绩效考核指标的作用精选(九篇)

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第1篇：绩效考核指标的作用范文

【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。

1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题

1.1 无客观量化指标

目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。

1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价

由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。

1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值

因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。

1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。

2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核

根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。

真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。

2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。

2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。

2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。

3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究

3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。

3.2 研究方法

课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。

采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。

3.3 统计分析

医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。

3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用

本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。

4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作

4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。

4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用

本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。

4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标

对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。

4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈

4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。

4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。

4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。

4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。

5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制

（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。

总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。

参考文献

[1] 黄培.公平理论在医院薪酬管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2005,26(2):16-18.

[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.

[3] 王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(3):98-101.[4] 韩晓龙,徐刚,王菊,等.精细绩效考核体系的构建与应用——以中国石油青海油田天然气开发公司为例[J].天然气技术与经济,2011(5):72-73,80.

[5] 程鸣.基层央行员工个人绩效考核指标体系设计的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.

[6] 蒋晓峰.浅谈部门绩效考核与员工绩效考核的关系[J].黑龙江科技信息,2012(22):119.[7] 鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学,2010,17(13):23-24.

第2篇：绩效考核指标的作用范文

关键词：绩效工资；激励作用

中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2013）36-0284-01

本文以陕西省两所二本院校A大学和B大学为例，对其实施绩效工资的现状、效果及激励情况进行了调查分析，调查结果显示A大学和B大学绩效工资改革过程中主要出现了如下问题：绩效考核指标不全面；考核主要因素不合理；绩效不能及时反馈；考核指标权重不合理等。

一、绩效工资改革过程中出现的主要问题

（一）绩效考核指标的全面性

绩效考核的指标是对绩效考核内容的高度提炼。在绩效考核的指标设计方面，有七成教师不了解绩效考核的指标，或者认为绩效考核指标设计不全面，仅有接近6%的教师认为指标设计很全面，同时25%左右的教师表示，绩效考核指标还是比较全面的，能囊括大部分自己所完成的工作量。绩效考核的指标一定要从学校整个的角度去考虑，从整个学校的角度去评价教师或工勤人员的作用。

（二）绩效考核的主要因素

绩效考核的主要因素，也就是在绩效考核中占主要地位的因素，即占比比较大的绩效考核指标，可以称作为“关键绩效指标（KPI）”。如果将职位、级别、经验作为绩效工资合算的额主要因素，有接近75%的教师表示能接受，而真正体现教师绩效的可能是教学、科研任务等这些硬性指标。

（三）绩效考核指标的权重

确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。绩效考核指标的权重是用来说明该指标在绩效考核指标体系中的重要程度的。调查显示，仅从科研考核占绩效考核比例的合理性来说，只有近30%的员工认为科研考核的比例适中，而近66%的教师认为科研考核的比例偏高，同时，也有4%左右的教师认为科研考核占绩效考核指标的比重偏低。

二、设置绩效工资提高激励作用的对策及措施

（一）指标体系

学校绩效考核的一个重要方面就是设计合理且具竞争性的绩效考核指标体系。这不仅涉及到指标体系应该包括哪些指标，如教学任务、科研任务等。还包括各项指标的权重设计，即要充分考虑到各指标的占比情况。奖励津贴主要以奖励卓越表现为目的，它的设置关系到学校发展的速度与质量，因此，设置时应注重效率；而基础津贴主要体现公平原则，它的比重设置则关系到教师队伍的稳定与发展。

（二）考核方案

目前的大学设置，往往是综合大学，其中包含许多学科，就算不是综合类大学，其学科也不是单一的，而且不同教师具有不同的职称与岗位级别。因此，绩效工资制度的建立要考虑到学科的多样性和教职工职称与岗位的差异性。与此同时，不同职级、岗位级别的教职工，其绩效考核方法也应体现他们这方面的差异性。

（三）考核方式

1.定量考核与定性考核相结合

绩效考核指标的设计考虑定量与定性的结合，同样，考核方式也应采取定性与定量的结合。对于教师的工作量、出勤率、请假次数、部分教学科研成果应采取定量的考核方式。而对于一些不易定量来考核的指标的，则采用相应的定性方式进行考核。

2.考核主体与考核方法多元化

高校绩效考核具有难以准确衡量的突出问题，因此在对高校教职工进行绩效考核时必须要坚持全面的绩效考核方法。在A大学和B大学内，考核主体和很多企业一样，采取的都是主观领导进行直接简单的考核，而不考虑相关利益者对其的评价。因此，绩效考核的主体与方法应该是多种的而不是单一的。绩效工资的公平分配就要有全面的绩效考核主体与方法。首先，考核主体必须是全面的，其次，考核方法要全面。在具体操作过程中，进一步丰富考核方法，以进行全面考核。

（四）考核标准

绩效工资作为薪酬的一种方式，其本身具有奖励的性质，作为教师完成某一任务量后所得到的补偿与物质奖励，该物质奖励最终产生精神激励的作用，最终提高教师工作积极性。然而对于量的确定应该具有科学性，根据期望理论研究，若该任务量即核算标准设置过高，从而使得完成该任务量的可能性即效价下降，该绩效工资的激励作用则会大打折扣。

（五）绩效反馈

绩效反馈作为绩效考核的重要组成部分，对于绩效考核结果的应用至关重要。但调查发现，A大学和B大学所实施的绩效工资制度目前还处于起步阶段，绩效工资制度体系不完善，仅有的绩效工资制度不能从根本上得到实施。高校犹如企业一样，在日常的管理过程中，尤其是在绩效工资制度实施的过程中，必须要建立和健全信息反馈机制，只有建立了通畅的信息反馈机制，才能让教职工明确自己的不足之处，为今后的发展找出方向。

参考文献：

第3篇：绩效考核指标的作用范文

关键词：企业；销售绩效考核；问题对策

一、引言

销售对于一个企业的生存发展有着至关重要的作用，所以如何做好销售管理是企业所要思考的问题。其中，销售绩效考核是销售管理中的重要环节，一个好的绩效考核不但能够提高员工工作的积极性，并且对于企业整体销售水平的提高也有很大的作用。企业可以通过对已有的销售绩效考核进行不断的改进完善，这样就能更好的发挥绩效考核的作用。

二、企业销售绩效考核现存问题

1.销售绩效考核体系不完善

就目前来看，企业在销售绩效考核上存在着许多的问题，最主要是因为缺乏一个完善的绩效考核体系，考核指标单一化、简单化。当前，企业在绩效考核的过程中，因为难以做到公平公正、客观的去评价员工的工作表现，导致考核不能真正的发挥其作用。还有就是领导过于的重视销售结果，对员工的个人表现不是很看重，导致员工也过分的看重销售结果。另外，因为销售绩效考核不完善，会导致很多的问题的产生。例如：员工过于看重销售结果，为了达到更好的销售结果产生不正当的竞争行为，损害其他同事的利益；这对于员工自身来看是好的，但是不利于团队合作，对于企业的长期发展不利。

2.绩效考核指标不随时适应公司的战略和短期目标

很多企业，销售业绩考核指标做的面很广，指标做的也很细致。可是却不能机动的进行定期的调整，从而不符合公司的销售战略和短期目目标，反而考核指标起到了反向作用，阻碍了公司的发展。

3.绩效考核落实不够，后续改善管理措施跟不上

如不将绩效考核各指标同薪酬紧密相结合，就不会有人重视并且身体力行的去做，这样造成纸上谈兵。再如某项考核指标落后，有什么后续的管理办法或改进措施，对将来进行改善，例如应收账款除以销售额，这个比例越来越大，怎么办，有什么改进措施。

三、完善企业销售绩效考核的相应对策

1.健全完善绩效考核体系

首先，要科学的规划好考核指标体系。拓宽绩效考核的维度，细化考核指标，注重各指标的评分值和权重。可以从工作结果、工作过程、学习能力、工作态度、拓展能力等多方面进行设计。不能唯销售额论英雄，即以GDP论英雄，当然，工作结果有时是要占重要的权重，要看公司的现状。在用利润指标时，要考虑到可控费用和非可控费用，对于不能追溯到该考核对象的费用，不能归为该考核对象，如集团的战略广告费用，不能完全平摊到销售人员头上。分析销售业绩，需分析销售工作过程，比如，可以通过出差天数、拜访客户数量、发样品的客户家数、新成交客户数量等量化指标来进行具体的分析；分析工作态度，可以用客户投诉数量、客户满意度等指标来设计，有了这些工作过程指标，可以指导进一步怎样改善销售方式、销售策略、提高销售技巧；拓展能力的评价可以用新客户成交数量、新增销售额等作为考核指标，业务人员不能老是停留在老客户上，吃老本，裹足不前。其次，做指标体系时，可以量化的指标要尽量量化，定量的指标要多，定性的指标可以少，以增强考核的公平性，可操作性，考核时要以公司统计数据为基础，减少主观臆断。

2.绩效指标应适应公司的战略和战术，适时调整

设定考核指标时，首先要同公司的战略和战术结合起来，要考虑到各项指标的优点和局限性；比如，一味追求销售额，应收款可能会越来越大，但利润不一定大。一味追求利润，可能不愿投入广告费等费用，会影响市场占用额，影响公司长期的发展。如果公司的一个战略是在未来一年内将某新产品推广到市场，那么战术则是先占市场，后追求利润，所以，短期内考核该产品，就不能以利润为主要考核指标了，否则，新产品将很难推广，让市场接受，可能新增销售额是更为适合的指标。再如，对于坏账很多的产品销售，可能销售额这个指标分值要降低了，而以回款额、回款利润为主要考核指标，否则，应收款就会越来越多、呆账也越来越多，总体利润也可能随之下降。设计考核指标时要细致，如对于提成比率，我们可以设计距发货日30天内回款的，业务员提成比率为毛利润的30%，距发货日30天到60天的，业务员提成比率为回款毛利润的20%等，这样按回款时间阶段进行细化提成。所以，考核指标应该随公司的发展，机动的适时调整，“世易时移，变法宜矣”，考核指标要服从公司的销售战略和战术。

3.落实绩效考核，提高企业管理

为了落实绩考核，须将绩效考核结果同员工的薪酬结合起来，公司的目标是发展和获利，职员的目标也是要赚钱。总之，商人的本质就是要赚钱。所以，只要将绩效考核指标同薪酬结合起来，大家都会认真起来。如将销售人员收入的5%进行绩效考核，这样的话，只会让考核指标起不到多大作用。如将销售人员收入的80%进行绩效考核，当月计算，下月初发放兑现，考核效果就会立马见效。另外，对于绩效指标的结果，要分析背后的原因，找出问题，解决问题，提高管理。比如，有的业务员没有新的销售业绩，要看看出差天数和拜访客户数量，有没有新的销售机会，是不是太懒惰了，安于现状，不思进取，在吃老本。通过比较各业务员、各销售区域的绩效指标的结果，分析和寻找差异的原因，提出进一步改善的措施。如某产品的销售增长额在华东地区的销售明显低于中西部地区，背后的原因是什么，是业务员人数的明显不同，还是不同地区的销售策略的不同等等。这样可以预备以后的增长点。

四、结语

综上所述，销售绩效考核中存在着许多的问题，这对于整个企业的发展来说是不利的。企业应该提高对绩效考核工作的重视，健全完善企业的销售绩效考核体系，以公平公正、客观的原则进行绩效考核的工作，这样企业才能充分的发挥绩效考核的作用，为公司持续发展和战略服务。

作者:程炎苟 单位:浙江沸点化工有限公司

参考文献:

第4篇：绩效考核指标的作用范文

[关键词]绩效考核；考核指标；KPI

“绩效”一词来源于管理学，有的专家学者认为，绩效是指一个人做某项工作的时间与效率；也有专家学者称绩效是对一个人或者组织的行为过程进行系统评估；更多的则认为绩效是指人们最终的工作结果，因为工作结果才是反应工作完成的程度。综上，绩效就是指在一定的时间内，对某人完成某项工作的过程以及成果的一个过程评价，用起来进行企业管理，是一个管理工具，绩效考核是现代企业以及人力资源管理的工具。企业的绩效考核管理工作就是按照企业制定的规范，采用合理的方法，对企业员工的工作业绩、工作能力及工作态度等方面进行全面考察和评价，以衡量其工作业绩的考核办法。绩效考核分为定期考核、不定期考核、客观考核方法、主观考核方法四类。对于制造生产型企业来说，绩效考核工作中最常用的方法是关键绩效指标法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键要素的提炼和归纳。

1绩效管理在企业管理中的意义

做了绩效许多年，很多人一直在咨询一个问题，就是一个企业真地有必要做要绩效管理么？对于这样的问题，我经常都会反问“如果不需要绩效管理，那么你为什么来参加这次培训？”，这样简单的对话就很明确的回答了，企业确实需要进行明确的绩效管理机制。企业的存续发展要靠绩效考核得以实现。当今的竞争社会中，究其原因即是人才与管理的竞争，企业要完成生产任务和目标，前提是必须要每个员工能够安全的完成自己的工作，这样才能够让企业的生产效率提高，才能帮企业完成既定任务。绩效管理工作在一个企业内部开展的好与坏，对于员工成长有重要的意义，同时也是一项长期的工作，要存在于企业的整个生命周期当中，只有通过一个又一个的问题反馈与改正，企业才能够发现自身的问题所在，认识到自己的不足，在不断地改进中成长，使企业长足发展。在企业内部流程优化方面，绩效管理也起着至关重要的作用。通过绩效考核全过程管理，可以在管理过程中优化流程，使权责明晰，使各个机制与绩效挂钩，更好地管理企业，实现各个部门的健康发展。

2绩效考核存在问题

本论文研究的为陕西省内一个大型省属国有企业，通过调查研究发现，该企业在绩效考核过程中对员工的绩效考核存在重定性指标、轻定量指标的现象。分析产生该项问题的一个重要原因是该企业当中没有工作参考标准所决定的，其次是该公司的考核标准和方法时刻的随着生产的变化而变化，这样就使得考核指标和整个体系不相适应；公司的绩效考核主要体现在薪酬方面，缺乏其余的考核内容。具体表现如下：

2.1部分绩效考核指标设置不合理、过于虚化

现在该公司的绩效考核指标体系基本合理，在考核的年初会对指标进行调整，但是更改内容仅仅是“经济技术指标、费用指标及部分主观测评”几方面来定性，其中主观测评的指标受人的个人主观意愿影响程度较大，考核时容易受情绪的影响，不能完全客观的表现个人的行为绩效，有失公平。

2.2缺乏绩效考核的反馈申诉机制

从该公司的考核流程来看，缺乏被考核部门的反馈和申诉通道，被考核部门的结果如果没有申诉反馈渠道，这就属于一个系统的不完整，缺失功能。为什么会在绩效考核时出现这些问题，主要原因是：

2.2.1对绩效考核工作缺乏足够的重视如果对绩效考核的激励作用认识不足，企业想改变现状但受限于企业性质的不同，都可能使考核人员的工作态度不积极，要想解决目前的这种状况，必须给员工加强培训，从思想上重视了才能解决根本问题。

2.2.2绩效考核受人为主观影响大人对于别人的评价都是基于在感情基础上的，这样就很可能对于一个人的绩效评估和打分时掺杂着很多个人感情因素进去，这样会使绩效打分有失公平。

3绩效考核指标体系改进的设计

本论文主要研究的是该公司绩效考核指标体系存在的问题和改进，运用前面得出的问题，结合绩效管理的相关理论知识，再结合公司的发展战略，对绩效考核指标体系进行改进设计，其中重点在于指标的设计。

3.1绩效考核指标体系框架设计

绩效考核指标体系框架包括三部分内容：绩效考核指标、指标权重、指标评价标准。

3.2绩效考核指标设计原则确定

一是绩效考核指标的确定需要根据企业每年的战略目标分解来制定。绩效考核服务于企业管理，所以要与企业的发展相一致，分解的绩效考核指标要严格贴近企业整体战略方针，这样才能凸显为企业服务的本质。二是指标的设定要结合企业本年度的经营目标而制定。做好绩效管理工作归根结底也属于企业降本增效，让整体水平提升的一项重点工作，指标的分解要结合年度整体的经营目标任务。三是被考核者的相关挂靠指标需要结合本人工作职责制定。绩效考核指标的设定是对一个个体工作的评价，所以在指标设定的时候，必须要结合被考核者的具体职能来制定，这个考核指标同样是职责的具体体现。四是考核指标要体现不同，不同的工作岗位要侧重点有所不同。不同的工种工作各有不同，在设定绩效考核指标时要结合不同的工种以及相关工作进行区分，科学合理区分对待，这样才能确保公平。五是指标必须要能够用具体数字来量化。考核指标尽量采取数据的形式来体现，以数据完成情况定工作完成情况，这样直观可靠，杜绝了较多的主观因素，便于后期的统计分析。

3.3绩效考核指标的确定

本课题主要改造的绩效考核指标涉6个职能部室，4个生产车间以及2个辅助车间，其工作内容不同，但是其工作目标是统一的，故可以选择其中一个部门作为代表进行分析改进，几个部门的指标可以统一设计，具体的指标可以分为几类：

3.3.1经济运营类经济运营类关键绩效指标是用来衡量一个公司在运营过程中，用来控制公司在创造价值过程中所消耗生产成本的指标，该指标体现在公司的各种活动过程中，与每个岗位都有关联，能够体现每个岗位的具体价值，也能体现公司的盈利能力。

3.3.2管理类管理类的绩效考核指标是指公司的重点工作安排分解完成情况。

3.4绩效考核指标体系改进后考核结果的评定和运用

替换原有绩效考核指标体系内的内容，改进了原有的绩效考核指标体系。以季度、半年度或年度为周期，取月度得分平均值，对生产部门及管理部门（生产辅助部门计入管理部门）分开进行排名，设置合理的激励机制，对前三名进行奖励、对后三名进行相对等的处罚。

3.5考核结果的申诉

每月的绩效考核计算结束后会进行2天公示，被考核部门如果对考核结果有异议，在公示期间进行书面申诉，申诉结果由绩效考核小组负责评判，申诉后如果被考核部门对结果再无异议，被考核部门负责人需签字确认。

第5篇：绩效考核指标的作用范文

【关键词】医院绩效考核；原则；问题；措施

一、医院绩效考核的原则

（1）科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。（2）适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则，不能流于形式。这样，既有利于医护人员明确标准，确定努力方向，又有利于管理人员实施考核，提高考核效果。（3）绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映，绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性，提高医疗服务产品质量，控制成本，增加效益。因此，在实施考核过程中，应当始终以绩效为导向，引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上，以保证医院目标的实现。（4）差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位，医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别，技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中，要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法，以达到客观地评价各类人才的效果。

二、医院绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业，在经营过程中，不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上，大多直接与经济收入挂钩，结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入，忽视服务质量、工作效率，出现“过度医疗”，加重病人费用负担等问题，与医院管理目标背道而驰。（2）绩效考核指标体系不合理。首先，一些医院在绩效管理中片面强调经济效益，而忽视社会效益，对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视，对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次，绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异，而医院在绩效考核指标的设计上，对这种差异性没有很好地把握，出现责任大的部门考核结果差的现象，挫伤了员工的积极性。（3）绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核，有些指标无法量化到个人，医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外，有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果与员工进行有效沟通，对员工在工作中存在的问题不能及时指出，不利于员工对工作的改进和完善，达不到绩效考核的目的。（4）绩效考核指标采集困难。目前，大多数医院信息化管理水平不高，没有建立比较完善的信息系统，对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等，都无法达到统计和分析的理想化，制约了管理上的需求。

三、完善医院绩效考核的有关措施

（1）科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果，绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时，要注重以下几点：第一，考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，建立各个岗位的职位说明书，确定不同的绩效考核内容和指标。第二，绩效考核指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化，以便于操作，不能使绩效考核流于形式。第三，指标的确定要通过充分调研，并不断反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。（2）及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核，改进和提高绩效，达到医院管理目标，具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈，可以从以下几点着手：第一，做好宣传培训工作，让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容，实施、结果及应用等。第二，考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通，为考核过程减少矛盾与阻力。第三，设置专门部门，专项负责接待员工绩效考核的反馈，以加强医院与员工之间的沟通。第四，通过对员工的沟通与反馈，有针对性的改善员工的组织行为，帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划，充分发挥员工的积极性和潜在能力，更好地实现医院的管理目标。（3）加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标，确定考核标准时，原始数据需要通过医院信息系统获取，要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术，可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具，实现绩效评价数据网络化采集，使评价结果透明化，提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。

参考文献

[1]刘卫红，郝兰坡．浅谈医院绩效考核的作用[J]．企业管理．2011（12）

第6篇：绩效考核指标的作用范文

[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

第7篇：绩效考核指标的作用范文

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素 质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

第8篇：绩效考核指标的作用范文

关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。:

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

第9篇：绩效考核指标的作用范文

关键词：商务部经理 团队 关键绩效指标法

MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。从2011年开始，公司战略由数量扩张转到效益优先，这就要求考核要更加科学和全面，由此建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。

一、绩效考核指标现存问题分析

第一，考核指标与公司战略目标脱节。目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对商务部经理的考核却强调对个人和团队销售收入的考核，对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。

第二，考核指标没有充分体现商务部经理的岗位职责。考核主要以销售收入和回款的及时性作为主要指标，并将这一考核结果运用于工资扣除，通过授课时数和员工架构的考核发一部分津贴，但这部分津贴非常有限。这样的指标体系单一且不能体现商务部经理的岗位职责，并明确地告诉经理们只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他指标都可以不去考虑。因此，商务部经理往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视了客户服务、团队建设、团队成员的业务技能的提升等岗位职能。

第三，定性指标形同虚设。虽然对商务部经理有团队战斗力、团队凝聚力、团队学习力等考核指标，但是这些指标在考核中往往由商务总监根据其对团队的整体印象给分，主观性强，缺乏明确量化的考核标准，难于把握，造成考核结果的不公平。

二、绩效考核指标体系重构

MWTJ现有的商务部经理绩效考核体系所存在上述问题直接反映出团队成员归属感缺失、工作效率因资源分配不公而参差不齐、客户服务质量无法得到保障等问题。对此，在设计MWTJ公司商务部经理绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，对各商务部经理的绩效考核不再以个人业绩为主，而是把与团队有关的考核指标达成情况作为一项重要指标纳入商务部经理个人绩效考核指标体系。

1.绩效考核的KPI分解

为确保MWTJ战略目标的实现，利用鱼刺骨法将公司战略目标进行分解，商务部的业务重点有四个维度，每个维度的具体内容如图1所示。

2.绩效考核指标体系的构建

（1）商务部团队指标的提取。为了有效地实现公司的战略目标，须将部门经理的行为导向为以团队业绩考核为主，而不是单一以个人业绩提升为重，要将其个人业绩与团队整体业绩挂钩，基于此，结合图1 部门KPI的要素分析的结果，对于团队指标的提取做如下分析：首先，考核整个团队的销售计划达成率目的在于督促销售任务的完成，最终达成公司的财务目标。另外，人均销售收入作为衡量一个团队战斗力的重要指标也被纳入团队考核中。第二，MWTJ商务团队客户服务目标实现的结果是客户数量的增加和客户投诉的降低。人均客户量的提高和客户投诉率的降低反映的是整个团队的客户服务水平的提高。第三，有效签单率考核的是销售人员在做业务过程中的有效开单能力，也就是回款能力，销售人员与客户签单后销售过程并没有结束，必须继续跟踪客户，直至账款打到公司账户。最后，IT服务行业在我国起步较晚，行业知识专业性很强，客户理解程度有限，需要销售人员在推销过程中不断与客户沟通、培训后客户才能理解，因此业务知识考试合格率作为团队考核指标很有必要。另外，一个成功的企业，除了要知道如何用知识武装员工外，更重要的是怎样使每一个员工将知识运用到工作中来，转化为生产力，让这些知识为整个企业所用，而对知识运用的程度正反映了团队成员学习质量的高低。因此团队人均合理化建议数、人均授课时数等指标也被纳入到团队考核中。综上，从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表1所示。

（2）商务部经理绩效考核指标的提取。因为MWTJ采用的是营销团队的销售模式，部门经理是团队最直接管理者和领导者。所以需要通过部门经理绩效考核指标的设计，在对销售人员工作的指导、销售人员之间的沟通协调以及销售团队建设等方面，激发部门经理的团队领导力，进而带动销售团队同舟共济，实现团队目标和团队绩效。在指标提取上，首先，为确保部门目标的实现，部门销售计划达成率、客户重大投诉处理效率和部门新增客户达成率等指标同样是从财务目标和客户目标来考核部门经理的重要指标。再者，销售人员直接接触客户，他们对于市场信息的了解是最真实最及时的，而这些信息对企业营销决策具有重要的参考价值。部门经理经验丰富，看问题更全面，而且部门经理对基层销售人员的工作日志负有检查和指导的责任，市场信息的获得也很容易，由部门经理来定期提交市场信息报告对公司的决策更有价值。同时，部门经理也担负着开发市场并协助公司制定营销策略的职责，因此市场开发能力的强弱是一个商务部部门经理能力强弱的直接表现。最后，在团队建设中，新员工育成率和员工技能提升率主要是引导部门经理加大对新进销售人员的培养和帮助，使其尽快掌握业务技能，从而提升整个团队的竞争力。另外，作为部门经理只有服务于团队成员，提升他们的业务技能，充分调动他们的销售激情才能够圆满地完成绩效目标。因此，可以通过对员工进行满意度调查来考核部门经理在这些方面所做的贡献。为此，从商务部KPI要素中提取的商务部经理的绩效考核指标如表2所示。根据团队绩效和个人绩效的相对重要性程度以及MWTJ领导层的建议，并参照了同行业团队考核中个人绩效的占比情况，最终确定，商务部经理绩效分数计算公式为：个人总绩效分数=个人绩效总分×40%+团队绩效得分×60%。

三、结论

新的商务部经理绩效考核指标体系强调了部门团队绩效的考核，有利于MWTJ战略目标的实现，也有利于商务团队绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了MWTJ战略转型后对商务部经理职责变革的需要。

参考文献：

[1]曹嘉晖,张建国.人力资源管理[M]．成都：西南财经大学出版社，2010