电商精细化运营方案精选(九篇)
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第1篇：电商精细化运营方案范文
1.移动互联网的快速发展与CCG的重要性
互联网的快速发展已经深刻改变了人们的工作方式和生活方式，从电子邮件，B2B/B2C的电子商务交易，到QQ/MSN的即时通讯，Web2.0的微博，甚至开心网上种菜，我们的工作与生活已经被互联网化。
同时，移动业务的快速发展，尤其是3G网络的部署与更多智能终端的推出，使得互联网进入了一个崭新的移动互联网发展阶段。
“手机将变得无所不能”，这是比尔?盖茨对未来手机发展的一个预测。这个预测已逐步变成现实，例如搜索、网页浏览、邮件收发、视频通讯、电子书下载、电子地图、电子支付、微博等，PC机上的互联网应用已经逐步在智能终端上得以实现。可以断定，移动互联网业务在智能移动终端多样化，IP承载与传输网络，3G核心数据网络与IMS等平台建设的逐步到位与完善下，在2010年必将进入一个快速的发展时期。
移动互联网根植并发展于传统互联网，在传统互联网发展与建设中出现的问题必然会在移动互联网出现，如IP地址管理，带宽管理，网络安全，垃圾信息，ICP/ISP的管理与合作等问题。同时，对于传统互联网出现的新技术与应用，移动互联网也必须及时吸收、更新与应用，如SaaS(Software as a Service，软件即服务)，云计算，Widget微技，电子支付等。
在传统双绞线的XDSL与以Ethernet为主的Internet数据接入网业务中，电信运营商主要是对于基础网络进行建设，为宽度化铺路搭桥，实际收益工具比较单一：主要是进行带宽管理与租赁，对于内容、应用与业务运营等部分由于先期网络建设与技术限制，参与较少。因此，在目前移动互联网的建设中，如何进行差异化建设、提供精细化经营，是电信运营商不得不面对的实际问题与挑战。
类似传统TDM语音业务通过端局号码分析局间No.7信令来区分语音业务计费与服务等级，移动互联网业务运营中，电信运营商必须对移动数据业务的类型进行区分，给予不同的SLA，达到有效管理与计费——不是简单的带宽与数据流量的粗放型管理，而是要通过多媒体内容计费(Content Based Billing，CBB)以及内容计费网关(Content Charging Gateway，CCG)实现移动数据业务的精细化管理。
基于CCG内容进行计费，电信运营商可以提供细粒度的增值服务、更精确的计费点与融合，运营能力与水平可以得到更高层次的提升；用户可以获得更透明、更满意的服务，运营商客户黏合度也随之提高。
基于多媒体内容计费可以把计费信息、用户接受服务的多媒体内容与服务质量建立更直接的联系。其中，CCG内容计费网关是电信运营商在2.5G/3G移动互联网建设中实现更精细化运营的一个重要网络节点。
2.CCG及其核心DPI技术
CCG主要是在移动数据业务中进行业务控制、计费支持，实施计费策略控制，要求支持在线计费和离线计费两种方式，支持各种典型的数据业务，如HTTP业务，FTP业务，WAP浏览业务，MMS业务等。
CCG在3GPP R5中的结构如图1所示。一般而言，GGSN可以与CCG合并设置，也可独立部署。
图1:CCG的网络结构
CCG因为是基于内容进行计费的，所以要对数据内容进行深度分析，譬如3层的IP地址与协议类型，4层的端口，7层的URL及其协议类型等，并生成话单，所以电信运营商CCG的业务需求是实时的、高速的、大容量的，并要求有冗余处理与备份，这对数据包报文处理技术及平台提出了更高要求。
互联网上传统的流量和带宽管理主要基于OSI 2～4层，即链路层、网络层、传输层，通过IP包头的源地址、目的地址、源端口、目的端口以及协议类型信息进行分析，通常称此为“普通报文检测”。“普通报文检测”仅分析IP包4层以下的内容，通过端口号来识别应用类型，而且“普通报文检测”不能识别应用层。这些限制对于CCG需要在移动互联网上进行以内容区分计费的精细化运营就无能为力了。
近来互联网出现的DPI(Deep Packet Inspection，深度包检测)技术是实现CCG计费的有力法宝，其能识别和区分网络流量，进行流量控制、内容计费、垃圾内容过滤以及流量管理，提供差异化经营保障。采用DPI技术部署的CCG内容计费网关，能够对终端用户的流量进行分析，根据分析得到的不同的信息，如3层的IP地址，协议类型，4层的端口以及7层的URL，协议类型等实现不同的策略计费，完善了现有的只针对数据流量和时长的粗放型计费方法。当IP数据包，TCP或UDP数据流经过基于DPI技术的流量管理系统时，系统通过深入读取IP包载荷的内容来对OSI 7层协议中的应用层信息进行重组，从而得到整个应用程序的内容，然后按照OSS/OB定义的管理策略对流量进行操作，如过滤、整理、限流等。
DPI检测实际上也是一个计算密集型应用，它要求扫描整个数据包，计算开销非常大。传统网络设备在实现此功能时大多采用软件方案，在通用的CPU上进行处理，在独占一个CPU核的情况下也只能达到Mbit/s级别的处理能力，不适合电信级的CCG部署。同时，DPI部署的CCG不仅仅是为2.5G/3G移动互联网业务部署，实际上LTE业务更加强调多媒体数据的业务精细化运营与融合，所以CCG的解决方案必须要考虑目前2.5G与3G数据业务需求与扩展，也要考虑以后LTE业务的长期部署。
UT斯达康在2008年的ATCA构架TC8K平台基础上，于2009年第3季度初了采用专业ASIC芯片与DPI技术的CCG解决方案，可进行硬件线性DPI处理，可按业务拓展需求动态部署刀片，提供容错备份保护，适合移动互联网电信级的CCG部署，诠释了精细化运营的理念。
3.UT斯达康基于ATCA平台CCG解决方案
UT斯达康CCG解决方案基于通用ATCA构架的Total Control 8000(TC8000)平台，可与UT斯达康3G PS域其他网元共同部署，如GGSN，PDSN，HA(Home Agent)，可实现多机集群、容灾容错部署(图2所示为CCG与HA在3G EVDO移动数据网络中合并归属)。
图2:UT斯达康TC8000 CCG在3G EVDO网络中的解决方案
UT斯达康TC8000 ATCA平台保证了高速总线带宽，提供了高可靠性与智能管理，具备开放的业务拓展能力。其中，TC8014系列背板总计提供480Gbit/s数据带宽与48Gbit/s管理带宽，提供2个互为备份的10Gbit/s线速2层/3层交换刀片和12个可灵活扩展的业务刀片，CCG处理刀片就是其中一种业务刀片。
UT斯达康CCG处理刀片在通用的TC8000业务刀片上进行了增强，DPI采用了增强的64位MIPS64?多核处理器与专业ASIC芯片相结合的方案，如图3所示。由于单纯的多核处理器在密集运算数据处理时动态功耗会不断增加，UT斯达康CCG解决方案中，DPI处理时会将主处理器的一部分负荷卸载到专用ASIC芯片中，来降低核心主芯片的功耗，一方面保证了主处理器在较低频率工作时大幅降低系统总功耗，另一方面通过释放主处理器提升了整个系统的性能。
图3:UT斯达康CCG DPI处理设计示意图
UT斯达康CCG网关硬件DPI处理可提供高达10万条以上的内容计费规则配置，单刀片达到2Gbit/s线速处理；支持丰富的正规表达式规则构，提供“*”，“？”等字符配置；解析协议支持WAP1.x/2.0，HTTP，MMS，KJAVA，BREW，FTP，SMTP，POP3，IMAP，RTSP和即时通信等；提供基于用户/会话/业务的流量控制、限速、阻断及重定向(路由)。
CCMP(Content Charging Management Platform)是UT斯达康CCG的内容计费管理平台，由计费服务器与操作终端组成，帮助运营商进行内容计费规则管理和用户数据挖掘，提供友好的Web界面、图形化管理的计费规则与话务统计，可支持多个HA/CCG。
OCS(Online Charging System)是用于完成在线计费的计费平台系统，提供计费控制、预付费批价、实时账户处理、余额管理等功能。
UT斯达康基于TC8014平台的CCG网关系统能支持300万用户容量，每秒支持18000并发呼叫，自2009年第3季度初后，通过了某运营商研究院的功能测试和性能测试，并于2009年8月参与了现场测试与前期部署，已经进入批量部署准备阶段。
4.结束语
第2篇：电商精细化运营方案范文
关键词：集团转线；全过程管理；实证研究
1 引言
2008年，国内主要通信运营商重组，开启了中国移动、中国电信、中国联通全业务领域的竞争。全业务时代，各大运营商服务水平不断提高，产品同质性不断强化，为保持竞争优势，必须进一步细分市场，提供有差异化的系统解决方案。其中集团客户是运营商的重要细分市场，集团客户租用数据专线业务是收入增长的一个重要方面[1]。目前关于此方面的研究，多集中于数据专线组网技术分析[2-4]，对全过程管理的探讨很少，本文以此为重点，开展实证研究。
2 研究方法与相关情况说明
本文针对中国电信、中国移动两家运营商，采用实地走访、座谈会、调查问卷、查阅资料等方式，收集数据和素材加以深入分析。
本文聚焦运营商专线运营全过程，划分“报装、建设、维护、续约”四阶段开展研究。
3 全过程分析
3.1 报装阶段
目前运营商专线的报装界面有三：直接联系客户经理、客户直接上门、通过专线。具体各报装界面发展专线业务的占比如下：
此阶段，电信有明显优势：
⑴外部宣传到位：电信经过多年的专线运营，先入优势明显，在中国已成为实际的专线服务标准。
⑵内部宣贯到位：电信各传统服务界面已形成收集客户专线需求的习惯。
移动的后发优势：
⑴客户资源优势：移动客户规模巨大，尤其是保有大量高价值客户，这批客户中不乏政府、企事业单位的关键决策人，专线潜在市场巨大。
⑴服务标准优势：移动经过多年的发展，建立了完善的客户服务标准体系，拥有着丰富的客户服务经验，可以将个人客户通信服务优势迅速转化为集团客户专线服务优势。
3.2 建设阶段
中国电信：
⑴建设施工：基层技术能力强，现场勘察、确定方案需3-4天。施工周期最快7天，最慢30天，平均15天。施工能力月均达百条，年初根据全年预计需求进行备货。
⑵完工确认：建设完工后，施工方提供技术维护电话和一份需要双方签名确认的开通单，由客户签名确认开通。开通后，暂无电话回访制度，其在服务方面精细化程度不足。
中国移动：
⑴建设施工：提高集中技术支撑，现场勘察需3-4天，确定方案需一周。施工周期受物料集中采购影响，平均20天左右。管理、施工规范，需协调多家第三方单位，红线内外复杂，物料库存冗余低，管理要求高。
⑵完工确认：装维分离，建设施工完成后需设置专门与维护部门的衔接环节。
电信优势：
⑴勘察、设计属内部流程，基层机构技术能力强。
⑵施工经验丰富，工程进度快，备货充足。
⑶装维一体化。
⑷基础网络资源丰富。
移动优势：
⑴整合外部资源能力强，集中技术支撑，用以节约运营成本。
⑵施工管理水平高，库存管理高效。
⑶装维衔接关系理顺后，客户，移动、施工、维护四方易于建立统一的服务流程与标准。
⑷通过专线建设，完善基础网络资源短板。
3.3 维护阶段
电信报障的渠道：
⑴具有技术维护热线，承诺24小时技术支撑，有较高的技术服务标准。
⑵通过客服热线10000，将客户投诉与员工工资挂钩，保证了一定的客户服务标准。
移动报障的渠道：
⑴出现故障，客户可直接联系客户经理。
⑵故障排除后，及时安排客户回访工作。
电信优势：
⑴技术能力储备强，专线技术维护水平高。
⑵有出口优势，网速稳定。
⑶将投诉与工资挂钩，机制有保障。
移动优势：
⑴专人响应故障，客户感知高。
⑵建立回访制度，提供精细化的服务。
4 续签阶段
电信与客户签署的专线合同服务年限一般在三年以上，培育了良好的客户关系。专线客户合同到期后，续约率高。
移动专线合同条款设置灵活，可满足客户个性化需求。
电信优势：
⑴专线合约服务时限长。
⑵合同中一般规定当期合同结束后自动续签。
⑶合同续签时点及时跟进，客户资料的收集管理完备。
移动优势：
⑴移动合同条款灵活机动。
⑵合同这对客户的强制性弱，客户感知好。
⑶存量合同规模小，无续签压力。
5 结论
总体来说，电信在客户资源、建设流程、业务体验方面有一定的优势，且大部分属于闭环管理，但在服务方面仍属于粗放型管理。移动可在客户响应，建设维护、业务体验等方面向其看齐，结合自身客户规模优势、服务优势、资源优势，以精细化的全过程管理提升客户对移动集团专线业务的体验感知。
[参考文献]
[1]刘海峰.大客户数据专线业务组网技术探讨[J].中国新通信，2013， （17）.
[2]周中柱，梅仪国，郑玲玲.陈旭钧.中国移动集团客户数据专线建设策略探讨[J].中国新通信，2013，（02）.
第3篇：电商精细化运营方案范文
秦皇岛晨砻信息科技有限公司（以下简称晨砻科技）成立于2003年11月28日，注册资本1000万元，至2012年底公司资产总额6969万元。
自成立以来，晨砻科技致力于电力行业信息化建设，业务涉及电力行业软件的研发与实施、电子商务服务、系统集成以及IT运维服务。公司具有自主研发的晨砻运行实时绩效管理系统、晨砻机组性能动态分析及优化指导管理系统、 晨砻电子招投标系统等12个计算机软件著作权登记证书，具有晨砻检修管理系统、晨砻运行综合管理系统、晨砻电子招投标平台等11个软件产品登记证书，具有安防工程企业资质证书、安全生产许可证、建筑业企业资质证书等系统集成业务资质证书。
自2004年起，公司通过了软件企业、高新技术企业、计算机信息系统集成企业资质认定，并通过了ISO9001质量管理体系认证，2011年还通过了能力成熟度模型集成CMMI3级认证。
十年来，晨砻科技倾力打造跨行业的企业管理咨询、电子商务平台、管理软件、系统集成及IT运维服务等全方位信息应用服务体系，产品应用范围涉及电力、化工、金融、医药、航空、制造、食品加工、交通等行业，可以帮助客户实现集团（企业）的集约化、精细化及数字化管理。截至2011年底，晨砻科技客户覆盖五大发电集团及电力中小集团共22家，电力企业客户300余家，非电力企业涉及化工、医药、制造、交通等行业客户5200余家。
公司业务
1. 管理软件
晨砻科技依据多年电力行业业务积累及信息化建设经验，并结合电力行业管理特点，在进行深入业务分析的基础上，融合“全面管控、管理创新”的理念，形成了具有行业特色的一体化产品体系。依据目前发电行业格局，晨砻科技从集团、电厂两层业务着手，打造全面的发电行业信息化管理体系。
在发电集团信息化建设方面，晨砻科技通过建立一体化的数据平台，实现了发电集团对安全、设备、运行、检修、技术管理、燃料管理等多种业务的计划下达、指标监督、分析指导，有效实现了发电集团对下属企业及时有效的监督管控，提升了集团企业的竞争能力。
目前，晨砻科技已经完成集团侧生产管理、物资管理、燃料管理、安监管理、运行监控平台等产品的孵化工作。
在电厂信息化建设方面，晨砻科技专注于电厂信息化的实用性，形成了以“全面预算、设备全寿命、全面绩效”为理念，以生产管理为核心的产品体系，为发电企业实现精细化管理提供了有效的手段，为企业增强可持续发展能力和可持续盈利能力提供了有力支撑。在电厂侧，晨砻科技形成了发电机组经济性分析、运行绩效管理、检修管理、锅炉防磨防爆管理、燃料管理、培训管理等十多个单独的特色产品，而且这些产品现已在国内100余家电厂成功应用，累计销售额突破亿元大关。
2. 电子商务平台
晨砻科技作为全国最早的电子商务解决方案提供商之一，积极开拓集团与企业两级业务，创新采购管理模式，打造阳光采购平台，不断为各行业大中型集团（企业）提供物资信息系统及运营、信息服务等，其业务范围涵盖计划、采购、供应商关系管理、智能分析、供应商超市管理等多个领域。晨砻科技从2000年开始为客户提供电子商务平台搭建、租用、运营外包服务，并取得了良好的应用效果。晨砻科技先后为全国200余家电力集团（企业）提供了电子采购解决方案，同时依托成熟的运营电力企业电子采购平台的经验，为汽车、化工、船舶制造、医药、机械制造等多个领域提供了电子采购平台搭建及租用服务。
晨砻科技在电子商务平台搭建领域拥有丰富的物资采购管理咨询及平台建设经验，依托其强大的技术团队，已为多家集团（企业）成功搭建电子商务平台。
晨砻采购网作为晨砻科技自主运营的电子商务平台，可以为各行业集团（企业）提供平台的租用服务，同时提供采购方采购流程、培训及上线支持，供应商培训及采、供双方上线后的应用支持等，帮助客户持续提升采购管理水平。截至目前，晨砻采购网拥有行业优质供应商8000余家，平台累计交易额已突破100亿元，获得了良好的社会效益。
晨砻科技拥有丰富的电子商务平台运营服务经验，成功运营了华能国际电子商务平台以及神华国能电子商务平台，在使平台稳定运行的基础之上，帮助客户梳理业务流程，制定平台深化应用方案，使业务单位应用数量逐步提高，平台采购数据量稳步提升。
3. 系统集成
晨砻科技经过多年对系统集成的应用实施，累积了丰富的经验，在综合布线、楼宇智能化、通信技术、网络信息技术、多媒体应用、安全防范等方面具备成熟高效的设计、开发、安装、调试和应用支持能力，可以为集团（企业）提供信息化系统集成整体解决方案。
4. IT运维服务
晨砻科技在IBM标准运维服务体系ITIL指导下，结合多年的信息系统运维经验，构建了符合信息系统运行规律的运维体系，可为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训服务，保障信息系统的安全、持续、可靠、稳定运行。服务内容包括基础网络运维、服务器及存储设备运维、桌面终端运维、应用系统运维、视频会议运维等。
技术实力
晨砻科技依托对电力行业业务的深刻理解，自主研发EDP快速开发平台。平台采用先进的技术架构，支持跨平台、跨应用服务器、跨数据库的多种操作，具有良好的扩展性和伸缩性；同时提供大量的标准构件库以及各模块松耦合的拆分使用，可有效提高研发效率，减少研发风险；实现“快速度、高质量、低成本”的研发目标。此外，晨砻科技还提供基于SAP与MAXIMO套装软件的研发、实施及运维服务，严格遵守其二次开发规范，为电力行业提供整套ERP、EAM系统解决方案。
第4篇：电商精细化运营方案范文
【关键词】国际通信工程 站点设计 站点管理 Turnkey工程
1 引言
近几年在整个通信行业的国际化进程中,越来越多的国内通信企业正走向海外为国际高端运营商提供技术服务。笔者在从事多年的海外通信工程中有幸参与了某国际高端运营商位于香港的移动通信网络升级及扩容工程(本文简称P项目),该项目为包含征地在内的Turnkey工程,其新建站点和改造站点合计达2000多个。此项目中运营商对站点设计有着极其严格的要求,在一年多的站点设计及管理过程中,笔者深刻体会到这些高标准、严要求对站点的建设及维护管理有着深远的意义。本文将以香港P项目为例,解析发达国家和地区国际高端运营商对移动通信站点设计和管理的要求,同时为国内的移动通信站点设计及管理提供一些参考资料。国际高端运营商的移动通信基站设计及管理模式可以归纳为以下几个方面:
2“分阶段设计,全过程服务”的理念
国际通信工程越来越趋向于包含站点获取在内的总承包发包模式(即Turnkey工程),这对站点设计业务提出了“分阶段设计,全过程服务”的要求。所谓“分阶段设计”主要是指站点获取前的方案设计、初步设计,站点获取成功后的详细施工图设计以及站点建设完成后的竣工图,也就是说站点设计业务及服务贯穿于站点建设的全过程。如香港P项目在站点获取前需要由无线、传输及土建等专业人员首先进行站点查勘并完成站点技术查勘报告(TSSR),同时要求相关专业协同完成站点的初步设计。初步设计图纸需表达如下内容(图1):
(1)无线及微波天线的大小型号、位置、挂高,设备的摆放位置及安装方式,电力引入方案,站点走线路由,相关的初步结构方案等;
(2)明确标定征地的详细位置、征地面积大小;
(3)提供较直观的包含所需布放的天线及设备的外形与尺寸的站点合成图片等。
初步设计图纸经征地人员送交业主后,站点所在的业主委员会通常会据此商讨征地的可行性及租金等事务。
3 各专业设计图纸的融合
现阶段国内的站点设计往往是各专业相对独立而分别承担设计业务,设计文件由各专业分别提交给建设方的接口人,在图纸输出前无统一的技术负责人对各专业图纸的一致性进行检查核对,导致建设方在站点建设的过程中常常会遇到土建图纸与无线图纸不一致而影响施工的情况。从降低运营商管理成本的角度来看,站点的全专业设计总包将会是未来很长一段时间内的主要设计分包模式,此分包模式要求站点设计的图纸应该是无线、土建及传输等各专业图纸的融合,而不仅仅是简单的整合,以避免各专业之间的图纸矛盾引起站点施工建设困难的现象。香港P项目中的站点详细设计图纸就包含了无线传输及土建等各专业,图纸内容包含以下四个部分:
(1)以字母S命名的图纸,体现的是站点的总信息(图纸需包含各专业的通用信息,尤其是站点总平面图需同时体现无线传输和土建等专业的相关信息以避免各专业间信息不对称);
(2)以字母A命名的系列图纸,主要体现的是无线和传输部分的详细信息,包括系统原理和接线图等;
(3)以字母E命名的系列图纸,主要体现的是设备及电源方面的详细信息,包括电源设备的系统原理和接线图等;
(4)以字母Z命名的系列图纸,主要体现的是土建(结构)方面的详细信息,这部分图纸需与总图相对应且在总平面图中有相关的图纸引出说明以方便阅读。
这种全专业同模板的作图模式,其最终输出的设计图纸相当于含有多道工序的产品,每个专业的工作就相当于产品流水线生产的一道工序,各专业只需按严格的分工界面在作图模板中完成属于本专业的工作内容并移交给其他专业。由于作图的过程也包含了对其他专业相关信息的核对工作,这大大减少了由各专业独自出图所带来的不一致现象;另外,由于各专业的工程师是在同一模板中作图,即各专业工程师可直接在作图模板里添加属于本专业的信息,避免了大量的重复绘图工作,节省了人力物力。
4 规范化设计与精细化制图
国际高端运营商对位于发达国家和地区的站点查勘及设计要求有现代化的分工管理模式,即站点查勘和站点设计制图由不同的工程师来完成以提高效率,这就需要对站点查勘和图纸设计有清晰的分工界面和明确的规范化要求。设计图纸的精细化和站点查勘的仔细程度是紧密结合的,在站点查勘细则中需明确规定查勘草图所包含的内容,如楼电梯间或水箱等参照物的位置、走线架路由、影响站点建设的障碍物等详细信息都需要在查勘草图中示意;结构专业还需尽可能地获取站点中一切与结构相关的信息,包括梁柱墙的位置尺寸、已有天线抱杆、铁塔等结构的详细做法,并需对已有结构进行初步评估;同时需要有代表现场情况的相关站点照片,这样在站点的方案发生调整时就可以尽量避免重复勘查。
香港P项目对详细设计图纸有着更精细的要求:细化到画图比例(1:1比例作图)、出图要求(模型绘图布局方式出图)、特定的图层及文本字体大小等;由于存在2G&3G多频率的网络共存,复杂的网络系统要求在无线图纸中对所有的设备天线及元器件都根据相应的规范进行命名和编号;甚至连馈线、电源线、监控线及接地线与接地排等都需要按规范做详细的命名和编号(图2)。这些设计要求虽然增加了设计人员的工作量,但精细化的设计为物料准备提供了极大的便利,同时非常有利于施工中的质量控制,提高站点施工的规范性,更有利于今后的网络维护及管理。显然,规范化的设计和精细化的制图会大大减少整个网络的全寿命周期成本。
5 人性化设计理念
所谓人性化设计,即在设计过程中注重设计方案的合理性、经济性、备料及施工的便利性,以及根据业主的喜好选用易于被业主接受的方案。如针对发达地区征地困难的特点,香港P项目在土建设计的过程中要求新加结构做到经济、少占地、尽量不破坏原有房屋结构和防水层,并考虑现场的搬运长度及施工的可操作性;所有新加结构物都要求工厂制作组装,不允许现场焊接。其设计不仅考虑设计本身,而且更多地考虑对征地、采购备料、施工进度及质量控制等方面的影响;通过在设计过程中采用合理的结构方案并对设计图纸进行严格的质量控制从而减少后续环节的困难,提高整个网络建设的进度和质量。
6 信息化管理模式
通常国际高端运营商对移动通信站点建设全过程的文档有着非常严格的要求,同时文档系统的管理也较为完善,如香港P项目的原2G网络在十年前已初步建成,每个站点的基本信息包括现场的相关照片、平面布局、设计文本等都在内部的服务器上有较为完整的电子文档记录。其管理人员无需到站点进行查勘,只需用办公电脑连接至企业内部服务器即可查阅关于该站点较完整的信息资料。而香港P项目也明确规定了总包商需提供一个包含所有站点电子文档的服务器作为给运营商的一个交付物,每个站点的电子文档都需包含一切和设计、征地、施工及竣工验收等相关的信息。和国内通信运营商相比,国际高端运营商早已抛弃了纸质图纸和纸质文件的文档管理模式。客户现代化和信息化的管理模式在提供方便快捷的信息沟通渠道的同时,也需要设计人员提供更加专业化的服务。香港P项目对所有设计文件和图纸的命名等都有着详细的规定,设计文件的提交也是通过特定的服务器来进行的。其文档管理的规范化和信息化给后期的网络运营提供了极大的便利,同时也大大节省后期的管理成本。相信随着互联网的应用在国内变得越来越普及,信息化的管理模式必将成为今后运营商进行站点建设及维护的主流方式,相应地对设计文本专业化的要求也会越来越高。
7 结语
由于发达国家和地区的通信行业发展要领先于国内,其网络建设和管理水平也远远超过国内。这对正在走向海外的通信企业提出了越来越高的要求,这一切都需要国内通信企业不断学习国际高端运营商的先进管理经验,不断提高移动通信站点的设计及管理水平。
参考文献
[1]SITE-CD-0020 Drawing Standard for Project Pioneer v2[S].2008.
[2]RPD-CD-0003 RAN Naming and ID Convention v6[S].2008.
[3]SITE-CD-0006 Site Labeling Guidelines v4[S].2008.
第5篇：电商精细化运营方案范文
关键词：精细化管理；成本控制；重要性；问题与对策
成本是企业的生命线，降低成本支出，提高成本利润是社会企业执著追求的经营目标。伴随着社会经济的快速提升，众多企业获得了更多的发展机遇，自身经营规模不断壮大，所产生的成本信息不计其数，大大增加成本控制工作压力。目前，许多企业的经营模式发生了转变，已经着手开展成本控制工作，并将精细化管理理念融入其中，希望借此提高成本管理水平，降低企业成本负担。但因受到多方面因素的影响，在实际工作中面临一定的困境，阻碍精细化管理模式顺利推行。
一、精细化管理相关内容
精细化管理是目前社会企业广泛应用的一种管理手段，是社会分工精细化、服务质量精细化对现代管理的必然要求。从本质上来看，精细化管理主要负责企业战略目标的分解、细化与落实，确保各项战略决策能够落实到各个细小环节，充分发挥自身实用价值，是增强企业整体执行能力的有效举措。精细化管理主要以企业战略发展为中心，对各部门业务流程进行精细化调整与控制，使各部门的成本花费得到有效控制，实现“低成本、高收入”的经营目标。值得一提的是，精细化管理模式要求精确化、细致化，在实际工作中，需要大量的数据信息提供支持，经过深度分析后，将最终结果作为经营决策的参考数据。特别是在物资采购、生产规划、销售、运行管理等方面，都需要借助精细化管理模式的优势，做好数据分析与处理，进一步挖掘企业潜能。
二、精细化管理在企业成本控制工作中的作用
（一）减少成本消耗。在以往的工作中，企业会出现“重生产、轻管理”的现象，虽然许多企业已经着手实施了成本控制，但会将工作要点倾向于生产环节方面，在运营与销售等方面执行与关注度不高，没有实现成本控制。而将精细化理念融入成本控制工作中，可以优化成本组织结构，使成本控制覆盖面更广泛、涉及领域更全面，确保将成本控制指标准确落实到各细小环节，将成本费用控制在合理范围内，减少不必要的成本支出，使企业自身利益得到保证。（二）有利于企业整体管理效率的提升。将成本控制与精细化管理理念相互融合，使成本控制贯穿在企业各部门中，强化成本控制执行力度，及时向领导干部汇报成本信息，在此基础上做好分析对比，根据各部门的成本需求，合理分配内部资源，规避成本浪费等现象的出现。同时，在保证成本费用不受影响的情况下，细化成本管理机制，落实各部门成本管控职责，梳理业务流程，约束人员工作行为，实现规范管理，促使企业的整体管理水平得以有效提升。（三）增强风险防范能力，促进可持续发展目标的顺利实现。在精细化管理模式的要求下，企业需要对现有的内控管理系统进行完善，确保各部门员工得到很好的约束，避免、违法乱纪等不良现象的出现。精细化管理要求各部门积极参与其中，有效改善以往业务、财务信息不符的状况，同时还可以为财务风险提供更准确的数据参考，提高风险防控工作效率。通过业务信息共享的方式，拉近财务部门、业务部门之间的距离，使两者保持密切的协作关系，在双方的共同努力下，做好风险的识别与防范，进而提升自身风险识别、防范、评估和应对的能力，将各种风险扼杀在萌芽阶段。
三、企业成本控制效果影响因素
（一）成本控制力度不强，管理制度不够完善。现阶段，虽然许多企业已经着手开展了成本控制工作，但由于长期受到传统管理理念的影响，许多管理人员会将生产过程作为重点任务。也就是说，从产品的生产运营方面出发，对产品生产、运输、销售整个流程进行成本管控，对其他方面缺少足够关注，管理控制力度明显不足。在成本管理制度方面，由于制度体系的不健全、不完善，业务流程不能得到规范处理，员工的个人行为得不到很好约束，特别是在物资采购环节，容易出现多购、重复购等现象，使企业面临严重的资金消耗，增加了企业的成本负担，容易使企业遭受不必要的麻烦与损失。（二）成本预算管理不够深入。预算管理是开展成本控制的基础和前提，能够为成本控制提供有效的参考数据，为其指明发展方向。就目前来看，企业过度注重短期利益，在编制预算规划时，通常会将短期预算作为首要任务，以上年度的执行结果为基础，要求各部门按照经营目标，分阶段、分层级的方式完成，并制定相应的预算管理执行方案。在预算编制时，由于编制方法较为陈旧，具有一定限制，影响了预算方案的有效性，预算目标与实际情况容易出现较大偏差，降低了预算管理的实际效果。同时，预算编制需要对各部门的业务情况进行调查，在一般情况下，企业会交由财务人员独立完成信息收集、分析与处理，但由于自身工作内容较为繁杂，加之预算管理涉及领域广泛，使得财务人员无法将更多精力放在预算编制方面，不能为预算管理提供更多有利信息，不但使编制内容失去了应有的完整性、合理性，还会因业务繁重，为本职工作带来负面影响，不利于预算管理的开展，还会使企业的经济效益受到一定损失。（三）成本费用控制不全面。精细化成本管控是一项较为繁琐的系统性任务，需要企业从战略角度出发，保证成本控制工作具备全面性、细致性、全程性特征。目前企业成本费用控制问题，具体可分为以下几点：在成本控制方面，成本要素分析不足，现有内部资源的价值无法充分发挥，大型生产设备的维护保养不足，容易为企业增加成本支出；在采购成本方面，采购活动的规划不够全面，对库存量了解不够深入，库存量与采购计划二者未能形成强力的契合度，容易出现库存过剩，导致大量的资源浪费，减慢了材料的周转速度；在战略成本方面，过度追求短期利益，缺乏对长远目标的计划与实施，虽然能够在短期内提高企业的盈利能力，但在长期发展方面略有不足。
四、精细化管理在企业成本控制中的运用
（一）完善成本管理体系。为了进一步推动精细化管理，促进成本控制目标的顺利达成，企业应从体系建设方面入手，为成本控制工作提供制度保障。第一，领导干部应从自身做起，正确认识到成本控制的重要性，加大成本控制宣传力度，通过在醒目位置张贴告示、标语的方式，使企业员工都能认识并了解成本控制，在潜移默化中树立管理意识，共同努力，推动成本控制工作的准确落实。第二，大胆突破传统管理观念的束缚，将成本控制作为首要管理任务，结合实际经营情况，构建精细化成本管理体系，并做好成本管理要素的分析与对比，规范具体工作流程，在此基础上开展成本管控并落实成本预算管理。第三，广泛汲取各项成本信息，详细了解财务真实状况，围绕企业发展战略，明确成本控制目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、管理等费用支出进行严格管控，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，可设立独立的管理部门，合理调配专业人员，对成本使用情况实施监管。第四，落实成本管控责任制，合理划分岗位职责，确保将成本职责准确落实到各部门、各岗位上，使企业全员清晰认知到自身职责，明白自身应做些什么，不应该发生哪些行为，确保员工以更良好的工作态度投入到岗位工作中，充分发挥自身的工作价值，协同成本管理人员完成成本信息搜集、分析与管控，进而不断提升企业的管理水平。（二）加强成本预算管理。目标是行动的先导，是工作的指南针，明确的目标可以为工作指明方向，引导其走向正确、科学的发展道路。在实施成本预算工作时，企业必须要充分考虑战略目标与经营情况，明确科学可行的预算管理目标，保证满足各部门的成本与数据应用需求。在预算编制方面，结合自身经济实力、运营特点，妥善选择满足自身发展需求的编制方法，例如：零基预算、弹性预算以及滚动预算。在此过程中，要求各部门负责人员积极参与到其中，协同财务人员共同搜集各项成本信息，以上年度预算执行成本为参考标准，将其与实际经营情况进行对比分析，制定科学合理的预算方案，并严格遵循“精细化”管理要求，将预算方案传递至下级部门，由各部门负责预算方案的具体执行。此外，始终坚持“事前、事中、事后”三个环节的管控，做好项目建设的事前分析与评估、预测生产成本，事中流程追踪跟进，事后结果评定，查看预算目标与实际情况之间是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相应的改进策略，为成本控制提供准确的数据信息。（三）做好成本费用全面控制。在进行成本费用管控时，企业应顾全大局，保证成本控制面面俱到，使各部门、各岗位成本费用得到合理管控。在实践中，应详细了解各部门的业务能力、成本需求以及已知成本信息，根据各部门的业务进度，采取针对性的控制手段。首先，生产成本。必须要从大局观角度出发，对各项成本要素进行深入分析，明确成本控制目标，编制具体执行方案，对现有的生产原料、设备进行规范管理，根据生产需求妥善安排物资发放，保证生产资源得到合理分配。特别是在大型设备控制环节，应定期做好维修与保养，保证设备始终处于良好状态，降低设备的损耗与维修费用。其次，采购成本。做好库存储备量的分析，严格遵循“成本最优”的基本原则，合理编制采购计划，保证采购方案既能满足生产需求，又不会产生大量的资源浪费，并对各个环节的采购工作进行梳理，进一步优化采购方式，扩宽采购渠道。同时，对产品价格、质量、供应商信誉情况进行调查，根据自身生产需求，对相同类型产品进行对比分析，从中选择价格低、质量好的材料，在保证采购材料质量的同时，为企业节省成本费用。再次，销售成本。可以通过产品价格差异化的方式，对企业的产品定价标准进行改进，以获取更多经济利润。针对基础性产品，可以通过“薄利多销”的方式，提高市场份额，占据更大的市场；针对新型、技术先进的产品，在不打破市场价格规律的前提下，适当抬高价格标准，以更大的利润空间去弥补其他成本，帮助企业实现经济利益最大化。最后，战略成本。以战略目标为基础，做好长期发展规划，适当引进先进的生产技术、管理模式，做好新产品研发，加强风险评估，为企业的长远发展保驾护航。此外，企业领导应时刻关注市场环境变动情况，及时调整管理模式，为自己赢得更多发展空间。（四）推动信息化系统建设，提高数据传递效率。首先，借助ERP管理系统的优势，对企业现有的信息系统进行整合，并建立信息数据库，在各部门中安装设备接口，要求各部门定期向系统内传递成本与业务信息，通过系统中的财务核算模块，生成电子版会计凭证，自动留存至系统数据库中，方便后期查阅与审核，在实现精细化作业流程管理的同时，加快各部门之间的信息传递速度，实现信息共享。其次，建立成本风险预警机制，找出风险管控工作中存在的风险隐患，及时为企业发送预警信号，分析风险类型与形成因素，采取相应的解决措施，将风险扼杀在摇篮中，避免风险出现对成本控制造成不利影响。最后，做好产品采购、生产、运输、销售全流程管控，实现各个环节的完美融合。例如，将各项成本信息录入到成本管理系统中，工作人员可以在线查询生产计划，详细了解现有库存量，并着重开展原料采购与管理工作。再如，物流运输部门可以根据订单量，合理安排车辆与人工，将运输成本控制到最低。通过这样的方式，在实现信息共享的基础上，形成一体化的成本管控。综上所述，精细化管理对提高成本控制水平起到重要的促进作用。企业在做好生产建设的同时，应对成本控制提高关注，严格遵循“精细化”管理理念，对各成本环节进行精细化、流程化管理，切实降低企业成本费用支出，减轻成本压力，确保在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，实现更稳定、长远发展。
主要参考文献：
［1］梁巧雯.试论精细化管理在国有企业成本控制中的运用［J］.财经界，2021（01）.
［2］刘麟.浅析精细化管理在企业成本控制中的应用［J］.中国管理信息化，2020.23（13）.
［3］马广城.企业成本控制精细化管理应用浅析［J］.纳税，2020.14（11）.
［4］李占强.精细化管理在制造企业成本控制中的运用［J］.企业改革与管理，2020（05）.
第6篇：电商精细化运营方案范文
关键词：精细化 管理 分析
随着医药卫生体制改革的不断深入，医院的管理模式也逐步由粗放型向精细化转变，由规范化向系统化发展。医院要以“优质、高效、低耗”为管理目标，就必须实施精细化管理，建立以病人为中心的“人本”服务模式；以医疗质量标准化和医疗技术创新为核心的“知本”精细化管理模式。医院精细化管理体系立足于信息一体化，基于岗位职责、管理制度、业务流程、管理工具、业务表单、管理方案六大维度进行设计，内容涵盖医院整个经济运行的全过程，包括资源的获取、使用与产出的效果、以及投入资源的合规合法性。
一、精细化管理模式以新医改为背景
2015年11月6日国家卫生计生委等五部门联合印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，《意见》提出，要加强预算约束，强化公立医院成本核算；建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，建立以按病种付费为主，按人头、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；强化医疗机构内控制度，推进医保支付方式改革，建立医疗机构和医务人员规范诊疗行为的内在激励机制等8个方面的具体要求，同时要求将费用控制情况与公立医院基建投入、设备购置投入、院长年度绩效考核和院长任期考核范围以及医务人员的评优、评先、晋升、聘用、绩效工资分配等绩效考核评价挂钩。在深入医改的形式下，医院经济运营实施精细化管理迫在眉睫，必须构建精细化运营模式，进行有效数据分析。
二、构建精细化管理模式的目标
（一）为管理层决策服务
通过进行医院精细化管理，使管理层直观的了解医院在一个时期内的动态，包括人员、资产、负债、效益、效率等各方面情况，及时了解各项经济指标情况，为进行经营管理的决策提供给数据参考。
（二）提高管理效率与质量
促进医院效率的改善和整体协调；缩短医院分析、实施、控制资源信息循环周期；预测医院管理决策风险和收益情况；加快医院的运营速度。提高整个医院的管理效率，给医院带来额外的业绩增长潜力。
（三）选择并实现医院战略目标
根据医院的阶段发展提供不同的战略方针：成本领先战略，要求医疗集团具有有效规模的设施、就诊人次、严格的成本和费用控制、不断创新的技术平台；差异化战略，树立医院的品牌、提供特色专科、控制质量以及其他方式；集中战略，通过深入了解患者的来源于具体需要更好地特定细分市场，并快速调整医院的业务重点与管理模式。
三、精细化管理模式的内容
结合医院经济管理的要求，精细化管理主要包括：预算管理、资金管理、卫生材料管理、药品管理、招标采购及经济合同管理、固定资产管理、收入管理、成本管理、支出管理、投资管理、物价收费管理、医疗保险管理、绩效管理、内部审计管理、财务报告与分析管理、经济运行精细化管理信息系统构建等模块。
四、精细化管理体系实施方法及分析模型建立
（一）规范经济管理数据
为了确保医院能够掌握经济运营的总体状况，在遵循医院发展的整体规划基础上，需医院各职能部门进行有效合作，建立统一的科室、人员信息、收费项目、收费类别、材料名称等基本数据字典，以规范数据交换，保证科目核算口径、指标统计口径的一致性，为经济精细化管理的有效性和决策的合理性提供数据上的支撑。
建立精细化管理数据集成平台，采集会计核算系统、人力资源系统、预算管理系统、成本核算系统、物流管理系统、绩效管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统、电子病历、HIS系统、PACS系统、LIS系统数据。
（二）按照精细化管理内容，构建数据分析模型并进行有效数据挖掘，包含重点分析如下
1.经济运行分析模型
经济运行分析是通过医院的经济运行总体状况进行监测并分析评价。主要分析统计内容如下：
预算执行分析。反映医院当期收支预算执行进度，预算执行差异原因分析。
医疗费用控制分析。反映医院当期开展医疗服务收费及费用控制情况。
运行效率分析。反映医院运行中各种投入与产出情况。
偿债能力分析。反映医院当期使用资产偿还长期债务与短期债务的能力。
资产运营能力分析。反映医院当期期末资产规模、结构、收益及质量情况。
成本管理能力分析。反映医院每门诊收入和住院收入耗费的成本水平。
收支结构分析。明确收入类别，反映医院收入支出结构的合理性。
发展能力分析。反映医院通过各种经济活动不断扩大积累而形成的发展潜能情况。
工作效率分析。反映医院的病床、医疗设备利用率及出诊医生的工作效率情况。
绩效考核分析。反映医院绩效考核制度建立及执行情况，当期绩效目标完成情况。
通过对汇总数据、平均数据、结构数据、行业平均值进行分析比较和评价，结合比较分析法（同比、环比）、比率分析法、结构分析法和杜邦分析体系、因素分析等方法，寻找医院与本区域行业指标的差距，分析原因，找到解决问题的办法。
2.财务ABC分析模型
财务ABC分析反映医院的经营情况。一是汇总医院经济数据，生成所需要的财务报表。二是在汇总和报表的基础上，对医院现状进行分析，并追溯钻取分析的源头，找出医院经营的症结所在。对同类型、同属性的科室进行对比分析，形成相互间的良性竞争机制。
财务汇总报表包括：资产负债表、收入支出总表、业务收入支出明细表、财政补助收支明细情况表、基本建设收入支出表、现金流量表、净资产变动表、有关附表等。财务分析包括预算执行情况、结余指标、偿债能力指标、资产管理指标、成本管理指标、收支结构指标、发展能力指标、工作量指标等。按照医院、科室不同属性进行汇总，进行同期比较、与行业参考值进行对比，提炼出医院与同类型行业参考值所存在的差异。并针对各具体指标，查看出各医院的实际情况，同时对查询出的医院进行细目分析。
3.物资领用分析模型
物资领用分析是通过对医院经营范围内的所有物资进行分类统计分析。对医院物资管理及供应链管理的所有状况进行可视化的多角度分析，提出整改方向与建议。并结合财务分析、经济运行分析的运用，对行政、管理部的合理化消化及使用效率提出建议。
物资领用分析主要反映医院的材料采购、消耗、库存等情况，同时对高值材料、手术室、介入放射科等进行深入的分析，具体包括库存材料分析、材料消耗分析、专项分析、高值耗材分析、材料采购分析和应付账款分析。
库存材料：反映医院的材料使用效率及期初库存、本期增加、减少、期末余额等情况，并将材料按分类构成进行构成分析。
材料消耗：总体上反映了材料消耗的分类结构和增长情况，并对材料消耗中的卫生材料进行重点分析，反映了卫生材料的创收能力及总成本占比、卫生材料消耗的分类结构和科室消耗情况。
专项分析：供应室消耗对供应室卫生材料消耗进行专项分析，放映了供应室卫生材料消耗的分类结构和增长情况；手术室消耗对各或手术室卫生材料消耗进行专项分析，放映了手术室卫生材料消耗的分类结构和增长情况。
高值耗材：按高值耗材分类和明细反映高值耗材为医院带来的收益，按科室在诊疗过程中使用告知耗材给医院带来的收益，使医院管理者能够全面了解高值耗材的创收情况。对植入和介入性医用耗材进行跟踪管理，及时掌控高职类耗材的去向，为监管医疗质量和医疗纠纷提供依据，实现告知医用耗材风险监控、效益分析、质量安全灯监督职能，避免高值耗材流失。
材料采购：按材料分类分析医院材料采购的构成和数量、金额增长情况。
应付账款：分析供应商的材料应付款统计数据，并对材料应付账款进行账龄及金额范围分析，使医院管理者全面掌握采购相关的应付账款情况。
4.固定资产分析模型
固定资产分析反映医院的资产使用效率、资产采购分布、处置等情况。包括资产总量分析、资产分布分析、资产处置分析、资产采购分析和应付账款分析。
资产总量：放映医院现有固定资产总原值、数量、折旧、资产构成比例、资金来源情况，使资产管理者清楚了解医院的固定资产情况。
资产分布：按照固定资产分类及明细的数量、金额进行统计反映固定资产在各科室分类和分布情况。
资产处置：反映不同使用状态的资产分布情况、待处置资产的分类构成和科室分布情况，为资产合理调配和购买提供决策依据。
采购分析：按规定资产分类分析医院固定资产采购的构成和数量、金额增长情况。
应付账款：分析供应商的固定资产应付款统计数据，并对固定资产应付账款进行账龄及金额分析，使医院管理者全面掌握固定资产采购相关的应付账款情况。
5.进行大型设备效益分析
对国有资产按照配置标准体系及甲类大型医疗设备、乙类大型医疗设备、房屋建筑物、无形资产等类别固定资产进行分类管理分析，实现国有资产的审批论证、评估检测、风险监控、效益分析等监管职能，保证国有资产保值增值。
6.绩效分析模型
从管理决策和绩效导向方面进行设计，包括绩效管理、财务报告、绩效排名、关键指标、盈亏平衡分析等。绩效分析建立在财务管理的基础上，通过建立财务唔系指标、绩效考核指标，对医院经济运行精细化管理结果进行总体反映，体现了医院经济运行信息化的决策机制。
7.效率效益分析模型
分析医院人均工作量、人均住院和门急诊收益贡献，反映了医院人员、资产（设备、床位）的工作效率及创收能力，同时也反映了医院经济运行的效率效益。
8.收入分析模型
分析反映了医院业务收入的规模、增长趋势，以及收入的构成情况，可以为挖掘到科室；同时能够支持工作量变化或均次费用变化对收入的预测。
9.成本分析模型
对医院成本、费用按照科室分类进行统计，放映医院支出的规模、增长趋势，医技支出构成情况等，并能够按照收入配比方式来预测成本的规模和结构，为控制医院的总支出规模提供决策依据。
10.工作量分析模型
主要反映医院员工人数和构成比例、编制床位和实际占用床位、临床、医技工作量等，来衡量医院资源投入规模。
五、精细化管理实施效果
青岛市市市立医院自2009年开始探索实施精细化管理模式，2010年引入医院运营管理平台，精细化管理模式日趋成熟。实现按月、季度、年度进行精细化管理分析，提升运营能力，提高工作效率、提出改进措施。收益于精细化管理，医院步入高速发展的轨道，工作量大幅度提升，收入稳定增长，2014年较2009年增长94%。实现有的放矢的进行成本管控，成本的增长率低于收入的增长率，2014年开始实现扭亏为盈。依据新医改要求，医院不断合理调整收入结构，药占比快速下降，2014年同比下降4.12个百分点，并重点进行卫生材料管理，合理使用高值耗材，从“解决人民群众看病难、看病贵”的基本原则出发，发挥公立医院作用，控制医药费用不合理增长。
第7篇：电商精细化运营方案范文
――薛向东
东华软件(原东华合创)从2001年成立至今,在金融、医疗、电信、能源、政府等行业拥有了相当大的市场份额。特别是在国际金融风暴来临、系统集成毛利率降低等恶劣环境下,东华软件依靠敏锐的市场嗅觉,及时调整发展战略,通过建立服务品牌、发展自有产品,在危机下取得了一次次的跨越。
走在高速增长的路上
东华软件在今年5月刚刚由北京东华合创数码科技股份有限公司更名为东华软件股份公司。公司主要业务构成是应用软件开发、计算机系统集成及信息技术服务,走的是行业软件和通用软件并举的发展之路。东华软件具有原信息产业部计算机信息系统集成一级资质,是国家规划布局内的重点软件企业,是国内最早通过软件能力成熟度集成(CMMI)5级认证的软件企业之一,其全资子公司具有国家保密局颁发的计算机信息系统集成甲级资质。公司目前拥有80多项自主知识产权的软件产品。
东华软件这两年的发展态势可谓强劲,2008年度营业总收入11.59亿元,同比增长45.25% ;实现净利润1.78亿元,同比增长87.70%,营业总收入和净利润均有大幅增长。对于一家系统集成企业的发展预期,或许下面的数字更有参考价值。东华软件2006年至2008年公司毛利率分别为19.53%、21.21%和25.35%。东华异军突起,在高速发展的路上前行。
保持在金融、电信、电力、农业、医疗等细分市场上稳固的市场份额,同时,加强软件产品开发力度,使之成为新的利润增长点,是东华提升整体盈利能力和盈利水平的利器。
系统集成商大军中的先行者
东华自成立以来,已为数千个用户提供了优秀的信息系统解决方案。东华成功完成了国家电力公司调度中心、中国网通山东通信公司、山西移动通信公司、中国海洋石油总公司、江西省政府、将军烟草集团、中国国际航空公司、海关总署、北京友谊医院、中国人民银行清算总中心等客户的应用软件开发和计算机信息系统集成项目。用户遍布金融、医疗、电信、电力、政府、交通、国防等领域。
在系统集成商的竞争厮杀中突围,东华靠的是其拥有的方案品牌。东华董事长薛向东在接受采访时说:“传统的方案商了其他厂商的产品,惟一拥有的自有品牌是服务,新一代的方案商不仅有服务,还有产品。其实用户关注的不是产品品牌或是服务品牌,而是方案品牌。以后我们的解决方案很可能是H3C的网络产品、IBM服务器、东华的流量管理系统和服务。”
众所周知,系统集成这几年的利润率在逐年下降。市场的滑坡加剧了市场竞争的无序,行业陷入价格战。恶性竞争导致系统集成商要么采取拉关系等不正当的竞争手段,要么降低质量,压低成本。
系统集成企业面临继续发展的困境,但东华却走在传统系统集成商大军的前列,保持利润的快速增长。薛向东对此有深刻理解:“东华的长期的竞争力在于比较准确地把握用户需求。用户的需求是无止境的,我们要做的是满足客户不断变化的业务需要。”
国内系统集成市场排前六名的行业用户金融、电信、政府、制造、能源和交通的IT投入目前仍在较快增长。但在结构上,对很多大公司的IT投放来说,硬件投入在减少,而配套的软件以及服务的比重在逐步提升,软件和服务的投资增长速度都要大于硬件。
大多数方案商认为系统集成之路越来越难走,薛向东却认为这方面是大有可为的,因为“信息化的过程就像修路,原来是没有路的,后来修了二环、三环,随着车越来越多,二环、三环可以走,但是不好走,所以还得修四环、五环。即使对金融、电信这些信息化比较成熟的行业来说,信息化还是有很大的提升空间,比如运维的精细化管理” 。
主打自主产品牌
正如本文开头薛向东所言,东华向用户提供的是方案品牌,包括服务和自有产品。在本次软博会上,东华主打的就是自主产品牌,主要向公众展示了东华流量管理系统、东华流量分析系统、东华IT运维管理平台等产品和解决方案。
早在2003年,东华就开始自主研发网络流量分析与网络流量控制系列产品,并于2008年得到了政府的大力支持。2008年,国家发改委同意东华新一代互联网网络监控分析系统研发及产业化项目列入2008年新一代宽带及网络通信产业化专项,并提供专项支持资金。
东华对于流量产品从一开始就规划得相对比较全面,薛向东多年前就看到了这块市场,特别是公司于2006年上市以后,把更多的资金和人力投入到自有产品的开发。经过几年的推广和改进,东华已经成为国内网管产品的领导企业,建立了完备的产品体系、销售体系和服务体系,网络流量分析、网络流量管控等产品在电信运营商、大型企业、国家政务网等行业积累了大量的成功案例,比如中国新联通总部IDC、中国化工集团、中石油、国家信息中心、国家气象局等。
第8篇：电商精细化运营方案范文
关键词：连锁经营 精细化管理 员工考核
精细化管理的定义
精细化管理是指企业在生产的过程中，将生产管理规范化，追求“精”和“细”，将管理落实到细节，以降低运营管理成本，减少资源占用和浪费，实现提高企业运营绩效和利润的目的。精细化管理不仅是现代管理的必然要求，也是社会分工和服务质量日益细化的必然要求，这是一种科学的、先进的管理理念，它能实现所谓的“零库存”、“零缺陷”、“订单化生产”，最大限度地降低成本。
精细化管理的理念在著名管理学家泰勒的著作《科学管理原理》中被首次提出，他在作品中提出了精细化管理的四项基本原则，首先必须明确工作的科学方法，其次是按照需要合理地选择工人，并且对工人进行适当的教育和培训，最重要的是责任是由管理者和工人共同承担的。科学化管理在现代管理学中可以分为三个层次，即规范化管理、个性化管理和精细化管理。不仅如此，更有像刘先明先生这样专门为企业管理者设想了详尽的管理思路和方法的学者，他提出的“精细管理工程”有“五精四细”，“精髓、精通、精密、精华、精品”为“五精”，“细分企业内部职位和职能、细分消费者、细分管理制度、细分战略目标和决策”为“四精”。
连锁企业在精细化管理推进中的易犯误区
（一）受“连锁”惯性思维影响，复制成功案例的管理体系
“复制”是连锁经营中最大的弊病，企业管理者常常为了减少许多开新店的操作和减轻那些复杂的调研工作，把一家成功的店复制到另一地点，虽然方便省事，但却忽略了消费方式和市场需求在不同地区的差异性。笔者认为，这样是行不通的，每个连锁经营的企业都有着自己独特的企业文化、行业背景、地区需求偏好以及地域人文，连锁经营的企业只能说是从这些成功的例子中提取合适本企业发展精细化管理的精髓，如精细管理和全面培训等思想，取其精华而去其糟粕。
（二）陷入“精细陷阱”，过于细分以致忽略长效战略
“精细”不是把管理流程进行过细的分化甚至肢解成若干的“精”和“细”，这样只看局部忽略全篇的形而上学的观点，不仅会影响连锁企业在整理战略上的实施，还会使企业陷入发展的瓶颈；而是要在连锁企业推行精细化管理时确保能科学平衡、紧密联结各个环节，以提高效率和控制成本为目的。精细化管理实际上是秉着注重细节的战术原则而透露着整体战略思想的管理方式，忽视对连锁企业整体发展的把握会导致企业在经营过程中出现盲目前行的危险局面。细节管理关注连锁经营的规范程度，战略管理关注管理谋略；细节管理注重实施的具体，战略管理注重具体对象和周围的联系；细节管理关注常规的考核，战略管理关注长效的激励机制。连锁经营的管理者需要处理好这两者的关系，莫陷入“精细陷阱”。
（三）过于依赖领导，忽略员工的培养和考核
连锁经营企业在展开精细化管理过程中，店长的高度关注和带动至关重要，其实施效果的考核标准也以店长的业绩为主要参考，店长的业绩反映整个店面的绩效，这种管理模式疏忽了对基础员工的管理，基础员工只是被动的完成店长的要求。这样一来，反而使得“个性化”的精细化管理、科学管理都越来越远，背离了连锁经营企业实行精细化管理的初衷。总结连锁企业的多年经验，不难发现，连锁企业的品牌和基础管理的优劣决定了它的终端业绩，所以作为基础管理对象的一般员工，他们的素质和对精细化管理所持的态度非常重要。
（四）关注管理制度完善，而不大力推行企业内部理念转变
当今，大部分连锁企业的管理症结在于其对精细化管理的态度都只浮于组织管控规范化和流程体系建设的表面上，浅显地将精细化管理视作制度和报表的完善。这里存在一个大的误区，实际上，精细化管理改变的并不只是组织和流程，还要改变连锁经营企业的思维方式和理念。许多的连锁经营企业发放各式各样的管理手册，希望通过这样的方式来加强对连锁店面员工的管理。但这只是开始，连锁店有了手册不一定就有了管理。此外，管理执行也是连锁企业共有的问题，同样的手册让不同的人来执行也可能会产生不同的结果。而且，手册内容的落实需要内部人员的认同，需要员工理念的变革，需要督导和不断的强化培训，这样才能逐渐成为连锁企业员工的操作依据和共识。认识不完整，忽略了人是关键，精细化管理变成了简单地提高工作标准，员工觉得这样难以忍受或是付出与收益不成正比，而强烈抵制，精细化管理也就不能够推行下去了。
连锁企业推进精细化管理的措施
（一）建立符合企业特点的精细化管理体系并采用看板管理
精细化管理的要点在于流程的细分化和标准化，它强调的是细分和标准，但还是并不代表这些细分和标准的完全复制和执行。以麦当劳为例，麦当劳的店面装横、服务规则和员工管理等，都是标准化的，甚至对于员工的培训洗手都有搓20秒的要求，但是消费者可以发现，虽然食品质量是标准化的，但是不同地区所尝到的却稍有不同，相对于国外的汉堡，国内的则更细腻、更符合中国人的口味，这就是差异化的典型。因此，在进行精细化管理的操作时，在效仿的同时注意差异化，各个店面应该根据当地的情况的不同，适当地调节精细化管理体系的执行内容，建立和完善具有当地人文特色的精细化管理体系，推动精细化管理进程，取得连锁经营企业的长足发展。
此外，笔者认为也可以在连锁企业管理过程中大力推广看板管理，不论是在小部门、小店面，还是小的生产车间，都是可取的。信息分享度不高，工作会呈现被动和困难的局面。从连锁店面的用水、用电信息的整理绘制，到员工住宿、入职、离职情况的整理，再到供应商选择、订货、配送、上架、促销模拟、业绩评比、工作考核等，都需要保证数据明确，连锁经营每处都“瘦”下来，就可以大大地降低成本，有利于工作进展以及提高工作执行力，提高效率。以采购为例，如图1所示。
（二）职能分析细分化和员工培养精细化
职能细分指的是通过一定的方法和标准，分析出一个部门职位的性质、主要责任、任务和所需技能等要素的过程。这样，能够使得员工们对自己的职位和职责产生较为深刻的理解，明确该职位需要什么方面的素质，需要同那些职能部门的人进行合作。它一般涵盖6个步骤：分析职位用途、搜集背景信息、选择代表性工作内容、搜索职能具体信息、信息分析、编写职能说明。只有进行了职位细分，才能有针对性地对连锁企业员工进行专业化的教育培训，提升他们整体的修养。尹辉金先生在《HR：如何突破人才培养的瓶颈》中表示：“21世纪是人才的竞争，更是人才培养速度的竞争”。不少连锁经营企业在企业内部建立了培训大学，意在完善岗位教育体系，格林豪泰酒店管理集团正是如此。要注重教育培训内容的创新，进行“定制式”的教育，根据不同的岗位和性质，进行业务能力的培训；采取适宜的培育方式和方法，每个职位等级的接受能力可能会有所不同，要根据具体的授课对象做灵活的调整，可使用案例分析、模拟训练等多个教学方法相结合，提高员工的学习兴趣；建立培训奖励机制，对于表现优异的员工，可采取一定的资金奖励措施（见图2）。
（三）建立完善的考核体系达到考核和绩效管理精细化
连锁企业的精细化管理的实施和进行，要立足于对员工的绩效考核，首先就要定制合理的、科学的考核标准。但由于连锁经营企业绩效的多维性，考核的过程并不顺利，容易使总部和后勤部门的指标量化不足，考试也流于形式，考试过程中的“人为”现象也让考核陷入困境。除此之外，连锁经营企业绩效具有动态性，使绩效考核方案调整较为困难，绩效动态性很难把握。以武汉中百便民超市连锁有限公司为例，它就建立了较为完善的绩效考核体系，明确各岗位职责，确定工作说明书和工作流程、岗位KPI指标、工作标准，做好了员工绩效的过程记录。
在建立考核体系的过程中，应要注重定性指标和定量指标的结合，坚持量化原则，尽量保证考核结果的精确性。不同的考核对象、目的和工作性质，应该选用不同的考核指标，分类、分级别进行考核；要采用科学的方法，例如分类比较法、目标管理法等；要加强考核结果的作用，考核的目的是给薪酬的精细化管理提供有力的依据。详细的奖励和激励制度能大大地提升连锁企业员工的积极性，同时又可以反过来提高员工的绩效水平；维持绩效沟通，它能帮助管理者发现经营中存在的问题，获得相关的双向信息，及时调整方法应对，实现企业的目标；选用劳动力管理信息系统开展精细化管理，预测企业经营发展需求和优化员工排班，同时方便对员工进行管理和考核。
（四）树立企业精细化理念
企业理念是推动企业发展的行为规范，或者说是由企业家积极倡导的符合企业文化并且满足时代要求的团队精神。精细化管理是一种科学的管理理念，是对“精细”的追求，是一种要求企业内部上下一致的思维模式。精细化管理的实现需要管理者们加强对企业内部精细化理念的引导，制度只是一种形式，人才是实施过程中的关键，制度并不能够代替人的能动性。连锁经营企业的精细化管理，离不开对企业各个岗位员工的精细化理念灌输，思想指导行动，要从思想上培养员工的精细化习惯，形成精细化的企业人文，将对员工的要求融入到他们的习惯中，体现到工作的执行中。以实行精细化管理的国美为例，作为我国家电连锁行业的领导者，它坚持在企业中树立和贯彻精细化的管理理念，引入科学的管理系统，以达到“协同性”管理，并启动了符合精细化管理理念的ERP系统建设工程，稳步地发展壮大。由此可见，在进行精细化管理的过程中，仅注重体制是不够的，连锁经营企业的高层管理者们应当向国美借鉴和学习，不能只关注体制，更要坚持制度管理同树立精细化理念的并重，两方面共同抓好连锁的经营管理。
结论
精细化管理是一种能有效提高企业劳动效率和降低成本的科学管理方法，是时代变迁和市场发展的要求，是企业应该长期坚持的良策，需要企业在实践中不断地完善和创新。本文对连锁经营的精细化管理进行了分析和研究，总结出了连锁企业推行精细化管理所存在的误区：受“连锁”惯性思维影响，复制成功案例的管理体系、过于细分、忽略长效战略、过于依赖领导等。而后，笔者结合企业的实际例子提出了相关意见和建议：因时因地建立符合企业特点的精细化管理体系、职能分析细分化，员工培养精细化。要有针对性地对员工进行专业化培训和有效激励，提升他们整体的修养和工作效率，考核和绩效管理精细化，树立企业精细化理念。未来会有越来越多的连锁经营企业步入精细化管理的行列，精细化管理将会取代传统的粗放式管理。
参考文献：
1.柳超，刘春香.连锁经营管理原理课程精细化管理研究[J].中小企业管理与科技，2012（33）
2.喻吉梅.我国家电连锁企业经营发展对策研究[J].中国电子商务，2012（4）
3.杨国兰，杨燕妮，王庆.浅谈乡村旅游连锁经营[J].科学咨询，2013（48）
第9篇：电商精细化运营方案范文
一致性测试仪表、网络测试仪表、电子兼容测试等技术含量相对较高、被默认为投资回报率较高的测试仪表一直冲击着业内人士的眼球。这些影响网络质量的关键测试仪表一直占据着运营商5%的建网投资。但随着3G牌照的发放，以拉动消费需求的服务竞争就要开战，网络通信需求的测试将不再能够满足运营商业务发展的需求，真正创造出能够吸引消费者的稳定、高质量业务，成为运营商面临的最大挑战，而服务测试则成为保障业务高质量的关键。因此，相关3G发展的业务服务测试将成为2009年测试领域的黑马。
服务性测试重在用户体验
日前，投行申银万国刚刚发表对2009年中国通信市场预期，预计2009年电信业投资增20%以上。其中，在测试仪表及系统方面，测试设备投资约占运营商无线网全网投资的5%左右。按照2008和2009年国内无线网资本开支1278亿元、1652亿元推算，2008和2009年国内通信测试设备市场规模分别为63.9亿元和82.6亿元。而且，国内运营商的竞争加剧将促使其加大测试服务领域的投资比重。
回顾2008年，3G标准之一TD-SCDMA网络的试商用并未像预期一样火爆。目前还存在手机信号差、速度慢、内容缺乏等问题，让消费者不能真正区分2G和3G移动技术的差异。可以说TD-SCDMA的试运行，凸显了国内运营商在服务测试上的软肋。在2G和2.5G网络在国内迅速扩展的阶段，运营商的精力都集中在对电信基础设施的扩展上，所以网络测试仪和一致性测试仪等基础测试仪表的发展一路看好。但是在以服务拉动需求的3G上，服务测试将日益受到重视。
所谓的业务服务测试包含很多方面，主要是指在测试OSI七层网络架构中网络层以上、能够影响业务使用的各个层面，业务的对话、交互等都是测试的重点。例如移动网络流媒体业务测试就需要包括通过WAP发起的流媒体业务、完全下载后播放、电视直播业务、实时监控业务、流媒体服务的中断和续传、流媒体回放的支持、动态速率适配，媒体类型的播放功能等等。因此，站在消费者立场，可能会直接影响其使用体验的任何测试都可以说成是业务测试。
目前最被业内看好的3G新业务主要有数字家庭、移动银行、无线VISA安全点击服务、手机电视等。这些服务除要求大的带宽外，更是需要有很高的安全性和抗干扰性。运营商需要借助以终端为主导的业务测试服务厂商的帮助。传统测试厂商就正在向业务测试发展的安捷伦、R&S、EXFO、JDSU等都有支持IPTV的业务测试仪表，这在2009年将会成为销售亮点。
LTE研发性仪表迎来发展
2008年12月，千呼万唤始出来的LTE标准正式出台，尽管还需要后续的改进，但LTERelease8标准的冻结完成，将极大地鼓舞已经将LTE作为技术战略选择的运营商，同时加快他们部署LTE网络的步伐。
与3G需要极大发展业务服务测试不同，LTE在经历了标准设立期后，通信设备的研发需要标准测试仪表强有力的支撑。根据通信行业内技术成熟的规律，一项技术从标准确立到正式投入商用大概需要18个月左右的时间，这一段时期正是标准一致性仪表充分发挥作用的时期。
目前以设备提供商为代表的制造商，都已经积极行动起来，进行LTE测试仪表的研发和改进。爱立信、华为、诺基亚西门子等设备厂商早期都有关于LTE的产品推出，随着进一步跟进标准，对测试仪表的需求将继续加大。
目前安捷伦和R&S跟进标准，都有比较全面的LTE测试仪表推出。如安捷伦已经推出符合2008年3月版LTE标准的LTE测试解决方案。其中包括89600VSA软件、N9080ALTE测量应用软件、3GPPLTE无线程序库(E8895)、N7624BLTE信号发生器等。同样，R&S也推出了全套LTE测试仪表。其他一些小型厂商也针对LTE技术特点，利用自身技术特点，推出了相关测试仪表。如吉时利的MIMO测试仪表等。
光测试仪表向小型化、精细化发展
从2007年开始，光测试中的FTTx测试将迎来快速发展期，建网测试加大了运营商对光测试仪表的需求，推动了光测试仪表的技术发展。现在，光纤测试仪表研发上更倾向于模块化、精细化、小型化发展，这是在光测试仪表步入成熟后，光测试仪表厂商的进一步跟进市场的选择。其中最好的例子就是JDSUMTS-4000的推出。
