考核指标体系框架

优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。

（5）变被动到主动，提高员工积极性

企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。

GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。

四、企业建立GS系统后考核权重分配

综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。

第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。

第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。

第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：

4：超出期望，系数=1.33；

3：符合期望，系数=1.0；

2：低于期望，系数=0.67；

1：远低于期望，系数=0.33；

0：未启动，系数=0

班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）

五、关于GS系统考核工作的建议

1.加强GS系统考核执行过程的监控

在GS重点工作的提报阶段，开展专项培训，通过成功案例，指导员工根据岗位说明书的岗位职责，确定自己的重点工作任务，并对任务进行细化、分解，制定若干个阶段要完成的阶段性工作任务和时间节点，及时提交上级主管审批。在GS重点工作的执行阶段，在每个阶段性工作完成时间节点前，要提前一周通过系统功能实现短信、邮件、待办事项等方式通知责任员工，及时关注阶段性工作完成进度，及时汇报工作中存在的问题和改进措施。在GS重点工作的评估阶段，系统功能要强制要求上级主管反馈意见和建议，反馈分段评分依据等，确保沟通反馈结果准确无疑义，有利于员工下一步有针对性地高效开展工作。

第8篇：绩效考核评价意见范文

关键词：现代企业；员工绩效考核满意度；原因；改进建议

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0122-02

一、人力资源和绩效考核的重要作用

作为现代企业发展中的重要资源，人力资源不仅影响着企业的竞争实力，还在一定程度上决定着企业的上升空间，所以，合理利用此项资源是现代企业实现稳定发展的基础。绩效考核在人力资源管理中占据重要地位，关系到人力资源利用效率，基于这个视角来讲，规范开展考核工作并保证员工满意度实际上是企业发展过程中必须始终关注的一个方面。

二、新形势下提高企业员工绩效考核满意度的思路

（一）明确原因

现代企业发展中，员工绩效考核满意度不高一般是由下述四项因素导致的：

首先，领导不够重视。虽然现阶段企业领导对绩效考核的必要性有了一定认识，但对此项工作的开展实际上依旧不够重视，即使部分领导对此表示较为关注，也大多只局限于结果。在“重结果、轻过程”的考核模式下，绩效考核中极易出现“重形式、轻实质”的问题，执行不规范、评价过于片面、评价结果偏离实际情况等现象也随之凸现，如此一来，此项工作在员工眼中便成为了“走过场”，再加上他们在其中处于被动地位，员工满意度自然不会高。

其次，沟通工作不到位。当前，不少企业的绩效考核工作依旧在沿用传统模式，即管理者主动、员工被动模式。此种模式的弊端在于员工难以实现意见反馈、评价内容以过往表现为主、沟通较少，极易导致上下级关系紧张、部门工作不协调等问题，考核结果的客观性、有效性并不高。其中，沟通少是对员工心理影响极大的一项因素，在沟通工作不到位的前提下，员工可能并不了解考核指标，对考核结果也往往存在质疑，再加上碍于上下级关系无法直言，此种质疑极易演变成对绩效考核的不满。

再次，指标设置有待优化。在绩效考核工作中，考核指标其实就是衡量标准，所以，此种指标设置的合理程度，对于考核的可操作性影响极大。通常而言，有效的考核指标应与企业实况及岗位差异相适应。但现实中，很多企业在具体确定指标的时候，都未充分考虑以上要求，致使指标的合理性不高。在这样的前提下，绩效考核的实施过程往往与员工预期差异较大，给他们留下了不好的印象，这种坏印象最终将影响到他们对绩效考核的看法。

最后，考核结果未得到充分利用。结果利用不仅关系到绩效考核工作的实际价值，同时还影响着人力资源管理成效，是绩效考核起到激励作用的基础。然而，现实中却有很多企业忽视了这一环节，比如，部分企业并未将考核结果与员工晋升、薪酬调整挂钩。上述情况会使得员工产生失望情绪，尤其是优秀员工，在考核结果不受重视或者未得到充分利用的时候，不仅他们工作的积极性将受到巨大打击，对绩效考核也会逐渐感到厌烦并产生抵触情绪。

（二）采取对策

1.加强重视。在绩效考核工作中，领导的关注度不仅影响着考核要求的执行，还关系到所有参与者的态度和配合度，也就是说，领导关注可起到减小工作阻力、规范要求执行等作用。考虑到这一点，企业就必须要在当前基础上进一步加强对此项工作的重视，并尽快纠正片面认识，明确考核过程的重要性并不逊色于结果。在企业管理方面，领导除了要向全体员工强调绩效考核的积极意义之外，还需将考核过程也纳入管理范畴，为考核工作的规范实施打下基础。为了增强相关参与者对绩效考核的重视，企业领导还需主动参与到考核当中来，以此来表明态度。在领导高度重视的情况下，考核会逐渐趋于规范化，结果也更加可信，员工质疑的可能性就会随之下降。加强重视可以起到“防止员工对考核结果失望”的作用，是提高他们绩效考核满意度的基本措施。

2.高效沟通。在绩效考核工作中，与员工进行高效沟通具有一定的必要性。考核是一个持续的过程，而员工对每次考核的结果都比较在意，考核时将沟通工作切实做到位，可以保证员工的申诉权，这样除了有助于考核有效性及结果可信度的提升之外，对于员工及时改进工作也是极为有利的。所以，企业在考核时可以考虑借助每周例会的机会，组织员工进行阶段总结，并给予员工表达意见的自由，鼓励他们说出自己的疑惑或者建议。此举可起到消除疑虑等作用，有助于参与考核的全体人员规范落实考核要求，对考核工作的有效开展具有重要意义。绩效考核中的沟通并非只有开会一种形式，企业可酌情选择，但原则是必须保证员工参与权及发言权。

3.优化考核指标设置，并选择恰当的考核方法。考核指标是绩效考核工作中衡量员工表现的依据和标杆，所以，保证此类指标的合理性实际上就是保证考核结果的合理性。考虑到这一点，企业在制定考核方案的时候，就要将自身运营实况与战略目标作为主要参照，并结合员工岗位差异，选择恰当的指标，为考核工作的有效进行打下基础。此外，出于提升考核结果可信度与客观性的考虑，企业还需注重方法选择，确保考核工作能够顺利开展。比如，为了保证结果客观，在考核的时候，企业就需要听从专家意见，不能将管理者意见作为唯一参照。总而言之，在规范绩效考核方面，企业当前的主要任务是完善评价体系。这样做有助于缩小评价结果与员工预期的差距，对他们考核满意度的提升可产生积极作用。

4.重视结果利用。结合绩效考核结果的价值来讲，其在员工管理中可应用于员工薪酬调整、晋升、培训和企业战略修改等诸多方面。因而，企业需在正视考核结果实际价值的基础上，将其充分利用起来，以强化绩效考核的积极作用。比如，在调整员工薪酬的时候，企业可将考核结果作为参照指标，对于考核成绩优秀的员工，企业可适当提高其薪酬调整幅度，以表彰其在岗位上的贡献。再比如，企业在修改发展战略的时候，也可以根据考核结果，确认既定战略目标实现的可能性，并结合实况做出适度调整，以保证其对企业发展的引导作用。这样做一方面可以最大限度地利用考核的激励作用来调动员工工作热情，另一方面也可以使绩效管理工作为企业发展做出更大贡献，推动企业的稳定发展。

三、结语

总体来看，目前我国企业员工绩效考核满意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改变这种局面，企业就要立足员工满意度偏低的原因，有针对性地加以改进。本文对这方面涉及的关键问题做了分析，希望可为企业改进绩效管理工作带去启示。

参考文献：

[1] 李博.国有企业员工绩效考核中的问题与对策探索[J].产业与科技论坛，2016，（11）：253-254.

第9篇：绩效考核评价意见范文

关键词：新形势；高校；绩效工资；路径

在高校体制改革的推动下，高校一方面作为非盈利教育机构存在，另一方面又需要着眼于教师群体利益的维护，做好教师绩效工资制度的建设及优化。可以说，新形势发展背景下，要促使高校教研工作稳定而有成效，对高校绩效工资改革的探索研究不可或缺。

一、高校绩效工资改革概述

对工资或薪酬的定义，更多地体现在人资管理领域，工资的支出应兼顾到成本及收益等基本要素，两者之间的关系能否得到合理确定，直接关系到工资制度改革的效果表现。从工资的构成上看，劳动者在获取匹配自身劳动成果的货币薪酬外，往往还涉及到一些福利津贴及各类待遇，一方面其具备绩效工资的特点，另一方面其又归属于工资的整体范畴。高校是带有非盈利属性的公共事业单位，绩效工资改革牵涉到广大高校教职工的切身利益诉求，在进行绩效工资改革设计时，要顾及到高校的性质定位，并确立绩效设置的基本原则，梳理好福利与绩效的关系，然后确定明确的绩效工资标准，借此保障高校绩效工资改革的规范性及实效性。另外，还需要注意的一点是，高校绩效工资改革需要国家公共财政的辅助及支持，高校应结合国家公共教育财政支出与高校自身的财务状况，量力而行，循序渐进，提高绩效工资改革的稳定性和持久性，不能将绩效工资改革的目标设定的过高或过低，以免高校绩效改革受阻。

二、新形势下高校绩效工资改革凸显的问题及不足

（一）高校绩效工资改革环节的资金筹措配置问题

现阶段我国在推行实施绩效工资改革时，根据相关单位的性质不同，一般形成了以下几种财政资金配置思路及措施：首先，以执行国家及政府决议政策为主的事业单位，通常是由国家财政进行全额拨款；其次，事业单位的公益性特征较为明显的，或作为全公益性存在的事业单位，也主要依靠财政的全额拨款而进行工作人员工资薪酬的发放，而兼具公益性和盈利性的事业单位，在财政拨款上要以期实际盈利状况作为参考，实施差额拨款；最后，事业单位具备较强经营属性特征的，国家公共财政不承担财政拨款的任务，并以事业单位营收作为工资开支依据。由此可见，高校这一单位，在性质划分上就较为特殊，特别是在高校体制改革下，其无法归类为单纯的公益性或盈利性事业单位，相应地，在财政资金的扶持上，就无法完全依赖国家财政。在此背景下，高校要进行绩效工资改革，相关的绩效工资在筹措渠道上较为狭窄，缺乏有针对性的政策支撑，相应的教师奖励、福利、津贴等，高校面临着较大的资金承担压力。

（二）高校绩效工资改革环节的激励体制建设问题

绩效工资改革的一个重要环节是要l挥出绩效工资的激励作用及价值，纵观现阶段高校绩效工资改革实践，由于高校在资金的收入及教育成本的支出上趋于平衡，甚至资金收入总量略有下降，这就会压缩绩效工资的激励空间，制约影响着绩效工资改革中的激励体制建设进程。受此影响，高校教职工并未切身感受到绩效激励的作用，如工资及福利达不到其心理预期，往往会给其后续的教学及研究工作增添阻碍。此时，高校要着眼于高校教职工工作积极性的调动，而采取相应的资金创收措施，一方面受制于高校的性质属性，缺乏相应的实践经验，另一方面高校的工作重点应为教学科研，本身其属于非盈利单位，单纯地进行资金创收，又背离高校工作的基本目标。各方面因素的综合作用下，高校绩效工资改革环节的激励体制建设就显滞后，高校绩效工资改革的实际收效就较为有限。

（三）高校绩效工资改革环节的绩效考核实施问题

高校绩效工资改革中，绩效考核及评价是衡量绩效工资改革成效的重要指标，也是高校绩效工资改革的主要着眼点之一。在这一环节中出现的问题主要是绩效考核的目标与绩效考核的指标设置不相匹配，极易受到外界因素，如人情关系等的限制，致使高校绩效工资中的绩效考核评价不够客观，失于公正。绩效工资改革又无法脱离绩效工资考核标准而单独实施，这就会导致高校绩效工资改革规范性及稳定性受损。从高校绩效工资考核的标准体系上看，也存在诸多的不合理性，需要进一步完善及改进，例如，在高校教师人员的绩效考核上，由于教师之间在职称上有所不同，在进行项目立项及项目可研时，研究课题的申报及研究成果的分配都有着一定的程序步骤，相关的学科带头人或学校科室领导，即使没有直接参与到项目科研的全过程，但其在最后的考核中往往也凭借其职称，身份，获得较高的考核分。

三、新形势下高校绩效工资改革优化的路径探究

（一）把握高校绩效工资改革的目标与基本原则，增加高校教师收入及福利

高校绩效工资改革要把握基本的目标及原则，就是在绩效改革的过程中，不能使教师的收入平均值小于绩效工资的总量，以维护及稳定广大高校教师的收入水平为前提。当然，涉及到高校绩效工资改革，不可避免会损害一少部分高校教师的利益，即高校教师平均收入在短期内少于绩效工资，但从长远上看，这属于改革的阵痛，会在后续改革过程中得以化解。作为高校及高校管理部门而言，其要通过多种途径，在不损害高校基本教学工作及教学秩序的基础上，通过多种手段措施来增加高校教师的收入及福利，一方面确保高校教师基本工资收入稳定，另一方面借助于丰富多样的绩效工资管理方法，充分发挥绩效工资改革的激励及促进作用。例如，强化高校财务管理及内部控制；给予教师参与学术交流讨论的补贴；教师参与教学技能比武或教学实践活动的奖励；教师科研成果的评比奖励；管理类职位及职称评定的福利；物质上及精神上的补贴关怀，如教师住房福利，教师子女入学安排等。

（二）拓展高校绩效工资福利来源渠道，改进高校绩效工资制度机制

高校绩效工资福利来源决定了高校绩效工资改革能否得到长期有效实施，基于高校单位在国家事业单位构成中的特殊性，要全面地看待高校为获取资金收入而采取的各类资金创收现象，例如由高校负责教学业务的相关部门所组织设立的课程培训班，这种创收行橹饕是吸收汇总培训班学员的学费，将其反哺高校教学科研经费及教师工资福利发放。一方面，高校绩效工资改革的确面临较大的资金缺口，需要高校拓宽工资福利资金来源通道，另一方面，不规范的高校创收行为又违背高校的性质属性，可能滋生一些违纪及违法现象。针对这一问题，高校绩效工资改革在推进过程中，要坚决打击高校与培训市场的不合法，不规范“联合”，鼓励并引导高校进行合法创收。而为了进一步增加高校资金收入，高校管理部门可以着力通过“校企合作”的方式，让高校能够在与社会企业的强强合作下，既充分发挥出高校科研团队的科研价值，加快推出相应的科研产品及成果，又借助于企业资源及经济资金，经由科研红利分成等路径，满足高校的资金需求，从而在达到高校与企业利益互补目标的同时，给予高校学生实习就业及高校教师工资福利待遇优化更大的提升空间。

（三）提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性

如前所述，高校绩效工资改革的成效体现于高校绩效工资考核评价环节，反过来，高校绩效工资考核评价体系又是助推高校绩效工资改革的主要动力。高校绩效工资考核评价体系的构建是一项长期、系统、复杂的工作，需要紧跟高校体制改革趋势，做好绩效考核评价的实时优化及改进。

一般而言，要提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性，应把握以下几个基本要点：首先，加强高校绩效工资考核评价的意识。作为高校教学管理者而言，其应全面理解绩效考核评价基于绩效工资改革的作用及价值，树立高校绩效工资考核评价理念。其次，着力对高校考核评价体系进行完善及改进。在绩效考核计划及相关考核细则的制定上，要对高校各部门的意见进行汇总及协调，确保各项考核制度公平合理。比如，以民主集中制及三公原则来指导绩效与公平；采取多老多得，个人与集体加权处理的工资分配及工资考核标准等。第三，以高校的公认评估作为工资绩效改革推进的抓手。高校公认评估与考核量化一样，都是绩效考核的构成环节，在高校公认评估的方法上，应综合采用教师点对点考核及网络评估相结合的方式，让高校领导、教师、学生、家长及社会媒介等共同参与到评估过程中，使高校教职工绩效评价更加精准，以提高高校绩效工资考核评价体系的科学性及规范性。

新形势下，高校绩效工资改革要与高校体制改革相匹配，针对性地分析高校绩效工资改革中面临的问题及瓶颈，然后从高校绩效工资改革的目标及原则确立、高校教师工资福利的增加、高校资金创收渠道的拓展、高校绩效工资体制的完善等方面入手，不断巩固高校绩效工资改革的成果。

参考文献：

[1]谷敬.新形势下高校绩效工资改革的问题与对策分析[J].商情，2013（19）：208.

[2]胡德新.高校绩效工资管理探析[J].当代会计，2014（8）：37-38.