房地产资产运营管理精选(九篇)

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第1篇：房地产资产运营管理范文

一、营运资金概述

营运资金也被称为营运资本，主要包含狭义和广义这两种概念，其中狭义上是指在特定时间内的企业的流动资产和流动负债之间的差额；广义上是指企业在流动资产上投放的资金。营运资金能够反映企业短时间内的偿债能力，其数值越大，表示其偿债能力越强，当营运资金以负数形式存在时，表示该企业的正常运营可能随时因周转不灵活而中断。

二、房地产企业的营运资金管理中存在的问题

(一)负债过重，还本付息压力大

目前，我国房地产企业迅猛发展，资金需求量日益提高，面对这种改变，一大部分房地产企业仍然坚持负债经营的理念，这导致房地产企业的负债率过高。分析负债结构可知，上市房企借款所占比重较大，另外，借款增长速度也在不断加快。借款比重和借款速度的提高表明房地产企业更加依赖银行借款这种融资方，这将会加重房地产企业的还本付息压力。

(二)资产结构单一，存货比例过大

在房地产企业中，具有资金投入量大、资金回笼速度慢的特点，另外由于地域因素在一定程度上影响资金运作，导致房地产企业的资金结构的独特性比较显著，即存货在资产中占据着较大的比重。

(三)资产质量下降，营运资金周转周期延长

金融危机对房地产企业带来了巨大的影响，导致销售量的骤降，一些房地产企业以高价获得土地，销售量的降低却增加了资金回笼难度，营运资金周转期延长，资金短缺成为房地产企业面临的巨大挑战。另外，其他方面的建设也不能按时完工，工期延长，这增加了资金断裂的风险性。

三、房地产企业的营运资金管理的改善策略

(一)改善房地产金融市场，拓宽融资通道

现阶段，我国房地产企业的融资方式单一，通道狭窄，其中银行借款是主要的融资方式。这种融资方式肩负着还本付息的重担，如果企业的负债较多，加之资金周转不灵活，将会引起偿还债务能力的下降，增加企业的财务风险，严重时况可能将企业带入财务危机的漩涡中。因此，对于房地产企业而言，拓宽融资通道是其应解决的主要问题。从宏观方面来说，房地产企业应把握国家宏观调控的工作思路，抓住国内金融体制改革这个发展机会，借鉴国外经验，全面考虑自身的实际情况，将房地产金融市场朝着多元化的方向大力发展，采用直接融资的方式。资质雄厚的房地产企业还可以采用发行房地产基金、债券等多种渠道的融资方式，这在很大程度上能够减小单一融资方式带来的财务风险可能性，另外，通过多种渠道的不同组合能够改变企业的资本结构，减小融资成本投入，为企业带来更多的经营效益。

(二)合理选择融资方式

长期以来，我国房地产企业在资金结构上过度依赖银行信贷，资金来源渠道较窄，银行信贷和股权融资是较为常见的房地产企业融资方式，近年来，也涌现出了信托融资、上市融资等新兴融资方式。任何一种融资方式都各有利弊，为选择最理想的融资方式，大幅降低融资成本，应在提出项目融资时，邀请多家银行对实施项目后所能够提供的服务和优惠进行公开招标，从中选出最优合作伙伴，并建立长期合作关系。

(三)强化流动资金的管理工作

1、强化存货管理工作据相关调查表明，企业的经营效益与流动资产呈现正相关。对于房地产企业而言，流动资产主要以存货和待收账款这两种形式存在，且存货是其主要存在形式，这就要求房地产企业若想提高运营资金的管理水平应强化存货管理工作，否则，将得不到资金的有效回笼和预收账款的及时偿还，这将严重影响房地产企业的正常运行。因此，在房地产的存货管理工作中，保持适宜的完工产品的数量，并尽量完成完工产品的预期销售目标。2、强化待收账款的管理房地产的开发商品的价格较高，通常消费者不能一次性全额付款，分期付款是比较常见的付款方式，这种方式增加了待收账款的额度。如果这笔账款不能及时催缴回来，金额过多将会延长房地产企业营运资金的周转周期，这一定会影响企业的正常运营。因此，应采取相应措施来抑制这种问题，例如优惠政策或者加强对消费者的信贷审核等。

(四)加大对营运资金管理的监督力度

房地产企业应适时检查营运资金的使用状况，尤其要做好待收账款、预收账款等往来账目的监督管理工作，可以依据待收账款的回笼速度和回笼金额来确定工作人员的薪资状况，制定相应的奖惩方法，以此来增加工作人员的工作积极性。另外，房地产企业应注重内部审计工作，科学、合理地审计和监督财务信息和经营业绩，在事前和事中全面控制营运资金的管理工作，从而保证营运资金具有一定的安全性和流动性。

四、结束语

第2篇：房地产资产运营管理范文

摘要：对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。

关键词 ：房地产企业；运营管理；建设

房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。

一、我国房地产企业运营管理的趋势

1.管理突出“三高”———高周转、高激励、高效能

2013 年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741 亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013 年提出关于现金流的567—拿地后5 个月开盘、6 个月现金回笼、7 个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013 年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153 亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。

2.管理适配企业发展阶段

优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住 1 个目标———回款；2 个计划———项目节点计划、部门工作计划；3 个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住 1 个目标———利润；2 类计划———项目开发计划、职能计划；3 个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住 1 套目标———现金流、净资产收益率；2 类计划———开发经营计划、管理计划；4 个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。

3.管理紧紧围绕企业战略关注点

房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力- 解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略 - 组织 - 运营 -HR- 企业文化）———解决能否持续发展的问题。

二、房地产企业卓越运营模式及选择

1.集团管控模式及选择

集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。

2.优秀企业管控模式

万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。

3.优秀企业管控特点

优秀企业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。

4.绩效激励匹配

运营管理还要有激励措施匹配，标杆企业绩效管理有四个特点，分别是导向清晰、根植管理、简单易行、激励有力。考核内容基于公司发展目标自上而下地系统分解，基于企业管理思想、管控模式的落地实施需求，多种激励方式相结合，高绩效分享。

三、关于运营管理体系建设的几点思考

1.集团管控模式要适配自身发展阶段

每个企业都有自己的特点，借鉴行业成功做法时，一定要适配自身发展阶段。与标杆企业相比，数量众多的中小型房企还存在较大差距，企业发展的活力和动力还显不足，在房地产市场的风险不断上升的情况下，面临着规模扩张和风险防范的矛盾。因此，企业运营管理体系的建立要循序渐进，过于强调自身特点或者完全照搬标杆企业做法都会成为企业成长的障碍。

2.加强成本管理是提升企业竞争力的必修课

加强成本管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在科研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准确和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本，施工图版也是企业进行成本控制的依据。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

参考文献

[1]周亮华.浅析房地产企业如何构建有效的运营计划管理体系.中国城市经济，2011(14).

第3篇：房地产资产运营管理范文

［关键词］房地产；供应链；供应链管理；核心竞争力

［中图分类号］F293 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0029-01

1 商业房地产开发流程

在国内的一般性教科书上,根据中国的国情和实际情况,将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段。按照国际上传统的经典房地产著作,一般将房地产开发分为以下8个阶段：提出投资设想、投资设想细化、可行性研究、合同谈判、签署正式协议、工程建设、竣工投入与资产管理。

2 房地产项目供应链管理研究

依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析,结合供应链管理理论,建立如下图所示房地产项目供应链管理模型。

房地产项目供应链管理模型

2.1 模型基本说明

该模型不是直线供应链,而是横向和纵向交叉的网络供应链模型,决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程,而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的,不仅互为补充,而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以,4个流程虽处在供应链上的不同位置,但是它们之间互相“牵引”,形成了一个有机的管理创造系统,从而生产出符合市场需要的有价值的房地产产品。

2.2 模型的四个基本流程

模型包括4个基本流程模块：决策、计划和营销，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理,其中，土地和资金的获取，工程建设管理和运营管理这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。

决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动,包含开发方式的决策,产品创意,开发流程与合作伙伴的确定,销售策略的制定等,其中也包含支持性的运作管理,如：确定商业房地产房型结构,布置方式和数量,具体开发计划进度,销售方式等。

土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂,随着我国金融市场的完善,资金来源渠道的多样化,采用何种方式获取资金是房地产企业亟待研究的问题。土地和资金可以看做是房地产产品的“原材料”,如何“采购”至为关键。

工程建设管理：指的是项目的勘察、规划设计和工程施工管理。勘察包括地形测量、工程地质和水文勘察；规划设计包括项目的整体布局,造型选择,与周边配套设施的结合,施工图设计等；施工包括施工单位、监理单位的选择,质量、进度和资金的控制,竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强,也比较容易控制。

运营管理：可以用四个统一来概括,就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端,但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上,而且很大一部分体现在对项目的管理经营上,所以运营管理流程是非常重要的。

3 房地产企业供应链管理研究

随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧,开发商若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点,去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源,运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力,通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系,使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的,成功获取核心竞争力。

3.1 建立房地产企业供应链管理成本控制系统

按照房地产开发流程从商品房的形成到向用户交付使用商品房需经过商品房生产准备、商品房生产和商品房销售三个阶段,通过供应链进行成本管理,开发商在不同的阶段成本控制侧重点应有所不同。为了便于成本分析,简单地把商品房建造前后作为划分界限,将整个房地产供应链划分为上游、开发商核心企业和下游,成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,进一步细化得出房地产开发企业的供应链成本控制模型。

供应链成本控制的最终目标就是控制用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润,以较低的成本向用户提供同等的价值或以同样的成本向用户提供更多的价值,特别是有助于实现用户所看重的核心价值。最有竞争力的房地产企业供应链不仅应使项目总成本优化,而且使房地产企业核心竞争力的特征体现在用户看重的核心价值上,还要体现在商品房保值、增值和对用户新需求的预测、识别和满足上,从而使房地产企业获取持续竞争优势基础的核心竞争力。

3.2 做全程供应链的管理者

全程供应链管理的实质就是为了快速响应客户的快速变化,有效缩短客户到供应商的响应周期,从而迅速并准确的满足客户的个性化需求。全程供应链管理重新进行了供应链的分工,合作、风险分担、利益共享的经营模式,企业的工作重心转移到整合供应链内部资源,判定供应链的内部分工标准,分配价值活动,传递需求信息,制定供应链管理的整体战略。

开发商主要是通过土地取得、市场分析等措施而取得投资收益。在市场竞争环境中开发商必须通过与房地产供应链的各组成部分进行讨价还价,从而取得本身利益的最大化。随着土地供应的市场化、房地产市场竞争的激烈化,市场逐步向买方转化,房地产企业在继续依靠供应链内部的优势地位获得利润的基础上,需要向满足消费者日益变化的个性化需求转移来保证既得利益不受损害。这就要求房地产开发企业转变思维和经营方式,站在全程供应链管理者的角度,从房地产供应链的内部竞争转向与其他房地产供应链的竞争,与设计商、承建商、供应商以及通往最终客户的下游环节结成伙伴关系。

参考文献:

［1］马士华,林勇,陈志祥.供应链管理［M］.北京：机械工业出版社,2000.

第4篇：房地产资产运营管理范文

这一年，大连万达开始实施其商业房地产战略，组建大洋百货，并与沃尔玛、欧倍德、百安居、肯德基、百脑汇等国内外著名商业企业签订联合发展协议，相继在南京、沈阳、南昌、济南、青岛、长春、天津等商业黄金地段投资开发商业地产。号称中国家居第一品牌的南方香江集团，犹如一匹令人咋舌的黑马，突然杀入商业房地产领域，自4月开发山东聊城光彩大市场项目大获全胜后，迅速开发安庆、南昌、景德镇等项目，一年内连克多个大盘，渐显省城和二级城市“通吃”的王者之气。声名显赫的新希望集团也不甘人后，12月，新希望与主业做房地产的中国银泰在上海宣布，共同成组建“银太百货”，与原乐购高管团队连手打造的“乐客多”大型连锁购物中心也将成立，银太百货与乐客多结成“策略联盟，”由重庆起步，逐渐向全国抢滩商业地产。如今，全国各地已是追随者众，长城内外，大江南北，二、三级城市都纷纷开发商业步行街、购物广场甚至Shopping Mall等。商业房地产在2002年底迅速升温，成为各地开发商追捧的市场热点。

房地产市场何以掀起商业地产开发潮？最关键的原因是商业房地产利润丰厚，通常可以卖到同地块住宅物业的3～4倍，更有甚者卖到住宅的10倍!因此，在房地产进入“微利时代” (王石语)，不少房地产做成“房地惨”时，开发商为寻求新的利润源，纷纷谋求企业由住宅开发向商业开发转型，这是正常的为利益驱动的企业行为；其次，我国现有商业业态相对落后(特别是二级以下城市)，我国加入世贸组织后，很多国际零售、家居、餐饮、娱乐业巨头大举进军内地市场，一些新业态的出现推动了国内商业的发展，而近几年我国很多城市快速扩张，城市规划中对新型商业布局留下了余地。因而，目前掀起的商业房地产热潮顺应了城市现代化的发展需要。第三，众多城市居民有投资商铺的强烈需求。长期以来，我国民间投资渠道狭窄，储蓄存款利率低，投资股市风险大，投资中心商圈的商铺则普遍认为是分险小、回报快、增值大的理财手段。全国各地到处煽情的广告词“一铺养三代”，的确切中了许多市民的投资心理。

然而显技术密集型、资金密集型的特点，商业房地产开发与销售更有其自身规律，高利润从来都是与高风险相伴。作为特殊的物业，商业地产更凸律和独特的赢利模式。如若开发商缺乏对商业规律的认识，缺乏对商业房地产运作模式的掌握，毫无疑问将面临巨大的经营风险。

那么，什么是商业房地产（以下讨论的商业房地产范畴特指商铺，不包括写字楼和酒店）的“运作模式”？根据我们的实践，这种模式可以用下图表示：

本文以地级市商业房地产开发为例，具体阐述如下：

一、拿地应尽可能在城市中心商圈，最差也应在中心商圈边缘，并处于与次级商圈过渡地带。

因为中心商圈商铺的租金定为城市最高者，本身具有良好的积聚和放大财富的示范效应，投资者自然趋之若鹜。虽说中心商圈地价偏高甚至很高，但一般地说，地级城市的地价因素对此类项目的利润形成只构成一般敏感而非高度敏感(也有少数城市中心商圈地价过高而对利润高度敏感，如安庆和萍乡地价达500～600万元/亩)。据2002年8月作者在北京某投资公司参与河南某市宾馆土地挂牌出让过程中，对该项目所作的敏感性分析显示，在地价为200万元左右时，各敏感性因素对项目利润的影响程度依次为：平均售价变化±1%，影响利润±2.92%；建筑密度变化±1%，影响利润±1.56%；销售率变化±1%，影响利润±1.25%，地价和单位建筑成本相同，其变化±1%，影响利润－＋0.94%。其中，平均售价的敏感性比地价和单位建筑成本高3.1倍，比销售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地价和单位建筑成本高1.66倍，比销售率高1.3倍；销售率的敏感性比地价和单位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××购物广场项目敏感性因素分析》）。

所购土地还必须有足够规模，使得项目有足够大的营业面积成为旗舰店，便于建成运营后，或自成中心商圈，或与原有商业地产形成猗角，相互支撑，共同构筑核心商圈。根据经验，一般地说，购物中心项目占地面积应在15～30亩，商业步行街项目占地则应更大些。

二、做一个好的商业规划，特别注意引进新业态和设计好项目的业态组合。

本文论及的开发项目的商业规划，是指通过对项目地商业现状进行充分的市场研究后，对项目本身的业态选择、业态组合、分布和面积占比，业种选择、分布和面积占比，对商铺划分、建筑形态、区域和楼层功能、人流导向系统、项目环境及配套设施等进行预先设定，用以指导项目的工程规划设计和建筑设计，为招商和营销策划等工作打下良好基础。可以认为，商业规划集中体现出开发商对商业理解的广度和深度。

在做商业规划时，要特别注意引进新业态。上世纪90年代以来，众多新业态如便利店，专卖店、超市、大卖场、购物中心（Shopping Mall）等象雨后春笋般的涌现，这些新业态以其全新的商业理念和蓬勃的生机，冲击着我国旧有商业格局，使之发生了许多深刻的变革。在地级市商业开发中引进新业态，可以强力冲击原有商业格局，为项目今后的开业运营成功奠定基础，还可引起市民的高度关注和兴趣，为售楼炒作提供重要题材。

其次，要注意业态组合。业态组合科学合理，可使项目增加靓丽的卖点，有力促进楼盘销售，还可使项目建成后聚集人气，形成商气，确保项目开业兴旺。

因此，针对项目地原有商业业态状况引进新的业态并进行恰当组合，将提升项目的商业竞争力，促使项目成为新的商业热点和新的商业中心（拙文《地级市单体商业房地产项目业态组合初探》对此进行了探讨）。

三、通过招商，引进众多国内甚至国际知名商业企业和品牌，颠覆旧有商业格局。

“招商先行”是作者参与成功开发河南某购物广场项目的重要手段。该公司在项目开发前期即以免一年租金、送装修等各种方式与国美电器公司达成初步协议，并通过系列硬广告、新闻会和软性宣传文章，将“国美”即将入驻的信息导播给广大市民，甚至造成部分市民在国美开张前大半年就开始持币待购“国美”电器。开发商由此为项目争得大量“眼球”，也挖掘出非常好的卖点，结果租赁给国美和周邻的商铺不仅提高了卖价，销售也非常顺利。

四、注意引入商业物业和统一运营管理概念，对项目精心包装。

精心包装项目，是房地产项目营销的常见手法。

从消费者角度分析，业主购买商铺为的是获取长期稳定和较高的投资回报。黄金商圈商铺的租金高则高矣，但他还担心这种收入不能稳定而持久，因此，引入商业物业管理和统一运营管理概念进行项目包装，就是针对投资者的疑虑并为其释放投资风险、解除后顾之忧的“利器”。

从开发商角度看，对项目开业后进行物业管理和统一运营管理也是非常重要的。一般地说，商业房地产项目总会有部分商铺如最高楼层或位置较偏的商铺不能售罄而成为自留物业，项目配套设施部分如电梯、扶梯、中央空调、管理用房、未公摊的面积、室外公共用地、停车场等也不能出售，这其中有些可以转为开发商的固定资产。通过良好的物业管理和有创意的运营管理，项目开业后生意火爆，使得商铺租金上升和转让费提高，那么这部分固定资产也肯定升值。此时，开发商可谓进退皆宜：进，可有稳定的租金收入，增加优良资产比重（这对有上市公司背景或银企关系好的开发商犹为重要）；退，可将其抵押融资，以增加开发商现金流，还可选择其它稳妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物业管理和运营的成本则完全可以收回，并不增加开发商的压力。

五、通过系列硬广告和软性文章进行宣传，通过事件营销进行造势，让该项目的开发成为当地市民关注的热点，并形成良好的口碑，“筑坝蓄水”。

应该说，这些内容已属于营销策划的范畴，本文不赘述。但以作者亲历多个商业盘所积累的实操经验来看，此招非常有效，真所谓所向披靡，无坚不摧。

六、通过适当划分商铺面积来控制“总价”，推出短期租赁政策，尽量降低投资门坎，使项目积聚大量的潜在客群。

商铺价格高的特征决定了商铺销售更易受“总价论”的制约。因此，适当划小商铺面积来控制“总价”，是制定商业规划和营销政策时重点考虑的内容之一。此举不仅可降低投资门坎，吸呐更多的潜在客户前来投资商铺，还可提高售价，增加单位开发面积收益。

推出商铺租赁政策有一石二鸟的作用：

1、通过短期租赁（如一年），可以降低业主的首付，从而数倍放大目标消费群体；

2、部分业主出于对黄金商圈的推崇，对于购买商铺的长远收益已有期盼，但担心投资的前期收益，通过短期租赁，则可打消其顾虑，坚定购铺的信心。

当然，推出商铺租赁政策必须注意：

1、根据国家现行法规和政策，所有对外的正式文件和广告、宣传材料等，均不得出现“返租”字样；

2、为避免今后长期运营所可能遇到的法律问题，租赁期限原则上不宜太 长，但具体年限应视业态选择和招商成果而定。

3、如需为引进百货业态或大型超市业态提供大卖场，则该商铺的租赁合同要精心设计，避免留下后遗症。

七、开盘

有人曾说过：房地产营销是“无缺陷”营销。当我们切实做好前述流程的各项工作，同时做好工程规划、建筑设计，抓好工程质量和进度，处理好与政府各部门的关系……，总之整合好开发商所有的资源时，“金日开盘”自然也就能为开发商赚得“满盘满钵”了。

本文讨论的商业房地产开发模式虽以地级城市为例进行阐述，但其原则同样适合省会一类大城市，只不过在这类大城市操盘，商业竞争更为激烈，进行房地产开发必须更为规范罢了。

第5篇：房地产资产运营管理范文

关键字:商业房地产;投资风险;防范策略

一、商业房地产概述

(一)商业房地产概念

房地产按其用途可划分为住宅房地产、工业房地产和商业房地产等,顾名思义,商业房地产主要用于商业经营,包括各种零售、批发、休闲、餐饮、娱乐等经营用途。商业地产的形式多样,主要包括批发市场、购物中心、专业市场、品牌店、酒店旅馆、娱乐性商业地产和住宅的底层商铺等。工业园区一般不划为商业房地产。

(二)商业房地产在我国的发展

我国的商业房地产是伴随着整个房地产行业的迅速发展而逐渐发展起来的,1998年以前由于国家政策、市场环境等因素,商业房地产发展较为缓慢,较为有代表性的商业房地产建设项目有广州天河城、北京新世纪中心、东方广场。在1990年以后,特别是进入21世纪以来,随着改革开放的深入发展和市场经济体制的不断完善,商业房地产进入迅速发展的时期,突出表现在商业房地产竣工面积的持续的快速增长。

但在商业房地产迅速发展的同时,其投资风险不断显现并成为房地产企业生存和发展的主要威胁。我国商业房地产的经营管理尚处于发展的初级阶段,开发模式以“分割出售、售后包租”为主,建设完成就将分割后的铺面产权全部出售或部分出售,但有关统计数据显示,商业房地产的销售面积仅占到竣工面积的50―60%,待销售房产大量空置,造成了商业房地产空置率的居高不下,这就导致了房地产开发企业利润无法实现甚至成本也难以弥补,形成巨大的投资风险。

二、商业房地产投资风险类别

(一)政治风险

1.政策风险

政策风险是由于国家政策的为预期的变化给商业房地产的开发造成经济利益的损失。房地产业作为一国最主要的固定资产投资,与国家的宏观经济政策联系紧密,国家会通过与房地产有关的政策的调整以调节宏观经济的运行,这些政策包括产业政策、土地政策以及税收政策等。例如,在产业政策方面,近年来国家陆续出台政策鼓励和支持经济适用房和廉租房的建设,这势必会改变房地产业内部结构的变化,大量的资金会投向国家政策扶持的经济适用房和廉租房的建设,在一定程度上影响商业房地产的发展。

2.城市规划风险

由于我国城市规划尚不完善以及某些地方政府为追求政绩、打造形象工程等原因,近年来国内一些城市出现商业房地产规划布局不合理、局部过热的现象。据统计,截止到目前,全国县级以上城市商业街存量已超过3000条,地、县级城市的部分新建商业街显性空置率达到15%,隐性空置率超过20%。另一方面,商业房地产的建设和运营周期长,在这期间的城市规划的变动会导致项目的彻底破产,大部分的建设成本收不回来,很多项目只能前功尽弃。

(二)经济风险

1.市场供求风险

商业房地产的市场供求风险是由市场供给与需求的失衡所带来的风险。主要表现为以下两个方面,一是商业房地产的供给过多,供过于求导致房地产的大量空置。其主要原因是随着近几年我国房地产业的迅速发展,利益的驱动使得社会上大量的资金投向房地产业,商业房地产的建设规模迅速增加,并且超过了社会经济发展水平以及居民的消费水平。另一方面,已建成的商业房地产项目不能满足市场的要求,市场的结构性矛盾突出。表现为已建成的商业房地产项目在区位、规模、结构等方面与商家的需求不一致,不能满足商家的经营的要求,造成这一风险的原因在于开发商没有实现进行完善的商业规划,不是根据市场的需求进行项目的开发,而是非理性的先开发后招商,这必然会造成市场的结构性矛盾突出,严重的市场供求风险直接导致房地产企业的经济损失。

2.融资风险

商业房地产的融资风险主要是利率风险,即由于银行贷款利率的变化给房地产企业带来的风险。由于我国目前资本市场发展尚不完善以及受传统的投资观念的影响,房地产企业运用股票、债券等直接融资方式受到限制,只能大量的向银行贷款。据统计,在我国的房地产企业中,大多数企业对银行信贷的依赖在70%-80%左右,对于商业房地产项目,其项目资金的回收期比住宅房地产要长,因此受利率变化的影响更大。利率作为国家调节宏观经济的重要指标,2001年至2008年国家对五年以上贷款利率调整过18次之多(如图一),仅2007年就上调利率6次,上调总幅度在10%以上,这对于贷款数量巨大的产企业来说,会大大增加其融资成本。

(三)开发商自身经营能力风险

商业房地产业跨越房地产业和商业经营两个领域,不仅在后期的经营管理中要进行有效的商业经营管理,在前期的建设开发阶段也要做好充分的商业规划并进行有效的招商活动。而我国大多数商业房地产企业都是以经营住宅房地产为其主要业务,缺乏商业运营管理的人才及经验,套用住宅房地产的开发模式,没有进行有效的商业规划及招商活动,待项目建成后直接出售产权或者进行招租。产权的出售固然可以迅速的回笼资金,但现金流就此中断,不符合商业房地产建设的初衷及实现企业受益的最大化;由于商业运营的经验不足,商业房地产的出租中管理混乱,容易激发与商户之间的矛盾,严重影响企业的利益。

三、商业房地产投资风险防范策略

(一)按照国家政策及城市总体规划,规避政治风险

房地产企业应当时刻关注国家的宏观政策的变化,包括产业政策、土地政策以及税收政策等,并且要依据政策规定合理的调整经营业务的内容、经营方式、区位选择。例如利用在城市高新区建设商业房地产税收优惠的政策调整企业建设项目的区位,以获得税收优惠。

如上所述,城市规划风险对企业的影响巨大,因此房地产企业在新项目开工前既要符合城市发展规划,要依据城市发展规划确定商业地产项目的选址、定位、规模、档次,又要做好充分的市场调查,对项目所处地域的人流、竞争状况、周边商业环境、交通状况等进行综合的调查研究,如果调研结果显示此次城市规划并不合理,企业开发商业房地产项目无利可图,就不要盲目的遵循城市的规划,应转向其他城市或地区以合理的规避城市规划风险。

(二)加强市场供求风险及融资风险的控制

1.根据市场需求量,规避市场供求风险

针对产生商业房地产市场供求风险的两个原因,要做好以下两个方面。第一,根据市场的需求量,合理安排建设规模以及种类,因为商业房地产的建设和运营时间长,所以以上的安排要在充分调查和合理预测的基础上具有前瞻性。例如,由于国家政策的调整,未来几年经济适用房和廉租房会大量建设,必然形成对商业房地产的冲击,因此就要适当的减少商业房地产的建设,以规避供过于求的风险。另一方面,一个商业房地产项目成功与否的关键在于后期的商业管理运营的效果,而后期的商业管理运营的效果如何又取决于项目开发前是否有一个完善的商业策划。只有对项目选址、业态定位、项目设计进行精心的商业策划,根据商户的业态、区位的需求进行建设,后期的管理运营才能顺畅的进行,商户才能实现其预期的经济利益,既避免与商户之间发生矛盾,又从房产的升值中获得更大的利润。

2.开拓融资渠道,防范融资风险

要防范融资风险中利率变化给企业带来的成本的增加,一方面可以通过固定利率贷款锁定项目成本,但解决问题的根本在于大力开拓融资渠道,提高自有资金比例,增强企业抗风险能力。要完善企业的治理结构,争取上市融资或者通过发行企业债券进行融资,也可以引进外资,扩大外资在企业总资本中的比例,通过以上措施减少对银行贷款的依赖程度,既能有效的防范贷款利率风险,又能通过上市或引进外资等改善企业的管理水平,学习国外房地产企业的先进经验,促进企业的长远发展

(三)加强商业房地产的管理运营,防范开发商自身经营能力风险

商业房地产的开发与其他类别房地产的最大不同在于项目完工后的管理运营阶段,因为项目成本的弥补、利润的获得都是在这一阶段实现,所以管理运营阶段就成为商业房地产开发中至关重要的阶段,对国内众多商业房地产项目进行研究可以发现,大多数开发项目的失败源于商业管理运营的缺失或不成熟。商业地产开发中,要防范开发商自身经营能力风险可考虑如下策略。

1.树立房地产商业管理运营的观念

商业房地产建筑工程的完工是进行商业运营管理的基础而不是整个项目的结束,商业房地产的增值靠的是后期商业管理运营而不是仅仅的产权出售获利,因此,国内的房地产企业应当改变套用住宅房地产的经营模式,树立房地产商业管理运营的观念,在项目完工后通过有效地商业管理运营存进房地产项目的不断升值。

2.增加人才储备,完善管理运营

商业房地产的管理运营涉及房地产开发和商业运营两个领域,因此需要具备这两个领域专业知识及实践经验的人才进行项目的合理商业规划和招商活动。房地产企业可以与高校联合,按照企业对管理人员的素质要求设计培养计划,培养企业所需要的人才。

3.统一经营主题,建立商业品牌

一个商业房地产项目中会有各种不同的业态,现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的业态统一为一种经营主题,最终建立一个被消费者认同的商业品牌。根据各地区消费水平、消费结构、消费环境和项目经营规模,通过对项目中商户进行统一招商和物业管理,实现项目经营的精准定位,发挥整合优势,以避免商铺之间的定位参差不齐、难以统一形象的弊端。在经营主题统一的情况下,通过引进主力店和品牌店,在主力店和品牌店的影响和带动效应下,逐步树立项目的商业品牌。

参考文献:

[1] 王珍莲.新时期我国商业地产开发模式走向研究[J].建筑经济, 2007,(07) .

[2] 李翔.商业房地产项目投资风险分析与研究[D].重庆大学, 2008

[3] 杨福涛.商业房地产投资风险评价及规避研究[D].西北农林科技大学,2008

[4] 高嵩.商业房地产企业如何打造核心竞争力[J].辽宁经济,2009,(05).

第6篇：房地产资产运营管理范文

（上海长远集团 200002）

【摘要】 文章从价值链管理理论出发，阐述了该理论对实施房地产项目全生命周期成本管理的现实指导意义，继而研究了房地产价值链分析的内涵，从内部价值链分析、产业价值链分析和竞争对手价值链分析三个方面理清房地产价值链分析脉络，最后，在价值链分析框架下，对影响房地产项目全生命周期成本管理的价值链核心环节提出优化建议。

【关键词】价值链 房地产　全生命周期成本管理

基于价值链的房地产项目全生命周期成本管理，以价值视角下战略管理为理念，通过协调、整合房地产项目全生命周期成本管理各项价值活动，实现项目成本管理价值最大化、社会成本最小化，并努力弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，使项目全生命周期成本管理更具有可操作性，同时，运用多维度价值链分析等方法能进一步丰富项目成本管理手段，提高房地产项目精细化管理水平，提升房地产企业竞争优势。

一、基于价值链的全生命周期成本管理理论

（一）价值链管理理论

价值链理论由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出，波特认为：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。通过价值链分析，企业能够识别和获得自己的竞争优势。

（二）房地产项目全生命周期成本管理

房地产项目全生命周期成本管理主要包含投资决策、规划设计、施工、运营维护、处置回收等五个阶段，它把成本管理的链条向前延伸到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护和弃置阶段，要求企业从社会公众角度出发, 以建设项目的全生命周期成本为控制对象, 使项目的成本在整个项目生命周期中达到最优化。要求企业在项目投资决策中，基于可持续发展原则，实现建设项目全生命周期内的资源节约，减少废弃物的产生和对生态环境的破坏，不把最小初始投资作为方案的优选标准，而要以社会成本最小化作为成本决策的依据。

（三）价值链理论对房地产项目全生命周期成本管理的指导意义

将价值链理论与全生命周期成本理论融合，能在一定程度上有效弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，从投资者和顾客需求双重视角出发，通过价值链优化和重构，为企业履行社会责任创造可能的利润空间，平衡和兼顾社会效益和企业效益，推进社会和企业可持续发展。

价值链理论除了从时间维度上管理项目从决策到施工、使用、报废整个生命周期过程，更关注从空间维度上与供应商、渠道和顾客价值链的联系，以及与竞争对手价值链的标杆比对，并引入虚拟价值链等新的价值链管理视角，形成多维度价值链管理路径，多渠道地提升企业成本管理竞争优势。

二、房地产项目全生命周期成本管理价值链分析框架

房地产项目全生命周期成本管理价值链分析可分为：房地产项目内部价值链分析、房地产项目产业价值链分析和房地产项目竞争对手价值链分析。

（一）房地产项目内部价值链分析

房地产项目内部价值链分析是价值链分析的基础，包括基本活动和辅助活动。基本活动包括投资决策、规划设计、施工、运营维护和处置回收；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

通过项目内部价值链分析，可以明确内部价值活动和分布情况，确定价值链上的成本和效益，并根据企业的战略目标对各价值活动进行调整和取舍，增加高附加值作业的投入，消除非增值作业，降低价值链作业成本。

（二）房地产项目产业价值链分析

房地产项目产业价值链分析包括供应商价值链、核心企业价值链、营销价值链、买方价值链和处置回收价值链等，通过将房地产企业价值链分析扩展到产业价值链，可以使企业站在战略高度，利用房产企业上下游价值链进一步调整和提升在企业价值链中的地位，取得成本优势。

产业价值链包含企业价值链的上游供应商，如原料供应商、金融机构、承包商等，以及下游完成价值链活动的销售公司、物业管理公司、客户等。

——通过对外部供应商（建材、钢筋、水泥、装饰、物业管理等）的价值链进行分析，明确企业内部价值链与供应商价值链之间的关系，着眼于与外部供应商建立战略合作伙伴关系，达到持续降低成本的目标。

——通过对客户价值链进行分析，了解目标客户的需求及支付能力，着眼于拓宽市场份额，与客户建立稳定的合作伙伴关系，提高企业竞争能力。

——通过对处置回收价值链分析，不但要考虑项目使用时创造的价值，还必须考虑项目废弃后的价值，并关注环境成本和生态环境效益。

（三）房地产项目竞争对手价值链分析

通过对房地产行业竞争对手价值链分析，明确企业在房地产市场上竞争地位和成本水平，可测算出竞争对手在价值链各阶段成本并进行对比分析，根据企业的战略发展要求，借鉴、吸取对方价值链科学、高效安排，改进自身价值链和相关作业，不断提高成本管理水平。

三、 价值链视角下全生命周期成本管理优化

（一）内部价值链管理优化

随着价值链竞争的深化和房企转型发展的要求，房产项目价值创造的重点已经从价值链中间的工程建设环节向两端转移，构成所谓的房地产价值创造“微笑曲线”。为此，成本控制的重点也应该转移到项目生命周期两端的投资决策、运营维护及处置回收阶段。

1．投资决策阶段。投资决策阶段处于价值链最前端，经营决策风险最大，决定了房地产开发项目的整个格局，对工程造价以及今后销售利润实现的影响高达75% 以上。这一阶段应重点抓好成本策划工作。

项目成本策划, 是从企业战略角度和客户维度出发，基于客户价值而采取的一种成本事前管控的管理方法。具体要求在设计前端，成本管理人员依据项目寿命周期中期望实现的销售金额、利润等项目总体规划和成本控制目标，分析和规划成本在项目设计、施工、营销、维护等各个环节的成本配置，而后确定目标成本、责任成本、动态成本管控等后续成本管理策略和要点。

2．运营维护阶段。运营维护阶段成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。根据美国能源部的一项资料显示，运营及维护、回收及报废占生命周期成本的60 ～ 66%。由于该阶段成本占全项目生命周期成本比重较大，故成为成本管控重点。同时，该阶段也是销售实现、售后服务、品牌渗透的关键阶段。

首先，加大环保科技投入和运用。在运营和维护阶段，除尽可能采用符合绿色环保要求的设计方案、材料和设备外，还应加强对智能环保监控等信息系统的投入，减少未来建筑能耗，从而有效降低全生命周期成本。如SOHO 中国携手施耐德电气与博锐尚格两家节能解决方案提供商，结合BIM 系统（即建筑信息模型管理系统）建立的新一代智能楼宇节能管理系统，实现了能耗数据的3D 可视化、实时上传、智能操控，预期可使商业楼宇节能30% 以上，除了降低用户的能耗支出，还给客户带来更舒适的生活和工作体验。

其次，运用虚拟价值链建立虚拟服务平台。房地产的未来与互联网融合已不可避免，利用互联网、云计算等在线服务手段，打造虚拟服务平台，无缝接入各类服务供应商资源，让网络虚拟社区与实体物理社区完全融合，并形成O2O 服务模式和服务生态圈。通过虚拟服务平台，可使房地产商、经纪人（中介）、购房者之间实现零距离交付和低成本支出，使社交服务、居家生活、医疗保健、文化教育等实现快捷对接，完成线上与线下实物价值链与虚拟价值链完全融合；通过虚拟服务平台，能及时了解消费者在不同时间的房屋需求，有效开展大数据分析，进而精准推送产品与服务，以更有竞争力的服务成本实现全生命周期服务。

3．处置回收阶段。建筑物进入最后废弃阶段，基于环境可持续发展要求，应合理规划，尽量减少弃置成本，避免环境污染（如避免垃圾埋填处理二次污染等），同时，加大价值链再开发力度，使土地资源得到有效利用，改善居住环境，增进公共利益。

首先，建设项目有效生命期内改造再利用。在房产项目进入生命周期最后阶段时，应结合环境可持续发展和城市产业结构升级发展需要，考虑通过改变房产价值用途、进行价值重新定位，拓展出新的价值链及其生态系统，并赋予其新的时代意义。如位于美国纽约曼哈顿岛的西南端SOHO，由工业区空置厂房转型为闻名于世的文化创意产业集聚地就是一个很好的例子。

其次，科学合理拆除、回收再循环利用。对废弃建筑开展分类拆除，材料分类回收利用，不仅旧木材、旧钢材可回收利用，旧砼也可用于软基处理、路基回填等。

（二）产业价值链优化

1．拓宽融资渠道，降低融资成本。作为资金密集型行业，融资成本和融资能力已成为房地产企业应对激烈行业竞争、房地产调控的核心能力之一。房地产企业一方面应积极争取以银行贷款为主的间接融资，另一方面可开拓包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金、资产证券化等直接融资渠道。同时，进一步降低融资利率水平，从而降低项目建设成本。如万科在2013 年3 月4 日向市场公布了拟通过境外子公司万科置业在中国香港发行美元债券的计划，并于3 月7 日成功完成金额为8 亿美元的5 年期定息美元债券的定价，以低至2.75% 的年息得到大量超额认购。丰富的融资渠道、低廉的融资成本将确保房产企业可持续发展。

2．建立和发展上下游企业战略合作联盟。战略合作联盟是不以产权为纽带不同产权主体之间的合作。基于面向市场、平等自愿、风险共担、利益共享原则，房地产商与上下游企业通过资源互补，建立稳定的上下游战略合作关系，有利于联合产业链上下游企业的力量，产生规模经济效益，节约采购成本，提升企业抗风险能力。

3．业务外包。房地产商在房地产项目开发过程中应选择那些在价值链中最富有价值和核心竞争优势的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场上最具竞争力的企业。业务外包可以使企业获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，集中企业有限资源聚焦核心竞争能力，从而有效降低开发成本和开发风险。

4．价值链跨界重组创新。价值链创新之路是无止境的。企业为不断降低运营成本，提升企业价值创造能力，应不懈探索新的价值链组合，如撮合不同供应商开展合作，优化供应链，或者引入房产项目外价值链与已有供应链重新组合，诞生出新的价值链等。

以万科为例：2013 年10 月31 日， 万科（000002.SZ）公告称，拟通过旗下子公司万科置业（香港）有限公司以基石投资者（cornerstone investors）身份参与徽商银行（3698.HK）H 股的首次公开发行。认购完成后，万科将持股8% 成为徽商银行最大单一股东。万科通过与银行股权层面的合作，可望发挥协同效应，进一步参与供应商、客户的融资以及后续的社区金融体验等，从而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。这一案例实际是将企业投融资价值链与房产项目供应链进行了跨界链接，进一步优化了供应商价值链和营销价值链、买方价值链，提升了企业合作战略层级，形成了新的共赢机制。

（三）竞争对手价值链优化

1. 学习和借鉴先进管理经验。加强对竞争对手价值链的分析，有助于房企学习和借鉴同业先进的房产开发和管理经验，并有针对性地对自身价值链和业务流程进行改进，迅速提升项目管理能力和市场竞争能力。如为强化项目运营管理能力，国内许多优秀房地产企业很早就开始启动内部的运营管理能力建设，2004 年万科在国内最早设立运营岗位，华远地产2004 年设立了计划信息部，2009 年更名为运营管理部，随后，首创、世茂、华润等都相继成立了运营管理部门。

2. 建立合作共同体。在对竞争对手价值链分析的基础上，房产企业间更可以通过建立合作经济体，聚焦各自核心竞争优势，共同参与市场竞争。融创绿城是近年较为经典的案例。2012 年6 月22 日，绿城和融创公告，融创以33.7 亿元价格入股绿城上海、无锡、苏州等9 个项目50% 的股权。这是两家公司在营销能力、产品及服务能力上的强强联手。如今，销售业绩也让这一优势日益显现。2013 年，融创绿城以112.07 亿元的业绩位居当年上海房企销售金额第三名。

（作者为财务总监）

参考文献

[1] 孙动．略论房地产企业的成本管理[J]．新会计，2010(1).

[2] 黄大金．基于价值链理论的房地产开发企业成本管理探析[J]．建设监理，2009(12).

[3] 孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

第7篇：房地产资产运营管理范文

关键词:跳跃—扩散过程;商业地产;推迟期权

一、商业地产项目投资开发中的实物期权特征

商业地产开发投资,可以分为两个大的阶段即项目开发建设阶段和项目运营管理阶段。在开发建设阶段,包括可行性研究论证、获得土地使用权、项目招商、规划设计、工程建设及竣工验收。项目运营管理阶段是在项目竣工验收的基础上,对项目进行整体经营和管理,将开发产品市场化,获得企业利润的阶段。

在开发建设阶段,从实物期权的角度来看,土地使用费的投入,相当于一笔期权费用,在支付了这笔费用之后,商业地产投资开发商拥有在一定的期限内对土地进行开发、经营、变卖等权利,而后续的这些决策都存在很大的灵活性和不确定性,投资者可以根据来自市场、技术、管理、资金等多方面的风险评价,在政策规定的期间内,推迟开发投资,因此,投资中蕴涵推迟期权的价值。而在项目建设阶段,影响项目价值的主要因素是商业地产未来的租赁价格,由于项目价值的不确定性和投资成本的不可逆性,使得投资者在进行项目的开发过程中,通常不是将资金一次性投入,而是采取分期开发的方式。因此在项目建设阶段,蕴涵推迟、扩张、收缩和放弃等期权。

在项目的运营管理阶段,由于项目的经营期限较长,在整个收益过程中,存在高度的不确定性,包括经营管理层面的不确定性、经济的不确定性、城市规划的不确定性、宏观政策的不确定性等。当项目运营良好时,决策者能够获取一些新的投资机会或对项目进行扩张,以获取更大的收益,而当项目运营不佳时,决策者可以采取转换决策或放弃项目的方式,以减少风险,因而,在项目的运营阶段,存在增长期权、扩张期权、转换期权和放弃期权。

二、实物期权框架下的商业地产推迟开发价值

1.标的资产的价格行为的变动描述。设商业地产项目的期望现金流量的变动过程为:

其中St为t时刻管理者预测到的T时刻商业地产项目所带来的现金流量现值,?滋为标的资产的期望收益率。?滓反映无跳跃时商业地产项目的期望现金流收益率的波动率。?姿为单位时间内发生跳跃的次数的平均值。dz为标准的Wiener过程,服从均值为0,方差为dt的正态分布。dq是与Wiener过程相互独立的Poisson跳跃过程,其定义如下:P(dq=?浊i)=?姿dt,P(dq=0)=1-?姿dt。?浊i是跳跃度,为标的资产在泊松事件发生时变动的程度。

注:(1)当?滓=0,?姿=0时,式(1)为项目价值是以单位时间为?滋的连续复利方式增长。

(2)当?姿=0(此时dq=0)时,无Poisson事件发生,式(1)为B-S的几何布朗运动假设。

(3)当?滓=0时,式(1)在Pennings和Lint的文献中进行了详细的阐述。

(4)当?滓=0,同时?浊i>0且是确定的,则式(1)简化为Cox和Ross的纯粹跳跃模型。

在商业地产开发过程中要能够观测到研究项目价值的“跳跃”,其跳跃幅度必须是显著异于零。战略性信息出现时,它或者改变未来现金流入,或者改变未来现金流出,从而造成资产的价值发生跳跃性变化。当然,也有可能战略性信息同时影响未来现金流入和流出并且影响的方向(同增或者同减)及幅度相同或者相近。如此一来,战略性信息对标的资产价值的影响为零或者机会为零。事实上,这种情况在现实中是很少发生的。因此,我们假设了这样一个概率密度函数:当跳跃幅度为零时它也为零。在我们的模型中跳跃度?浊i受到跳跃方向和跳跃幅度两方面因素的影响,跳跃方向决定标的资产是增加还是减少,跳跃幅度决定标的资产变动的程度,两者的乘积决定跳跃。

以形状参数为2的威布尔分布(Weibulldis2tribution)描述标的资产的跳跃:?浊i=Xi?祝i,

其中:Xi=1…概率为p-1…概率为1-p

三、案例分析

1.模型应用。某商业步行街计划投资金额现值为17300万元,其中土地使用费用为7500万元。根据《中华人民共和国城市房地产管理法》第25条规定,以出让方式取得土地使用权进行房地产开发的,必须按照土地使用权出让合同约定的土地用途、动工开发期限开发土地。超过出让合同约定的动工开发日期满1年未动工开发的,可以征收相当于土地使用权出让金20%以下的土地闲置费;满2年未动工开发的,可以无偿收回土地的使用权。可见,开发企业在获得土地的使用权后,拥有到期日为2年的推迟期权,开发企业可以到期执行,进行投资,也可以提前执行期权。

现假设市场走势难以确定,开发商可以延期投资,并以推迟2年为例进行分析。每年的土地闲置费用为土地出让价的10%,即为750万元。商业地产项目有高的不确定性和投资风险,折现率通常较高,本文取12%,项目的总投资为18568万元。预计商业地产项目在经营18年后的净收益现值为24700万元。

本例中无风险利率采用2009年发行的凭证式(一期)国债5年期的票面利率4.00%,即r=4.00%。战略信息到达的幅度参数为?酌=0.5,?子=2年,单位时间平均跳跃次数?姿=1.5。

用传统NPV方法计算得出商业地产项目的价值为6132.6万元。直接用Black-Scholes公式计算得商业地产项目价值为9854.8万元。采用本文提出的期权定价模型得到商业地产项目价值为6738.7万元。

2.结果分析。从结果看出,传统NPV方法计算得到的商业地产项目价值为6132.6万元,而根据期权方法得出的项目价值比NPV算出的价值大。用本文提出的期权定价模型得出的商业地产项目价值恰好介于NPV和直接用Black-Scholes公式计算得的项目价值之间,这与实际相符。

NPV方法作为传统的项目评价方法,忽略了项目未知信息中蕴含的机会给项目带来的进一步选择的灵活性,因而经常低估项目的价值。用BlackScholes公式计算期权价值时,进行一次投资,增加了投资风险,期权价值通常要高,导致商业地产项目价值评价偏高。本文提出复合期权定价模型考虑了商业地产项目是一种高风险投资,必然会受到外部信息的影响,期权价值应介于前两者之间。由此可见,采用本文提出的复合期权定价模型计算期权价值更贴切实际,使得商业地产项目价值评价不会过于保守,也不会过于激进。

第8篇：房地产资产运营管理范文

根据专业化分类方式不同，市场分化可以有三种形式。一是企业规模的分类。2010年我国共有各类房地产开发企业达8万多家，但销售面积能到百万规模的企业却很少，多数企业只是以项目公司的形式存在。调控将使一些中小型开发商资不抵债，大型开发企业整合这些中小型企业的资产将成为2012年市场的一项重要内容。也就是说，今后一段时期内，我国房地产企业的数量将控制在一个较低的水平上，但企业的平均资产规模会显著提高。二是产品的细分。过去许多开发商都是专注做普通住宅开发，因为过程相对简单，无非是“前期手续―中期开发―后期销售”的模式，而且多数开发企业做的都是一种类似标准化的住宅产品，技术含量本身并不高；但随着产业整合的加剧，将会出现一批专注于做商业地产，而且同样注重于物业运营管理的开发企业，做住宅的企业也将更加注重提升品质以突出其特色，产品的分工格局将会更加显著。三是资本运作方面的分化。即投资商与开发商的分化，前者专注于进行资本运作，可以不是房地产领域的专业投资商，后者则专注于整个开发的技术和市场过程。本质上，开发将是一种为资本雇佣的角色，开发商将为投资商打工。

一、轻资产专业开发的有关概念

（一）房地产的两种期货属性

一说到投资商与开发商之间的分化，许多人也许会感到困惑，他们认为开发商不就是投资商吗。实际上，由于我国房地产业的发展尚处在初级阶段，人们的认识自然也局限于国内的现状。如果我们能够准确看到房地产实质上进行的是两种期货的运作，就自然能够对投资商与开发商进行清晰的分类了。

第一种是土地期货。房子之所以增值，核心是其所占据的土地价值提高，也就是我们经常说的级差地租问题。房地产获利的一个重要途径就在于准确预期土地价格的变动，在低价时买入土地，高价时卖出。自从我国房地产市场起步以来，地价的变动一直处在一个上升的波段，而那些根本不懂怎么造房子的有钱人只要肯投资，就可以在房地产市场中获利，这也正说明了其土地期货属性的原理。

第二种是产品期货。也就是造房子本身，通过高品质的规划、设计、建造以及后期市场营销，增加房屋本身的附加值。实际上，这种行为严格意义上并不是期货的概念，因为几乎不可能存在单纯的房屋价值下跌的可能性。

通常，投资商专注于做第一种期货，并且表现为金融资本以土地资产为媒介的一种对冲或投机的运作；开发商则专注于做第二种期货，体现为产业资本通过一系列手段获得超额收益的过程。

（二）成熟市场运作的基本模式

在西方发达国家比较成熟的房地产市场中，投资和开发往往由不同的主体来进行。投资商往往是大型投资公司或者私募基金，开发商则是专业的开发企业，这些开发企业通常没有充裕的现金。在这些市场中，房地产开发一般有两种基本模式。其一，开发企业寻找项目，有一定合作意向后，企业开始向投资人募资，时间通常在3～6个月左右，资金募集完毕后进行项目开发，并按照相关约定将投资收益返还投资人；其二，房地产开发企业有长期的基金支持，通常这些基金的投向也较为固定（例如节能环保地产或某个地区的市场），在基金的长期支持下，开发企业按照既定的策略经营。在以上两种模式中，对于项目公司开发企业有时候也会出一部分资本金，但总量很少。不论采取哪种模式，其共同点在于：开发企业只是输出品牌、技术、管理和团队，投资的方向和地区等大原则往往由投资者（或基金）来决定。

二、轻资产专业开发的优势

相比我国传统的开发商与投资商“二为一体”的模式，轻资产开发的优势主要体现为以下三点。

（一）分工及专业化优势

在房地产领域，随着市场的不断成熟，按照不同方式的分工格局注定要逐渐产生，其中，专业投资商和专业开发商的出现则正符合这种客观规律的要求。

毋庸置疑，专业化必然会使整体效率得到提高。对于专业化投资商而言，需要对其股东或投资人负责，要确保资本的增值和资金的安全，这就要求不断提升市场敏锐度，提高风险管控能力。对于专业化开发商而言，需要对产品负责，确保房屋产品附加值的提升。当然，二者所做的工作最终都是为了确保投资人的收益，创造更多的资本红利。

（二）资本安全性优势

专业的投资商不仅知道如何使资本投到收益相对较高的领域，而且知道如何更有效地避险，这些是开发商，特别是集开发与投资于一身的企业难以实现的。回顾我国过去经历的两轮房地产泡沫破灭，造成这种后果的表面原因在于投机资本的疯狂炒作，然而，其中一个深层次的原因则是这些投机资本大多数以开发企业为依托进行运作，而这些企业缺乏专业避险机制，也无法准确把握市场发展趋势，即不是专业的资本运作商。如果在房地产领域中，投资能够做到专业化运作，其对市场发展趋势的评判以及对风险的管控能力都将获得大幅度提升，资产泡沫过度累积的现象也会得到有效遏制。同时，房地产投资领域的金融创新工具也将随着专业化格局的形成而出现，类似M BS、REITs等证券化产品将获得充分的市场空间。

（三）房屋品质保障优势

在传统的开发与投资“二为一体”的模式中，绝大多数开发企业都只关注于赚取资本运作的差价。追求更高利润对于企业来说固然无可厚非。然而，由于过去我国房地产市场一直处在上升周期，严重供不应求，所以开发企业并不十分注重房屋品质，房屋通过尽快出售以获得现金回流，才是他们最为关心的。因此，开发企业更愿意去做那些标准化的住宅类产品，多数房屋缺乏个性，甚至在节能、科技以及配套环境等方面做得很低劣。

专业化开发机制的形成，使开发企业可以不必为投融资事烦恼，而且更专注于提高房屋产品的质量。因为，如果你不注重品质、不注重房屋整体的配套环境，你的产品得不到市场认可，你最终也就得不到投资人的青睐，也必将被市场所淘汰。这就迫使开发企业必须不断提高房屋品质、创造特色，并且将最新的科技应用于节能、环保以及便利生活等方面。

三、我国的环境分析

目前，我国还没有形成较大规模的投资商与开发商分化的格局，仍然以二者混合的态势为主。少有的几家专业从事房地产开发业务的企业也都处在起步阶段，例如，绿城集团在2010年成立了绿城房产建设管理有限公司（即“绿城建设”），专门从事商品房和保障性住房的代建工作，短时间内也创造了可圈可点的业绩水平。总的来说，一方面国内的现实环境限制了投资商与开发商分化格局的产生，另一方面我们也迎来了难得的机遇。

限制的环境大体上包括三方面：第一是整个市场环境，我们不得不承认，我国绝大多数开发企业和投资机构还不具备成为房地产专业开发商和投资商的资格，很少有开发企业能够专注于从各方面打造房屋品质以及提高后期的运营管理能力；而多数投资机构还缺乏市场化的投资经验，对房地产的认识也较肤浅。第二是市场参与者的认识问题，绝大多数开发商对于什么叫“开发”尚没有清晰的概念，他们从事开发业务的基本目的就是通过土地期货的运作来迅速获得超额收益，而真正的开发工作在他们看来只是处在从属地位上，并且惯性思维使这些开发商始终停留在通过快速开发来获取资本增值的思路上。第三是法律与政策方面的限制，目前我国相关法律都是针对带有很强投资功能的房地产开发企业设置的，几乎没有针对专业开发企业的法规，这一来使相关的管理无法可依，二来也使专业开发企业的运营缺乏必要法律保护。例如，绿城建设在工商管理部门注册为现代服务企业，但在除浙江外的许多省份却受到房地产开发资质的限制无法顺利开展代建业务。

当前的机遇也可分为三方面阐述：第一，在调控政策不断加码和市场预期走低的环境下，2012年可能会出现大规模企业破产与并购，许多已经资不抵债的企业不得不出手资产和项目，房地产业的资本也会进一步积聚在少数投资商手中，这为分化格局的产生带来绝佳的历史环境。第二，最近5年来，外资的房地产私募基金开始进入国内市场，并在一线城市和部分二线城市都有成功运作的案例，他们与国内外开发商的合作模式已经非常接近于典型的分化模式，这些外资基金为国内投资商和开发商提供了大量可供借鉴的经验。第三，国内部分开发企业已经有了进行专业开发代建的初步尝试，虽然在业务推进过程中遇到各种障碍，但的确让许多企业看到了这种运作模式必将成为未来发展的趋势。

四、有关建议

（一）总体建议

虽然我国目前专业的投资商和开发商都是缺失的，但一方面在资金面上我国整体上比较充裕，而且房地产基金的规模也超过了500亿元，这些投资商已积累了一定经验；另一方面投资商十分注重项目的品质，也就是说如果能够有比较出色的专业开发机构出现，投资商还是十分愿意进行相关投入的。综上，笔者认为，为了能够尽快推进投资商与开发商分化格局的形成，亟待解决的问题是培养出若干个专业开发企业，这些开发企业能够建造出高品质、有特色的房屋，同时可以将现代化的节能、环保、便利等科技融入房屋之中，并且具有后期经营物业（特别是商业物业）的能力。

（二）具体建议

为实现以上的目标，需要从企业和政府角度同时推进。

1.企业方面

首先，房地产开发企业一定要端正态度，不能只看到“以钱生钱”的快乐，更应当清醒地认识到“只要肯投资就能赚钱”的时期已经成为过去，房地产开发获利的有效途径就是不断在各方面提升房屋品质。其次，开发企业同样应当认清当前的市场形势，那些资不抵债的开发企业应果断剥离和出售资产，并专业打造自己的开发品牌。

第9篇：房地产资产运营管理范文

关键词 商业地产；经营模式；风险因素；对策

一、引言

商业地产，即用于商业用途的非住宅房地产，通常是指餐饮、娱乐、写字楼、商店等经营用途的房地产形式。商业地产的发展在西方较为成熟，其与资本市场的业务对接相当成熟，法律保障也较为完备，而学者的研究方向也主要集中在商业地产选址与定位问题、商业地产管理和商业地产融资三方面。1940年，德国著名经济学家勒施出版了《经济空间秩序》，从而形成了市场区位理论[1]，为商业地产的选址理论做了基础性的研究，此后包括Philppe等经济学家在此基础上提出了零售中心位置与消费者满意度模型。而在商业房产管理领域，Grass kamp所发表的《房地产开发基础》被认为是奠基之作，其提出了商业地产项目是一个不断适应市场的竞争的动态型企业[2]；同时Miles在此基础上更是提出了物业管理者、资产管理者与组合投资管理者之间协调的重要意义[3]。伴随着西方资本市场发展与金融产品的创新，商业地产的融资成为了目前商业地产研究领域的主流，其中最早涉足的是Zerbst教授，其于1977年开始研究商业地产的抵押贷款问题[4]；Miller通过对REITs的研究发现，其可以改进中等风险的长期投资组合[5]；Seiler于1998在分析历史交易数据的基础上认为REITs是良好的抵御通货膨胀的工具[6]；Gregory和Michael阐述了高成本抵押贷款对商业运营的影响规律及效果[7]。

我国的商业地产研究起步较慢，主要是基于近年来商业地产以其高回报率、政策干扰较小、升值空间大等优势而得到了蓬勃发展的现状而得到了众多学者的关注。众多学者从金融、风险调控、城市规划和经营模式等各角度对商业地产进行了研究。孙飞（2005）在比较了商业贷款、发行债券、上市融资、基金融资等融资形势后，提出信托融资更符合商业地产的发展需求[8]；陶桦（2007）将商业房产风险划分为关键风险和非关键风险，指出通过事先的战略规划对关键风险进行全覆盖管理，非关键风险进行全程监控来规避可控性风险；张娇娇（2010）对租售结合模式进行了深入研究，并与售后返租、只租不售等模式进行比较后提出了节点招商的租售结合模式[9]。赵晓鹏（2012）提出了应根据不同城市的产业组成和经济职能对商业地产进行与城市相符合的商业地产的开发管理。

二、商业地产行业的发展分析

1、商业地产发展阶段分析

波特曾提出，产业结构表面现象按发展源泉可以分为四个阶段：资源阶段、投资阶段、创新阶段、财富阶段[10]。而我国的房地产市场，特别是商业地产市场经过了十几年的发展，已经经过了资源阶段，现在处于投资阶段，但即将进入创新阶段。

现阶段的商业地产需要经营创新、理念创新、人力创新、金融资本市场的创新与相关的设计与技术创新，以上的创新元素相结合形成的创新效应将推动我国房产创新阶段的来临，进而进入财富阶段。因此，我国的商业地产还有巨大的可改善空间。

2、房产政策分析

我国的房产市场（主要是住宅房市场）从2010年以来经历了一系列政府调控，而进入2011年到现在，从中央到地方更是推出了一轮又一轮针对房地产市场的组合拳。

随着房地产市场中的住宅房市场的政策打压，许多资本转入商业地产，许多商业地产或提前开铺布局，或设立专门的商业地产公司，高调集中的推售商业楼盘。因此，在住宅房市场低迷之时，适时地转向商业地产是一个较好的选择。

3、商业地产开发与销售持续增长

2013年1-6月份，我国商业地产开发与销售持续增长，商品房销售面积51433万平方米，同比增长28.7%；其中，办公楼销售面积增长31.7%，商业营业用房销售面积增长8.3%。商品房销售额33376亿元，增长43.2%，其中，办公楼销售额增长45.7%，商业营业用房销售额增长20.5%（见表1）。

三、商业地产的经营模式分析

梳理我国目前的商业地产经营模式，主要可以将其分为产权出售模式、只租不售模式、租售结合模式、售后返租模式、散卖与资产精装修相结合模式。（见表2）

1、产权出售模式

产权出售，即开发商为迅速套现，在项目建成将其产权出售给各类投资者的运营模式，在产权出售之后，开发商便不能对各投资者的经营活动进行统一规划与管理，使得商业地产项目的定位不明，商铺经营业务混杂。因而这种模式已经渐渐被淘汰，但在中小型开发商因为资金流转较为紧张而成为其重要的运营选择模式。

2、只租不售模式

只租不售，即开发商拥有商业地产的产权，只是将使用权出租给使用者使用，定期收取租金，同时开发商还负责整体推广与服务，这种模式需要开发商具有较强的资金实力或融资能力。而只租不售模式也可以具体分为不定向出租与定向出租两种类型[11]，前者是在商业地产建成后公开向市场招租；后者是在商业地产具有自身的定位，在建成后只向与定位相符、信誉较好、具有品牌价值的经营者招租。通过只租不售模式运营，开发商可以统一规划和管理整体的商业地产项目，有助于商业地产的整体价值的提升。

3、租售结合模式

租售结合指开发商将一部分产权出售，自己保留一部分商业地产产权的经营模式，鉴于产权出售与只租不售模式之间。开发商一方面可以通过出售部分产权来回笼大部分甚至全部的资金投入，同时又可以保留部分产权，甚至保留的部分商业地产产权可以是该项目的主力店，进而对整个商业地产项目可以进行相对集中的管理，保证经营格局的统一，可以相对较好地保证该商业地产的良性运营管理[12]。

4、售后返租模式

售后返租模式按大类划分应归属于租售结合模式的一个分类，而上文所提的租售结合实际上是一种“主力店+小店铺”的订单式模式。售后返租，开发商将一个商业项目分割成众多个小面积产权商铺出售，同时，与业主签订返租合同，承诺在一定期限内，商铺由开发商统一经营，同时会按约定时间支付给业主固定的租金。对于开发商而言，这种经营模式可以快速回笼资金，同时又可以将商业地产的统一经营权、管理权、规划权收归开发商，有利于商业的长期运行与资本的快速流转。

5、资产精装修模式

资产精装修模式是创新的商业地产经营模式之一，其实质是对原有的旧楼进行改造，根据现在市场的的需要，与原有的旧楼的所有者签订相应的合同，分配好具体的产权比例，根据市场需要对原有的旧楼进行精装修，之后再进行出售或者出租。资产精装修模式在上海、北京等城市土地面积极其紧张的一线城市具有较大的创新价值，这一方面可以避免重复建设，节约土地资源与土地成本；另一方面，开发商可以快速的回笼资金，因为相较于新建商业地产，资产精装修模式时间较快。

四、商业地产的经营困境

如上文所述，由于住宅房市场的政策打压，商业地产呈现出了逆势走高现象，这直接推动了商业地产的集体投资的不理性。但是商业地产在俨然一片红火的表象下隐藏着多种风险因素。

1、盲目开发与过剩风险

自分税制改革以来，房产的坚挺一直是支撑着地方政府发展的保证，随着住宅房产的几近饱和饱受争议，住宅房产的市场看衰严重影响了地方政府的经济，出于经济发展、政绩等各方面考虑，商业地产成为了各地政府追求短期效益的“救命稻草”。同时商业地产因为其投资收益较高、转型难度较小等优势成为众多房产商“转变发展方式”的追捧对象，特别是2010年以来，众多住宅开发商高调宣称加入商业地产业。在政府与商业的双重鼓吹下，再加上市场研究、定位失准、开发设计等因为欠缺考虑，许多城市的潜在的商业地产纷纷处于供过于求的过剩风险之下，投资收益率也不断下降。

2、融资不畅与金融风险[13]

商业地产是典型的资金高度密集型行业，而目前我国商业地产的主要资金来源是银行贷款和自有资金，而且银行贷款将占到总体资金的70%以上，自有资金比例相对较低。随着经济形势的低迷和银根紧缩的宏观政策，而且在现有的银行贷款中以银行短期信贷为主，商业地产开发商随时面临着资金短缺的问题，而一旦发生资金链断裂的危机，银行的不良资产比例将急剧增加，导致金融界的系统性风险。

3、批量生产与同质化风险

我国的商业地产同质化严重，许多地方的发展规划过分相似，核心点几乎来自一个模版。以以购物商场为例，一般都会包括一个大型超市、家用类商场、穿戴类商场和包括影院、电子游乐场、KTV等 娱乐设施。在2010年时，中粮集团曾高调宣布截止到2015年要在全国复制30个大悦城项目，而万达也表示在10年内复制100个以上的万达模式。这样的同质化现象必然会导致我国商业地产竞争力下降，空置率居高不下。

4、经营管理与运行模式风险[14]

我国商业地产管理运营模式具有很大的弊端，往往不能充分发挥商业物业的效率，损害投资者的利益，而引起管理运营风险的原因主要是两点。一方面是由于我国的商业地产商一般由住宅地产转型经营，沿用住宅开发模式，抱着“卖完就走”的心态，因此开发商只注重前期开发建设，忽视后期管理；另一方面是我国的商业地产管理起步晚，缺乏统一的物业管理能力和项目的整体控制能力，这使得商业地产发展偏离开发商原有设计，项目出现风险。

五、优化商业地产的经营

1、加快商业地产信息化[15]

信息是商业博弈中输赢的关键，商业地产的信息化更是引导商业地产走向健康发展的必经之路，主要可以从三方面加强。首先，政府要发挥宏观调控作用，利用立法和行政手段来定期公开商业地产的行业现状；其次，建立健全社会商业地产信息供应商，根据特定区域特定商业地产类型进行更为专业的商业地产投资指导；第三，开发与完善相关软件，将开发、设计、管理、回报率、合同和服务信息等全面的模拟计算，并且在相关部门之间进行共享，降低信息不对称率。

2、实现融资渠道多元化

商业地产商要改变单一的融资方式，以REITs为代表的新型的融资方式在国内已经初现端倪，其2005年首次被广州越秀采用以来，其凭借税率较低，配息较高而深受欢迎，同时恒地、新鸿基等地产老字号都参与了REITs市场，这保证了商业地产的安全性与灵活的变现能力。

REITs往往由房地产公司将旗下物业打包设立REITs，并通过证券市场公开发行。REITs委托独立的房地产管理公司，而房地产基金管理公司又委托专业的物业管理公司对REITs所拥有的各类不动产进行物业管理服务[16]。其中房地产基金管理公司收取向REITs收取资产管理费，而物业管理公司向房地产基金管理公司收取物业管理费。同时在资本市场，REITs通过证券市场进行IPO或增发，很好的实现了房地产市场与资本市场的有效对接（见图1）。

3、加强创新，避免同质化

商业地产即将进入创新阶段，因此简单的复制已经不能满足市场的需要。而万达集团在商业地产的达到的成果也主要是由于其在运营理念中的创新，无论是第一代万达广场的单店模式还是第二代万达广场的组合店模式或是第三代万达广场的城市组合体模式都引领着我国城市商业地产开发的风向标。而现阶段，万达地产又开始向文化旅游地产转向。除了万达地产之外，合肥的汇银广场也是商业地产创新的佼佼者，其打造的欢乐街区等体验式服务与强势打造的“汇银·不夜天”概念也独树一帜，首创房地产产业链特色写字楼也将引领新的一轮商业地产的创新。

4、培育人才复合化[17]

商业地产是结合商业与地产业于一体的复合体，商业地产的特性要求了商业地产从业人员需要精通商业和地产业，这样的复合型人才在从业人员中比例极低，因此培育复合型商业地产人才成为商业地产业发展的重中之重。万达地产作为我国商业地产第一品牌，其很大原因是其在人才培养上的投入，其拥有包括万达学院、商业规划学院、万达商业地产研究团队等在内的培育平台，万达已经类似于一所人才培养学校，正是这些人才的存在保证了万达的发展。

5、经营管理专业化

开发商能够多站在经营者、商家的立场上去全盘策划开发商业地产，扬弃住宅地产的传统经营模式，重视后期的经营管理，将回报方式从短期售卖式向长期经营式转变，聘用专业的商业地产管理团队，以实现统一招商、统一营销、统一服务监督、统一物业管理的经营管理模式。

参考文献

[1] 勒施著，王守礼译 出 版 社：商务印书馆 2010年

[2] 孙斌艺，《城市运营与商业地产》，中国建筑工业出版社，2004 年 6 月第 1 版

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[5] Norman Miller. Managerial Incentives： Implications for the Financial Performance of Real Estate Investment Trusts [J]. AREUEA Journal，1985，（13）：404- 423

[6] Michael J. Seiler. Real Estate Returns and Inflation： An Added Variable Approach [J]. Journal of Real Estate Research，1998，（15）：327- 338

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[10] 丁莹， 基于价值链的我国商业地产运营模式研究[D].硕士，2011（10）

[11] 刘建文，浅析商业地产运营模式[J]. 环渤海经济瞭望，2013（08）：46—47

[12]赵章对，完善商业地产开发与运营模式探析[J].现代经济信息，2013（01）：200—201

[13] 孙哲峰，谢志华，韦京.商业地产发展新趋势：全价值链股权投资模式创新研究[J]，当代财经，2012（10）：86-96

[14] 徐水泉，浅谈我国商业地产开发存在的问题及对策[J].商业经济，2012（6）：35-37

[15] 商业地产高效益的经营管理离不开信息化[J].上海商业，2007（12）：78—78