供应链管理的基本思想精选(九篇)
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第1篇：供应链管理的基本思想范文
关键词：J2EE轻量框架；基础开发平台；开发规范；供应链
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0115-01
ERP借用一种新的管理方式来改变原来企业旧的管理方式，这是一种是先进的、有效的管理思想和方法。作为ERP系统发展中重要的一种管理思想，供应链管理在内外部供应链的整合上给予ERP管理系统极大的支撑。
一、系统相关技术介绍
（一）ERP系统和供应链
ERP是国际先进的企业管理模式，它是把企业的资源进行平衡和优化管理，最终提高企业的综合竞争力。ERP起源于20世纪70年代中期MRP（物料需求计划），它是来源于企业生产管理和控制的基本概念。后来80年代MRP进一步发展成MRPII（制造资源计划），然后90年代MRPII在此基础上，融合财务和会计，人力资源，销售功能等功能后，变成为各行业和企业在全球通用的信息系统，这个系统称为：ERP系统（企业资源计划）。ERP系统中包含的当今企业业务的管理最新技术和最前沿的理念，ERP的建立就是为了提高整个企业资源的有效应用效率。
（二）供应链
供应链是一个功能网链结构，它是从企业扩大生产的概念发展。供应链使得企业的生产活动变得前伸和后延。供应链将本应该是供应商的工作也整合成企业生产活动的部分，并对这部分工作进行控制和协调，这即是前伸。后延是相对于前伸而言，是指将生产活动将扩展到产品的销售和服务阶段，这本应该是销售公司的工作。供应链是通过这一系列活动，在供应商与客户之间直接形成的一种衔接，省去中间商，从而使得企业可以满足内部和外部客户的需求。可以这么说，如果供应链是一棵大树，那企业生产构件树这根本树根。产品经过商这个树杆，分销给经销商这些树技，树枝上的绿叶就是企业生产的产品的用户。在供应链思想的管理下，前伸和后延把大树脉络打通，这些流通的大树脉络就是供应链。从采购原计划开始，企业生产并制作原材料、初级产品以及最终产品，最后销售网络把产品送消费者手中的将物料供应商，生产制造商、产品分销商、产品零售商，直到把最终用户连成一个整体，打通供应链脉络。
（三）J2EE轻量级框架
基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统利用成熟的，主流的J2EE轻量级框架。采用Tomcat、Struts、Spring、Hibernate等开源技术，使得系统可以方便的进行二次开发、改进、扩展、可以更容易的将ERP供应链管理系统应用到现实的企业生产活动中去。采用J2EE技术开发Web应用程序，对于Web软件开发工程师来说，并不是一件容易的事，它需要许多方面的技术。对一个项目来说，开发一个Web应用程序技术可以选择的太大，而新技术并不是很短的时间就能掌握。
二、系统功能模块设计
（一）基础信息模块
基础信息模块是方便系统管理人员对系统的数据字典进行管理。对于ERP供应链管理系统数据结构的优化，对ERP供应链管理系统数据存储进行说明，是基础信息模块主要功能。基础信息模块负责管理ERP供应链管理系统用户权限设置，BOM表、物料基础数据等系统最基本、最底层的ERP供应链管理系统资料和信息。基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统基础信息模块设计如图所示。
图1 基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统基础信息模块
（二）ERP供应链管理系统用户设计
登录系统界面，输入登录系统的自己的帐号和密码。如果正确，即可以登录ERP供应链管理系统主界面。这时用户点击某个功能模块，这时系统权限管理功能会查询数据库中的权限数据表和用户数据表，如果拥有该功能管理模块界面即加载用户点击的模块功能，并打开相关模块界面。这种方式是每次用户点击都要访问用户的数据表和权限数据表，安全性比较高。另一种方式是用户在权限管理中把拥有的使用权限的界面展示出来，而没有使用权限的界面刚在系统界面加载时隐藏，这种方式速度比较快，用户转换功能模块不再须要权限验证，功能已经加载，但安全性与上一种方式要差一点。
（三）基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统
基础信息模块中主要管理采购单、制造工单、原材料入库管理的基础数据和信息。而基础信息模块中的数据则是企业员工开立销售订单、开立制造工单、开产成品入库、开产成品发货的基础数据和信息。基于J2EE轻量级框架的ERP供应链管理系统还有一个很重要的表：BOM表，它是整个ERP几个重要表之一，是MRP计划、开立制造工单的基础数据和信息。
三、结语
采用基础开发平台，标准化了ERP供应链管理系统的设计思路，通过建立一个拥有技术规范、样本程序和培训教材的基本开发平台，以ERP供应链管理系统为实例，使得面向接口的开发平台，这种思想深入人心。ERP供应链管理系统采用了MVC模式，系统各个层面相对独立。ERP供应链管理系统通过Spring配置进行耦合，采用J2EE开源Struts、Hibernate结合Mysql。正是由于建立了完善的基础开发平台，项目组中每个组员分工明确，组成的项目组开发效率高。在开发ERP供应链管理系统取得了良好的效果，对基础开发平台的运用积累了相当多的经验。
参考文献
[1]李刚.轻量级J2EE企业应用实战：Struts+Spring+Hibernate整合开发[M].北京：电子工业出版社，2007.
第2篇：供应链管理的基本思想范文
【关键词】 SCM供应链管理 企业信息化 ERP企业资源计划
随着竞争的激烈和市场的完备，企业将面临着一个两难的处境，一方面随着资源在全球范围的流动和配置大大加强，企业面临的国内和国际市场的竞争更加激烈；另一方面企业在材料、人工等等生产方面可供降低的余地已经很小或者说已经没有余地。基于这些方面的考虑，作为市场竞争主体的企业，必须与时俱进、开拓创新。要坚持不断的制度创新、科技创新和管理创新。供应链管理（SCM）就是应对越来越复杂经济环境的企业竞争和管理的工具。本文主要介绍SCM的内涵，并对SCM的我国的发展前景做出一个展望。
一、SC供应链及其SCM供应链管理的涵义
供应链管理SCM（Supply Chain Management）这一名词最早出现于20世纪80年代是由咨询业提出来的。后来，又引起学术界的注意，20世纪90年代初期，学术界试图给出一个SCM的概念架构。
尹文斯的定义是“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
菲利普认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”
供应链世界论坛给出的定义：“供应链管理是从提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”
而美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”
由以上定义可以看出，它们的基本思想都强调一种集成的思想，把供应链各个环节都包括在内并实现有机结合以实现整体效率最高的目标。
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，供应链管理的内容是提品、服务和信息来为用户和股东增加价值，是从原材料供应商到最终用户的关键业务过程的集成管理，它的主要目标是要将客户所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），以正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right place），并实现总成本最小。
转贴于
供应链管理是新型的管理哲理理念，是从供应商、供应商的供应商到企业自身，到分销商，到客户，以及最终客户之间的关系，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的盈利伙伴关系。从20世纪80年代末到现在，供应链管理的内容出现了很大的变化，新型的供应链管理与传统的企业信息化管理之间的差异如表1所示：
当供应链上的成员不断增加时，该供应链的管理也变得非常复杂。供应链中的每个环节都能利用上下游间的相关信息来协同的进行管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度，最小的成本和更为完美的供需平衡流向客户的最终目标。
第3篇：供应链管理的基本思想范文
关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[M].北京:经济管理出版社.
[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.
[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.
[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.
[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.
[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
第4篇：供应链管理的基本思想范文
一、引言
随着市场经济的发展，信息技术的进步，人们消费习惯的改变及管理机制和商业模式的完善、成熟与革新，我国电子商务蓬勃发展。作为电子商务产业链上起支撑和衔接作用的一个重要环节——电子商务物流也随之出现。但随着竞争的加剧和顾客的个性化需求，如何又快又好地满足客人的这种差异化需求，成为企业供应链竞争的新焦点。也就是说，基于时间的电子商务物流竞争成为企业获得竞争优势的一个 重要表现，而对基于时间的电子商务物流运营的探讨研究就更加显得有必要和意义了。
二、电子商务物流运营
（一）电子商务物流运营背景及现状
（二）电子商务物流运营下的供应链管理
作为一种先进的管理理念和管理模式，近年来，供应链管理已得到了学术界和实业界的广泛关注。我国《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。其网链结构模型如图1所示。而所谓供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。如果把供应链看成一个完整的动作过程并对其进行集成管理，就有可能避免或减少各环节直接的很多延误和浪费，就有可能在更短的时间内，用更少的总成本实现增值。这便是供应链管理的基本思路。用物流供应链战略管理的思想指导电子商务物流运营，符合信息技术时代下电子商务物流运营的要求。
电子商务物流运营下的供应链管理以客户为中心集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地提高了供应链效率。其主要内容如下：
（1）订单处理
利用电子商务系统进行订单分析和处理，询价、报价、订货，可以大幅度地降低订单成本、处理周期和出错率，提高效率。
（2）生产组织
利用电子商务系统增强供应商、企业和客户的联系，提供准确的信息，协调生产计划，制定准时供应程序。
（3）采购管理
通过电子商务系统，实现信息共享和传递，准时获得需求信息。
（4）配送与运输管理
对货物的发送和配送进行监督跟着，并协调配送活动的作业流程，对承运人、运输方式和路线进行管理和优化。与客户直接接触的唯一环节。
（5）库存管理
对库存信息的实时追踪和查询，提高仓储资源利用率。
（6）客户服务
为客户提供相关信息、技术服务、售后服务，接受处理客户投诉，缩短客户服务响应时间。
（7）支付管理
以在线电子支付为主要结算方式，降低结算费用，提高资金流动率和使用率。但同时要注意利用安全电子交易协议，消除客户对网上交易的顾虑。
（三）电子商务对供应链管理的影响
在电子商务时代下的供应链管理有着一系列新特点。具体表现如下：
（1）物流管理的方式不同：利用信息技术和网络，在任一给定时间沿着供应链追踪货物的下落。
（2）顾客的类型不同：顾客是未知实体，且顾客需求不一，灵活多变。
（3）供应链运作模式不同：供应链上的活动以市场需求展开，根据顾客订单进行。
（4）供应链管理要求不同：物流活动必须按照及时应对、高质服务和总体成本最优的原则进行，体现“个性化、专业化”。
（5）物流信息管理系统不同：供求双方通过互联网在线采集，具有双向性、对称性、实时性、准确性和有效性。
（6）资金结算方式不同：在线电子支付代替了传统的现金、支票或转账。
（四）电子商务物流的发展趋势
随着移动互联网的繁荣发展，移动终端设备价格更低廉、接入互联网更方便等特性，我国网民随之增加，因此，电子商务销售范围也不断扩大，并朝着一定的趋势发展。
（1）发展朝向多功能化：除有传统的仓储、运输外，还提供配货、配送、流通加工或客户要求的物流机能服务，能够满足客户不同的需求。
（2）追求又快又好的服务：快速的物流运作能力能压缩、控制从订单到货物的时间，加速库存周转，提高竞争力。而且配送服务是实现网上交易的支撑和保障环节，也是供应链上唯一和顾客直接接触的环节。因此，提供又好又快的物流服务是提高客户满意度并赢得顾客的好方法。
（3）信息技术作用加大：要想提供又好又快的服务，必须有良好的信息处理和传输系统，这样商品流动才更加容易和迅速。
（4）迈向全球化：电子商务的出现，加速了全球经济的一体化，物流企业也随之发展达到了多过后。因此，电子商务物流的定位一定要以世界的标准来衡量，争取融入经济全球化的浪潮。
三、基于时间的电子商务物流运营策略
为了我国的电子商务物流运营能够平稳、顺利地继续向前发展，根据前面的分析，特提出以下有效的策略：
1.重视信息的传递和管理：要做出正确的物流决策必须掌握充分的、准确的、及时的物流信息，因此，我们必须快速地把相关物流信息传递到适当的部门和人员手中。供应链管理基本思想的一个重要方面就是：将链上的其他企业看成可以共同击败真正竞争对手的合作伙伴，而不是将其视为可以转嫁成本二讨价还价的谈判对手。其实质要求就是通过企业间共同合作、相互信任、信息共享、信息实时交流来减少重复劳动和浪费，以便消费者得到最大的消费者剩余。实际操作中，可以通过对条码技术（BarCode）、电子订货系统（ElectronicOrderingSystem）、电子数据交换（ElectronicDataInterchange）等技术和快递反应、企业资源计划等观念的应用来及时、准确地收集、处理、传递和存储物流信息。
2.改善供应链流程：电子商务物流供应链流程结点众多，货物在不同流程之间的结点停留等候所用时间较多。单以航空运输为例，根据IATA（国际航空运输协会）统计，在航空货物运输所耗的时间中，空中运输的时间仅占8%，地面操作却占92%。为此，我们可以通过对专业人员的选派及培训，增强操作技能和熟练程度，改善不良操作习惯，对流程的重构与设计等来压缩供应链流程的周期，取得时间优势竞争。
3.转变商业模式：从传统的预测型商业模式逐渐转向快速响应型商业模式。这两种商业模式最本质的区别在基于对时间的准确把握而驱动企业运作步骤的不同顺序，用图示（图2预测型商业模式，图3响应型商业模式）可以清晰明了地表示出来。不难发现，响应型的步骤更少。这就意味着，商业模式的转变可以缩短从接收订单到最终交货过程的总时间，从而获得竞争优势。
4.基于时间的物流战略——延迟策略的应用：基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，它包括延迟战略（Postponement）和运输集中战略（Consolidation）。基于时间竞争的核心在于企业是否具备将客户化定制和物流供给的准时性尽可能向后延迟的能力。延迟战略可以减少或消除物流预测风险带来的库存，主要包括生产延迟和物流延迟。这两种形式提供了不同方法来制止预期生产与市场的承诺，直到收到客户订单为止，两者均服务于减少商务的预估性质。
第5篇：供应链管理的基本思想范文
关键词：供应链管理；信息技术；物流
中图分类号：F270 文献标识码：A
一、供应链管理的内涵和基本思想
供应链管理是在传统物流和现代物流发展的基础上发展起来的。传统物流主要指20世纪80年代中期之前，物流企业针对运输、保管、包装和装卸等基本物流环节，以物流功能和成本为主要管理对象，以提高物流部门的短期效率为主要目的，以物流部门系统机械化和自动化作为主要方法的管理方法。而现代物流是在传统物流的基础上加以改进，以企业的整个生产、物流、销售过程为主要管理对象，着重于企业内部业务的管理，以提高提高企业短期与中期的物流效率为目的，以企业内部信息系统为主要方法的管理方法。
从上世纪90年代后期起，供应链管理兴起并逐渐取代了单一的物流管理思想。供应链管理着眼于整个业务链所涉及的各个企业，重视企业间的合作关系，以现代信息技术为手段，追求整个供应链上的长期的整体效率最大化。供应链管理思想主要基于如下三点：一是追求供应链整体效率的最佳化。部分最佳不能带来整体最佳的重要原因，在于一系列的业务流程中会出现瓶颈问题，供应链的业务衔接中，存在着非常复杂的制约关系，如果不能考虑到中心制约因素，把握瓶颈之所在、并加大力度解决，就不会得到整体上的最佳效果；二是重视企业间的合作关系。要想实现供应链业务的最佳化，需要配套企业与供应链中从事核心业务的企业共同努力，如沃尔玛与宝洁、帝拉都百货与理兹.库雷邦公司、佳世客与花王都是这方面典型的例子，这种合作把原来的企业间交易关系变成了一种联盟关系；三是供应链管理是从消费者需求出发，基于消费者的视角考虑系统的优化。供应链上的各相关企业越来越需要以消费者作为判断的基准，不仅零售商如此，对于供应商和制造商同样如此。其主要目的在于最大限度地活用消费者的购物信息和各关联企业的内部信息，削减库存和供货周期，缩短企业和消费者之间的距离，充分利用信息有利于为消费者创造更多附加价值。
二、信息技术对供应链管理中物流的影响
信息技术的进步使利润的实现方式发生变化，生产领域成本降低的潜力已逐步削弱，物流领域被看作是降低成本的重要源泉。近年来，在发达国家物流已开形成一个独立的功能部门，专门经营全社会的物流活动和相关服务，并建立起以市场为导向、以现代化信息网络为基础、以发达的立体运输网为桥梁、以众多中心仓库为枢纽的现代化的物流管理体系。
在物流过程中，只有物流各环节间有机的衔接和协调才能使总体物流功能优化，因此对于物流的管理必须依据市场需求不断创新，建构完善、畅通的物流系统，使企业能以最低的实体分配成本提供最佳的销售服务。而信息和知识作为重要的创新资源和经济资源逐渐融入物流管理，计算机信息管理技术在仓储运输中被广泛应用，使得传统的仓库、运输、装卸、包装各环节从静态管理变为动态管理，从而使物流从总体上逐步摆脱了传统的仓储运输管理阶段，延伸到流通加工、配送、、信息服务等方面，实现了专业生产的细化和优化。商品运输条件、物流设备和通讯技术的不断改善和创新，也为流通市场的扩大提供了良好的技术支持。
三、信息技术与知识管理在供应链管理中的应用
供应链管理将管理的视角从企业内部扩展到整个外部供应链，强调从供应链的整体进行资源的优化配置。现金流、物流、信息流是供应链系统中相互并存又相互联系的三种运动形式，如果将信息技术和知识管理作为重要的生产力要素引入供应链，必然会带来现金流、物流、信息流一系列新的理念、新的规则和新的变革。信息技术将成为供应链发展和物流效率改善的重要推动力。
应用信息技术来促进供应链管理和知识管理的结合，有助于企业同重要的顾客和合作伙伴共同创建“延伸”的运行环境，而这个运行环境是鼓励创新、知识共享和价值创造的。虽然一些公司在与供应商和合作伙伴建立电子商务环境上取得了巨大的进步，但直到目前为止关注的重点主要还是存货、交易过程和客户关系管理。通过延伸的知识管理，企业创建涵盖顾客、供应商以及合作伙伴的基于知识的网络，才可能完成最大的收获――在创新、产品开发和商业交易过程中取得领先地位。下文将详细探讨信息技术、知识管理在供应链管理和物流管理中的应用。
1．积累、保存企业内外部知识
传统的供应商与企业的关系只是单纯的产品购买和销售关系，供应商无法影响企业的经营决策。应用信息技术和知识管理之后，供应商可以适时地向企业供货，并及时反映市场的动态情况，对企业产品的款式、外观和包装等方面提出建议，企业可根据供应商的意见调整生产。通过企业内外信息与知识的互动交流，实现企业内部信息共享和企业外部知识内溶化。供应链管理中的核心知识是进行信息共享的基础，将这些知识存入企业的知识库，可避免因人员频繁流动而造成损失。
2．挖掘、共享数据中的信息和知识
在强调供应链管理的时代，必须分享更多的信息与知识。信息分享的主要目的就是要协调和满足各种需求。要做到信息分享，管理层必须清楚知道顾客及供应商想知道哪些信息以及这些信息是否已经准备好且能有效管理，还要知道如何将这些资料、信息或知识，排出优先级，并且在一个电子商务环境中被共享。
条形码技术是最核心的可以共享的物流数据，货物的条码化是建立整合供应链的最基本条件。条形码作为商品信息的载体，不仅为生产商、批发商、零售商建立了联系的纽带，而且为电子信息交换提供了通用的“语言”。
3．日常物流知识化
在传统的供应链管理中，由于信息交流速度的限制，完成一个物流活动所需时间较长。同时传统的物资供应过程由多个业务流程组成，受人为因素影响很大。随着信息技术和知识管理的运用，客户任何一个需求、供应、配送的信息都会通过企业信息与知识网络选择最快的路径，企业可以实现敏捷供应和科学决策。例如每一规格的商品都将编码，不但编入品种、规格、材质及技术要求等信息，而且可根据企业的隐性知识提供近期货物送达时间、路径、路况等。
4．供应链变通与知识创新
由于供应链上各组成部分的需求随时可能发生变化，提高供应链的效率的要素之一是变通，并进行知识创新。供应商要能够适应不断变化的商业环境，提高应急能力，不使系统中断。同时基于信息技术和知识管理的企业强调员工的知识更新，定期进行员工培训、鼓励员工学习，不断深化企业的知识有利于企业人力资源开发。由于不断的吸收新信息和新知识，企业的供应链管理能站在时代的前端，随时调整其发展方向和市场适应能力，有利于企业增强对外部环境的适应能力。
5．优化物流资源配置
传统的物流企业大多需要置备大规模的仓库设施，往往出现很多组织松散、机构庞大、难以提高物流服务水平的问题。为了保证及时、准确、安全、经济地将商品送达需求者，需要对现有物流企业进行合理规划和技术改造。应用信息技术与知识网络，物流企业可以根据商品的需求特点与供应特点将散置在各地的、分属不同系统的物流设施资源通过虚拟企业连接起来，经过科学规划和重组，发挥物流设施和服务的最大化优势，扩大服务半径和货物集散空间，优化供应链管理，完善物流效率和服务功能。
6．建立供应链的协作网络
供应链管理有助于企业在全球范围内与供应商和销售商建立合作伙伴关系，形成长期的战略联盟。信息技术和知识管理在供应链管理中的应用，可以对企业一般的业务信息和企业知识进行集成与共享，在完善的供应链知识网络环境下，实现供应链整体的效益最优。当所有供应链参与方都朝着相同的目标努力，那么它们对最终市场的影响会达到最大，而较大的影响会导致较大的收益，所有的供应链参与方都可以通过合作而不仅仅是竞争得益。合作伙伴之间的协作，在共同的供应链目标指引下，也会使得物流管理变得更加简洁和高效起来。
作者单位：张永军北京大学软件与微电子学院
王文彬中国人民大学商学院
参考文献：
[1]王德禄等著.朴素的知识管理[M].北京：电子工业出版社，2002:89-95.
[2]李玉勇.现代物流管理的新模式――供应链管理[J].物流管理，2007,2:34.
第6篇：供应链管理的基本思想范文
一、核心竞争力概念与特征
1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。
2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：
（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。
（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。
（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。
二、供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？
1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。
2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。
三、通过供应链管理提升核心竞争力
供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。
1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。
第7篇：供应链管理的基本思想范文
关键词：供应链绩效；评价方法；层次分析法；模糊评价
1 序言
供应链绩效评价是供应链管理的关键内容，它联结着供应链仿真与供应链构造，供应链运行与供应链优化。决策者只有通过持续不间断的供应链绩效评价，才能对供应链运行状况进行准确的把握，进而对供应链进行持续优化，这也是供应链管理最基本的内容。
供应链效绩评价方法是供应链绩效评价的具体手段。主要是将各具体指标的评价值经过适当的计算，得出最终目标评价值，最后再与评价标准比较，得出评价结论。没有科学的评价方法对评价指标的运用，就不可能得出正确的结论。下面将对主流的评价方法进行介绍，并对其优势和劣势做出评价。
2 供应链评价方法
2.1 层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种定性与定量结合的多目标决策分析方法，由saaty于20世纪70年代首先提出，并用于分析复杂系统[1]。其主要思想是：首先分析复杂系统的要素构成及其相互间的关系，据此构造出一个有序的递阶层次结构；然后通过两两比较的方式确定层次中各个要素的相对重要性，在每一个层次上建立判断矩阵，计算该层要素的相对权重；最后计算出各要素相对于总目标的权重。
层次分析法能够同时从定性和定量两个角度来分析问题，特别适合用于解决复杂系统的评价问题，这是因为针对复杂问题建立精确的数学模型往往是很困难的，某些时候必须依靠人的定性判断。与此同时，层次分析法也存在很多的不足之处，如：层次分析法在很大程度上依靠的是人的经验，无法排除个人偏好造成的片面性；比较和判断的过程较为粗糙，只能用于解决精度要求不高的问题；当影响因素数量较多时，比较判断的工作量会迅速增加。
2.2 模糊综合评价
模糊综合评价（Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE）是在模糊数学理论的基础上发展起来的。模糊数学理论由zadeh于20世纪60年代首先提出，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象[2]。模糊综合评价借助模糊数学，将边界不清晰、不易量化的因素定量化，然后计算各个因素与评价对象的隶属度，根据隶属等级状况进行综合评价。
供应链绩效评价的指标之间存在着复杂的因果关系，有些关系是模糊的、不确定的，而且有些指标无法实现精确定量化，应用模糊综合评价就能够很好的解决这些模糊性问题，这也是该方法的最大优势。其劣势在于：（1）计算复杂；（2）指标权重的设定具有较强的人为主观性；（3）当指标数量较多时，容易出现/超模糊现象。
2.3 人工神经网络
人工神经网络（Artificial Neural Networks，ANN）简称神经网络，是人工智能领域的重要分支，它是对人脑进行抽象、简化而建立起来的计算模型，目的是为了模拟实现大脑的某些功能 [3]。
目前有上百种模型问世，其中比较著名的有BP神经网络、径向基神经网络、竞争学习神经网络、学习向量量化神经网络、Elman神经网络、Hopfield神经网络和Boltzmann神经网络，其中BP神经网络的影响和应用最为广泛。神经网络的主要优点是能够自适应样本数据，当数据中有噪声和非线性时，也能够正常工作，另外，联想推理、高速并行处理也是其优点。经过科学的训练和学习，神经网络能够找出输入和输出之间的非线性映射关系，从而实现智能推理和预测。神经网络的劣势在于学习效率低，容易陷入局部极值，以及当样本数据多时收敛速度慢。叶春明等人研究了BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用。
2.4 数据包络分析
数据包络分析（Data Envelopment Analysis，DEA）是Charnes等学者于1978年提出的评价相对有效性的方法。DEA使用数学规划模型来比较不同决策单元之间的相对效率，通过综合分析决策单元的输入和输出数据，可以得出每个决策单元的综合效率指标，并且以定量化的形式表示出来。DEA还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，如果不恰当，可以向什么方向、以何种程度调整投入规模以此给部门主管提供有用的决策信息[4]。
数据包络分析适合用于多输入、多输出的复杂系统评价，它将输入和输出权重设置为变量，无需人为主观设定。它可以处理不同量纲的数据，将系统的内部过程视为“黑箱”，因此避免了对输入和输出之间的定量关系进行描述。数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求比较严格，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。
2.5 支持向量机
支持向量机（Support vector Maehines， SVM）是vapnik于1995年提出的一种机器学习算法。其基本思想是：将在低维空间线性不可分的样本通过核函数的非线性变换，映射到高维特征空间，在高维特征空间构造出最优超平面和决策函数，据此可以推断出任意一个输入x对应的输出y[5]。
支持向量机在解决小样本、非线性和高维度问题时具有很大的优势，然而当样本数量较大时，SVM就无能为力了，必须求助于改进的SVM模型。
3 供应链绩效评价方法的融合趋势
供应链是一个典型的复杂、自适应和动态的系统，具有模糊性、不确定性、非线性、系统延迟、网络反馈回路以及多层次、多输入、多输出等特点，针对这样一种系统，任何单一的评价方法都无法对其绩效做出客观的评价。一些学者已经在方法融合上首先做出了尝试，比如2010年，李艳研究了基于遗传算法和支持向量机的供应链绩效评价问题。初颖利用基于密度的聚类挖掘技术（改进的K-均值聚类方法）进行供应链绩效特征的采集和分析，解决了供应链绩效评价的标杆选择问题。评价方法之间的融合是供应链绩效评价方法发展的一个趋势， 具体来说，只有结合各种方法的长处，构建集成的评价模型，才能更好的对绩效做出客观的评价。
参考文献
1 Saaty， T. L. How to make a decision： the analytic hierarehy Proeess[J]. European Journal of Operational Researeh，1990（48）
2 Zadeh， L. A. Fuzzy Sets[J].Information and Control，1965（3）
3 叶春明，马慧民，李丹，柳毅.BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用研究[J].工业工程与管理，2005（5）
第8篇：供应链管理的基本思想范文
关键词：RFID；供应链管理；优化
现代物流表现为企业生产与运输一体化的供应链管理与服务。其中货物运输所需的成本、时间及货物在途的状态控制是整个供应链管理过程中的重要环节。将射频识别技术RFID与现代的供应链管理相结合，把RFID技术应用于供应链管理过程中的采购领域、生产领域、物流与分销领域、库存控制领域及商品零售领域当中，将会极大地提升供应链管理各个环节的智能化水平和服务水平，从而优化整个供应链管理的流程。
一、生产采购领域的优化
供应链管理下的采购管理是供应链管理的重要内容之一，经过采购管理的优化，增强供应链的系统性和集成性，从而提高企业的敏感性和响应性。RFID技术应用于采购领域，可协助完成货物的入库工作。通过在货物托盘或集装箱上所放置的RFID标签，仓库人员可以迅速掌握货物的实时位置和运动信息。直接通过无线射频信息系统对入库的货物进行实时的跟踪。仓库工作人员只需利用手持式无线终端记录入库信息即可。系统还可以指示最适合的仓储位置，做到仓储空间的最优化使用。借助于RFID技术，生产采购入库工作的效率将得到大大的提高。
此外，通过RFID在该领域的使用，给供应和采购双方提供了一个共享信息的平台，供应商能准确地知晓顾客的细致需求，提高供应的准确性和准时性。生产商可将管理之手从企业内部延伸到外部。加强对供应商的管理，企业外购和外包(Outsourcing)的范围和数量不断扩大。RFID技术实现了采购与供应的有效对接和采购管理从粗放型向集约型的转变，逐步以网上采购、共同采购等现代采购方式取代传统的采购方式。
二、商品生产领域的优化
RFID技术应用在生产流水线上，可实现生产过程的自动控制、监视，提高生产率，改进生产方式、节约生产成本。如汽车装配流水线。在装配流水线上应用智能标签有利于大量地生产用户定制的汽车。定制汽车是基于用户提出的要求式样而生产的，用户可以从上万种内部和外部选项中选定自己所需汽车的颜色、引擎型号还有轮胎式样等要求，也就是要实现客户自己的DIY。这样一来，汽车装配流水线上就得装配上百种式样的汽车。如果没有一个高度组织的、复杂的控制系统是很难完成这样复杂的任务的。宝马公司就在其装配流水线上配有RFID系统。他们使用可重复使用的智能标签，该智能标签上可带有详细的汽车所需的所有要求，在每个工作点处都有读写器，这样可以保证汽车在各个流水线位置处均能毫无差错地完成装配任务。而Motorola，SGS Thomson等集成电路制造商也在竞争激烈的半导体工业中纷纷采用了加入射频识别技术的自动识别工序控制系统。半导体生产对于超净的特殊需要，使得RFID应用在此非常理想，而其它自动识别系统，如条形码在如此苛刻的化学条件和超净要求下就不适用。
由此可见，在商品生产领域采用RFID技术，可以实现自动化生产线运作及其生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，通过识别电子标签快速从品类繁多的库存中准确找出所需的原材料和零部件，减少人工识别成本和出错率，同时RFID技术使管理人员及时了解生产进度，实现流水作业均衡，加强对质量的跟踪与监控。
三、物流运输与产品分销领域的优化
物流运输的作用是将商品使用价值进行空间移动，物流系统依靠运输作业克服商品生产地和需要地的空间距离，创造了商品的空间效益。产品分销，即产品配送，是指根据客户订单将货物从供应链上游结点送达客户的过程。现代供应链管理中的配送是市场竞争的产物，受利润和市场的驱使，生产企业想方设法使送货行为优化，于是实践上出现了送货时车辆合理调配、路线规划选择、送货前配货、配装等有利于提高配货速度的方法。
供应链管理根据实际需要，将运输、存储、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机地结合在一起。通过对企业各项活动的整合达到提高效率、节省时间和费用的效果。通过智能运输的运用，可以降低货物运输成本，缩短货物送达时间，随时掌握货物的在途运输状态。
在商品出货运输的过程中。RFID系统可以指导和跟踪货物运输到分类的地点，通过实时收集的货物信息，调度和分配运输工具的有效工作时间。此外，它还能帮助我们完成诸如：集装箱检视、集装箱分舱、内装货物的核对和确认，以及发货单打印等工作。
在该领域内RFID的广泛应用。能够使得货物运输过程中人为参与因素大量地减少，籍此获取更准确的货物信息，实现货物有效的在途控制。同时，通过利用该技术可以实现车辆的最优配置，找出达到目的地的最佳路线，提高物流运送业务效率和顾客服务满意度，继而进一步降低物流成本。改进生产效率。对管理者而言，就是可以随时地监控全局，更好地调整资源和劳动力的使用。
四、商品库存控制领域的优化
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。只有建立一个快速反应的库存系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场环境。而供应链管理环境下的库存控制，仍存在着众多的问题，如：交货状态数据不准确、低效率的信息系统、违背库存控制基本思想、库存控制技术落后等。
然而，智能化的库存管理体系能有效解决这些问题，它能够帮助我们精确地监控产品的流动情况，实现库存状况的实时控制，从而提高生产效率和生产透明度。RFID技术的运用，能使我们通过无线射频信息的收集而直接完成商品的入库工作。货物的实时位置和运动信息，都直接由RFID系统进行实时跟踪，仓库工作人员只需借助RFID的收发天线和读写器的帮助，即可把货物的信息记录入库。同时，RFID系统还可以根据货物标签中所记录的有关数量和体积等的信息，指示出最合适的仓储位置，以达到仓储空间的最优化利用。而在货物清点的过程当中，也可以通过自动跟踪RFID标签，极
大地提高清点工作的透明度和效率。
对于大型仓库存储基地来说，数以万计的存储类别、产地、批次、货架、库存等大量信息靠人工记录不仅麻烦而且容易出错。采用RFID技术就能够有效地解决仓库货物信息管理问题，它能实时地了解货物的位置、存储的情况和货物自身的任何信息。对于提高仓库存储效率、反馈产品信息和指导生产都有很重要的意义。而一套完整的智能化仓储管理系统，则能够帮助我们最大限度地控制错误的运送和减低操作上的低效率给公司带来的损失。
对于入库工作，由于集装箱都在生产链之外，集装箱的位置和运动信息都直接由无线射频信息系统跟踪。仓库工作人员只需利用手持式无线终端记录入库信息即可。系统还可以指示出最适合的仓储位置，达到仓储空间的最优化使用。与以前的手工录入式的入库记录和盘点不同，库存控制可大大简化并且更为精确。
对于仓库清点工作，在仓库中，为了保证库存记录的精确性，保持适当的库存水平，和货物的自由转移，通常需要大量的工作。而这些工作可以连同入库，发货工作一起全部交由VYMS系统来管理，从而确保物流的优化配置，并且无论在仓库内部还是外部都可以完成。
对于提货和分类工作，WMS系统可以指导和跟踪货物运输到分类地点。并且它可以实时地收集货物信息，调度和分配叉车的有效工作时间。对管理者而言，可以随时监控全局，调整资源分配和劳动力的使用。
而对于出库工作，智能化的库存管理系统可以完成以下工作：集装箱检视、集装箱分舱、内装货物的核对和确认、发货单打印。
系统与技术应用后所能达到以下效果：系统直接采用无线射频电子标签装备于每个集装箱，WMS系统可以高度精确和自动的更新所有信息、实时监控工作情况，按需调配可以提高员工的生产效率、实现无纸化办工，也无需人工录入、系统指导运输及搬运工作，减少人工的失误、无线手持终端可以实时地、便捷地查看库存情况、确保货品与集装箱对号入座，避免发生货物错误运出仓库的现象。
此外，RFID技术在库存领域的使用，使供应商通过该技术准确了解到下游客户的销售资料，目前的存货水准以及消费者的需求信息和市场变化，该技术提高了供应链系统中各节点企业信息的可视化程度，双方同时参与并共同制定库存计划，每个库存管理者以相互之间的协调性考虑库存水平。供应链相邻两节点之间的库存管理者能够对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大即“牛鞭效应”。因此RFID技术可以降低库存量，改善库存周转率，进而维持库存量。
五、产品零售领域的优化
供应链产品销售领域通过一系列营销手段，最终售出产品，它是指从生产者到最终用户或消费者之间的所有物流、信息流和资金流流动的整体过程，是满足消费者需求，实现产品价值和使用价值的必要环节。在供应链中，无论是一包糖果，还是一台冰箱或者电视机，在外包装上加印规范的条形码，已经是绝大多数企业生产过程中一个常规的步骤。而商品流通企业，例如大型超市，店员扫描条形码、结账、统计库存也是司空见惯的一个场景。
第9篇：供应链管理的基本思想范文
有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。
我国医药传统的物流模式
长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。
动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。
作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用ERP等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。
药品物流的JIT模式
作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路——提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
药品物流的JIT模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。
下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。
（一）在医药物流领域中建立供应链管理
供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。
第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着JIT模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。
（二）医药物流的JIT模式
在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。
医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
JIT模式与药品招标采购
药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。
