中小企业股权激励方案精选(九篇)

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第1篇：中小企业股权激励方案范文

关键词：期权 中小企业 因素

1 概述

期权实质上是一种选择权，是将约定的义务和行使的权利分开，在规定的时间内根据义务履行情况行使权利。期权激励作为调整和平衡企业内部利益的一种工具，在现代公司制下被企业经常选择使用。通常期权激励对象主要针对公司高层管理人员、技术研发核心人员等，公司实施有关期权计划，以期能够更好地激励公司高层经营管理者和核心技术人员工作积极性，降低公司经营管理中的成本，促进改善公司治理结构，实现公司长期稳定发展。

从目前国际、国内的实际情况看，股权激励在众多的知名公司和相对规范的公司普遍采用，区别只是公司因各自不同情况，制订的股权激励方案而有所不同。但，对于众多中小企业而言，由于公司的实际控制人对股权激励机制认识的局限性和对公司性质的认识问题，往往不能较好地运用股权激励机制解决公司控制人与实际经营管理人之间的矛盾，从而，形成公司高层经营管理人员的流动过于频繁，影响公司经营业绩的稳定性和公司发展的可持续性。

2 公司股东、经营管理人员等在公司的权利义务、利益取向的区别

公司作为一种企业组织形式，根据《公司法》规定，指依照法律规定，由股东出资设立的以营利为目的的法人，依照出资多少确定股权比例。并按照一定组织形式组成经济实体，通过提品或服务进行经营活动，实现赢利目的，独立承担民事责任。从公司实质情况下，公司不仅资合，同时，还有人合的性质。一般情况下，成立公司需要投资人签署发起成立协议。公司成立后，大量的经营管理人员、技术人员成为公司向社会提品、进行服务的经营管理者。股东与经营管理者在公司经营管理中担当不同职位，发挥不同作用。

股东与经营管理者的权利义务不同。股东作为公司的出资人以其出资额对公司承担责任，其投资目的是通过公司盈利从而实现投资收益。公司经营管理者与公司是劳动契约关系，以其完成具体的岗位工作量，实现自己的利益。两者的利益取向有显著不同，投资人以公司整体利益和长远利益为主，以实现公司利润和分红，实现投资目的，而经营者以岗位利益和短期利益为主，以岗位工资和短期工资性奖励体现劳动收入。

投资人与经营者因在公司的利益取向差异，不仅仅在公司的经营管理和公司发展策略层面产生差异，在经营管理、发展策略的执行层面也会产生差异，从而影响公司的经营管理和发展的稳定性。

3 股东、经营管理者对公司参与市场竞争的贡献度认知不同

市场经济是商品经济社会化、市场化发展到一定程度的结果，其显著特点是社会资源的配置主要由市场机制进行调节和分配。要求市场主体通过公平竞争、以及向市场提供商品和服务，进而从市场取得资源。公司作为市场主体，其经营目的需要通过公司参与市场竞争来实现。

股东与经营管理者对各自在市场竞争中的贡献认知程度往往有着很大的区别。从目前中小企业的实际情况看，股东对于企业参与市场竞争的贡献主要认为参与市场的贡献主要是公司，依赖于公司的投资和投资人的投资。而企业经营管理者，往往偏重于认为公司参与市场竞争的贡献依赖于企业的产品和服务，而在企业向社会提品和服务中，起重要作用的是经营者而非单纯的货币投入。市场对企业产品和服务的认知主要依赖于经营者附着于产品和服务之上的技术和工艺等。这种认识在高新技术产业更具有普遍性，特别是核心技术人员和高级经营管理人员更是认为各自的技术创造和管理能力在企业参与市场竞争起着至关重要的作用。因此，股东和经营管理者对贡献度的认知上的差异、以及各自价值认知差异往往导致企业经营战略与目标的不统一，影响企业的稳定发展。

4 公司股东、经营管理人员特别是核心技术人员对股权激励认识的局限性

一些中小企业也认识到这种投资人、经营管理人、核心技术人员各自之间价值理念取向、对企业发展贡献认知程度上的差异，开始尝试通过股权激励措施来平衡投资人与核心经营管理人员之间的利益关系。特别是在一些发展到一定阶段的高新技术企业开始重视核心技术人员的作用，通过股权激励来平衡企业内部利益关系，达到留住人才的目的。

但，股东、经营管理者、核心技术人员对股权激励机制的认识上，往往因各自价值理念的不同，对股权激励也产生不同的认识。这种认识的差异因各自角度的不同往往带有明显的局限性和片面性。在不少的中小企业中，表现比较明显的倾向：一是股权激励方案对经营管理者进行激励的条件比较苛刻；二是股权激励方案中进行股权激励的股权比例过小，得不到经营管理和技术人员的认同；三是股权激励方案中对经营管理和技术人员获得的股权限制较多。这种情况反映出的核心矛盾：是企业投资人对于货币投资作用和投资收益的期待与经营管理、技术人员创造作用和创造收益的冲突。

5 股东、经营者对公司利益相关度的认识不同

在相当多的企业，特别是中小企业中存在一种普遍现象，即：就股东而言，公司利益属于股东所有，与经营者无关，经营者只是公司的聘用人员，从事公司指定岗位，仅仅获得劳动报酬；就经营者而言，公司的利润与己关联度并不密切，经营者在企业从事相对固定的劳动岗位，付出劳动，领取相应工资，企业盈利与否与经营者无紧密关联。这种现象特别是在劳动密集型中小企业比较突出。

但在高新技术企业、创新型企业等与上述中小企业呈现不同的情况。高新技术、创新型企业的运行与发展越来越依赖于企业员工的智力成果，而非简单的体力劳动和机器设备。企业员工对自己劳动创造的重要性认识不断提高，认为企业的运行和发展更多的依赖于智力劳动成果，而非简单的体力劳动、资金投入和设备，应更多地参与企业的决策、利益的分享。企业投资人也感觉到企业的发展更多地依赖于员工的智力创造活动，通过对员工增加工资和福利来进行激励，来达到留住人才的目的。但对于企业的决策层面和经营管理者、技术人才的权益方面往往关注不够，导致企业经营管理人才和技术人才频繁流动，影响到企业的稳定。

6 股东、经营管理者对企业规范经营管理的认识差异

从发达国家的企业普遍情况看，企业的长期、稳定发展主要基于规范的经营管理，包括：合理的股权结构、完善的法人治理结构、有效的人力资源管理、规范的企业经营管理制度等。从当前中小企业的普遍情况看，这些方面往往缺乏有效的设计和相关制度。主要表现为：股权结构不合理，一股独大比较突出；法人治理结构不完善，很多情况下，经营是大股东身兼数职，一人说了算，忽视小股东和员工建议；人力资源管理落后，缺乏有效的激励制度和机制，导致员工积极性不高，致使企业员工频繁流动；等等。这些对企业规范管理上的认识差异，导致经营管理者特别是高级经营管理人员、核心技术人员的心理预期落空，形成比较大的心理落差，并在企业经营管理过程中产生抵触行为，最终导致企业经营管理中执行力下降，影响企业发展。

从上述情况看，在中小企业推行期权激励机制缓慢的主要原因是企业投资人与企业经营管理人员对企业股东权、经营管理权、经营成果分配等方面的认识差异所导致。中小企业投资人应分析企业实际情况，科学地运用股权激励机制，平衡股权结构，完善法人治理结构，规范经营管理制度等，才能更好地调动企业投资主体、经营管理主体的积极性，从而推动中小企业的规范、稳定发展。

参考文献：

[1]鲁宏.关于股票期权激励的意义的探究――基于激励逻辑链分析[J].大江周刊：论坛，2012（4）.

[2]钟美瑞，黄健伯.《相对业绩与投资组合思想在期权激励契约设计中的应用》[J].中国管理科学，2005，13（2）.

[3]林海音，刘胜军.股票期权激励与自主创新能力的关联性分析[J].商业经济，2011（2）.

第2篇：中小企业股权激励方案范文

关键词：银行规模；不确定性；经理人激励；“软”信息；“硬”信息

一、引言

银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？

［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。

②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］

本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。

二、文献回顾

国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（softimformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。Berger等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析［1］，通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力，而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题，不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上，Berger和Udell进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现，小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”［6］。

Brickley等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究，结果表明在一些小城市和小地区，小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势［7］。他们的解释是：大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说，即便能够设计出合理的可行的契约，大银行也往往不会这么去做，因为经理人的成本和付出是不断变化的，在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言，小银行的激励机制更为有效准确。Akhigbe和McNulty基于美国数据的实证研究发现，小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效，而且这种优势在中小城市显得尤为明显［8］。他们认为，小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中，又会带来经理人的惰性，从而对银行绩效造成负面的影响。Deyoung等的研究发现，小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性，可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效［9］。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。Berger等根据1993年美国数据进行的实证研究表明，大银行合并后，中小企业得到的贷款会减少，而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加［10］。这或许和小银行合并后，其资金实力有所增强，同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复杂化，从而会削弱其对中小企业的支持力度。

Nakamura认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势，使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好［11］。Berger等的实证研究表明：在美国，相对于大规模银行和国外银行，小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势［12］。Mcnulty等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究，结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势，但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显［13］。Carter等的实证研究发现，在控制住市场集中度，资金成本和其他变量的影响后，小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势［14］。

国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为，在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势［15］。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明，企业与银行的关系越密切，其所获得贷款的利率就越低［16］。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现，银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的成本之间搜寻最优决策点［17］。根据这一思路，由于股东数较少，委托结构较简单，小银行选择分散决策的成本可能相对于大银行较低，因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于选择分散型决策成本太高，因此倾向于选择集中决策。

以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面，国内的研究在肯定中小银行作用的同时，仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之，“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此，到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细致的研究是非常必要的。



三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的，也即信息无法有效传播，除了生产信息的人外，信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企业业主（借款人）过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短，“硬”信息是欠缺的。Stein证明：虽然分散决策也存在许多弊端，但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励，使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了，集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力，他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行，而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下，集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中，集中决策对激励机制的影响并不严重。

小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显，但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素：（1）项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家（例如中国），投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下，“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。（2）关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚，在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举，除了能力因素，关系因素起着重要作用。因此，即使是同一公司内部，经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话，通常在“软信息环境中，对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。（3）公司股东的政府背景。

［注：①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区，国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员，或由政府公务员担任商业银行行长。

②为了简化分析，假设公司控股股东也是风险中性的。］

我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO通常任期有限且调动频繁①，容易产生“短视”行为。

另外stein的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同，也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型，对上述问题进行分析。

先考虑单期的情形。将CEO和客户经理的效用（收益）分别表示为：

从式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的，但是薪酬收入预期的方差（不确定性）却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的，当N∞时，客户经理就近似于风险中性偏好。此时很小αi的值就可以达到较好的激励效果。因此，在长期合同中，薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地，在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下，i客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示为：

注：①式（18）的计算过程中为了方便起见，实际上假设了当i客户经理选择“不努力”时，他估计j客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，这一假设有其合理性。而且这一假设仅是为了分析的方便，没有这一假设对研究结论没有质的影响。

②在这里的分析忽略了客户经理努力成本，这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本，式（18）较式（17）更不易大于0，分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。］

还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时均更为重要。

命题2的经济学意义是：长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益，客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择，因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随机性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”环境下的情形

纯粹“硬”信息环境下，客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下，CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度，集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下，客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息，如果信息是可证实的（“硬”的），客户经理会选择报告。我们假设信息可证实的概率为z，不可证实（“软”的）概率为（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有时候仍然是“软”的，客户经理不再是简单地将信息如实报告给CEO，而是可以选择对自己更为有利的信息报告方式。

命题3：长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励的作用有可能会得到一定的加强。

命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言，其客户以大型企业为主，“硬”信息占据了主要地位，虽然也存在“软”信息，但采取集中决策仍是其较好的选择；而对于小银行而言，“软”信息是信息主体，虽然也存在部分“硬”信息，但其采取分散决策仍是较好的选择。

（四）客户经理素质不同时的激励

此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高，二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部门的客户经理都选择“不努力”工作。我们用一个简单的模型对此加以说明。首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件，当项目分别为{G，B}时，人（客户经理）投资2单位资金到“好”项目的激励总是大于他的其他选择。激励相容条件也就得到满足。

现在加入客户经理的努力成本。首先考虑“软”信息环境中分散决策①的情况。用ei表示i客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本，并假设N足够大，我们把式（16）改写成：

［注：①上文已充分证明了“软”信息环境中采用分散决策是较优的。

②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。］

于是素质较优的客户经理更可能选择“不努力工作”。

接着我们考虑“硬”信息环境中集中决策的情况②。观察式（21-a）可以看到，此时股权激励的分母均为8，且分子也不大，所以此时股权超额收益即便全部损失，其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4。

命题4：长期合同情况下，相对于集中决策而言，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高，而且更统一。

命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制的灵活性，我国中小银行特别是股份制商业银行在招收客户经理时确实较国有控股大银行有一定的优势，能否利用这一优势对于小银行的发展至关重要。如果不能保证客户经理素质上的优势，小银行在“软”信息环境中的竞争优势就会很大程度上被削弱。

（五）国有控股、CEO与客户经理的短视行为

我国多数小银行均为国有控股（不少是地方政府控股），CEO为地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往导致其对CEO业绩考核的短视行为。CEO的短视行为又会引起其对客户经理业绩考核的短视，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，较之长期合同，短期合同下股权激励的作用得不到发挥，客户经理的风险偏好难以同CEO保持一致，不确定因素也会对公司绩效产生较大的影响。这些因素都会导致小银行的经营业绩下降。要解决这一问题，一个理论上可行的方案是加大股权激励的比重，将长期股权激励合同与短期薪酬激励合同有机结合。但是实践中我国股市存在的问题又会大大削弱股权激励的作用，因此股权激励比重的增加还必需考虑股票市场改革的进程，这已非本文研究的范畴。总之，客户经理素质较高、股权激励与薪酬激励结合得较好的小银行更容易取得理想的经营业绩。

对于国有控股大银行而言，其目标客户群通常都处于“硬”信息环境下，公司决策以集中决策为主。此时CEO与客户经理的短视行为虽然也会对公司业绩与股权激励作用产生一定的负面影响，但是正如命题6中所证明的那样，在长期合同情况下集中决策公司的股权激励作用本身就是较弱的，因此，CEO与客户经理的短视行为对大银行的影响要远小于小银行。

四、总结

我们运用激励理论，对中国不同类型银行的激励特性和发展前景进行了研究。为了分析处于转型经济情况下的我国银行规模与债效的关系问题提供了一个较为合理的解释框架。主要结论如下：1.在单期决策、CEO风险中性、客户经理风险规避情况下，“软”信息环境中分散决策较集中决策有着明显的优势。股权激励相对于薪酬激励没有明显作用。2.在长期合同情况下，“软”信息环境中分散决策较之集中决策的激励作用更为明显。而在不确定性的环境中，长期合同对于分散决策激励优势的形成可以发挥更为重要的作用。无论是分散决策还是集中决策，股权激励较之薪酬激励此时更为重要。3.在长期合同条件下，分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多，集中决策越有利，股权激励的作用有可能会有所降低；反之，“软”信息越多，分散决策越有利，股权激励作用有可能会得到一定的加强。4.长期合同情况下，相对于集中决策，分散决策对客户经理的素质要求不仅更高。而且更统一。在以上研究的基础上，我们还重点讨论了小银行的生存性和发展前途问题。发现小银行经营状况是否良好主要取决于以下几方面因素：a、客户经理素质是否较大银行高并且整齐；b、是否能够将对CEO与客户经理的长期股权激励和短期薪酬激励很好的有机结合起来；c、小银行是否将目标客户群准确地定位在“软”信息范围或以“软”信息为主的范围内①。在不存在数据问题的前提下，本文的命题都具有显著的实证意义，因此对本文结论进行实证检验将是下一步的工作。

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第3篇：中小企业股权激励方案范文

“打江山难，守江山更难。”经历了初创期的艰难，不少中小企业主发现，持续稳健地经营企业并不是易事。

2005年储先生在上海创办了一家食品加工企业，主要为上海及周边地区的大卖场供货。“这几年公司经营的状况持续向好，却也遇到了一些新的问题。”让储先生有所担忧的是经营团队的不稳定。储先生说，现在又到了年末，正是一年中人才流动最活跃的时间。据储先生了解，一些竞争企业也看中了储先生公司的员工，正欲伸出“橄榄枝”。

储先生觉得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通过长期持续的福利机制来维持人才的稳定性。“让员工们感到安心与稳定。这才是最重要的。”不过储先生也坦言，中小企业的实力毕竟无法与大型企业相提并论，过高的福利成本将会给企业带来很大的负担。

这几年，一些适合中小企业进行人才激励的市场手段也不断推出。对于中小企业来说，不妨采用“金字塔”的方式逐层建立激励机制，在不花费过高成本的前提下，大大提高员工的归属感和稳定性，从而增强企业的凝聚力。

金字塔底层：为员工买团险

值得一提的是，由企业出面为员工购买团体险的方式门槛并不高。记者了解到，对于风险较低的行业来说，团体投保的最低投保人数通常为5～8人，风险高一些的团体投保，最低投保人数为20人。对于中小型企业来说这一基本设置与企业的规模也是大致相符的。

同时，与员工自行投保相比较，企业为员工购买团体险还有一些意想不到的好处。“首先在于保险费率优惠。”保险公司介绍说，相对于个人购买保险来说，购买团险的费率较低；同时，保险公司对于投保、核保的手续也比较简化。通常来说，只需要一张保单就可以承保多人，对于企业来说，也无需为此花费额外的精力，在理赔时员工只需要按照保险公司的要求填写相关材料，定期交付到理赔人员的手中即可。值得一提的是，团险可供选择的产品范围更广，一些无法单独投保的产品，往往可以通过团险来进行购买。

团险专家介绍说，一般来讲，意外伤害、意外医疗保险和定期寿险是保障的基础，在购买团体保险时应首先考虑。这类保险保费较低，可为员工提供基本保障。如果要进一步为员工提供更周全的福利保障，还可在此基础上加上住院(门诊)医疗保险、重大疾病保险、住院津贴保险等。后一类保险保费较高，但更能体现企业的员工福利，适合预算充裕的企业投保。

金字塔中部：为骨干建立企业年金

如果说，投保团体险更加侧重于为员工提供意外、医疗方面的保障，建立企业年金制度，则更多的是作为员工的养老计划做长期的准备。因此，作为一种补充养老保险制度，企业年金也是企业主可以考虑的一种“留住人才”的手段。

尽管企业年金制度推行已有一定的时间，但是相关调查也显示，不少中小企业对于企业年金制度往往知之甚少，即使一些企业愿意花费成本为企业增加福利。也很少会想到“企业年金”这一工具。

其实，企业年金的很多原理和基本养老金非常类似。如企业年金所需要的费用，由企业和员工共同进行缴纳的。对于缴纳年金的额度，企业可以根据自身的发展状况、对员工的激励程度自行进行规定。企业年金分作企业缴费和个人缴费两个账户，其中对于个人缴费部分，全部计人员工的个人账户；而企业缴费的部分，则是按照各个企业的年金管理方案。按照一定的比例计人个人的账户，在确定比例时，员工的职位、贡献、在本企业的工作年限、年龄等都是重要的决定因素。通常在企业的年金管理方案中，会做出较为明确的规定。同时，企业缴费计入个人账户后。也将按照一定的比例逐步划归到个人归属的部分。通过这样的操作模式。属于员工个人的年金将不断地进行积累。记者了解到，出于成本控制的考虑，很多建立年金的中小企业往往是把企业的骨干作为激励对象。

同时，随着年金市场的发展，针对中小企业特点的年金产品也不断推出。像工行今年就推出了一款“如意养老2号”年金产品。与之前推出的年金产品相比，“如意养老2号”有许多针对中小企业客户的特点。工行介绍说，“如意养老2号”企业年金计划是一款专门为中小企业客户量身打造的标准化企业年金产品，不对申请加入计划的企业设立规模限制，只要符合建立企业年金条件的企业均可申请加入，使得更多中小企业都能获得年金管理服务。同时，“如意养老2号”延续了1号产品的管理模式，由工商银行发起设立并担任受托人和账户管理人，中国银行担任托管人，工银瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富国基金管理有限公司和中国人保资产管理股份有限公司共同担任投资管理人。在产品设计上。“如意养老2号”设立了五个投资组合，可供不同人员结构、不同风险承受水平的企业和受益人选择。

金字塔顶端：管理层激励计划

作为一种仅限于对核心管理人员的激励计划，管理层激励计划无疑是留住人才力度最大的方式之一。事实上。在中小企业群体中，实施管理层激励计划往往有着其两面性。一方面，由于中小企业的股权结构不像上市公司那样清楚和明晰，实施起来往往有一定的难度；同时，中小企业多为民营企业，企业中的家族色彩往往比较浓厚，因此，针对管理层的激励计划往往吸引力并不大。但也正是由于这些原因，如果中小企业能够成功地实施其管理层激励计划，就能够非常有效地起到留住管理人才、保持企业经营持续性的作用。

第4篇：中小企业股权激励方案范文

激励机制是为解决委托人与人之间关系的动力问题的机制,即委托人如何通过一套激励机制促使人采取适当的行为,最大限度地增加委托人的效用。一个科学高效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益统一起来,使前者能够努力实现公司所有者利益,即公司市场价值的最大化,吸引最佳的经营人才且最大程度地调动他们的主观能动性,防止偷懒、机会主义等道德风险。

一、调查样本及数据说明

本文的数据来源于国家社会科学基金项目“我国经济欠发达地区中小企业治理机制变革实证研究”。在2008年9月到2009年9月一年的时间里,课题组先后向贵州省的贵阳、安顺、遵义、毕节、六盘水、黔西南州、铜仁等地区发放问卷4000份,涵盖了整个贵州省,回收问卷2227份,其中国有企业的回收量为476份,有效问卷332份,占国有企业总回收量的69 .75%。

二、样本企业激励机制分析

通过对样本数据的分析,工资加绩效奖金依然是激励经理层最常用的方法,占到了样本比例的96.69%,其次是年薪制和晋升,分别为

23.49%、19.88%,如表1所示。在长期激励方面,国有企业要好于民营企业。提供给经理层学习机会的激励方式占样本总量14.76%,高于民营企业(9.94%)的比例。采取股权激励(包括管理者持股和股票期权)的企业占样本总量的5.42%,同样高于民营企业(3.85%)的比例。“股权激励机制”可以使企业内部人在经营过程中更多地关心公司的长期价值,对防止内部人的短期行为、引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

对于员工的激励方式,有71.39%的企业依然了采取工资加绩效奖金的传统的激励方式,

其次是固定工资和晋升。与对管理层的激励方式一样,样本企业采取员工持股激励方案为数较少,只占6.33%。值得一提的是,有21.08%的国有企业给员工提供学习机会,高于民营企业的比例,这说明国有企业更加关注员工的成长性和发展性,开始注重企业的可持续发展。如表2所示。在这样的激励机制下,有2.41%的企业员工离职率比较高,26.20%的企业离职率一般,65.06%的企业员工离职率很少,这是由于国有企业的发展具有长期性,员工工作稳定性较大。

三、简短结论

贵州省国有企业激励方式较为丰富,激励因素有待加强。根据赫茨伯格的双因素理论,保健因素只能消除员工的不满情绪,不能增强员工的工作积极性。而激励因素能使员工感到满意,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产效率。所以要提高员工参与企业经营的积极性,关键是要改善员工的激励因素。

不论是对于经理层还是员工,工资加绩效奖金都是贵州省国有企业最常采用的激励方式,其次年薪制(固定工资制),这样的激励方式只能给予一定的保障,但却容易形成吃大锅饭的平均主义,并不能真正使员工满意。而晋升、提供学习机会、声誉激励和股权激励才能提高经理层和员工的忠诚度,才可将经理层和员工的自身利益和企业利益挂钩,引导企业人员为公司的长远利益努力,保证国家财产增值增收。贵州省国有企业在这方面还有待加强。

四、启示

建立有效的激励机制,实施员工持股计划。国有企业不能完全对放权让利,很重要的一个原因就是害怕形成内部人控制,造成国有资产流失。不仅国有企业存在这样的状况,民营企业中同样存在。因此股权激励是目前比较新颖的,防止内部人控制同时提高员工参与公司经营积极性的有效方法。在国有企业中推行职工持股计划对于进一步深化国有企业改革具有十分重要的意义。员工持股可以促进国有企业产权结构多元化,并优化企业治理结构,加强企业内部的监督和激励力度。

第5篇：中小企业股权激励方案范文

【论文关键词】上市公司；高管人员；股权；激励；比例

近年来，股权激励已成为国内经济学界和实务界的一个热门话题。2006年1月1日，经过修改的与中国证监会(试行)同时开始实施，中新增条目有许多值得关注的亮点，最为突出的是第一百四十二条第三项，即公司可以收购本公司股份，并将股份奖励给本公司职工，这一条就为股票期权的实施创造了制度条件，是在股权激励方面的一项重大突破，高管人员股权激励也由理论探讨变成了现实。仅2006年前2个月，境内上市公司出台股权激励计划的就有22家国企和10家民企。

从实践来看，上市公司高管人员股权激励方案五花八门，各要素设计时考虑因素不一，股权激励的额度或比例大小不一，一些上市公司在实施高管人员股权激励后并未达到应有的激励约束效果，我国理论界也有学者怀疑上市公司高管人员股权激励的有效性。因此，探索适合于我国的上市公司高管人员股权激励额度是非常必要的。参照新公司法，本文界定公司高级管理人员。是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

一、上市公司高管人员股权激励的理论与现状分析

1．上市公司高管人员股权激励作用机理。现代委托——理论认为，高级管理人员和股东之间存在委托——关系，高管人员作为经济人，其行为会偏离股东利益。委托人和人各自追求的目标是不同的，前者追求的是股东利益最大化，后者追求自身人力资本的增值和个人收入的最大化，由于目标的不一致，导致人出现机会主义，也导致对经营风险的态度不同。为了将两者利益有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，股权激励应运而生。

对上市公司高管人员股权激励与业绩的相关性，大多数学者持肯定意见，关键在于股权激励的形式、比例及相关配套机制的完善与否。在我国实行股权激励，建立新的企业薪酬决定机制，将有效地推动企业现代企业制度改造和法人治理结构的完善进程，有效地解决我国上市公司高管人员的长期激励不足问题，有助于企业降低经营成本并以较低的成本引进高素质经营管理人才，促使高管人员与所有者的利益目标趋向一致，并可对其行为进行有效的监督和约束，承担必要的风险。

2．国内外上市公司高管人员股权激励现状。西方国家尤其是美国普遍实行上市公司高管人员股权激励制度。从实施范围看，目前，全美已有40％以上的公司实施了上市公司高管人员股权激励，在全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股权激励机制。从股权激励比例看，在美国1000家最大的企业中，1991年上市公司高管人员持有本公司的股权平均为2．7％(Jensen，1993)。如果统计口径扩大到董事会成员，比例则大得多，《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均股权激励比例达10．6％。美国通用电器公司的总裁杰克·维尔奇在1998年的总收入高达2．7亿美元以上，其中股权激励所获得的收益占96％以上。在西方发达国家，以股权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度。

我国目前尚处在股权激励的探索阶段，在实施中也与西方国家有所不同，实践情况不尽如意。从目前国内国有上市企业的情况看，高级管理人员股权激励比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级管理人员平均股权激励1．96万股，占公司总股本比例为0．014％(吴泽桐、吴奕湖，《经济管理2001年第9期)。这样的低股权激励比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。

说明：

(1)数据来源：2005年5月10日

(2)括号内样本敷的统计截至时问为加o1年l2月31日；

(3)股权激励市值别除了高管持非流通股的样本以及中小企业板块。

二、决定上市公司商管人员股权激励额度或比例的几个假说

在现代企业理论中，一般职工被认为是“依赖性”资源，而企业的核心资源则被称作“唯一性”资源。究竟管理层即经理持有多少股权对于公司资产增值最有效率，理论界存在三种假说。

1．利益趋同假说。随着管理层所有权的上升，偏离价值最大化的成本会下降，管理层拥有剩余索取权会使得股东与管理者的目标函数趋于一致。也就是说，高管人员股权激励有助于降低成本，从而改善企业业绩。

2．掘壕自守假说。如果管理者拥有的所有权增加时，会使他有更大的权力来控制企业，受外界约束的程度减弱，则他会更多地去追求自身的利益，而偏离价值最大化的目标。

3．风险回避假说。根据现资组合理论，不能把鸡蛋放在同一个篮子里，管理者已经在企业里投入了人力资本，如果再在企业中投入更多股份的话，势必会承担较大的风险，作为风险回避者，管理者不应持有过多的股份。如果他们必须持有较多股份的话，那么他们将追求回避风险的经营策略。关键是管理者对风险收益的权衡是从自身出发来考虑的，这与企业价值最大化时的风险收益权衡是不一致的。因此，管理者回避风险策略指导下的经营决策会对企业业绩有非正面的影响。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)认为，在0％一5％的区间内，利益趋同假说有效，此时随着股权激励的增加，管理层会越发关心企业价值最大化，越来越接近股东的利益；在5％一25％的区间内，掘壕自守假说有效，当高管人员股权激励达到一定规模时，他们拥有了更大的权力，使其能够只追求自己的利益，忽视其他股东的利益；在25％一100％的区间内，利益趋同假说又重新有效，因为管理层的股权激励比例很大，他就是大股东，所以利益又结合在一起了。

利益趋同假说和掘壕自守假说反映了激励与约束机制应相互结合，没有约束的激励肯定会带来负面效果。高管人员股权激励这种激励机制的特殊之处在于：随着激励强度的增加，约束的成本也会进一步增加。风险回避假说揭示当管理者发现他承担的风险已超出其风险收益权衡最优点时的风险，肯定会采取降低自身风险的策略。管理层的回避风险策略意味着回避风险时就回避了收益，这说明股东在公司高管人员股权激励这种激励机制的使用上应考虑激励与风险的权衡。所以，企业和管理层的特征对高管人员股权激励能否发挥作用有影响，股权激励的比例或额度对该机制的效用起着关键作用。

三、确定上市公司商管人员股权激励额度应考虑的因素

1．与企业的盈利和绩效相挂钩。股权激励作为一种重要的激励手段，其根本目的在于鼓励高管人员为提高公司业绩、增大公司市场价值而努力工作。因此，高管人员股权激励的比例和数量必须同盈利和绩效相挂钩。实现了盈利，奖励高管人员的股份越多，才能实现股权激励的作用。

2．要区分公司和管理层的特征。股权激励是在一定的环境下出现的，公司的特征将影响到是否适合使用这种激励方式，因为在某些公司内其他的激励机制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影响着股权激励发挥作用的程度，如管理者对风险的偏好程度。因为管理者已经将大量的专用性人力资本投入了企业，所以风险回避的管理者不会接受再在企业中投入大量的物力资本。管理者个人财富的多少也影响着该机制的作用效果，如果管理者个人财富相对较少，那么该机制的作用就会强些；如果管理者的个人财富相对较多，那么只有较多的股权激励可能发挥激励作用。

3．合理确定考核指标。高管人员股权激励比例的确定。应根据实际完成的社会经济效益情况，并考虑高管人员在生产经营中所负责任的轻重及承担风险程度等因素具体确定。具体实施时，首先要建立科学的、能全面准确地反映高管人员业绩的考核指标体系，可确定以下三类指标：资产经营考核指标，即资产保值增值率；资产营运效果考核指标，主要包括净资产收益率、资产负债率等；综合管理类考核指标，包括质量管理、产品开况、安全生产和公司管理与改革等。其次，从考核标准看，初步考虑可由高到低依次划分以下几个档次：一是完成由董事会确定的年度任务指标；二是年度主要经济指标达到或超过本公司最好水平；三是年度主要经济指标居国内同行业领先地位；四是年度主要经济指标达到国际先进水平。

4．兼顾公平与效率。股权激励旨在使高管人员获得企业现在或未来的部分物质产权，从而承担起对公司经营的风险。股权激励比例过小，会使股权激励流于形式，不足于起到激励的作用。而股权过于集中，会拉大公司内部收入差距，产生新的收入分配不公。

5．把握好股权激励的授予形式与时机。根据新实施的(试行)，股权激励的形式包括限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式，主要有三种。(1)股票期权：即是按约定价格和期限，给予激励对象购买公司一定数量股票的选择权；(2)实股：董事会授予高管人员奖励或用部分现金购买的股份。主要面对经营业绩良好、净资产增值较快的企业，对在企业长期发展中做出贡献的高管人员奖励一定数量的本公司股份。(3)期股：以实股为基数按照配股比例获得的股份。期股奖励是向激励对象奖励一定数量公司股份的受益权，所有权仍属公司，激励对象离任后，其持有的期股由公司收回。从授予时机看，可以在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获得股权激励，一般受聘时与升职时获股权激励数量较多。

四、上市公司高管人员股权激励额度的确定

在一定的限度内，高管人员股权激励能够改善企业业绩，但当股权激励水平超过一定范围后，股权激励可能会带来负面作用。而且孤立的股权激励可能是无效的或并不能取得显著的效应，必须具有相应的内外部条件，它才能发挥作用。

1．现有政策对股权激励数量的规定。指高管层群体股权激励占公司总股本比例，股权激励额度通常没有下限规定，但是往往规定有上限。在香港主板和创业板市场，授出股权可认购之股份数目不得超过相当于该公司已发行股份的10％，个人参与期权计划，最多不能超过该计划所涉及证券总数的25％。对于受益人来说，也有单独规定最高限额的，比如雅虎公司规定每人每财务年度获赠的认股权不得超过150万股。我国(试行)第十二条规定：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1％。

笔者以为，在我国，上市公司高管人员股权激励数额的确定要适合中国国情，既可以按公司总股本乘以一个较低的比率来确定，也可以找一个固定数额确定。数量的确定从政策上应区分不同的企业情况。借鉴成熟市场经济国家的经验，结合我国的实际情况，在中小企业内，高管层群体股权激励的比例应不低于10％一15％；在大型企业，高管层群体股权激励的比例应不低于5％；少数净资产额较大的企业，高管层群体股权激励比例经批准，还可适当降低，但不得低于3％；对个别严重亏损面临退市风险的企业，允许高管层持大股，股权激励的比例可增至20％左右。因此，对绝大部分企业而言，高管层股权激励总额的比例应在15％范围内较为合理。具体幅度的确定则视完成考核指标的不同档次、股权激励的形式来确定总额。

第6篇：中小企业股权激励方案范文

股权激励是一桩买卖

股权激励并不神秘，通俗的理解就是一桩买卖，一桩有特殊目的的买卖，不是以赚钱为目的。既然是买卖，那就是要花钱的，因为不花钱的东西，人往往不珍惜。我经常讲钱在哪儿心在哪儿，花钱买了搬不走的东西，一定会牵挂和关注，同时会去维护和保养，就像买了一棵果树的幼苗栽下去，要浇水、施肥、除虫才能吃到果实一样。花钱也是代表员工入伙的诚意，诚意不是用嘴说的，而是用行动来衡量的，花钱就是表示自己愿意和老板同富贵共患难的行动。

对老板来说，这桩买卖既有资金的增加，又有人心的凝聚，同时也因为附加条件增加了买方（入伙者）的背叛成本，达到留人的目的。因为买方有钱押在这里，如果他做了不道德的事，或者损害了公司的利益，使公司蒙受损失，股权是可以收回并且钱也可以扣下来弥补损失的。当然也可以有其他约束条件，比如必须干满5年，不满5年离职则要按原价收回股权等。

还有一个特殊的地方就是，这桩买卖是要用内部价格的，内部价格一定要比市场价格低，只有@样才能对买方附加各种约束条件。因为股权激励不像股份转让那样就是为了赚钱，而是要用低于市场价格的部分买员工的人心和附加约束条件，而市场行为中的买卖双方是没有权力去约束对方的。

内部价格的确定是通过内部估值来实现的。内部估值通常是按净资产为基数，如果是卖给投资人则按净资产的5倍计算，内部价格就按净资产或者比净资产低一点的数值计算就可以。如果按市盈计算，通常卖给投资人是按利润的10―20倍，卖给内部员工是按利润的3―7倍。

不花钱、按市场价格都没有约束性，只有既花钱又按内部价格才有约束性。当然还有另外的特殊情况是不花钱赠送干股，不花钱的干股不是真正意义上的股份，只是一种分红权，需要用其他模式规避风险。

股权激励是有业绩要求的

股权激励不是为了让员工不干活，而是要激励员工自发多干活，所以一定是有业绩要求的，达不到要求拿不到分红。

要有业绩是股权激励的条件之一，而业绩是需要时间去完成的，所以做股权激励一定会锁定业绩，比如，给你5%的股份，你得保证业绩每年增长20%―30%，并且要工作7年或者更长等。

通常股权激励的对象是要求达到一定标准的，比如业绩，但是有的员工会比较强势，虽没有业绩，但是会要求先给股份，这也没关系，可以让他先承诺业绩，如果在约定的时间没有达到则收回股份。

总会有人担心做了股权激励老板会很吃亏，其实股权激励要求的业绩是增量，是鼓励员工创造增量，股权激励分的股份其实是未来的增量，而且比例也不大，老板不是吃亏了，而是赚了大便宜。

要找对激励的对象

股权激励有业绩要求，所以激励对象必须要有本事，能干活，没本事的给他股份也没用，所以要找对激励的对象，把好钢用在刀刃上。

股权激励虽然是面向未来，也还是要把过去的屁股擦干净，比如对那些过去很能干、现在不能干的老臣和功臣，用业绩去考核就没有用，而是要根据他们以往的贡献象征性地给他们一点股份。而对现在能干、将来也能干的重点激励的对象，一定要有苛刻的业绩考核。

至于给多少股份合适，并没有一定之规，如果是干股，可以跟着感觉，只要双方能谈妥就行；如果是在章程上要体现的实股，就要稍微慎重一些，不要一下子给很多，通常第一次可以拿出 15%，根据贡献、岗位职级、发展潜力做一下分配就可以。给多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事做起来。

如果员工说钱不够或者没钱怎么办？钱不够让他自己想办法，如果他真的没钱，你要反思是不是你激励的对象错了。因为你的股份卖的是内部价格，已经很低了，想买的话都能买得起，除非他不想买或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，贷款他也会买，并且会把更多的心思放在公司的发展上。

股份的来源

股权激励通常都是在公司度过生存期进入发展阶段实施，这个时间段股份通常都已经分掉了，那么要做这桩买卖的股份从哪儿来？一个是老板本人卖，一个是股东们一块儿“卖”，如果老板的股份原本就不是很多，担心卖掉会慢慢失去控制权，可以选择让股东们一块儿“卖”，也就是增资扩股，上市公司就是增发或者定向增发，这样所有股东的股份都变小。老板卖，钱都是老板的； 股东一起“卖”，钱是大家的，但大家不能拿走，只是增资扩股，如果都不想增资扩股，也可以每个股东多少卖一点。

激励的目的

特殊的买卖就有特殊的目的，股权激励的特殊目的是为了留人，激励人，培养合伙人，培养团队，最终同富贵共患难。在这样的逻辑下，相信每个老板都会把这桩买卖演绎好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的贡献、树立标杆等，当然还有竞争对手都做了我也得做，我不做的话人都跑到对手那里了等等，这些演绎都是可以的，甚至可以把股份卖给经销商，从而形成一个生态链。

为什么效果不好

如果做了股权激励，效果却不好，大致有三个原因：第一个原因是中国人不患寡而患不均，他觉得分配不均他就不干活，这是效果不好的最直接原因。第二个原因是财务不透明，藏着掖着的，老板说分多少就分多少。第三个原因是光让大家干活不分红。中国的上市公司大部分是不分红的，这对股民来说是很悲哀的，只有增值收益没有分红收益，遇到股价暴跌就有人跳楼。如果是把股份卖给内部员工，就不能骗人家，就得分红，至少要比放在银行的利息要高，因为员工花钱买股份，是既搭上了钱又搭上了劳动，要物有所值才行。所以股权激励要有好的效果，抛开方案本身，第一要分红，第二要透明地分，第三要分得均匀，做到这三点，不愁没有好的效果。

员工不买怎么办

如果员工有能力但就是不买，一个可能是因为卖贵了，另一个可能是因为不看好公司，无论贵贱，有钱也不买。如果公司前景真的很好，那可能就是没把这个事给大家讲明白，员工不知道是真的假的，不知道老板说了算不算，是不是真分红。所以要有一定的预热，提前学习，提前路演，让员工明白是怎么回事就好了。

第7篇：中小企业股权激励方案范文

[关键词] 中小企业；企业生命周期；治理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 044

[中图分类号] f276.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0071- 03

有数据表明，我国中小企业的平均寿命只有2.5年，远远低于美国的5.2年和欧洲、日本的12.5年。我国中小企业短寿的原因是多方面的，其中缺乏与企业发展进程相适应的治理机制是中小企业短寿的重要因素。实际上，企业同生物体一样有着生命周期，有其诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的过程，在这一不断演进的过程中企业治理也存在不同的问题，客观上要求采取不同的对策。

1 不同生命周期中小企业治理存在的问题

1.1 创业期

企业创业之初多为夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店，股权结构基本都是家族一股独大，企业的所有权与经营权合二为一，其管理方式大多是家族式，构成了以家族关系为纽带的治理模式。此种治理模式虽然能很好地解决股东之间的激励和搭便车问题，有很好的向心力和凝聚力，但也存在诸多问题。

首先，公司治理具有典型的“家族”特征，加大了决策失误的风险。由于企业刚刚成立，企业的创始人是一切的核心，其素质或风格关系到企业的成败。这一时期，企业制度化程度非常低，治理团队仅限于家族内部的成员，其内部管理也是基于亲缘关系的“人治”。

其次，公司治理股权结构单一封闭，不利于企业的长远发展。初创时期的企业产权具有高度的封闭性，集中在家族成员手中，且家族内部产权也不清晰，这种封闭的和不清晰的产权结构是家族内部争权夺利的根源，并为未来企业持续发展埋下了隐患。企业的经营管理权都集中于家族成员手中，即家族企业内的高级管理职位全都由家族成员担任；股东会、董事会、监事会都没有建立，或者流于形式，企业决策由企业的创始人做出，企业决策缺乏民主，使企业的决策容易出现失误。

1.2 成长期

企业在成长期，已经基本解决了企业生存问题，形成自己的主导产品，实力增强，规模迅速增大。由于企业规模和边界不断扩大，企业可能从外部融入资本，企业的所有权和经营权开始分离，组织结构也不断健全，创始人逐渐将经营权授权给从家族外引入的职业经理人。局限在原有的血缘、亲缘、地缘关系者中寻找企业所需要的合格职能管理者，不可能满足企业所有的人才需要，必须吸引、培养和选择非血缘、亲缘的管理人员。

所以对于处在成长阶段的中小企业来说，可能面临如下治理问题。首先，人治阶段向法制阶段过渡，比较规范化，但是执行力不够；企业所有权开始分散，家族仍掌握大部分股权，处于绝对或相对控股地位，但非家族的股东的产权对家族产权起一定的牵制作用。

其次，原血缘、亲缘、地缘关系的管理人员可能不适应管理岗位，但企业基于信任或不可行等原因而无法更换。这就可能造成早期的创业者与自己家族成员之间的矛盾，从而阻碍企业的稳定发展，甚至导致亲朋反目成仇，企业可能分崩离析。

最后，引进外部管理者存在风险。处于成长期的中小企业，由于外部管理者的引入，特别是处在企业高层管理岗位上，会控制企业的核心专有性资产。企业的创立者或家族成员会担心引进的外部管理者由于接近了企业的核心资源，失去有效控制，进而侵犯他们的利益。这些变化会打破家族原有的平衡，有的成员由于受传统“家”观念的影响不能接受非家族成员持有股份，而不顾及家族的共同理念，做出损害企业的行为。

1.3 成熟期

在成熟期，企业规模扩张较大，但业务增长速度放缓甚至出现停滞现象，企业品牌和形象良好，企业收益达到最大，处于鼎盛时期。此时，企业一般已建立起现代企业制度，管理规范化，执行力得到了提高；家族拥有的股权已不干预企业正常的具体运营，企业的经营权主要掌握在外来职业经理人手中；股权相对分散，但家族的股份仍具相对优势，能对企业的治理系统保持重要的影响；股东会、董事会、监事会的运作比较规范，其成员构成也趋向合理化。这一阶段企业在强盛的背后通常会出现组织结构冗余，官僚气息日益严重，缺乏灵活性，

企业很难跳出其成功的思维而再次进行富有创造性的革新。

首先，治理思维僵化。虽然成熟期的企业已建立了比较规范的企业制度，治理模式也逐渐转向现代企业治理模式，但在治理上还是受到传统治理思维惯性的干扰，显得过于僵化。董事会结构仍为半封闭性，外来的董事人数偏少；高层管理团队的开放性不足，核心的岗位仍然由家族成员把持，关键职位人员选拔过于注重资历；创业者的权威使企业内不同意见很难产生；监事会流于形式，监督机制严重缺乏，企业害怕商业及财务方面的秘密泄露，而不乐于让外人监督。

其次，股权过于集中，损害中小股东利益。在成熟期，创业者家族作为大股东仍控制较大比重的企业的所有权，保持着对家族企业治理系统的重要影响，家族外的小股东由于其人数众多且人员分散所持的股份也较少，很难介入到企业的经营管理活动中来，导致家族企业的决策和经营活动几乎全围绕着控股家族的利益而展开，很少会去考虑到小股东的利益。

最后，对职业经理人激励不够。职业经理人在成熟期的企业中占据重要的地位，充分发挥他们的工作积极性，是提高企业绩效的关键。由于中小企业企业发展的历史时间还不长，对职业经理人的激励存在不足，影响职业经理人积极性的发挥。

1.4 衰退期

中小企业在衰退期增长缓慢，甚至停止增长，市场占有率减少，盈利能力急剧下降。由于规模过大而出现了“大企业病”，企业治理机制僵化而缺少灵活性，组织活力减弱，官僚主义日益显现，治理机制出现更多问题。如果不及时变革，可能会走向死亡。在衰退期，管理层级多，信息传递缓慢；决策过程复杂，行动缓慢；管理人员增多，机构臃肿；家族成员与企业的关系出现矛盾，家庭成员可能会损害企业利益；部门本位主义日益严重，部门之间的矛盾难以协调；员工安于现状、墨守成规、思想僵化。当然，企业也可以加强治理机制的完善、开辟新的发展空间，推动企业进入新的生命周期循环，实现蜕变。 　2 不同周期中企业治理的改进

2.1 创业期公司治理的改进

鉴于创业期中小企业治理存在的核心问题是产权不清，家族内部成员分工不明确，企业内部没有规范的规章制度等问题，创业期的中小企业治理应主要完善以下几个方面。

首先，完善企业章程协调投资者或家族成员内部之间的关系。企业章程是企业设立时的基础和赖以存续的灵魂。在制定章程时要注重可操作性，避免不必要的矛盾和争议。完备的企业章程要清楚地界定在依出资比例表决出现僵局的情形下，可以设定按股东人数进行表决的方式。第二，完善利润分配方式。要明确如何按资来分配，还应该明确按照技术、资源等要素分配的方式。第三，完善股东退出机制和股权转让机制。为了保持企业的稳定发展，可以在企业章程中约定，企业成立后一年内，股东之间不能转让股权，股东也不得向股东以外的第三方转让股权。第四，增加违反企业章程的责任等内容。对不履行出资义务的股东，可以约定不得行使表决权、缴纳违约金等。对阻止股东正常行使查阅权的法定代表人及财务人员可以进行一定的经济惩罚。

其次，成立家族会议协调家族和企业之间的关系。在创业期家族与企业之间的关系处理是否恰当，成为家族企业能否获得持续发展的关键。因此有必要在家族内成立专门的家族会议，以此来协调家族和企业之间的关系。家族会议主要用来规范家族成员的行为，调节家族冲突，处理家族内重大事务，增强家族内的凝聚力；任命和监督董事会和经理人员；处理好家族消费与企业积累的关系。

再次，引进外部资本，完善治理团队。家族企业要获得持续发展，就必须充分利用外部的人力资源，而获取外部人力资源的第一步就是要完善企业的资本结构。以限制条件的方式允许外部资本的进入，规定第三方资本只具有享有分红的权利，不参与公司日常治理。这样既保证了公司控制在家族的手中，又让企业具有扩展业务的资金。同时，企业还需要尽力与政府和银行建立好关系，以便取得其资金支持。

最后，激励家族外部的人员积极性。在创业期，由于制度不健全，产权、经营权非常封闭，外部管理者通常无法获得股权、期权和职位升迁等好处。因此需要给予外来人员较高的货币收入，以补偿其潜在的损失。

2.2 成长期企业治理的改进

成长期中小企业治理的核心问题是处理好家族内部管理者与引进的外部管理者

的关系，既要引进外部合格管理者，又要保护好投资者和企业的利益。

首先，成立家族委员会来协调家族和企业的关系。成长期的中小企业，随着企业产权逐渐开放，职业经理人开始在企业内占据高级管理岗位，家族不能随意去干预企业的运营。因此，有必要成立家族委员会来协调家族和企业之间的关系。家族委员会主要功能包括：选举有代表性的家族成员来组成家族委员会；每年定期召开家族委员会；推选出参加股东大会和董事会的家族成员；平息家族内部冲突，建立良好的家庭氛围。

其次，加强企业制度建设，完善约束监控机制。成长期中，企业制度建设虽有一定发展，但还不规范，有必要进一步加强企业制度的建设、完善约束机制。第一，建立股东会、董事会、监事会和职业经理之间的有效制衡机制，充分发挥股东会、监事会对董事会及董事会和监事会对职业经理的约束作用。其次，建立起规范的企业财务制度，通过及时准确的财务信息掌握企业运行状态，实现对外部管理人员的监督。第三，完善企业内部控制制度，加强对外部管理人员的约束，注重对企业的商业秘密、技术专利进行保护，严防职业经理人离开后的泄密可能性。

最后，建立元老退出机制。在成长期的中小企业中，一些创业元老随着企业进一步发展，其能力逐渐不能满足企业的需要，却凭借着其资历干预企业的运行，影响了外来管理人员才能的发挥进而影响企业的发展。因此，有必要建立起完善的退出机制，对创业元老进行合适的安排。

2.3 成熟期企业治理的改进

对于已经建立起现代企业制度的成熟期的中小企业而言，完善现代企业制度，进一步优化治理结构，加强对职业经理人的监督与激励已成为当务之急。

首先，优化产权结构减少决策的风险。通过适当出售家族成员所持有的股份、鼓励内部员工持股、对经营管理人员进行股权激励等方法优化股权结构，形成相互的监督股权结构，逐渐淡化家族企业的色彩，提高决策的质量，降低风险。

其次，建立现代企业治理结构。处于成熟期的中小企业，股东会、董事会与监事会的运作模式和制衡机制已经形成，但需要进一步完善。需要把董事会建设成为企业重大问题的集体自由讨论和决策的场所；帮助家族企业的所有权人与职业经理人建立信任关系，并保证实现所有权人和职业经理人相互之间的承诺。注重发挥监事会的监督作用，对董事会形成制约。在监事会中要纳入一定数量的专业性监事和职工代表，保持监事会运作的独立性，使其真正具有监督的权力。

最后，健全职业经理人的激励机制。第一，实施股权和期权激励机制。在进行股权与期权方案激励时，要控制好临界点，确保家族拥有的股份能控制企业，保持对企业治理的影响。第二，实行年薪制或利润分成制。成熟期的企业应注重对年薪制的应用，以年度为考核周期，很好地将经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩。年薪制把经营者的个人收益跟企业利益绑在一起，可以调动其工作的积极性。在可行的前提下，企业还可采取与职业经理人实行利润分成的激励方式。第三，实施退休金计划等保障措施，消除职业经理人的后顾之忧，提高他们的积极性。

2.4 衰退期企业治理的改进

在衰退期，企业的主要目标是摆脱衰退和死亡，尽快实现蜕变。基于此，必须要对企业进行治理机制重建，建立能够适应新的环境和业务特点的治理机制。

首先，实施产权重构，推进家族成员股份明晰化。将企业的资产按照家族成员和外来管理者对企业的贡献进行股份化改造，使他们对企业的贡献得到补偿，家族企业股份化后创业家族成员和外来职业经理人一样成为企业的股东或董事，不再享有特权，摆脱家族色彩，使企业真正进入制度化管理阶段。

其次，实施流程再造，实行扁平化管理。为了提高决策效率，减少决策失误，降低管理层级，提高管理管理人员的积极性，需要在信息、组织机构、业务流程等方面对企业进行扁平化改造。

最后，实施企业文化再造，构建导向型企业文化。在衰退期，员工流失率上升，如何留住核心人才成为企业发展的中心，这就需要重新构建与之适应的企业文化，推动企业在革新中顺利实现蜕变。这就需要对原有的企业文化格局予以彻底打破，重新构建企业文化层次或结构，逐步实现服务型企业文化向导向型企业文化的转变，使其成为高层次的企业文化。

主要参考文献

[1]徐良，

张志华.中小企业不同发展阶段的公司治理问题分析[j].石家庄经济学院学报，2011（3）.

[2]孙丽珊.基于生命周期理论的中小企业治理模式研究[j].中国管理信息化，2012（11）.

[3]刘珍，李学东.中小家族企业内部控制研究[j].会计之友，2011（3）.

[4]吴际，石春生，等.基于企业生命周期的组织创新要素与技术创新要素协同研究[j].管理工程学报，2011（4）.

第8篇：中小企业股权激励方案范文

关键词：人力资源成本；人力资源开发；成本控制

中图分类号：F240 文献标识码：A

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司简介

1.1 公司简介

Y公司是一家物流公司，公司一直坚持“以人为本”的理念，在公司战略的指导下，确定以岗定薪为原则，主要以年功为定薪依据。该公司人力资源管理起步比较晚，例如招聘方式主要是员工内部介绍，随着企业人力资源部门的完善，招聘方式开始多样化，网上招聘和校园招聘也开始涉及。企业的培训方面，虽然领导层也认识到培训的重要性，但是培训成本投入不大，培训方式比较单一，主要包括校园培训和技能培训。绩效考核和激励制度上还不完善，岗位工资主要以部门贡献率为依据，部门贡献率是由各部门综合交叉评分为依据，公司领导近年来一直提倡降低成本，提高效率，但是从实际运行来看，成效不显著，使用成本没有发挥效益。虽然在福利等保障成本上起到了一定的积极性，在一定程度上调动了员工的工作热忱。但是从根本上人力成本没有得到很好的控制，没有实现人力资源的合理配置。

1.2 Y公司现有人力资源分布

图1说明了Y公司现有人力资源的分布。Y公司的管理体系由三层构成，“总经理副总总经理助理”，总经理进行战略制定，基层面向客户，通过满足顾客的需求进而留住顾客，培养顾客的消费习惯，形成优质的VIP客户。而中层管理起到桥梁作用，传达总经理的决策，反馈基层的意见，同时发挥监管、监督、服务的作用。

2 Y公司人力资源成本

2.1 通过对Y公司的实际调查，确定对Y公司人力资源成本的构成，用具体公式表示：

取得成本=宣传成本+招聘选拔成本+安置成本 （1）

开发成本=培训成本+使用成本 （2）

核心员工的使用成本=员工获得的薪酬+股权激励的保障成本+股权激励的激励成本 （3）

离职成本=前期沉默成本+当期离职成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司对人力资源成本没有独立的核算，人力资源成本管理起步较晚，根据Y公司的财务数据，整理计算出Y公司人力资源成本的构成如表1所示。

人力资源成本构成是人力资源成本分析的基础，是人力资源成本的定量控制的依据，在此基础之上，可以对Y公司人力资源成本进行分析和评价。

从表1可以得出，该企业人力资源的取得成本占比比较低，离职成本也比较低，人力资源的开发成本和使用成本占比比较高。

现阶段，一方面，Y公司没有识别核心员工，对核心员工发展的认识存在不足；另一方面，Y公司的员工对股权激励也缺乏认识。但是从公司的定位和发展目标来看，现有的员工结构与企业的发展目标和定位不相符，通过招聘调整员工的学历结构，加强对核心员工的识别成为Y公司下一步发展的关键。因此，在完善人才结构以后，将有必要考虑核心员工股权激励方案的实施问题。就目前看来，Y公司的激励计划具有相对稳定性，动态调整性不足、针对性也不足。在离职成本的计量方面，离职成本主要表现员工流拥贾虑捌诘呐嘌德傥沉默成本、离职员工的工资和新招聘员工的成本。但是根据当前的人力资源学历结构，具有本科学历的管理层比较稳定，而基层员工的流动性对企业的影响不大，这就导致了现阶段对离职成本的影响较小，管理层对离职成本的计量也没有给予足够的重视。但是随着员工学历结构的调整、对核心员工的识别，员工对自我权益保护的意识不断提升，离职成本的计量也必然会纳入人力资源成本计量体系之中，维持员工的稳定就显得非常重要。

2.2 当前Y公司的人力资源成本系统存在的问题

第一，由于没有形成相对稳定的招聘计划，人力资源取得成本的计量比较随意，发生招聘时进行成本的确认，在未发生招聘时不予以重视。

第二，在使用成本的计量方面，以计量员工的保障成本为主，尽管存在激励计划，激励成本所占总成本的比重较小。同时，对核心员工的识别不到位，没有形成一套完整的核心员工激励机制。

第三，在离职成本的计量方面，由于当前相对稳定的中层和基层员工的流动对人力资源成本造成的影响很小，导致离职成本的计量不被重视。

3 提升公司人力资源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力资源成本计量系统

（1）根据资源基础理论，资源是企业获得竞争力的重要来源，具有支配地位的人力资源在所有资源中居于首要地位。就Y公司目前人力资源结构来看，为了实现Y公司的未来发展，引进高素质人才已经成为Y公司实现战略目标的关键所在。随着个性化需求的出现，高端消费群体的消费需求日趋多样化，传统的“一刀切”式营销观念、服务方式已经不再适用。创新服务观念、创新营销方式，提供私人订制服务成为留住优质顾客的关键。因此，就Y公司目前的人力资源格局，迫切需要调整学历结构。在人才招聘计划中，坚持校园招聘和社会招聘双管齐下，校园招聘获得的人才可塑性强，在概念层次方面更容易实现突破；社会招聘的员工工作经验丰富，能够快速融入到公司的工作之中。社会招聘和校园招聘以引进高学历人才为目标，调整人才结构直至符合企业的战略定位。要制定规范的企业招聘计划，确定招聘的宣传成本、招聘过程中的费用、员工的岗前教育成本和员工试用成本等，从员工招聘开始控制人力资源的成本。

（2）在人力资源使用成本的计量方面，对于普通员工主要从保障和激励两个维度满足员工的需求，以保障成本满足员工对公平感的需求，以激励成本刺激员工增强积极性，提升工作效率。但是在核心员工的激励方面存在缺陷，没有针对核心员工制定相应的激励计划。顾客的稳定性很大程度上取决于员工的营销理念和服务方式，优秀的核心员工能够与顾客之间形成相对稳定的关系，核心员工的流失对公司的业绩影响较大，尤其是Y公司这样定位高端的企业。因此，随着中小企业竞争加大，公司内部人才结构的优化，需要通过新型激励方案的实施保证核心员工的相对稳定性，进而保证核心顾客的稳定性。

（3）在员工离职成本的计量方面，由于当前公司中层的相对稳定和基层员工的流动对企业的影响较小，企业一直忽视员工离职成本的计量。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，员工自身权益保护意识的增强，企业必然需要完善员工的离职成本计量。离职成本的计量主要考虑员工前期的培训成本、离职给予的补偿和招聘新员工的成本。

3.2 完善人力资源成本控制系统

企业人力资源成本控制系统主要是设定保障成本的基准值和激励成本的标杆值，就Y公司目前而言，无论是基准值，还是标杆值的确定都需要考虑员工薪酬的历史水平、员工的工作能力、企业的战略目标和同行业其他企业的员工水平，一定程度上要保障员工的公平感，促进员工通过创新提升工作效率。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，公司对核心员工的重视，企业人力资源成本控制系统必须制定合理的员工激励方案，方案的确定需要兼顾核心员工的能力、企业的目标等多方面的因素，同时方案的设计要兼具动态性，根据员工的能力和企业的目标进行合理的调整，从整体上控制人力资源成本。

3.3 健全人力资源成本控制系统

通过平衡计分卡的引入从多个维度进行评价，进一步完善企业人力资源成本的评价系统和控制系统。

（1）在财务维度，完善原有评价指标，成本利润率衡量一定时期内经营耗费所带来的经营成果，收入增长率衡量一定时期内收入增长情况，利润增长率衡量一定时期内利润增长情况，应收账款周转率衡量一定周期内应收账款变现时间长度，总资产周转率衡量一定周期内资产使用效率。增加激励成本的财务评价指标，具体而言，采用对比评价的方法，研究激励是否有效。第一，研究获得激励的员工在激励计划实施前后的人均营业收入、人均净利润，研究获得激励的员工与未获得激励的员工在人均营业收入和人均净利润之间是否存在差异。第二，研究激励计划实施的收益与实施成本之间的关系。通过员工的横向比对、纵向比对、激励收益与成本的比较，寻找激励计划成功或者失败的原因，对激励计划进行动态调整。

（2）增加客户维度的评价指标。记录商品的退货率、商品的重复购买次数、商品的市场份额，关注员工与忠实客户的交流时间、交流次数、交流方式，鉴定客户的忠实度，从而实现从客户的维度对企业人力资源成本控制系统的评价。加强内部运营流程维度的评价指标。内部运营流程的规范性应该越来越受到重视，规范的内部运营流程在各个环节都能够实现有效地监督，在提升效率的同时可以减少成本的浪费。客户维度的评价方面，主要从客户的稳定性、市场份额和客户满意度三个维度进行评价，客户的稳定性主要衡量老客户的份额，市场份额主要衡量企业产品在同类商品中的比重，客户满意度主要衡量一定时期内客户对企业产品质量和性价比的满意状况。

（3）增加学习与成长维度的评价指标。随着顾客消费理念、消费习惯的转变，传统的营销模式已经不能满足高端消费群体的需要。人力资源也需要与时俱进，在不断地学习中成长，通过员工培训，提升员工的素质，把握现代高端消费群体的消费习惯。学习与成长维度的评价主要从员工的学历结构和培训前后员工的绩效水平进行评价，员工的能力指标主要包括劳动生产率，主要衡量员工创造价值与劳动消耗的比率；员工M意率，主要衡量员工对企业绩效的满意度以及自身对工作的满意度；员工保有率，主要衡量一定时期内（一年）员工流动（流失）状况；培训计划完成率，主要衡量员工受训情况，员工一定时期内受训情况与计划受训数量比率。

总之，根据Y公司的发展定位，在未来的发展过程中，Y公司需要调整人员招聘计划，规范计量员工的取得成本和离职成本，在员工的使用成本方面，区别核心员工和普通员工，在激励计划的实施方面差别对待。在企业人力资源成本控制体系的评价方面，引入平衡计分卡，打破传统的以财务为主的评价体系，从财务维度、客户维度、内部运营流程维度、学习与成长维度四个方面全面衡量现有成本控制体系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“员工”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现关键的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气，提升员工的满意度；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。

参考文献：

[1] 朝阳，陈新峰. 中小企业人力资源管理的成本控制策略刍议[J]. 福建论坛（社科教育版），2009（10）：59-60.

[2] 王紫燕. 企业人力资源成本控制[J]. 企业研究，2013（2）：140-141.

[3] 胡海燕. 浅析企业人力资源成本控制[J]. 中国集体经济，2013（3）：102-103.

第9篇：中小企业股权激励方案范文

1 优化股权结构

由于许多上市公司股权结构不尽合理，控股股东一股独大情况较为常见，一定程度上违背了上市公司规范治理的本性，从而导致公司治理的效率偏低。①加快建设多层次股权市场。壮大主板、中小企业板市场，创新交易机制。强化资本市场的产权定价和交易功能，拓宽并购融资渠道。推进退市制度改革，制定市场化的退市制度。推进优先股试点工作，加快发展丰富的直接融资方式，补充企业资本，进一步丰富我国资本市场的证券品种，促进资本市场发展。优化股权结构，也有助于提振投资者信心。②培育理性成熟的机构投资者。目前，在我国包括证券投资基金、保险公司以及证券公司和社保基金在内等A股市场的机构投资者仍旧占有很小的比重。相对于散户而言，由于理性机构投资者入市资金数量大、持股时间长以及具有理性的分析判断能力，从而更加注重投资的安全性和长期利益，因此，对于股市而言具有“稳定器”的作用。因此，为了遏制中小投资者投机，引导理性投资理念，从而促进市场高效规范的运作，必须大力培养成熟理性的机构投资者。通过以上方案的实施，在稳定股市的前提下不仅实现了国家股和法人股的上市流通，同时还建立了以法人股为主的股权结构，从而开辟了提高公司治理效率的道路。

2 加强董事会管理职能

为了形成有效的监督约束机制，必须对董事长和总经理的职权和分工予以明确，因此，应当分设董事长和总经理。目前很多上市公司由于董事长和总经理二职合一从而不仅严重削弱了董事会对经理层的有效监督，还降低了董事会的独立性，此外，由于二职合一意味着自己监督自己从而不利于企业的发展。如果两者分任就会在两者之间形成一种有效的制约监督关系，从而改变了董事会形同虚设的现象而有效提高了运作效率。此外，还应当对董事会议事规则进行完善和优化，同时对董事会下属四个专业委员会的作用予以充分的重视。

3 强化监事会的权威

目前，新修订的公司法和《上市公司治理准则》均规定只有具有法律和会计等专业知识或具有相关工作经验的人员才能担任监事，这样的规定无疑对监事会的权威予以强化，从而改善了上市公司普遍存在的不重视监事会以及监事会缺乏权威的现象。此外，通过增加监事和监事会的职权也可以达到强化监事会权威的目的，例如：监事会可以要求公司董事、经理以及其他高级管理人员、内部和外部审计人员等出席监事会会议并回答所关注的问题；监事会发现董事经理以及高级管理人员存在违法违规等现象时，既可以向董事会和股东大会反映，也可以直接报告给证券监管机构和其他部门；监事出席董事会会议并有权对决策事项提出质询和建议；对于发现的经营异常，监事可以进行调查，必要时可以聘请会计师事务所介入，所产生的费用由公司承担；监事具有提出罢免董事以及高级管理人员的建议权；上市公司应采取措施保障监事的知情权，为监事正常履行职责提供必要的协助，任何人不得干预、阻挠等等。这些政策的完善将有利于树立监事会在公司治理中的权威。

4 健全独立董事工作制度

作为上市公司董事会中小投资者的代表，独立董事的地位及作用应得到重视。受制于控股股东“一股独大”，中小投资者股东意识淡薄、参与公司治理的经验能力和途径有限、维权手段有限，独立董事的作用显得日益重要。为试图解决上市公司董事会中小投资者代表缺失的问题，我国于2001年建立了上市公司独立董事制度，此制度要求为了维护公司的整体利益，独立董事必须认真履行职责，尤其对中小股东的合法权益不受损害予以关注。

健全独立董事制度，有利于增强上市公司董事会的代表性，有利于保障广大中小投资者的知情权、参与权。改进独立董事履职机制。为使独立董事真正发挥作用，建议出台《上市公司独立董事履职指南》，建立独立董事履职工作底稿制度；推行独立董事定期集体接待中小投资者制度，就上市公司重大问题接受中小投资者质询，听取中小投资者有关履职的建议。这样既促进独立董事参与公司治理的积极性，又为切实提升上市公司治理水平添砖加瓦。

5 设计有效的股权激励工具