医药行业发展历程精选(九篇)

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第1篇：医药行业发展历程范文

“自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26％。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列”。

“复星医药以‘品牌、创新、高效、全球化’为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药健康产业集团”。

从2010年复星医药企业社会责任报告的文字中，细心的业内人士能够发现，“医药研发、医药流通、产业化”等词都是“十二五”规划对医药行业的发展要求。无怪乎在许多外人眼里，这个中国医药企业巨擘更像一个优秀的艺术家，着眼于行业内优秀企业，对其进行优化的投资管理整合，并以独特的手法塑造着一个更具有生命力的产业集合体，使其更具创新力与国际竞争力。

走到这一步，对从创立之始就进入复星医药的陈启宇看来，是复星医药一直努力将社会责任、经济效益和生态效益置于同等位置的结果。

将社会责任意识根植于复星医药文化

《wro经济导刊》：“修身、齐家，立业、助天下”是复星医药独具特色的企业精神，其实一般来说，人们会觉得这是一个传统中国人的价值观和人生理想。为什么复星医药会以此作为企业价值观?

陈启字：复星医药始终把个人的进步(修身)、处理好与利益相关方和环境的关系(齐家)、企业成功(立业)、回报社会和贡献祖国(助天下)紧密联系。这是我们持续恪守的责任指南，也是我们持续保持生命力的源泉。我们认为，处理好了企业的边界、周期以及与利益相关方的关系，复星医药就能拥有一个更好的内外部发展环境，从而获得财务报表和社会责任报告的持续提升，实现企业可持续发展的目标。

作为一个经济体，企业是有边界、有生命周期的。具体来说，企业有资产的边界，有经营范围的边界，有地域的边界，有人员的流动周期和产品的周期等，如果企业只是在边界、周期内开展经营活动，企业就受限于这个边界。只有正确认识，打破企业与社会的边界，打破企业时间周期的限制，和内外部利益相关方良性互动，企业才能拥有更大的发展空间，实现可持续的共赢。

事实证明，我们的做法不仅仅让我们更加壮大，也让我们赢得了更多的尊重。2010年9月16日，复星医药((2009年度企业社会责任报告》在471家A股上市公司的总评榜上排名第三，并两度获评“医药生物制品业最佳企业社会责任报告”。

《VVTO经济导刊》：作为医药行业，“助天下”就像是一种与生俱来的责任。复星医药也曾说，像对待生命一样对待药品质量。近年来，复星医药在对产品质量以及推动产品的可及性方面有哪些新的做法?

陈启宇：我们致力于使更多民众享有获得健康的平等权利。药品质量的优劣、价格的高低和可获得性，直接影响民生与社会的和谐稳定，更是关系到企业的持续发展。在产品和技术的可持续方面，我们从新药开发、原料采购、药品制造到药品零售，通过我们精益求精的研究，不断改进技术、改善生产工艺流程，充分挖掘生产技术和工艺的潜力，延长产品的生命周期降低成本，为民众提供更为安全、有效、平价的药品和服务。研发上，每年投入的研发费用占制药业务销售额的7％-10％，其中每年用于抗疟药等有助国计民生的药品的研发费用占公司总研发投入的5％以上。安全制度保障上，旗下的制药企业严格贯彻执行2010版的《中国药典》，保证各成员企业的产品达到国家或国际规定的质量标准，完善药品不良反应检测的长效机制，对高风险产品做好药品安全再评价工作。复星医药成员企业在保证100％通过GMP(Good Manufacturing Practice)认证的同时，还积极开展国际认证。目前已有8条生产线(包括主要原料药生产线与部分制剂生产线)通过了美国FDA、世界卫生组织、加拿大药品食品监督管理局等国际认证。此外，还在制药企业中积极推进EHS体系建设，并制定飞行检查制度，对下属药品生产企业执行药品GMP飞行检查程序，以保障生产企业药品质量安全。

陈启宇：这也属于“打破企业与社会的边界”，也就是社会责任实践中对利益相关方责任的一部分。作为中国医药行业发展历程中的一份子，复星医药希望通过不断打造优秀企业的联盟，与企业合作、以具有前瞻性和开创性的眼光打造技术创新体系，提升产业核心竞争力，实现共赢。

在“十二五”规划中曾提到“要把增强自主创新能力与完善现代产业体系结合起来，充分发挥科技创新对产业优化升级的驱动作用，强化企业在技术创新中的主体地位，引导资金、人才、技术等创新资源向企业集聚，推进产学研战略联盟，提升产业核心竞争力”。作为“十二五”科技部重大专项之一，由复星医药牵头的新药重大专项产学研技术创新战略联盟已经被科技部批准立项。这一联盟是我们与国内著名科研院所、高端科研平台和团队共同推进的创新药的研究、大品种的改造、科研成果产业化，将实现研发与生产的无缝链按，推动产业化创新发展。

此外，我们将在管理和运营中吸收的先进理念和做法，如EHS体系建设以及清洁生产的理念，传播到相关的供应链企业，我们希望为整个行业的健康有序奉献自己的力量，这是我们成为全球主流医药健康市场一流企业的基础，也是我们对中国医药行业未来发展的目标和期望。

((VVTO经济导刊》：在很多人看来，从1998年上市的时候起。复星医药通过投资，整合等方式一直在打造着联盟。持续优化管理被认为是复星医药重要的经营之道，但是这种管理和运营某种程度上极具挑战性，请问复星是如何做到的?

陈启宇：作为上市公司，良好的公司治理是企业发展的基石和保障。自1998年上市以来，复星医药根据法律法规和规范性文件的要求，不断完善法人治理结构，坚持规范运作，持续提升公司治理水平，获得各方信赖，增强公司的核心竞争力。在投资整合的发展过程中，我们注重构建富有企业家精神的团队。通过与优秀企业家团队共同创造价值、分享发展，复星医药努力打造具有全球竞争力的世界级医药健康品牌企业。

我们认为，某种程度上，对于人才和团队的良好把握，是企业在生命周期内保持活力的关键因素。作为可持续发展的重要部分，复星医药从人才的可持续发展出发，建立了一套以人为本的人力资源体系，将人才的外部引进与内部培养相结合，注重现有员工的职业发展，并积极培养后备人才：在吸引外部优秀人才的同时，加强内部培养，通过绩效考核、薪酬福利及激励机制的建设，打造认同复星医药企业文化、具有企业家精神的人才梯队，实现人才的可持续发展。

《WTO经济导刊》：您说到了股东关系。作为一个上市公司，复星医药是如何看待对股东的责任呢?

陈启宇：对股东而言，需要看到企业运行良好的各个方面，这是一个共赢的游戏。保持良好的沟通，规范透明的运作，促进共同发展，是我们所做的。我们充分尊重股东、银行及其它债权人、员工、消费者、合作伙伴、社区等利益相关方的合法权利，完善公司信息披露的制度体系，与他们积极对话、合作，共同推进公司持续、健康地发展。2010年，我们荣获“2010中国上市公司最佳治理董事会20强”及2010年中国主板上市公司最佳董事会。而凭借稳健的经营业绩，透明高效的运作，公司相继入选了上证180、沪深300指数、上证红利指数、上证公司治理指数、上证民营企业50指数和上证社会责任指数等。

((WTO经济导刊》：作为某种意义上的一种事业，复星医药还将在社会责任领域做出哪些努力?

第2篇：医药行业发展历程范文

2008年的医药行业发展，如同目前中国的A股行情，在震荡调整、疯狂大跌的同时也孕育着新的希望。一些有实力、定位清晰的企业会借助这股调整的东风迅速占领相关渠道和市场，从而实现自身的腾飞。当然，无论是国内的6000多家医药生产型企业，还是近万家商业公司，也会有一大批企业被这种颠簸淘汰出局。虽然我们一如既往地对于中国未来的医药市场行情看好，但是如何应对目前的市场竞争和发展，还是我们必须要慎重研究的问题。

其实仔细研究目前市场上的医药企业，无怪乎两个方面的因素在指引企业发展：“利润驱动型”和“价值驱动型”。两者从字面上看仅有两字不同，却造就了两类完全不同的企业：一类是简单追求短平快和利润的最大化的企业，其经营思路注重眼前利益，总是在大起大落中经营，发展没有任何平稳轨迹可言，并逐渐走向衰落；另一类则是始终追求“百年老店”的经营运作模式，注重企业品牌的建设和市场的精耕细作，虽然短期内投入和产出不成理想比例，但是在市场动荡和竞争加剧的情况下，更能显示出企业的抗压性和良好市场盈利表现。

这两种截然不同的企业生存状况的出现，正是两种指导性思想作用的结果，值得我们思考。

“利润驱动型”：为未来买单

企业经营的根本就是追求利润，这本无可厚非。但凡事都有一个度的问题，假如无限制而且不讲实际地追求巨大的、永恒的利润，那就陷入了一种危险的境地。

可是，在我们身边见到最多的就是这样一类企业：盲目追求利润最大化，甚至以牺牲企业品牌和社会声誉为主，希望在最短的时间内获得高利润。短期内，这些企业都获得了较好的收入，有的甚至成为行业大鳄。可是，似乎也是在短短一段时间内，我国还算平静和健康的医药市场就出现了一起又一起让人触目惊心的事件：大的诸如“齐二药事件”、“华源事件”等震惊整个医药行业的恶性事件，小的那些发生在我们周围的因为假冒伪劣产品而致残致死的事件就更加多如牛毛。其实根源就是盲目追求利润而不顾企业发展的“利润驱动型”思想在作怪。

这种单纯的以利润为主导的思想，从国家来讲，是不会放任你的投机取巧牟取暴利，以牺牲消费者为代价的行为；从市场来讲，良性稳定的市场发展也会毫不犹豫地将这样的企业和个人抛弃。就如同我们经常挂在嘴边的那句评价中国企业现状的“各领三五年”，除了让我们遗憾外，其它广大的企业是否该有所得、有所悟呢？

“价值驱动型”：卧薪尝胆图发展

企业要利润，不仅要一时，更要长久稳定，这才是“价值驱动型”的核心思想。这种思想讲求的是一种踏实稳健的经营理念，通过不断完善和提升企业核心价值，来获得稳定长远收益的一种行为。

首先，提升企业品牌价值，树立市场竞争优势。

有句话令笔者印象深刻：“面对当下的日益严峻的市场竞争，企业还有品牌这根稻草。”在这里我们不追究这句话是在什么样的环境下产生的，至少它说明了一个道理：就是企业通过品牌化运作，可以很好地参与到市场竞争中。

而品牌价值提升带来影响力，在市场竞争中领先的例子也比比皆是。就仿佛一提到医药行业的商业企业，那就是九州通、上药股份、国药股份；一提到胃病市场的品牌药品，我们马上就会想到斯达舒、葵花胃康灵、吗丁啉等等。这种由品牌引导带来的销量提升，是非常惊人的，它们已经牢牢占据了行业细分市场的主导地位。

对于大多数企业来讲，品牌价值提升之路不妨从以下三个方面着手：

1. 企业形象品牌打造

这种通过整体安排的系统工作，来实现企业形象在行业的市场影响力，是最牢固、最长久的一种方法。例如“同仁堂”，提起这个品牌我们想到的不是某一个或者某一类产品的优势或者其自身在渠道方面的优势，而是专业度极高的行业龙头中成药企业的形象，是百年老厂的形象。

但同时应该注意的是，企业形象品牌打造是一项投入较大、需要系统坚持的长期行为，需要一个长期艰难的过程。并且同时需要不断地对业已形成的认知加以维护巩固，防止因为意外事件的发生损伤通过努力树立起来的企业形象。

2. 产品品牌形象塑造

“产品品牌形象”顾名思义，就是企业经过宣传推广等各种手段，在某一品类或者渠道全力打造的具有典型市场认知的一种或者一类产品。这种或者这类品种因为其形成的产品品牌认知，可以很好地影响到企业后续品种和整体形象的提升，形成较好的产品销售和品牌认可方面的收益。

但现实情况是，在目前市场产品同质化严重的竞争格局下，产品品牌形象要达到前两年某一类细分产品市场的领导地位越发困难。这就要求我们转变经营思路，可以实现在某一区域或者渠道的产品品牌领先，从而将企业自身形象和其他产品品牌进行有效区分。

3. 渠道或区域品牌优势实现

企业产品经营的某一个渠道或区域，同样是实现企业形象或者产品形象的重要阵地。在宣传因为无限夸大、虚假的今天，媒体效用降低带来的是经销商或者消费者的不相信、不认可。他们更加愿意相信自己的眼睛，从自身的现实感官来判断企业或者产品的优劣。而渠道或区域作为企业可以实施典型操作、树立样板的目标，可以作为企业进行自身形象和实力展示的方向。这就要求企业不仅要详细研究渠道或区域的实际情况，同时要切实结合企业自身产品、市场操作策略等方面因素，制定目标明确的指向性导向，综合企业的内外部优势资源来最终实现渠道或区域的品牌优势。

其次，有效整合企业内部和外部资源，明确企业发展方向。

企业发展的资源整合，好比高楼大厦修建的整个过程，不仅要在前期打好地基，还要根据每一步的发展进程融合各种材料，从而保证最终的胜利。企业要实现长久发展，来最终实现通过“价值驱动型”的思路运营获得较好的盈利，就必然要对内外部资源进行有效整合。

1. 对内，制定明确的经营计划，确立未来方向。

企业的经营计划，决定了企业在未来的发展轨迹。每个企业都会制定自己的经营计划，差别在一些企业制定的是未来1年要开发几个市场、产品销量达到多少，获得多少盈利；而另外一些企业则制定的是未来5年要达到一个什么样的高度，未来10年达到什么样的状态，不仅仅是销售业绩上面的，还是企业在行业影响力、企业发展规模、人才引进、产品和渠道收益贡献率等各个方面。

这样企业的目标不同，动力也不同，带来的结果也完全不同。我们可以看到的现实情况是，同样是10年的发展历程，我们身边的企业有的缩手缩脚至今还在原地徘徊；有的深化改革、大刀阔斧、整合优势资源配置现在已经是行业巨头；当然也有一些投机取巧、不正当经营的已经早早地从这个行业彻底消失了。这样的强烈对比，正是在说明企业一定要将目标放得长远，给自身经营设定一个远大的蓝图来指引发展，否则成王败寇只是时间的长短问题。

2. 对外，深挖多方价值，不断提升企业竞争力。

对企业来讲，外部市场始终是机遇和挑战并存的一种格局，这种格局对于任何一家企业都是一样的。可市场上的企业却总是存在明显的大小强弱之分，说明用力抓住机遇寻求发展要远远比只是被动迎接挑战，现实的多。作为有心全力打造“价值驱动型”模式的企业来讲，要有效化解危机牢牢把握机遇实现腾飞，深挖包括产品、渠道、市场的价值就显得很有必要。

第3篇：医药行业发展历程范文

一方面，恒瑞侧重研发，视研发为立命之本；

另一方面，强调营销的重要性，打造了专业化营销体系。

凭借研发与营销双轮驱动的商业模式，恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。

从某种意义上讲，恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。

不过，恒瑞从成立到现在，走的主要是仿制药技术路线，

这虽然是现实条件下的最优选择，

但从国际经验看，要真正做大做强，还需专利药的支撑。

因此，恒瑞的成长之路，也许才刚刚开始。

自1990年以来，在孙飘扬的带领下，由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药研究和生产基地。2000年上市以来，到2009年的9年间，其营收收入由48471万元上升至302896万元，净利润由6527万元增加至66573万元，复合增长率分别为22.6%和29.4%。

恒瑞的成长脉络非常清晰：初期主营仿制药，依赖成本、营销优势打下基础；中期领先同行一步，加大研发力度，渐向创仿企业转型；未来将以仿制药国际化为切入口，向创新药转型。

从战略层面看，恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出，是因为其抓住了医药行业发展的真谛：研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下，恒瑞在选择大品种用药市场为仿制方向的基础上，通过长期高力度的投入，构建了丰富的产品群，打造出众多重磅药物；同时，通过营销体系建设，对用药单位（医院）进行了有效覆盖，极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式，托起了恒瑞的成长。

左手研发，不断推出重磅药物

选定大品种用药市场为主攻方向

十几年来，恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提，即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示，恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销售，包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药（麻醉镇痛药）等，其中抗肿瘤药是公司的核心业务，贡献了大部分收入和利润（图1）。

这一产品结构，与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示，在化学药各系统用药份额统计中，全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首，其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物，两者占比超过四成，市场容量巨大（图2）。尽管抗感染药物市场更为庞大，但由于技术门槛较低、竞争激烈，以致盈利水平相对低下，而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高，呈现出竞争更少、盈利更高的状况。

事实上，恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动，不仅在用药品种间调整，同时经历了一个从初期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程（图3）。年报显示，2000年底，恒瑞综合毛利率53.23%，净利率13.52%，此后一路上扬，2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时，公司2001年ROE仅11.45%，2009年底达到28.61%（表1）。

构建丰富产品群，培育重磅药

研发是医药企业的生命线，国外医药巨头的经验无不表明，研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险，国内医药企业往往在研发方面投入不足，以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看，开发一种新药，一般耗时10年左右，在西方发达国家耗资约需10-15亿美元，中国至少也要2-5亿元，但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。目前，中国生产的化学药品97%都是仿制药。

恒瑞医药注重研发投入，走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990年，恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂，产品单一、老化，步履维艰，时年32岁的孙飘扬临危受命，针对企业产品技术含量小、附加值低的现状，以开发新药为突破口，成立医药研究所，并在产品结构上做文章。1991-1996年，恒瑞开发了二十几个新产品，其中5个被评为国家级重点产品，一些原料药也打入了欧美市场，1996年销售收入突破亿元大关。

自此，恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存“软肋”，恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心，目前拥有研究人员300余名，其中150余名博士、硕士及海归人士（表2）。目前，恒瑞的研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。2009年，恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第三批创新型试点企业。

不仅如此，恒瑞医药更是利用外脑，先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室；与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药；近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。

另外，恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中，国际一些中型公司技术先进，只是碍于动物实验等费用昂贵，加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发，恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。

财报数据显示，自2006年以来，恒瑞研发费用大幅增长，占销售收入的比例一直在8%以上，2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元，占销售收入的8.4%，2009年进一步达到9.2%，不仅比国内平均水平高出4个百分点，而且接近了国际中型制药企业的水准（表3）。

十几年致力于创新药研究，使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前，恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果，合成了几千个新化合物，申请了40多项发明专利，其中5项世界专利。

“研发一个、成功一个”的研发能力，还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群，并培育出一大批重磅药物（表4），孙飘扬也被业界戏称为“福将”。

研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前，恒瑞的抗肿瘤用药国内市场份额第一，麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒，市场集中度较高，根据16个重点城市样本医院的用药数据，前十大抗肿瘤药企业占据了超过50%的市场份额，其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首，成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。

恒瑞的经验证明，在中国制药业的竞争中，谁能占领研发的制高点，率先拥有自主知识产权的新药，谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹，也让我们看到了中国化学制药的希望。

右手营销，构建强大的营销体系

营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈，恒瑞的产品虽然具备一定优势，但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅，强大的销售网络功不可没。

恒瑞销售策略的核心是“进口替代”，开发和国外制药公司几乎同质的产品，然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍，将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合，将公司肿瘤药物与物成功推至细分领域龙头地位。

恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下，学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销，就是以处方药产品特性和临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，通过多渠道与目标受众（医生为主）沟通，实现客户价值最大化（提高处方水平，优化治疗方案），最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模式。分析外国制药巨头成长史，莫不如是。

受创新产品的支持，恒瑞的学术营销开展得有声有色，经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009年，恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、等主题在全国开展了近百次学术活动。同时，在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术营销，既加强了公共关系平台建设，进一步塑造企业的良好形象，又推动了新产品的销售迅速上量。

其次产品分类营销，提高营销专业化程度。为了在激烈的市场竞争中取得主动权，恒瑞将销售分为三大块：江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司，三个分公司分工明确，销售的侧重点各不相同，分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍（表5）。为了即将上市的新药，恒瑞也在筹建专利药销售团队。

再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地，主要大中城市设立的办事处达80余个，共有170多个销售网点，构筑了以“重点城市为基础辐射周边，从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时，恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广，与全国400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系，公司的处方药销售不断放量，归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证，是自上市以来，恒瑞医药销售费用率呈逐年递增态势，由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%（图4）。

高投入打造了营销的优势，也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元，普遍高于其他处方药制造企业（表6）。

未来空间取决于国际化与创新药转型

恒瑞医药的产业升级路线中，研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用，帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说，国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌，但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。

一方面，国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利，因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全球专利到期之前，合法仿制在国内销售，今后这种情况将不复存在，只能仿制国外到期的专利药，市场逐步走向规范化。另一方面，首仿已不再是“杀手锏”。过去中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期，一旦获批就是国内独家产品；现在二类新药只能获得更高的定价权，不再享受独家品种的优势，竞争更加激烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式，威力将会大大削弱，很难再现与外资一起独霸市场的局面。

面对日益激烈的市场竞争，参照国际医药市场各阶段竞争格局，恒瑞医药敲定了未来的战略方向：仿制药国际化（进入更为广阔的海外市场）和发展创新专利药（利用专利垄断提高市场份额）。

据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据，全球仿制药市场容量超过2000亿美元，近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显，如印度南星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因，中国仿制药国际化的进程明显落后于印度，近五年才开始有公司开展这方面的业务，如海正药业和华海药业，因此，仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时，向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前，国内做创新专利药的时机已经成熟，不仅人才储备丰富，更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。

发展创新专利药和进军海外仿制药市场，是恒瑞的战略方向，也是其未来能否持续增长的引擎。事实上，恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药（Takeda）的发展历程非常类似，在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后，武田的创新药逐步进入全球市场，成长为世界前十五位的大型制药公司（表7）。

事实上，恒瑞的创新药研发始于2000年，当年成立上海恒瑞，2006年建立美国恒瑞。目前，恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药―艾瑞昔布与卡曲沙星，在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。