绩效考核办法的优点精选(九篇)

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第1篇：绩效考核办法的优点范文

一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识

绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。

一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。

二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。

三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。

四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。

三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行

为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中业务工作一科共25项，二科64项，三科15项，四、五科各43项，外税科26项，办公室26项，全分局共216项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。

在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。

在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局6月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差83分，最低也相差18分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。

在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，基数部分分局各科内差别最大的为745元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

四、初步的效果和进一步完善的方向

我们分局的绩效考核办法尽管只有经过短短7个多月的试运作，但其效果已得到初步显现：

一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，划分工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。

二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管“六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过半年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%。

三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。

四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。

第2篇：绩效考核办法的优点范文

一、事业单位绩效考核中存在的问题

随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：

1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。

2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。

3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。

二、事业单位绩效考核的改进措施

1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。

2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。

3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。

三、结语

第3篇：绩效考核办法的优点范文

关键词：高校教师 绩资工资 绩效考核机制 探析

中图分类号：F240；G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-204-02

随着高校内部管理体制改革的不断深化，近年来，许多高校都实行了岗位绩效工资制，这是我国高校收入分配制度的又一次重大改革和调整。大多数高校顺应改革大潮，结合国家文件精神和自身实际陆续制定了绩效工资实施方案与办法，进行了一系列的改革实践探索。但在实施过程中总体上说并没有取得根本性的进展，未能达到预期的效果，主要原因之一就是未能建立起科学有效的绩效考核机制。当前高校绩效考核工作中存在着思想认识不足、指标体系不科学、考核重量不重质、缺乏考核结果反馈等问题，直接影响着岗位绩效工资制度的实施效果，为此，必须完善高校教师绩效考核机制。本文将根据对高校教师绩效考核机制基本内涵的理解，结合当前高校绩效工资实施的具体情况，针对高校教师绩效考核工作中存在的问题，对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析，以期提升高校教师岗位绩效工资制实施成效。

一、绩效工资实施背景下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的重要意义

（一）建立科学有效的高校教师绩效考核机制是做好绩效工资分配的前提

建立科学的绩效考核体系，对教师进行严格的绩效考核，把绩效考核与工资分配有效地结合起来，是绩效工资分配制度取得成功的关键。很多高校虽然制定了比较完善的绩效工资实施方案，但对绩效考核体系的构建却重视不够，有些高校甚至依然沿用原有的教师考核办法，未能对教师的工作作出科学的评价，导致绩效工资的激励导向作用无法发挥。

（二）科学有效的绩效考核机制是调动高校教师积极性的有效措施

教师是高校的主体，教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。教师绩效考核是高校考核体系的核心，其考核是否科学、有效，直接关系到能否调动教师的积极性，也关系到能否提升学校的教学、科研和社会服务水平{1}。科学合理的考核评价，不仅为教师的薪酬、职称聘任、培训、奖惩提供依据，也有助于调动教师的积极性和创造力，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而提升教师队伍的整体素质和水平。

二、当前高校教师绩效考核工作中存在的主要问题及其原因分析

（一）绩效考核的目的不明确，考核指标设计不合理

目前，随着绩效工资的实施，各高校对教师的绩效考核工作都日益重视，出台了教师绩效考核方面的办法，但这些考核办法都不同程度地存在着考核目的不明确，为了考核而考核，使考核流于形式的问题。各高校教师的绩效考核主要以教学、科研工作作为主要考核指标，有的高校在进行绩效考核时，对所有教师都采用统一的标准，未能体现不同类型教师之间的差异性；有的绩效考核指标过于复杂，面面俱到，没有突出重点；有的高校对教师的绩效考核主要以教学科研工作的数量为重点，不重视质量；有的高校不重视对师德的考核。

（二）绩效考核的方法不科学，只重数量不重质量

大部分高校对教师的绩效考核主要采用定量考核的方法，只重视教学工作量的多少以及科研项目、成果、数量的多寡，而忽视了对师德、教学、科研质量的考核评价。这种采用简单定量考核的方法，必然会将教师的精力导向那些可以在短期内就能见到收益的工作中，虽然提高了教师任课的积极性，但增加了教学质量下降的风险；虽然科研成果和发表的论文多了，但高质量的成果和论文却很少。近几年来，高校教师一些学术不端的负面新闻，极大地损坏了教师的形象，与师德考核的不重视有很大的关系。这种“重定量轻定性”的考核方法，长此以往，将影响教师教书育人基本功能的发挥，使高校培养人才的基本功能被弱化{2}。

（三）绩效考核结果的应用重视不够

绩效考核的结果必须与教师的薪酬和职业发展等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据教师的绩效考核结果确定合理的奖励性绩效工资和职业发展计划，是保证绩效考核激励作用发挥的重要手段。目前，高校存在着绩效考核结果与薪酬挂钩不紧，与职称聘任关联性不强等不重视绩效考核结果应用的问题。

（四）缺乏绩效考核结果反馈与工作改进机制

绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给教师，使教师了解自身的绩效水平，存在的问题和不足，并与教师共同制订绩效改进的计划，以期在未来的绩效期内发扬成绩、改进工作和提高能力。绩效反馈是绩效考核的关键一环，而这一环恰恰是很多高校做得比较薄弱的，有的高校只是简单地把考核结果告诉教师，没有任何的改进意见，而教师对绩效考核的结果也不够重视，绩效改进更无从谈起。

三、建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略

针对以上高校教师绩效考核工作中存在的问题，提出如下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略：

（一）明确绩效考核的目的，建立科学合理的绩效考核指标体系

绩效考核的直接目的是调动教师的积极性，使教师能够主动地改善工作表现从而提高个人和集体的绩效；绩效考核的最终目的是实现组织目标{3}。建立科学的绩效考核指标体系，既是实现高校绩效考核工作的内化、实现教师个人绩效管理的关键，又是高校更好、更快地实现其战略目标的重要途径。

1.确定关键绩效指标（KPI）的原则。关键绩效指标（KPI），是反映个体/组织关键绩效贡献的评价依据和指标，是用于衡量职工绩效表现的量化指标。高校教师的关键绩效指标来自于对学校战略目标的分解，是对学校战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标是真正驱动学校战略目标实现的具体因素的发掘，是学校战略对教师工作绩效要求的具体表现。关键绩效指标为绩效管理提供了相对透明、客观、可衡量的基础。因此，关键绩效指标的确定在教师绩效考核中占有重要地位，是绩效考核的前提。

关键绩效指标的确定可采用SMART五原则，即S（Specific）――具体原则，绩效指标必须是具体的、有针对性的；M（Measurable）――可衡量原则，指标必须是可衡量的，必须有明确的评估标准；A（Attainable）――可达成原则，绩效指标不高也不低，并在适度的期限内可实现；R（Relevant）――相关性原则，绩效指标要与其他目标具有一定的相关性；T（Time-bound）――时效性原则，绩效指标必须具有明确的截止期限。

2.高校教师绩效考核的关键绩效指标。根据高校组织性质与高校教师的职业特点，遵循关键绩效指标的确定的SMART五原则，将师德素养、教学工作、科研工作、职业发展作为高校教师绩效考核的四个一级指标。一级指标确定后必须要有更具体、可衡量的二级甚至三级指标。具体如下表：

（二）实行定性与定量相结合的考核方法，合理确定绩效考核指标的权重

绩效考核采用定性与定量相结合的方法，对师德素养、教学质量、科研质量等采用定性的评价办法，对教学工作量、科研成果等采用定量的考核方法。对不同岗位的教师实行差异化考核，可将教师按照研究型、教学型、教学研究型进行分类考核，设计绩效考核指标时侧重点和权重应该有所不同，使之能全面真实地反映三种类型教师的岗位职责。研究型的教师绩效考核中科研工作的权重占大一些，教学型的教师教学工作的权重相对高一点。对绩效指标的评估采用一票否决制和打分制相结合的形式。一票否决制主要用于师德素养的评估，出现师德师风败坏、学术腐败、造假等，绩效考核直接确定为不合格；打分制用于指标能够细化和量化的项目。

（三）充分运用考核结果，做好绩效的反馈、提升和改进

绩效考核能否成功，很大程度上在于结果的运用。应将绩效考核结果作为绩效工资分配、奖惩、岗位聘用、人员调配、职务晋升等的主要依据，充分发挥绩效考核的导向、改进、激励作用。

完成绩效考核之后，还需要对绩效考核进行反馈。绩效反馈，是绩效持续改进的重要动力。绩效反馈是使教师了解自身绩效水平，使教师维持并进一步改善现有绩效的重要措施。绩效反馈可采用绩效反馈面谈、自我反馈、360度反馈的方式进行。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，通过绩效反馈面谈，使教师了解学校对自己的期望，了解自己的优点和不足，保持优点，改进不足，从而不断提高自身的绩效水平；自我反馈是一种单渠道的反馈方式，是教师在日常工作中将自己的行为与绩效标准相对照的机制，使教师对自己的绩效始终有一个正确的认识，是绩效提升的内在动力；360度反馈，是教师从自身、上级、同事、学生中获得关于本人绩效信息反馈的过程，有利于提高教师对绩效反馈信息的认同程度，通过反馈知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

绩效改进是绩效考核机制的一个重要环节，绩效改进是通过找出教师工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来不断提升教师绩效的过程。

综上所述，我们对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析。完善高校教师绩效考核机制是一项复杂的系统工程，需要从多种角度加以研究、探索。首先要从思想观念上认识完善高校教师绩效考核机制对调动高校教师工作积极性的重要作用，解决动力问题；其次，要从实施实践中揭示存在的主要问题及其原因，解决完善高校教师绩效考核机制的针对性问题；最后，提出完善高校教师绩效考核机制具体的策略措施，解决可操作性问题。只有这样，才可能建立起科学有效的高校教师绩效考核机制，使实施高校岗位绩效工资制取得根本性进展，达到预期效果。

注释：

{1}吕志霞，陈伟.高校教师绩效考核现状、问题与对策[J].现代教育管理，2013（8）：78

{2}蔡慧峰.高校教师绩效考核量化体系探析[J].人力资源管理，2010（6）：108

{3}林利.我国医学院校教师绩效考核体系研究[D].长春：东北师范大学，2012：7

第4篇：绩效考核办法的优点范文

【关键词】高校图书馆；绩效积分制；管理

前言

及时、有效地激励员工达成预定目标，是管理的本质。高校图书馆对馆员的管理中应充分考虑工作的完整性、责任的独立性、任务的整体协调和技能的多元化，从而提升馆员的工作实效，激发馆员的内在工作动力。高校图书管理应以人为主要的管理对象，以客户管理做引导，融入积分制，打造以服务质量为核心的考核评价管理体系。

一、绩效积分制的定义与实施背景

绩效积分制，是以组织科学中有效绩效考核为基础，通过对获得积分的行为的规范化、积分项目的积分标准、具体积分规则等对馆员进行约束管理的制度。绩效积分管理制度是基于人力资源管理与客户服务思想的完美结合，是内部馆员客户化管理的有效实施手段。高校图书馆的绩效考核针对馆员的工作效果和工作业绩，是对馆员德、能、勤、绩的综合考量。现阶段的高校图书馆管理考核中缺乏具有针对性的考核内容、合理的考核方式、明确的考核目的、科学的考核标准和具有导向性的考核结果，这些因素都在制约着高校图书馆管理的水平的提升，影响着高校整体人力资源管理进程[1]。因此，高校图书馆管理是需要不断改进和完善的过程，引入积分制的绩效考核是高校人力资源改革的必经之路，这样不仅能对馆员的自我约束和提升有积极作用，提升工作质量和工作效率，也能促进高校图书馆管理的健康发展，进而促进高校教书育人的价值体现。

二、积分制绩效考核体系的构建

（一）量化积分制绩效考核体系指标。

绩效考核应在人性化的基础上，做到科学、客观、公正，这就必须量化评估体系，才能避免考核过程中人为因素导致的考核结果主观化。然而，现阶段的高校图书馆考核体系对馆员的级别、岗位没有进行区分，职业职责界定模糊，考核中缺少对业绩指标的明确规定，使绩效考核徒有虚名。在实际管理工作中，馆员对绩效考核制度没有清晰的认识，这是由于考核制度本身对规则和区域的划分不清晰，科学的量化积分制绩效考核指标，能使馆员对绩效考核有更清晰直观的认识。

（二）积分制考核体系的设计原则。

积分制绩效考核体系的建立，需要遵循以下原则：机会均等、差异性、客观性、积分无上限、奖罚分明等，这些原则贯彻与积分制考核体系之中，有利于保证考核的公平、有效，避免主观因素的影响，根据不同岗位职责对人员进行差异化规范和要求，对除特殊积分项目外，对一般考核分数上不封顶，奖罚分明，这样既能对馆员的积极性做充分的调动，对馆员的日常工作有很好的规范和监督作用，同时也有利于馆员发挥自身优点，取长补短，促进高校图书馆管理工作的顺利进行。积分制考核体系各项原则的遵守，是公开、公平、公正原则在考核体系中的设计体现，是图书馆管理活动中对客观性的高度需求和完美呈现。

三、积分制绩效考核的实施

（一）推行工作日志制度。

工作日志能帮助管理人员直观的了解馆员的工作情况，对工作质量和工作效率有系统的掌握，是绩效考核中重要的事实依据。高校图书馆的工作日志应该规范化、统一化，并交给专人管理汇总。工作日志不仅能帮助管理人员对馆员工作情况做全方位的把控，也能从中了解馆员在一线工作过程中遇到的问题和解决办法，甚至馆员在工作中的心理状态，管理人员对这些了解的基础上，有利于合理调整馆员的工作安排及工作进程[2]。

（二）明确分工、责任到人。

依据高校图书馆各个部门各个岗位的职能和需求，规范化各个岗位的分工和职责，以岗定职，对所需要的岗位人才实行竞争招聘的方式吸引人才，将专业能力优先考量，再对各个岗位的责任做细致的分工，将责任落实到个人身上。图书馆的工作不能只注重数量而忽略质量。各部门都应以工作职责的规定和明确代替对日工作量的量化规定，这样能在心理层面对各个岗位的职责起到一定的作用和影响，也能让馆员在对自身工作和责任了解的基础上，对自身的工作做好规划。

（三）加强考勤管理。

对考勤的管理不应局限于签名这一种方法，应让专职人员负责，以防弄虚作假，以考勤机等现代化的技术手段定期对馆员的出勤情况做准确的记录和统计，作为绩效考评的一个重点依据留存起来。考勤是对馆员工作的硬性要求，是工作人员工作时间和工作效率的重要考核依据，只有加强考勤管理，才能使人力资源管理运行更加有理有据。

（四）考核结果透明化。

为保障馆员的知情权和考核结果的透明化，应将考核结果在全体馆员面前公开，既能显示考核的公平、公正、公开原则，又能让馆员了解到自己的不足和别人的优点，在互相交流和沟通过程中对工作的效率和能力能有明显的提升，从推动图书馆工作人员的工作能力发展[3]。考核结果的透明化是积分制考核标准人性化的完美展现，体现了人力资源管理在高校图书馆管理应用中的公正性。

结束语

积分制绩效考核管理办法具有客观性，是公平、公正、公开的考核结果的重要保障。高校图书馆引用积分制绩效考核管理办法不仅能对馆员本身做激励和约束，提升工作效率，更能在高校管理水平上做出贡献，使高校图书馆的管理迈上新的台阶，为高校学术的文化素养发展做出贡献，促进良好学习习惯和优良学风的养成。

参考文献：

[1]何晓林.论绩效积分制在高校图书馆管理中的运用[J].图书情报工作,2010,05(01):90-93．

[2]杨经铭,蒋鸿标.基于积分制的图书馆绩效考核体系设计与实现——以广东海洋大学图书馆为例[J].图书馆建设,2011,05(03):73-76．

第5篇：绩效考核办法的优点范文

一、绩效考核内容优化

(一)多层级参与目标制定。采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

(二)确定绩效关键指标。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任建立关键绩效指标体系；依据职类职种工作性质建立关键绩效指标体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标体系。三种方法各有优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造秩序、优化服务和整合资源三项，从部门承担的不同责任出发，对这三大目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标体系。如下图所示：

(三)创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大效果地发挥现有人力物．力资源优势，增强考核的科学性。按照国家局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，我们根据分局实际，在基层工商所试行区域划片、金责监管运行模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变注重发挥职能促进地方经济的率先发展、科学发展、和谐发展。

二、全方位绩效评估路径优化

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受月晕效应、类已效应、趋中效应和近因效应等人为因素而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应作同步评估，要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，借助优化现有信息网络平台，优化评估路径，提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成。

三、多关联绩效考核结果运用优化

(一)部门绩效与个人绩效关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重，并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

(二)上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于此，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外，这样不仅有助于绩效改进的落实，而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

(三)结果的反馈与绩效改进关联使用。绩效评估结果的形成并不意味着考核工作的结束，紧接着的任务是要进行结果沟通反馈。这种反馈不仅仅是考核结果的告知，更重要的是诊断绩效存在的缺陷及原因，研究对策，明确目标以及调配资源(如：外力借助、资源支持等)，以达到绩效提升的目的。

第6篇：绩效考核办法的优点范文

存在思想作风不适应的问题。部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操，思想麻痹，责任心不强，虽然身处关键岗位，但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感，对惯性问题过多地讲客观，导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高，对新形势提出的新要求，不以为然，放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义，一味讲“和谐”，对现场问题视而不见，深入一线走马观花、蜻蜓点水，怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高，没有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作态度不端正，不愿触及深层次矛盾，应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。

存在精神状态不适应的问题。“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在，有的工作上不思进取，甚至敷衍了事，对业务知识一知半解，工作许久还是“门外汉”，浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子；个别年富力强的怀着“懂装不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚，不仅未能当好领导的参谋，也未能做好职工的表率，在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳，直接影响了队伍士气。分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题，有其自身的原因，但深层次的却是队伍建设的问题，考核机制不完善是形成上述问题的重要原因，从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足：一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统，忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异；或是把组织目标和个人目标割裂开来，未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来；或是行为绩效不清楚，任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善，在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法，简单、套路的考核方法，不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中，多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办，站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低，由于考核过程中获取信息不全面，不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度，但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节，仅把考核结果与奖金分配挂钩，有的甚至把考核作为“例行公事”，考核结果束之高阁。另外，缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制，未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分，未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。

绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核，能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此，应结合铁路基层站段实际，从以下几个方面，探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。

1.建立合理的绩效考核指标体系。

（1）设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆，是指挥棒，往哪里指，被考核者就会往哪里走。开展绩效考核，首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门（车间）目标相联系，与岗位职责相联系，与工作改善和解决工作问题的要求相联系，与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定，要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来，对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。

（2）开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此，制定绩效考核指标首先要进行岗位分析，为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》，根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且，随着站段工作目标和任务的变化，及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整，使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。

（3）合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体，考核指标要有科学性，即可持续、可达到、可量化，应坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系，对于能量化的指标尽量采用定量指标，而且要把定量指标精细化，以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核，应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系，精细量化，既抓住了考核重点，也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为，多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声，及时堵塞漏洞。

2.建立有效的绩效考核实施办法。

（1）合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，月度考核重点日常履职情况，主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据，由于月度时间较短，考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况，对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。

（2）选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、KPI法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核，360度考核也称全视角反馈，是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价，通过综合各方面的意见，使考核结果尽可能全面、准确，同时也使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。采用360度考核办法，需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重，以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异，有的上级最了解，有的下级最清楚，还有的则是同级最有发言权。因此，不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。

（3）注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前，考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通，使被考核者接受考核结果，帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通，如对下现场检查的考核，可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施，分解至相应部门进行分析，由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分，对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生，或者面对问题应对失当、处置有误的情况，予以减分，追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核，防止假检查、假管理，促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。

3.建立良好的绩效考核运用机制。

绩效考核结果的使用是一把双刃剑，运用正确，会给人力资源管理工作带来活力和激情；运用不当，可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索，因此正确运用绩效评价结果十分重要。

（1）绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价，将结果予以公示，对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金，以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。

（2）绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映，要以此作为选拔使用的重要依据，对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用,对连续居后者要予以诫勉，乃至低聘、解聘。同时，将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据，年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审，符合聘任条件的，优先聘任专业技术职务；年度绩效考核为基本称职或不称职，取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”，但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。

（3）绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员，优先推荐参加相关专业人才培训班，并纳入重点人才培养规划；对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员，要调离原岗位，参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的，制定针对性的培训计划，促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据，把绩效考核发现的差距，作为教育培训的重点，将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员，限定时间强制达标，使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训，促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。

第7篇：绩效考核办法的优点范文

绩效计划阶段根据绩效管理目标制订绩效计划并确认提交，直接上级审核绩效计划，考核双方进行充分沟通并确认；绩效回顾阶段填写绩效回顾表，根据绩效回顾会议结果对回顾表修改确认；绩效考核阶段根据回顾结果填写绩效自评分，并将自评分结果提交给直接上级，直接上级进行考核评分；绩效结果应用阶段人力资源部根据绩效考核结果计算绩效系数。绩效考核内容分为指标类和任务类，并对每一项考核条目分配权重。

二、应用范围及实现目标

系统应用的范围是河池供电局下属各部门在岗的全体员工。系统的实现目标是河池供电局各个层级的考核对象通过系统平台在线进行绩效考核，告别以往耗时费力的传统纸面考核方式，通过绩效计划，绩效考核等环节的管理过程，得出绩效评分结果。系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级情况。通过系统中的绩效数据查询统计，为绩效改进和选拔培养提供参考，也作为人员薪酬、职位调整和培训的重要依据。

三、系统实现

1.功能架构

本系统分为年度绩效管理、月度绩效管理主要业务子模块和人员机构管理、系统管理等模块，功能架构图如下所示：人员机构管理：对所有在岗人员的基本信息管理。机构管理包括对各部门、各班组的管理。人员机构管理作为考核管理信息平台的一个基础内容，在各类统计与查询中起重要作用。年度绩效管理：包括部门、班组、员工的年度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。月度绩效管理：包括部门、班组、员工的月度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。系统管理：包括用户的角色权限管理、字典数据管理、计算参数公式管理、系统设置等。管理本系统的所有用户，为不同类型用户赋予不同的访问权根，即可以指定每个用户可以访问的功能模块。系统管理员可以增加、删除、修改、查询系统的用户。

2.开发方式

本系统针对各部门所有在岗员工的绩效信息进行管理，因在数据维护及系统操作上涉及较广，且因地理位置分布较散，不便于日常维护和今后系统的扩展。因此，定位本系统基于网络应用，采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，能实现不同的人员从不同的地点通过网络访问和操作共同的数据，能方便地进行绩效管理。本系统使用SQLServer2005作为数据库存储系统，采用C#、AJAX、XML等技术，集多种技术、数据库、服务器等技术于一体，形成一套基于网络的绩效管理系统。本系统采用三层技术架构，把系统划分为数据访问层、业务逻辑层和表现层，其中表现层主要是完成界面与最终用户交互的功能，在应用程序中体现为扩展名是aspx的页面文件；业务逻辑层用于封装业务逻辑和规则，在应用程序中被封装为.NET组件；数据访问层通过数据访问组件与SQLServerProvider交互。三层架构的优点：1、开发人员可以只关注整个结构中的其中某一层；2、可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现；3、可以降低层与层之间的依赖；4、有利于标准化；5、利于各层逻辑的复用。在服务器和浏览器之间的数据交换采用了AJAX（AsynchronousJavaScriptandXML）技术，AJAX应用可以仅向服务器发送并取回必需的数据，使用一些基于XML的webservice接口，并在客户端采用JavaScript处理来自服务器的响应。AJAX技术可以不对页面进行完整的刷新，从而降低数据传输量，只请求所需要的数据。这样既减轻了服务器的负担，也加快了响应速度、缩短用户等待时间。

3.主要特点

3.1界面友好，操作方便

系统在页面设计上采用列表形式，录入数据时有帮助提示，数据有效性验证，操作简单。统一的界面风格,交互界面的易操作性以及数据处理的简便方式，操作流程清晰。

3.2自动计算，机制灵活

利用页面局部刷新的特点，在录入数据时只要有数据变更，权重总和及相应评分随之刷新显示，自动计算统计。灵活机制，各种配置参数可根据需要灵活调整，以适应考核办法的变化。

3.3角色授权，确保安全

系统将角色分为公司领导、部门负责人、部门绩效管理员、班组长、指标归口评分等角色，每种角色分配相应的权限。各角色只能对授权的模块进行操作，无权进入系统菜单进行其他操作。普能用户的权限只能是增加或者编辑自己未经审核认定的绩效计划信息，不能编辑他人的绩效计划信息，确保系统的安全性。

四、系统应用效果

河池供电局全员绩效管理信息系统于2012年5月正式投入运行，经过大量的后期维护和完善工作，在绩效考核管理工作中发挥了积极的作用，取得了良好的应用效果。系统经过一年多在河池供电局范围内的成熟应用，在绩效考核工作中发挥了关键作用，充分满足了绩效管理部门对各基层部门、员工考核目标完成情况的定期掌握、随时督查计算汇总以及统计分析。各项考核指标明确清晰，使用灵活简便，在一定程度上减少了人为的干预，使绩效考核工作更加规范、准确、便捷。

五、结束语

第8篇：绩效考核办法的优点范文

管理是什么？科学管理之父德里克.泰罗认为管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。在泰罗看来，管理就是指挥他人用最好的方法去完成工作。管理大师彼得.德鲁克认为管理一共有五大任务，即：制定目标、组织、鼓励与沟通、考核以及人员培训。而斯蒂芬•罗宾斯则是如此定义“管理”一词的：所谓管理，就是指同他人一起，或通过他人使活动完成得更为有效的过程。我国联想集团创始人柳传志认为：管理要具备三个要素，它们是建班子、定战略、带队伍。无论“管理”一词如何定义，它都与人息息相关，就算是在科学技术与信息技术高度发达的当代社会，管理的本质依然离不开人。因此，我们有必要在人力资源工作中，积极地探究和认知制度化与人性化管理的关系。管理中人性分析的理论依据早在中国古代就有孟子的“人之初，性本善；性相近，习相远”，也有韩非子、李斯的“性恶论”，更有荀子的“礼法并举、王霸合一”，从管理学角度来看它，其实这就是要求刚性管理与柔性管理相融合的一种人性论的依据。道格拉斯•麦克里戈在其1957年的著作《企业的人性面》中首次提出了XY假设，后人又称之为XY理论。所谓X理论，对应了“性恶论”，它依据了“经济人”的假设，即认为人生来就是懒惰的，因此缺乏进取心、不愿承担责任，以自我为中心，漠视组织的需要；习惯守旧、反对变革；只有少数人才具备解决问题的能力。所谓Y理论，对应了“性善论”，它依据了“社会人”的假设，它认为人的本性是要求工作，在适当条件下人们能主动承担责任，个人追求满足欲望的需要与组织需要二者之间没有矛盾，对于自己参与制订的工作目标，人能实行自我指挥与自我控制，大多数人具备了解决组织问题的能力（包括丰富的想象力和积极的创造力）。美国管理心理学家约翰•莫尔斯和杰伊•洛希则在1970年提出了超Y理论，他们所根据的是“复杂人”的假设，这是一种新的管理理论。它认为，管理并不是一成不变的，也没有一种普遍适用的最佳管理方式，而是应该根据组织内外环境有自变量和管理思想、管理技术等因变量之间的关系，灵活地运用相应的管理方法和管理措施。这些方法和措施要适合于工作的性质、成员的素质等等，其实质是将工作、组织、个人、环境等因素做出最佳的配合，以更切合实际的需要。综上所述，从中西方对于管理中人性的认知，可以得出：具有现实意义的管理方法和提升管理水平的途径应该是制度和制度化的建设。

二、制度化管理的要点

1.制度化管理的首要条件应该是得到员工的认可，制度的出台应该规范公正

制度出台的基本流程应该是：协商-起草-修改-试行-再修改-颁布。在制度建设时应当充分考虑其可行性和可操作性，使得直接参与者的利益能够得到平衡。同时，制度应当具有指导、鞭策和激励的作用，从而能进一步增强员工的创新意识，并防止制度的僵化。制度的建设应当结合其他管理体系，比如企业ISO质量管理体系，以达到相辅相成、相得益彰的效果。在推行制度的同时要维护制度的严肃性和权威性，在执行时要强调严格和平等，尤其是企业的领导班子更要起带头作用。在制度化管理的初期，企业的经营成本和经营风险可能会增加，因此企业应该作好充分的准备工作；同时，规章制度在执行之前必须征得工会的同意和支持，以避免产生来自于非正式组织的障碍。

2.制度的建设应当结合绩效管理与考核

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的最终目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是制度化建设中的重要部分，也是最能体现出效果的部分。在现代管理科学中，有很多种绩效考核办法，比如：平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard）,目标管理法MBO（ManagementByObject）,关键绩效指标法KPI（KeyPerformanceIndicator）等等。

3.好的制度应当是奖勤罚懒、奖优罚劣

一旦绩效考核能够顺利完成，则相应的奖惩制度必须跟上，也就是说企业必须通过奖勤罚懒、奖优罚劣不断提升个人、部门和组织的绩效。自古以来，“赏罚分明”就是领导或管理者的一项必备的素质，而现代管理中更强调激励的正向作用。所谓激励，是指通过激发和强化员工对自身内在需要的意识来推动和鼓励员工采取实际行动来满足这些需要，并支持和帮助他们为了实现目标而不断努力的过程。当代组织的激励机制应该结合物质激励与精神激励，在强调薪酬管理的同时不可忽视福利待遇，争取将组织、部门与个人的利益能结合成共同体。

4.制度化建设要合理合法

从广泛意义来讲，人依靠制度来衡量自己的行为，因此制度就是在社会中规范人们行为的准则，制度并不仅仅限于经济。制度包括了正式和非正式的法规。正式规则指法律、法规，式规则指的是约定俗成的道德观念、规范和习俗等。从实体意义来讲，制度化建设要合法。法律是严肃和绝情的，组织的制度必须符合国家法律的规定，制度化的建设必须跟着法律法规的指挥棒转，要将与道德规范相衔接的部分打造成企业文化的一部分。制度化建设更要合理。好的制度应当成为员工衡量道德观念的标杆，是约定员工行为规范的纲领，能帮助员工在“职业化”道路上不断成长。这是组织文化建设的重要组成部分。

三、在人力资源管理中制度改革中存在的问题

所谓人性化或以人为本，常见的误区是简单采用Y理论或性善论，将人性化管理等同于人情管理，往往认为只要是员工满意度高的管理就是人性化管理。实际上，一些员工个体可能依然认为或保持“人不为己，天诛地灭”、“人为财死、鸟为食亡”等动物的原始本性。人性化管理如果失去初衷，则科学化管理也无从谈起。因此在人力资源管理中，尊重人的复杂性，如何克服人性的弱点，发挥人性的优点，从而达成组织的目标，需要的是制度。2015年我们公司根据上级有关要求，制订了“做强主业、关联延伸、多元发展”的发展战略规划。但是我们在实施战略规划的过程中发现,阻碍我们发展的最主要因素是人。具体体现在以下几个方面：

1.人才储备不足

截止2014年底，公司正式在编职工203人，其中高级职称25人、中级职称57人，初级职称52人；其中工程类专业技术人员占专技总人数的84%，经营管理类专业人员占15%，其他专业1%，这些数据说明公司在传统业务上可能会出现人才断层，而在新的业务领域内又紧缺相关的专业人才。

2.人力资源管理力度不够

公司依然沿袭着一些传统的人事管理制度。而这些制度的管理力度并不大。例如：公司缺乏长远和科学的人力资源发展规划，对公司紧缺的工程类、管理类、经营类人才没有制订对策性的发展计划，导致各部门始终在缺人；公司的绩效考核方案没有形成一个系统的考核体系。虽然考核到了每一位员工，但对部门却没有考核。绩效考核应当包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三大部分。

3.各项激励措施没有配套跟上

公司缺乏系统科学的员工绩效考核方案，除了工资性收入外没有其他激励措施，导致优秀人才进不来，而小部分员工在企业内吃着大锅饭，既不愿意完成基本目标任务也不愿意自动离开。

四、人力资源管理制度改革的意义

基于这些原因，公司认为必须加强人力资源管理，改革原有的管理制度，尤其是一个良好的绩效考核机制对企业有着重要的意义和作用。主要有以下几个方面：

1.有利于为员工的培训和个人发展提供明确方向

没有绩效考核结果为指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系，我们只有通过绩效考核来找出导致员工绩效低下的原因，确定员工需要进行培训的内容或有待改进的方向。比如，我们在工作中发现，有员工的绩效水平较低，分析原因，可能是员工工作态度差、主观能动性差，也可能是工作能力水平低下，或是岗位与员工能力不匹配等等。那么，针对员工工作能力水平低的原因，我们可以针对提高他的岗位技能制订培训计划并有效实施培训。

2.有利于企业制订科学有效的激励措施

无论是日常的奖惩措施还是年终的评优评先，其目的都是为了调动公司员工的工作积极性，以确保完成企业的整体工作目标。如果我们的激励措施不是根据员工的实际绩效制订，那么这样的激励措施不但不能有效地发挥作用，还会对整个企业产生不良影响。

3.有利于融洽员工关系

制度化和规范化的绩效考核加强了主管与下属的沟通，对不同人员的分工和工作要求更为明确和清晰。通过绩效考核，员工明确了解了自己的工作绩效水平，若有不同意见，可以通过正常的渠道来进行沟通，从而减少了上下级之间的矛盾，从而为员工创造一个良好的心理环境。2015年，公司为消除人力资源管理上的陈旧观念，避免“穿新鞋、走老路”，公司初步建立和实施了以年度为考核周期的绩效考核管理办法。其主要特点是：在考核程序上注重合理合法，在考核内容上注重明确部门关键指标，层层分解工作目标，在考核方法上注重科学规范，一级考核一级，在考核结果上注重沟通和反馈，不断提高绩效水平。

五、公司的绩效考核方法

第一，主动加压，确立企业经营发展目标。公司立足于以可持续发展的企业战略目标激励团队，在制定三年（2015-2017年）行动计划和六年（2015-2020年）企业发展规划中，明确了公司主营业务的发展方向，即：在项目代建上，成为业内品牌化工程建设商；在施工总承包上，成为具有竞争力的施工总承包商；在工程监理上，成为本市工程监理行业品牌企业；在设施养护上，成为城市基础设施专业维护服务商。同时量化了2015年单年度和2015-2017年三年期主营业务经营增长的指标。第二，分层明责，落实主营经营责任主体。公司将企业主营经营的经济指标，分解细化至“项目代建、施工总承包、EPC项目、资产经营、全资子公司”等五个业务板块，并明确了公司领导班子成员相关的经营主体责任。公司与具有经营职能的项建部、全资子公司负责人全面签定经营和管理目标考核责任书；同时新设施工总承包事业部，实施总经理竞聘上岗。通过将经营职责落实到具体业务板块的“领军人物”，清晰责任与权益。我们在公司绩效考核方法的制订过程中认识到，制度化和人性化应当是相辅相成的，推行人性化管理的首要任务就是在企业中要逐步建立起一套科学规范的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成较强的一致性。因此，在考核办法出台之前，我们广泛听取了广大干部员工的意见，同时设计了不同层级的员工，其考核部分占工资总额不同比值，从而既考虑了员工的切身利用益又考虑了不同员工之间的差异性。

六、结束语

第9篇：绩效考核办法的优点范文

山西省绩效工资管理办法最新全文根据《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》(晋政办发[20xx]74号)精神，制定本办法:

一、 指导思想和基本原则

(一)指导思想

事业单位实施绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高公益服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度，促进事业单位创新发展。

(二)基本原则

1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。建立和完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，充分发挥工资分配的激励导向作用。

2、坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，针对事业单位特点，合理确定事业单位工作人员收入水平，形成事业单位与其他社会群体以及事业单位内部不同行业、不同部门之间工作人员合理的收入分配关系。

3、实行总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定的绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。

二、实施范围

根据《山西省人民政府关于印发公务员工资制度改革和事业单位收入分配制度改革等四个实施意见的通知》(晋政发[20xx]47号)规定，实施人员为列入事业单位工作人员收入分配制度改革实施范围的省属事业单位正式工作人员。

三、绩效工资总量的核定

(一)事业单位绩效工资总量综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构和各级岗位核定总量参考标准核定。各级岗位核定总量参考标准根据省级机关工作人员规范后的津贴补贴标准确定并适时调整。 在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)核定总量参考标准见附表一。

对经费来源不同的事业单位，实行不同的绩效工资总量核定办法。

(1)无收入的财政拨款事业单位，年绩效工资总量计算办法为：年绩效工资总量=本单位上年度12月份基本工资总额+(本单位各岗位人数相应岗位核定总量参考标准12)。

(2)有收入的财政拨款事业单位和财政补助事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.2倍核定。

(3)自收自支事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.3倍核定。

对知识技术密集、高层次人才集中、国家战略发展需要重点支持、具有行业特殊性的事业单位,在按上述办法核定总量时，可以适当高出一定幅度，但应进行报批。

(二)事业单位绩效工资总量每年3月底前核定一次，除确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况，原则上当年不作调整。

(三)核定绩效工资总量，由单位填写《事业单位绩效工资总量核定表》(见附表四)，按单位隶属关系经主管部门审核，自收自支单位报省人力资源和社会保障厅审批，财政拨款和财政补助单位报省人力资源和社会保障厅，由省人力资源和社会保障厅、财政厅审批。

四、绩效工资分配

(一)事业单位要将用于分配的绩效工资总量划分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。【山西省事业单位绩效工资管理】

基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，具体项目、标准和发放方式，由

单位根据考核结果自定。基础性部分与奖励性部分之间的结构比例，根据单位经费来源的不同按5：5至7:3掌握。

(1)经费由财政拨款的事业单位，执行统一的基础性绩效工资标准。基础性绩效工资标准按核定总量参考标准的70%确定。在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)基础性绩效工资标准见附表二。

(2)经费由财政补助或自收自支的事业单位，基础性绩效工资的项目、标准由单位自定。

(二)事业单位主管部门要结合行业特点制定绩效考核办法，加强对事业单位内部考核的指导。事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。要依据考核结果，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。

(三)事业单位要制定具体的绩效工资分配办法。制定分配办法要坚持公开、公平、公正的原则，充分发扬民主，广泛征求意见。分配办法须经单位领导班子集体研究，在本单位公示，报单位主管部门批准。

(四)事业单位主要领导的绩效考核要纳入主管部门的考核范围，其绩效工资在核定的本单位总量内，由单位提出意见，报主管部门批准。单位主要领导的绩效工资水平，原则上不高于本单位工作人员绩效工资平均水平的2倍。

五、相关政策

(一)这次实施绩效工资同清理核查津贴补贴结合进行。单位通过自查，摸清收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，取消资金来源不合规的项目。实施绩效工资后，除按国家规定发放的艰苦边远地区津贴、特殊岗位津贴、政府特殊津贴和改革性补贴(与我省规范机关工作人员津贴补贴后同口径保留项目)继续按规定标准发放外，一律不得在核定的绩效工资总量以外发放任何形式的津贴补贴和奖金。

(二)实施绩效工资后， 20xx年事业单位收入分配制度改革前按原规定发放的年终一个月基本工资的奖金及工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分(不含特殊岗位原工资构成比例提高部分)，不再另行发放。

(三)经批准受聘到两个岗位的人员，基础性绩效工资与岗位工资执行同一岗位的标准。

(四)新参加工作的人员，初期、见习期、学徒期、熟练期间基础性绩效工资按本人初期、见习期、学徒期、熟练期满确定岗位工资的岗位标准执行。奖励性绩效工资由单位确定。

其他新进入事业单位的人员，按新聘任的岗位执行相应的基础性绩效工资标准。

山西省绩效工资管理的激励作用达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

山西省绩效工资优劣分析优点

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。