班组考评细则精选(九篇)

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第1篇：班组考评细则范文

一、概述

本考评制度包括两个部分，主要包括车间办公室、机长、班长的民主考评和一般员工的民主考评。车间办公室、机长、班长的民主考评主要由车间领导、部分车间骨干代表和一般员工代表进行民主考评，在车间月度考评会进行;一般员工的民主考评由所在机组、班组的机长、班长、作业长、炉长、一般员工代表进行民主考评，在班组月度考评会进行。车间办公室负责评审结果的收集工作，并定期向车间末位淘汰领导小组汇报工作情况。

二、民主考评会程序

1.车间骨干的民主考评

考核人：车间末位淘汰考核领导小组全体、运行班组代表(每班2人)

考核时间：每月3日考核上月工作情况

考核方式：

每月3日召开民主考评会，首先由信息统计员根据其上月述职报告对其进行评议打分，占考核比例的40%(考核项目及标准参考末位淘汰方案);车间领导根据其日常表现，进行评议打分，占考核比例的40%;考核领导小组及班组代表对其进行月度民主评议打分，占考核比例的20%;同时信息统计员将其上月违反《铸轧车间岗位考核细则》相关条款部分进行专项考核，每项考核1分，信息统计员对其四个环节得分进行汇总评定，得出最终得分。

注：具体打分表见附表

2.车间一般员工的民主考评

考核人：机长、班长、作业长、炉长

考核时间：每月2日考核上月工作情况

考核方式：

每月2日召开民主考评会，首先由机长(班长)根据其上月述职报告对其进行评议打分，占考核比例的40%(考核项目及标准参考末位淘汰方案);班长(作业长、炉长)根据其日常表现，进行评议打分，占考核比例的40%;每条线出一名代表对其进行月度民主评议打分，占考核比例的20%;同时班长将其上月违反《铸轧车间岗位考核细则》相关条款部分进行专项考核，每项考核1分，班长对其四个环节得分进行汇总评定，得出最终得分，期间车间信息统计员做好监督工作。

注：具体打分表见附表

三、备注

第2篇：班组考评细则范文

【关键词】：发电企业 班组建设

一、火电企业生产特点与班组定位

发电企业与其它企业相比具有其特殊性：一是发电企业是连续生产的流程性企业，生产产品不可储存，只能按需生产，且其质量无差异性，电力生产过程必须保持稳定的连续性，不可能进行间断性生产。二是发电企业的风险点众多，且风险对生产的关联性强，每个环节出现安全问题，都可能造成整个生产的停滞；同时，每个发电企业都承担着电网运行的安全责任，每一个发电企业发生安全事故，都可能直接影响整个电网的安全运行，发电企业生产必须保证其安全性。三是发电企业的计划性较强，由于其生产的特殊性，各发电企业必须有计划的进行生产，必须也必然服从电网的统一调度和指挥，具有鲜明的对调度的响应性。

发电企业特点的基础性反映在：不同专业、班组、岗位对最终生产结果影响程度很难确切衡量，必须高度协调、密切合作，才能完成各项生产任务。班组之间虽然具有明确的分工，但不同班组之间工作关联性强，必须进行统筹协作。从管理的角度，火电企业按照发电系统的相对独立性进行组织分工，划分了各个专业，设置了各个班组，班组具有相对独立性。但从技术业务的角度，整个电力生产流程需要整体的协作，企业采取不同手段对整个电力生产进行系统的协调，各个班组只是企业统筹管理的一个点，必须服从、服务于整个生产流程的统一调度，从这个角度讲，班组只是企业管理的一个执行者，其内部管理的自主性只能在企业统一组织、协调的前提下进行。同时，电力生产设备的维护者与运行者为同一设备主体，权与责界限交叉。但是，无论是维护还是运行，员工的工作载体都是设备，同一台设备的运行者与维护者同时对同一设备主体负责，其工作权限与职责在很大程度上进行交叉，很难明确界定责权关系，这也决定了班组只能在企业的统一组织、协调下工作。综上所述，火电企业班组建设的首要任务是在企业的统一组织、协调下，落实企业既定的工作任务，班组建设的管理功能只是完成班组所承担企业赋予任务的保证。

二、火电企业班组建设的重点与思路

根据火电企业班组的定位，火电企业班组建设优劣的标志是班组执行力的强弱。确定班组建设的重点、难点和切入点，优化班组建设要素，提高班组执行力，是班组建设的基本任务。

1.切实实行安全生产，杜绝违章，实行安全型班组建设。一是安全管理扁平化，实现安全生产上下统一，目标一致。二是无违章班组及个人评比活动促进安全管理工作再上新台阶。树立“安全在我心中，遵章就能做到”的安全理念，准确把握安全管理的关键点。三是加强安全管理制度化建设，不断弥补安全工作漏洞，提升“安全管理过滤器”性能，促使其“过滤效率”达100%。四是强化“两票三制”管理。实行了工作票双签发制度，加强危险点预控，由工作票、操作票每月抽检改为逐票审核检查，切实保证“两票”在安全生产中的作用。五是加大外委项目安全管理力度，确保外委项目安全、保质保量的完成。

2.健全班组管理手册，搞好班组标准化建设，实行管理型班组建设。良好执行力的基础是“职责清楚、标准明确、监督到位、考核有力”机制的落实。对于班组而言，关键是“职责清楚、标准明确”，建立、健全班组系统的管理制度体系，实行标准化管理。一是加强制度完善和优化，搭建起工作管理“轨道”。二是设备管理关口前移，不断向状态检修过渡，不断强化点检在设备管理的核心作用。三是推行定置管理，提高职工文明素养。推行7s管理（7s管理包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约），重点加强了现场设备治理，现场警示标识规范，实现企业与职工的双赢。

3.健全指标管理系统，优化班组绩效评价，实行效益型班组建设。评价一个班组建设的效果，必须将班组建设纳入企业指标管理系统，进行班组绩效评价。一是实行班组对标管理，能耗指标不断优化，达系统内领先水平。二是推行绩效管理，推高员工工作积极性。在维修各班组全面推行工时管理模式，拿出每位员工50%奖金作为绩效管理奖金，与日常消缺、定期工作、班组管理、临时性工作等相挂钩，以工时形式进行分配，另50%作为维护奖与日常考勤和所属设备安全情况相挂钩，用工时作为衡量员工绩效水平的标尺，提高了维修员工工作的积极性和主动性。在运行各班组推行以发电量、指标、操作次数、办票次数为主的绩效管理模式，60%奖金参与绩效管理，40%奖金与日常考勤相挂钩，将发电量、指标、操作次数、办票次数与运行员工绩效奖金挂钩，促进运行员工精心操作，不断推进公司各项指标的优化，同时提高运行员工操作积极性，将年初企业制定的各项目标和重点工作，都与部门班组绩效考核相挂钩，使企业目标和重点工作落到了实处，各项工作都有进一步提高。

4.和谐型班组建设，实施模糊管理，提高班组自主管理能力。一是班组管理透明化使员工增强信任感。 将班组的日常管理尤其是绩效管理、考核奖励、民主评议等内容公开化、透明化，使员工监督班组管理的公正性。二是以企业文化促进班组建设，同时班组建设又为企业文化的落地生根提供了保证。三是让普通员工参与“五型班组”管理，培养员工集体荣誉感。

三、企业对班组建设的评价与推动

班组管理水平的提高需要进行班组管理的持续优化与改进。促进班组管理持续改进能力提高的手段多种多样，但都离不开对班组评价，班组评比促进班组管理持续改进是基本手段之一。进行班组星评是评价与推动班组管理水平提高的有效做法，结合实际情况，做好班组星评工作要做好如下几点：

1.建立系统严谨的考评体系。细化、量化考评标准，力求标准实用、系统。研究制定《“班组星评”活动实施意见》和《星级班组考评细则》，按照基础管理、安全管理、全面质量管理、生产管理、文明生产、思想政治工作、指标管理等类别对班组管理工作进行细化，通过标准条款分层次、有重点的进行落实，明确工作项目、工作要求和考评标准，突出标准的实用性和针对性。

2.建立强力组织机构，保障班组查评工作实效性。建立三层次查评组织机构。成立由生产企业负责人为组长、主管领导为成员的领导小组和主要职能部门组成的工作小组，明确各部门专责人，做到责任到位、压力到位。

3.规范考评工作流程，增强查评工作严谨性。要规范车间日常内部考评分解、工作小组定期全面检查、领导小组审核把关的考评程序。各部门检查小组，每月检查所辖班组基础资料一次并按规定签名，将企业对部门月度绩效考评情况落实到班组。工作小组每季度根据《“班组星评”考评细则》对班组进行全面检查一次，填写检查情况反馈表，评出季度班组星评得分，根据得分情况进行排名，在绩效考评中兑现。

第3篇：班组考评细则范文

【关健词】：班组 标准化建设

一、什么是标准化

当不小心把一杯果汁撒在桌子上时，有人会用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后再用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的，效率高的方法。“标准化”的其中一种定义是“做事情的最佳方法”。标准化的作用就是把集体内的成员所积累的技术、经验通过文字的方式加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失，达到个人知道多少，集体就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为集体的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

做为标准化一个团队内部、一个班组内部，应规定详尽细则，由成员分担任务，落实责任，并促使团队成员相互协助，这也是标准化尤为重要的。

二、班组标准化建设的依据和思路

对于班组标准化建设依据《河南省电力公司班组建设工作手册》、《信阳供电公司班组标准化建设考评细则》将日常管理程序化，规范班组管理行为，将基础台账格式化，提升班组管理层次。落实岗位责任，提高班组管理水平，提升员工队伍素质，建设优秀班组文化，切实加强班组基础管理工作，在实现“一体两翼”目标中发挥中坚力量。

三、目前班组标准化建设现状

目前班组标准化建设只拘于形式上的，框架上的，还尚未进入到实质。我们知道标准化的含义是要做到流程化、规范化，以到达安全、高效。这就要求我们在班组日常工作及目前班组标准化建设工作中力求最佳方法，要求全员参于，所以一项工作流程是否是最佳方案，这需要一个过程，一个认识的飞跃：现状―问题―原因―措施―实施―验证―标准化。

四、输电部带检二班标准化建设方案

1.日常管理程序化，规范班组管理行为

根据“河南省电力公司班组建设考核细则”结合班组的工作实际规范班组管理程序和标准。

对检修流程，应急抢修，春检秋检，现场作业书，工器具出入库管理，卫生值班等这些日常工作都要程序化。编制杆塔基础施工作业书；110千伏抢修塔作业书修编；现场作业书的格式要进行修订，以利于作业书能满足记录现场的更加详细的数据；现场施工标准化，用文字详述现场施工统一的标准要求，如着装，工作负责人，监护人，小组负责人袖章，现场安全设施装备等。

2.按照“河南省电力公司班组建设考核细则”要求在安全管理，文明生产，专业管理，基础管理四大块上，做到基础台账格式化。将各管理台账，如：制度、管理办法及各记录规类放好，在各级检查过程中做到有帐可查，有据可依，保证班组管理台账覆盖上级检查内容，结合班组自身的实际情况，规范管理台账填写标准。

3.考核指标化

班组绩效是基础管理中的重要内容和关键。再次修订班组绩效考核细则，以“量化”的方式纳入出工、卫生、考勤及班组内定责任的考核。

4.编制班组项目化管理制度，力求工作项目化，项目团队化。

对班组成员结合其自身特点，明确分工，落实各项责任，如材料、质检、技术、资料、工器具等工作分工负责，由工作负责人统一组织协调。做到凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查。

5.建立班组标准化建设常态机制。

以“标准化建设”做为攻关的主题，向班组成员布置课题任务，给予组织成员一定的期限完成课题研究。例如:如何提高班组应急反应能力等。

6.硬件设施的配备

按照标准化班组建设要求配合相应的硬件设施，如工器具、车辆、电脑、办公用具、技术资料等。

7. 加强班组文化建设

一个优秀的班组，一个优秀的团队，要有属于自己的特色文化，这种文化就是团队的灵魂。海尔掌门人张瑞敏先生曾说过“企业的文化就是企业的灵魂，是道。是无形的，却是最重要的。海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化无法复制”。 海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。电力企业是一个以发、输、变等多环节构建的整体，影响企业执行力的就是班组，班组就是一个团队，团队虽小，同样需要有属于自己的特色文化。

一是把班组文化的塑造与企业文化建设及整体企业形象的塑造紧密结合，概括提炼出富有时代特征、符合企业实际的“安全为本、真诚服务、求实创新、追求卓越”的班组精神，培养职工健康向上的生活方式，旗帜鲜明地告诉职工企业推崇什么，鼓励什么，反对什么，倡导和弘扬企业精神主旋律，锤炼出独具个性特色的班组名片，使职工达到工作同为、步调一致的目的。

二是完善班组管理职能，形成系统的、动态的、持久的学习机制，不断用新的知识、技能、习惯、理念体系整合班组的知识结构和文化状态，秉承共享、互助、共进的理念，在观念、制度、技术、管理等方面实现创新空间，使班组文化转化成为职工具有充分自觉、自重和自律的行为，实现职工自我管理的跨越。

三是在针对每个人的性格特点、工作理念和业务能力，抓住重点，合理分工、科学统筹，发挥个人特色，让每一个人都成为团队核心，在不同空间，不同领域发挥个人能力，达到创一流团队的目的。

第4篇：班组考评细则范文

关键词：企业；电力系统；工会；十星；创建；管理

梨园矿电力系统是由输电、变电、配电和用电设备以及控制、保护和通信设备组成的用电系统，它是一个复杂而庞大的系统。近几年来，在矿党政班子的正确领导下，电力系统规模也在不断扩大，从原来担负的三个矿井发展到如今的六个生产矿井、3个地面厂的供电任务，业务范围东到汝州，西到伊川、白沙，南到寄料，北到长虹，遍布汝州西部，企业发展蒸蒸日上。我们的具体做法是：

一、安全管理星——以安全活动为着力点，精心组织班组的安全 活动

我们供电公司以班组为单位，将1 3个生产班组的安全活动实责任制分解，包括周安全活动、每班事故预想、月反事故演习、月运 行分析等活动，根据《十星班组考核细则》时间要求，让每小组轮流负责一次安全活动，由员工自己将安全活动主题上报班长审核，审核通过后，列入班组长次月培训计划，加强员工的责任意识，形成员工自己是安全活动的组织者和责任人，每月安全活动日由班组长主持，再对每班的安全活动进行评讲、考核和奖励，尽力发挥每个职工的能力和特长，提高安全活动质量，形成自上而下人人抓安全的氛围，引导员工自觉将安全活动纳入班组基础管理的重要部分。

经过不懈努力，自“十星”班组创建以来，供电公司杜绝了人身伤亡事故，为全矿安全供电奠定扎实的基础。 

二、设备管理星——新设备的投入使用，提高安全供电可靠性

随着梨园矿的不断发展，供电公司站内设备实现了微机自动保护，高耗能设备全部淘汰，取而代之的是性能优良、安全节能的新设备；七个变电站实现微机防误闭锁装置，有效防止高压开关设备误 操作现象；三个35kv变电站采用电脑远方遥控操作，轻点鼠标可以进行远方停送电，有效地提高员工的工作效率和安全系数。目前，公司的6-35kv断路器设备均达到电气一类设备标准。 

三、资料管理星——统一编号，规范摆放

以前公司各班组的资料台账可说是包罗万象，大到公司的各种规章制度，小到班组的日常琐碎杂事，都要一一记录在案。为此，公司十星考核小组根据实地调研，对 原有记录进行梳理，统一格式。经整理后各班组“十星”班组管理记录共三本（安全管理星记录、业务学习星记录、团结和谐星记录），原始记录十本（周安全活动记录、月安全活动记录、月安全运行分析记录、月反事故学习记录、月事故预想记录、二五学习记录、岗位练兵记录、班组长培训记录、政务公开记录、民主生活会记录），精简70%。同时，对各班组的资料设专人负责，各种档案资料统一编号、摆放整齐，各项记录填写规范，且字迹工整、清晰、准确、无遗漏、无涂改，特别是工作票和操作票的填 写，要求票面内容正确、整洁的同时，按月分类装订成册，统一封面，按月归档。如今供电公司的8个变电站己完全达到1 7种记录和“两票”页面字迹工整，语法规范，任务明确，简单清晰，做到了每张工作票和操作票一目了然，合格率达到ioo%。 

四、业务学习星——加强班组安全教育，班组安全文化 

班组员工必须定期进行培训，参加安全考试，80分以下者不能 上岗，并进行再学习培训，达到持证上岗。由于企业员工素质参差不齐，培养和提高员工素质又不是一朝一夕的事，需要在日常工作、生活中不断学习，不断探讨，不断提升。为此，公司在加强班组建设中，深入开展“每月一技、应知应会、二五学习、班组建设推进会、安全文化交流会”等活动。公司考核小组对员工读书笔记进行定期检查、督导，督促学习活动的深入开展。通过活动的开展，使职工清楚认识到安全文化在班组建设中的重要性，激发大家读书学习积极性。 

五、规范操作星——强力推行“双述”工作，夯实班组安全基础 

     为杜绝双述工作图形式、走过程，供电公司将“双述”工作作为《十星班组建设》考核的一项重要内容，得分与工资挂钩。公司“班组建设”领导小组负责每月对各班组的“双述”进行定期检查考核、周抽查，避免“双述”专业户现象的发生。同时，在考核中，严格按照《供电公司岗位描述、手指口述考评细则》，从值班人员的军姿、岗位描述、倒闸操作手指口述和交接班手指口述等进行综合评分，考核结果直接与本班组、站的效益工资的5%挂钩，促使广大干部职工 将“准军事化管理”和“岗位描述、手指口述”，贯穿到供电现场管 理的各个环节。 

六、科技创新星——小改革、小发明，企业发挥大作用 

创新创效活动，是员工充分展示个人才能，在企业生产建设和经济发展中建功立业的有效途径。公司以岗位为创新的基点，把企业的安全生产、管理人员等各工区的技术大拿最广泛地动员起来，鼓励他们补充新知识、新技能，增强创新意识，提高创新能力。引导他们干一行、钻一行，立足本职工作，大搞技术创新。围绕技术创新、管理创新等内容积极大胆地开展“五小”创新创效活动，同时把行之有效的技术比武、以师带徒、岗位能手、“五小”活动等结合起来，真正使创新创效活动成为全员参与的创新实践活动。对于电力企业来讲，班组作为企业安全管理的重要部分，班组管理工作在遇到新的课题和挑战时，我们只有不断拓宽思路，更新观念，积极探索、应用现代化管理手段进一步深化班组安全管理，才能使班组的安全管理水平更上一台阶。  

第5篇：班组考评细则范文

[关键词]食品检验；实验室管理；发挥；质量体系作用

中图分类号：TS207.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0348-01

前言

社会的发展，促进了食品产业也在不断的进步，在食品产业管理运营当中，其发展趋势已经实现规范化、集约化，在实际当中，食品检验实验室系统统筹管理对食品产业运作有着十分重要的意义，需要对其进行不断的创新和改革这非常的关键。在食品检验实验室系统统筹管理当中，制度性纲领准则为质量体系，其作用非常重大，切实灵活地结合检验实验室的阶段实际，充分有效地贯彻落实上级领导关于质量体系建设完善的会议精神的宣讲以及SOP的细化操作，加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，对工作人员的积极性进行有效的提升，让员工更有责任心，从而对质量体系真正实现完善性，最大程度的优化食品检验实验室统筹管理，让其能够更好的发展。

一、加强完善整体化方针机制的确立创设

想要检验实验室统筹管理制度得以实现，整体化方针体系的规则制度有着十分重要的意义，就目前我国食品产业的现状来看，想要对质量系统方针规则进行合理的制定，应该以实验室系统的自身特点为出发点，通过科学的择选，从而让其更加完善。尤其是当下检验实验室的硬件基础、试验项目、人员结构、技能水准、市场划分都呈现出了分异化、复杂性、多元式的趋势导向，所以规范灵活的质量体系方针规则的编排制定就显得必要而关键[1]。

第一，质量体系方针规则的文件统筹和其他不同，它所涉及的内容比较多，比如说检验实验室系统的人员配比、技术层次等。质量体系当中，每一项的内容在描述上，必须清晰的表示权属分配、责任划归以及奖惩限定等内容；第二，对于质量体系方针规则的细化适配方面要进行全面的贯彻，将个人责任制要真正的落实到实处，将检验实验室系统的仪器装置、设备组件的养护检测稳步划入管理范畴，准确细致地将各自对应的机器设备名称规格、时间限度以及义务责任进行纸质标签的粘贴检查，并协同推进监督核查的任务执行；第三，质量体系方针细则需要同步兼顾样品标准品试剂的抽测手段、环境控制以及检测质控的细化要求，检验实验室的相关管理人员在进行食品开箱验收时，应该与物资采购人员、技术督导人员共同合作完成，在进行验收过程中，应该遵照合同条例的每一项细则，仔细的对实验室内的设备元件规则、质量等进行详细的比较，另外，要对重点极其装置清点要随机，并且抽取样本进行仔细的核实，对于数量短缺、规格实效、质量低劣的物资品类要坚决不予入室，从而全面确保实验室设备器械整体质量的良好稳定。

二、充分引导发挥系统群体的参与互助

如果说实验室团队相对来讲，经济实力比较强，相关的领导应该对财力、物力、人力方面的成本进行加强，为了能够更好的对实验室系统的从业人员进行相关的培训学习，传授教学的人才应该聘请具有专业技能及高职业素养的专业性质量管理人才，分别通过方法演示、试品摆放、资料整理、药剂统筹、设备养护、考核编排等充实全面的流程内容进行集中讲解、针对讲授。同时合理灵活地采用“强弱合作，交流互惠”的经济实用的模式进行全体人员分组交流、团体协作的开展推进，这样能够在很短的时间内，对实验室系统相关人员的综合素质进行有效的提升[2-3]。

对于实验室系统的相关人员以内审的形式进行分组，对所有的人员进行内审，这也是质量体系管理运作的集约化最直接的表现，也是一种非常有效的方法，不管是机构设置方面，还是人员岗位等方面审核，通过内审员组长制和分层统筹管理的两者有机结合，更为适宜，这样的情况下，审核主体以及审核对象就变成了所有的人员，使得审核主体以及审核对象两者之间形成了互相制衡、互相依赖的关系。这样一来，检验实验室系统的各个分支职能部门的相关人员都可以依照细则规定以及权属分配而将所属部门的划定周期内的符合审核范畴的技术业务指标数据进行整理编制、形成原始凭证以及原始凭证汇总表，然后按照规定定期按量递交给对应上级的审核人员，最终全面细致地实现质量体系的协调运转[4]。

三、规范细化监督考评的综合适配

首先，作为执行管理人员，应该及时的组织相关人员进行监督考核工作的开展，其要体现出动态性、时效性等特性，对相关的考核指标内容要从整体上进行强化，检查力度要进行加强，在进行班组的划分、责任分配等方面，应该以相关规定细则为依据，对权责归属方面进行统一的明确，最大限度杜绝质量体系管理班组执行安排分配上的人员交叉、权责重复。相关领导决策层需要稳步拔高班组相关责任人的综合素质以及企业责任感。

其次，系统人员在一些关键流程方面的监督考核需要进行不断的改进和完善，比如说操作规则、实验质控、标准限定等。对于新招收的人员的职业素养要进行有效的强化，并且对其专业技能进行相应的培训和考核，有效的运用“量化检测”与“阶段考核”，密切根据被考核人员的学习情况、操作实效以及综合表现，进行针对负责的督导评价，切忌流于形式的突击检查、敷衍考核[5]。

结束语

社会的迅速发展，给行业的发展带来极大的积极作用，尤其是食品a业方面，使其在不断的进步，食品企业系统运营过程中，检验实验室系统管理体系起着非常重要的作用，更是食品企业在竞争激烈的市场中的立足之本。进一步加强完善整体化方针机制的确立创设、充分引导发挥系统群体的参与互助、规范细化监督考评的综合适配，有力助推食品企业产业运营系统稳定、协调、长效地发展。

参考文献

[1] 伍玲燕，黄启红，黄璇莹，邴矗熊娟，陈敏儿.浅谈第三方食品实验室团队建设与管理[J].食品安全质量检测学报.2017（01），17-39.

[2] 昝伟，刘培.农产品检测质量管理体系中常见问题及对策[J].中国农业信息.2016（13），8-23.

[3] 苗卫东，王保庆.浅谈食品检测实验室质量控制与管理[J].福建质量管理.2016（01），186-194.

第6篇：班组考评细则范文

一、试点运行的做法及经验

班组成本核算平台，是将全员成本目标管理落到运行班组。该平台作为班组成本控制的源头和经济核算模式，在突出核算原材料、辅材、动力等直接成本的基础上，将班组人员直接控制并对成本有重大影响的质量、平稳率、物耗、能耗等因素纳入核算范围，借助信息化手段使班组经济核算实现实时化和动态化。

1.由点及面试运行，众人合力建平台运用公司“班组成本核算”软件平台，两个单位均选择一套装置开展班组成本核算竞赛的试点工作。汇集装置工艺员、值班长及职能部门专业技术人员成立攻关小组，在公司工会、信息部和企管部的支持和帮助下，从零开始，克服一个又一个困难，“5+2”、“白加黑”连轴转，电话、短信、QQ全部上阵，与开发商保持紧密联系，在最短的时间内完成数据的导入和系统配制工作，并确保准确性和完整性。始终坚持“以我为主”，消除运行中的种种瓶颈，使竞赛能正常开展。在积累经验的基础上，在两个单位的其他装置及时进行推广应用。在此过程中，装置工艺人员的源头参与，对于班组成本核算劳动竞赛的有效推进发挥了极大作用。

2.教育培训到班组，认知共识上台阶通过班组长联谊会平台，将教育培训工作落实到班组。组织班组长进行系统考试，检验各班组实际操作能力。塑料部多次组织开展班组成本核算劳动竞赛专题培训，对系统运行和使用给予详细讲解，并与一线班组长、工艺技术人员和基层工会主席探讨竞赛规则，达成共识。同时，充分汲取试点装置好的做法，组织装置班组之间的互动交流和实地学习，分享经验，加深参赛班组长对竞赛活动的认知。炼油部有24个班组参加竞赛，为了使每个班组及时上线操作，工会和考评小组成员在初期逐个班手把手地教，发现问题现场讲解解决，与久未得奖的班组长进行谈心找原因，班组有问题可以通过OA及时上传工会，在及时互动中有效地解决问题、完善系统。

3.实时跟进调方案，竞赛水平渐提升根据竞赛推进情况，不断调整完善考核细则。从培养班组职工的兴趣入手制订细则，到不断向成本考核内容靠拢，逐步减少人工考核的比重，最终与公司竞赛考核相一致，完全体现班组成本真实内容。期间经历了数次细则的修订，目的就是使竞赛考核贴近班组运行实际，并在班组中形成成本意识、竞赛意识。

4.三层把关严考核，竞赛成果共分享各参赛班组每天对数据进行录入和更新，确认牌号切换信息，数据的准确性及装置运行的平稳率成了大家共同关注的焦点，互相督促，互相检查成了每天的动作。认真做好生产运行情况月度技术分析，并提出改进措施或解决方案。在此基础上，工艺人员对各班的运行分析情况作点评和指导，切实解决生产运行中的实际问题。各装置根据红旗榜得分、人工考核分数、班组成本核算小结、结合否决条件等，得出当月第一名上报部工会。部工会依据基层上报考核结果及月度班组运行分析小结的完整性及实效性进行审核并给予兑现，对于分析不全面的酌情减少获奖班组月度奖励额度。同时，将基层考核情况递交部竞赛领导小组审核评定，并在工会主席月度例会上进行讲评，每月竞赛考核详细资料在内部网专栏内予以公布，接受全体职工的监督，促进相互间的取长补短，便于学习借鉴。通过系统实时监控、自动核算、三级考核、及时兑奖，提高班组、装置的积极性，促进班组学习、熟悉、使用核算系统。利用核算系统及时查阅装置控制点的运行情况，分析装置运行波动因素，提高装置精细管理水平。

二、竞赛推进中存在的问题及不足

通过两个单位党委中心组联组学习交流，对“成本核算进班组”工作进行深入探讨研究，从各自的特点出发，寻找竞赛中存在的问题，主要存在以下不足：

1.系统运行尚不够稳定系统运行以来，虽然在各方的努力下运行日趋正常，对班组成本控制运行有了很好的推进，但在日常操作中还是会出现诸多的问题，有时因为运行的不够稳定，导致数据无法输入，或数据莫名丢失，致使月度红旗榜考核结果缺乏公正性，不利于参赛班组积极性的提高。

2.人工考核影响公正性竞赛活动开展以来，虽然对竞赛细则不断进行修订，系统考核的比例不断增大，但由于系统运行的不稳定，到目前还保留着部分人工考核的内容。系统考核中所有数据都是每班实际操作的真实结果，操作得好，分数就高，因此，比较能真实反映班组操作状况。而由于有了人工考核内容，在每个月的考核中人为干预的可能性就会增大，对考核的公平性有一定的影响。

3.系统能耗小指标不完整每个月的劳动竞赛考核系统会在质量、平稳率、物耗、能耗等方面显示各班的得分情况，根据得分高低显示单项红旗和综合红旗榜，得出各班名次。虽然红旗榜能反映出各班操作实际情况，但不能直观地在月度考核中显示相关能耗小指标数据，比较性还不够完整。

4.影响平稳率超标因素多平稳率上下限根据工艺卡片录入系统，在竞赛平台中，每个数据超出上下限的时间累计显示。有的装置由于工艺数据比较多，装置运行不稳定时，超标时间的次数就比较多，有时一个月下来显示的超标次数多达几千条。由于条目太多，班组在分析原因时就会无从下手，影响分析的准确性和及时性。

三、优化竞赛的对策建议

通过联组学习，查找问题，制订对策措施，解决实际难题，使竞赛工作上一个新台阶，促进工作的开展。

1.加强沟通反馈，提高系统运行稳定性针对系统不稳定的实际状况，要加强彼此间沟通，交流各自解决处理问题的经验。同时，及时梳理出现的问题，与公司职能部门加强交流，及时反映系统运行、装置运行问题，通过畅通信息渠道，进一步加强解决问题的闭环管理。另外，建议公司建立竞赛协调机制，并与盈科公司建立固定的“系统平台后续维护机制”，统一规划好班组成本核算系统与生产、统计系统的数据采集和辨识，有效规避、及时解决系统运行中出现的各类问题。从数据采集的源头入手，加大对硬件的投入，确保计量器具的准确性，保证实时数据库原始数据的准确性和完整性，进一步提高成本核算管理的基础工作水平。

2.加强系统考核，体现考核公平性完善考核细则，从兼顾公平和提高竞赛积极性和班组管理水平出发，将系统考核和人工考核分开进行、分开奖励，在奖励比例上有所侧重。这样既体现了“成本核算”的主体，又兼顾了提升班组管理水平积极性的作用。同时，用系统考核的结果参加公司工会的竞赛评比，尽可能做到公平公正。

3.细化指标内容，形成良好竞争态势为了更直观地在月度考核中显示相关能耗小指标数据，在考核中根据不同装置实际情况增加燃料气、工业水、纯水等原料的实际消耗数据和竞赛名次数据，目的是各班组在具体的数据中相互了解其他班组的实际情况，从而强化班组对生产运行实际情况的具体分析，找出相互间的差距，寻求提升生产运行指标的具体方法，更好地形成相互竞争的态势，营造“比学赶帮超”氛围。

4.优化工艺卡片，及时关注平稳率变化针对平稳率波动较大，条目太多，无从下手分析原因这一现象，根据不同装置的实际情况，在工艺卡片中列出重要、较重要和一般性指标，对由于仪表故障的数据即超标715分钟的进行剔除。让重要指标进行显示考核，对其他指标只考核而不显示。这样就可以减少大量显示条目，使班组有重点地进行超标分析，使分析更有针对性。

5.各部门齐抓共管，确保活动有效运行系统运行操作、试点劳动竞赛开展以来，工会牵头搭建竞赛平台并采用正激励形式，推动了竞赛的前期开展。随着竞赛不断推进，这种正激励形式也碰到一些瓶颈，对活动刚性执行力的激励力度就显得不够了，解决碰到的问题有点力不从心。因此，要更好地提升班组成本工作的开展成效，建议公司将活动纳入对二级单位正常工作的考核范围，作为推进基层班组建设、强化基础工作的一项长效机制，与“三基”工作等内容进行有效整合，这样能引起各装置部门的足够重视，使班组成本核算工作再上一个台阶，取得更好的效果。

第7篇：班组考评细则范文

一、精细化的基础是班组目标的精细化

要实现班组管理的精细化，首先要将班组的目标细化分解到班组长和其他每位班组成员的身上，各司其职，各负其责，形成“众人拾柴火焰高”的局面。

今年以来，**供电公司将目标管理导入班组管理中，将班组精细化管理与创一流同业对标相结合，建立了规范、详细的班组对标指标体系，制定了各类指标2275项，确立了37个内部标杆。该体系紧紧围绕“安全管理、设备管理、基础管理、文明生产和监督考核精细化”的“五化”目标，多层次、立体化地规定了班组精细化管理所应达到的要求，实现了班组建设在目标管理上的精细化。

二、精细化的关键是班组行为的精细化

理论是先导，行为是关键。只有班组全体成员做到了工作行为上的精细化，才是真正的班组管理精细化。为了从根本上改变员工行为，实现班组管理的“五化”目标，**供电公司从完善制度、整合信息、加强培训、改进质量和创新载体入手，着力推进班组行为的精细化和标准化，班组工作质量有了显著提高。

完善制度，就是通过建立健全班组的各项规章制度和工作规程，使班组成员做有依据、行有准则。为规范班组行为，进一步完善了安全管理规章制度和安全生产责任制，强化安全监督检查工作机制，形成PDCA（计划、执行、检查、处理）的闭环控制机制，督促和培养班组自觉严格地依照技术规程进行操作，严格执行安全纪律、工艺纪律和劳动纪律，确保了班组安全生产行为的“可控、能控、在控”。同时对班组基础资料进行了全面整理规范，分专业明确班组应建立的规程、标准、制度、记录和台帐等资料，细化各岗位工作流程，明确岗位职责，使班组的各项工作有章可循，有据可查。

整合信息，就是通过班组信息化建设，保证班组信息传递的快捷高效，从而提高班组行为的效率、准确度和透明度。为以信息化推动班组管理的精细化，淮坊供电公司完善了管理信息系统中的班组管理模块，对班组记录的格式、检查和统计等进行了统一规范。班组管理所开发应用的信息系统共用一套帐号与密码，采用“一站式”登录模式就可以进入各个系统进行操作，克服了过去班组对几个系统分别登录、重复录入数据的弊端，简化和规范了班组管理，初步实现了班组业务流程的网络传递、信息化管理和数据共享，提高了班组工作效率，加强了对班组工作行为的全过程跟踪和监督。

结合公司开展的“全员能力提升工程”，我们加大了对班组的培训力度，制定了详实的全年培训计划，开展了贴近实际、内容丰富、形式多样的岗位培训。为激发队伍活力，鼓励广大职工学习技术、钻研业务，公司积极推进学习型班组建设，突出班组高技能人才培养，进一步提升一线员工技能水平。公司专门制定了优秀专业人才和技能操作人才评选细则与考核办法，分初、中、高三个层次从基层评选各类人才57名。另外，公司还实施导师带徒制度，使新员工得到了锻炼和成长，提升了班组员工的整体素质。

改进质量，就是通过在基层班组广泛开展群众性质量管理活动，鼓励员工的创新行为，提升班组质量管理水平。在推进班组精细化管理过程中，我们加强了对班组QC小组活动的指导，举办知识培训和专项辅导，持续提高成果质量。目前，公司主业班组全部注册了QC小组，并做到了按时开展活动，活动成果。通过实施精细化管理，班组质量管理也不断提高，QC成果不断实现新的突破。**年一个QC成果获山东省经贸委一等奖并被推荐为国家级优秀QC成果，多个成果荣获山东省电力集团公司和**市一等奖。9个班组被评为“**年山东省优秀QC小组”和“**年山东省优秀质量信得过班组”，公司也被表彰为“**年山东省质量管理小组活动优秀企业”。在实施精细化管理和改进质量过程中，我们注重培养班组的科技创新能力，鼓励一线员工的小发明、小创造、小改革、小建议、小革新活动，不断改进班组管理理念和工作方法，提升班组的创新能力和技术革新水平，充分发挥了质量管理对生产经营工作的推动作用。

同时对“班组管理精细化竞赛”活动进行全过程管理，认真组织班组对照“班组管理精细化竞赛考评细则”，认真查找问题，制订改进措施，消除存在的“短板”，确保活动取得实效。我们从参赛班组中树立了5个试点班组，召开了标杆班组现场经验交流会，采取典型引路、树立标杆、以点带面的形式，引导并促进了竞赛活动的有效开展。我们还开展了“比工作，看贡献，树标兵”劳动竞赛活动，在一线班组评选树立“十大标兵”，充分发挥榜样的力量，促进了员工行为习惯的提升。

三、精细化的境界是实现精确的自我控制

精确的自我控制是实现班组目标的要求。目标的达成需要计划，而计划和控制是一对孪生兄弟。有效的控制可以促进目标更好更快地实现。电网企业内部的不同班组精专不同的知识，呈现出专业化的特点。这就要求每个班组对自己负责的工作领域进行精确的自我控制，相对独立地解决班组职责范围内的问题。精确的自我控制可以提高班组的绩效。以自我控制的管理方式取代强制式管理，可以强化员工的责任意识，进而引发更强烈的工作动机。

今年以来，**供电公司结合“无违章班组创建”活动，认真开展班组安全和风险辨识培训，强化每周安全活动的针对性，提高了对危险点的控制力。结合“百问百查”活动，深入查找在安全生产和优质服务工作中的薄弱环节，提高了对薄弱点的控制力。将精细化管理与绩效管理相结合，每个班组都可以利用网络绩效管理系统，将自己的实际绩效与标准绩效相比较，找出差异，然后自觉更正行动。组织文化是控制的基础。我们通过实施“五园建家”系统工程，培育和谐文化，努力建设温馨班组、和谐班组、创新班组，以文化影响和控制班组成员的行为，引领广大员工真诚奉献企业，实现自身价值。

四、精细化的目的是创造班组绩效优秀

精细化管理仅仅是一种管理手段，其最终目的是使班组对自身行为实现精确的自我控制，从而创造班组绩效优秀。在实施班组管理精细化过程中，我们立足工作实际，努力将精细化管理理念融入到基层班组的工作中，使班组在安全管理、基础管理、计划管理、设备管理、技术培训等方面都取得了明显的成效。公司所有班组全部达到了“无违章班组创建”标准。

第8篇：班组考评细则范文

班组是企业的细胞，是企业最基层的组织，企业的一切工作，归根结底终将由班组来完成。近年来，铁路改革步伐加快，管理跨度的突增，给现场管理带来了诸多不适。目前全党正在深入学习实践“科学发展观”活动，作为一级组织如何确保“安全发展，和谐发展”，发挥处于管理链的终端——班组的作用就显得极为迫切。通过调研，本文对目前车站班组建设中存在问题进行了剖析，提出了提升班组自主管理能力的必要性和对策措施。

一、选题理由

在路局直管站段的大背景下，车站顺应形势，对车间、班组也作了生产力布局调整，管理跨度的扩大和日益严峻的安全生产压力，给我们的班组管理提出了更高的要求，要求之一就是增强自主管理能力。“自主管理”是指组织依靠自身建设，通过自己管理自己，实现组织各项目标的一种管理方式，与之相对的是“依赖式管理”或“被动管理”。

在运输站段，增强班组自主管理能力的意义在于以下四个方面：

（1）实现班组自主管理有助于解决生产力布局调整后，管理跨度空前扩大而产生的旧的管理方式与新的管理体制之间的矛盾；

（2）实现班组自主管理将有助于发挥班组的突击队作用，增强生产一线的安全保障能力；

（3）实现班组自主管理将有助于增长下属才干，有利于选择和培养会技术、懂管理的基层管理人才；

（4）实现班组自主管理将有助于传递安全压力，舒缓上一管理层的工作压力，使上层有更多的精力投入到专心处理重大问题上。

二、现状分析

目前，北郊站共有8个车间、44个班组、114个安全自控型小组，分布在四大行政区。近几年，车站领导非常重视班组建设工作，制订了《北郊站班组建设实施细则》，具体明确了班组管理的“责权利”，成立了班组建设领导小组，下设管理办公室，由劳动人事科、职教科、安全路风科、技术统计科、党群办公室等等齐抓共管，在班组建设上取得了明显成效。调研中发现，绝大部分车间对班组管理的重要性都有较高的认识，其中不乏一些好的做法和尝试，如：桃浦站曾在班组长选拔上大胆尝试用个人竟聘、民主推荐、车间考察相结合的方法；北郊运转车间对安全自控型小组长加强监督考核；杨浦运转车间班组长管理能力较强；北郊货运车间班组长考核权行使较好；何家湾货运车间班组长业绩与月度奖金挂钩力度较大等等。但从班组管理实际发挥的效果和班组细胞活力上看，目前车站的班组管理总体水平还偏低，各个地区的班组建设水平参差不齐，班组长的作用发挥还不理想等等。主要表现在以下五个方面：

（一）自主管理意识尚未深入人心，自主管理缺乏思想保证

长期以来，半军事化的管理体制，造成了铁路各级组织的自主管理意识不强，某些时候，“自主”甚至与“自我、不听指挥”划上等号，作为企业最小管理单元的班组，更是缺乏有效的自主管理。工作中，绝大多数车间习惯于家长制的做法，对班组管理往往抓而不放，不敢给予班组过多的空间。班组过多地依赖于车间，被动执行多，主动管理少；应付了事多，积极思考少。“当一天和尚撞一天钟”在班组中大有人在，即便是上级对自主管理提了一些要求，也是口号多于落实，“蜻蜓点水”般得不到重视。

（二）班组队伍的整体素质不高，自主管理缺乏必要的人才保证

随着铁路运输能力快速扩充，技术装备水平快速提升，信息化管理手段不断增强，对职工队伍整体素质的要求也越来越高。能不能具有一支训练有素，具有较高素质的班组长队伍和职工队伍，已成为关系运输安全生产的重要因素，也成为制约班组自主管理水平高低的决定因素。近几年，职工教育培训工作取得了很大的成绩，职工素质也在逐年上升，但是从目前的数据来看，职工素质仍然存在一定差距。主要表现在：

1、职工文化素质薄弱；

车站职工文化素质普遍较低，初中以下文化程度占有相当的比例。

从工班长来看，44名工班长中，文化程度在大专及以上的2人，占总数的4.5%，文化程度在高中和中专（技校）这一层次的为18人，占总数的41%，初中以下的为24人，占总人数的54.5%，形成了一个金字塔形状。

工班长学历示意图

从整个车站运输业工人来看，文化素质同样令人担忧，近三年来工人文化素质情况如下表。

北郊站运输业工人学历情况

年度大专及以上高中、中专技校初中及以下合计

342.1%54033.9%102064.0%1594

392.6%52234.4%95563.0%1516

493.4%52336.5%86160.1%1433

运输业工人学历情况

事实上，铁道部所制订的岗位任职标准中，所有岗位全部要求高中及以上文化程度，以车站目前的职工文化素质，远远不能适应当前铁路 快速发展的要求与步伐。虽然文化素质与管理水平不能直接划等号，但是薄弱的文化素质却是制约班组自主管理水平的“瓶颈”。

1、职工技术业务素质不强。

知识经济时代的到来与终生学习理念的提出，需要不断学习和实践与现代企业相适应的新知识、新文化，但是部分职工没有真正树立起终生学习的观念，部分职工认为职业培训、技能鉴定对自己没有太多的实惠，背书、考试比干活还累，不愿学，不主动报名参加培训，即使单位送去培训或参加职业技能鉴定，其积极性也不是很高。

技能业务素质不强，表现在工作中缺乏前后联系、融会贯通，完全凭经验干活，知其然不知其所以然。非正常情况下的应急处理能力差，甚至连基本作业技能也不过硬，与岗位技能标准有相当的差距。如果把文化素质低当作是先天不足，那么技能业务素质不强就是后天缺陷，给安全基础带来巨大的隐患。

（三）工班长、小组长管理职责不明晰，参与管理缺乏管理依据

一是在现行的《北郊站班组建设实施细则》中虽然对工班长的管理职责做了规定，但对工班长与安全自控型小组长之间的关系却没有作出明确认定，使得工班长要加强对安全自控型小组长的领导缺乏文件依据；

二是《北郊站班组建设实施细则》中没对安全自控型小组长的职责权限做出相应的认定。在实际操作中，各车间（站）也没有对安全自控型小组长职责作相应的规定，存在“重工班，轻小组”现象。这样一来，安全自控型小组长们失去了主动管理的积极性，甚至认为自身“名不正，严不顺”，对参与班组管理缺乏主动性，从而班组管理往往靠工班长一人“单打独战”，管理的核心作用发挥不出来;

三是班组长的“责、权、利”没有充分体现。“责”，就是班组长要对班组的安全生产，班组管理负起责任，认真履行班组长的职责。“利”待遇、津贴高于一般职工，各种培训、学习、疗休养机会多于组员。但在实施班组管理时所能行使的“权”就显的底气不足。以分配权为例，现行的奖金分配大多数就到车间一级，班组基本无权过问，甚至有的车间班组的奖惩建议权也名存实亡。

（四）班组长选拔任用考核机制不活，自主管理缺乏核心凝聚力。是否把品质好、业务精、年纪轻、会管理的职工选进班组长队伍是班组管理质量好坏的关键，调研发现，多数车间（站）并没有真正执行好班组长选拔、任用程序，而是以岗定职，结果形成了一些所谓的劳动模范型班组长，工作固然干的不错，但是缺乏管理经验和激情。不少班组长被选拔到管理岗位后，对如何管好自己的一亩三分田，没有思路，缺乏信心，不敢大胆管理，认为只要职工不惹麻烦、不出乱子就可以了，没有必要通过严格管理而得罪人，弄得不好，位子难保。遇到职工反映的棘手问题，能拖则拖，能推则推，致使职工的问题常常不能在第一时间得到解决，一定意义上，造成了班组管理有形无魂，没有凝聚力，提高管理水平更无从谈起。在班组长考核方面，现行的一年一次考核时间跨度太长，若上年度被评为三级班组，则次年一年班组长只能享受三级标准津贴，上下浮动不明显，不利于新调整班组长的积极性。

（五）班组建设交流平台不多，自主管理缺乏信息共享。调研中我们普遍感到，各个地区或部门都有一些好的做法或值得推广的经验，但是这些好的做法和经验很少有机会在全站推广介绍，车站各类会议交流不少，但是针对基础管理工作而开展的交流平台却不多，形式不活，班组长遇到的热点、难点和疑点问题，也没能通过正规的信息渠道在其他班组长中沟通和掌握，仅靠一年一次的班组长培训班，远不能满足班组长之间的信息交流需要。

三、研究对策

针对制约班组实现真正意义上的自主管理的五个方面因素，要提升班组自主管理水平，我们建议从以下几个方面着手。

（一）、增强职工自主管理的意识，营造班组自主管理氛围，

企业要搞好生产，取得满意的经济效果，必须从班组做起，给予班组自主管理高度的重视，车站要通过各种形式、方法、渠道，帮助干部职工充分认识到，路局直管站段和车间（站）整合后，给班组建设带来的一系列重大的变化，充分认清新形势下，加强班组建设的极端重要性，例如：可以通过标语、横幅或会议、学习形式的宣传，逐步让班组自主管理的理念深入人心，增强信心。

1、对管理层，可以在班组长、班组骨干以及管理干部中开办班组管理知识讲座、团队精神训练等，把管理理论与实践相结合；在全站开展“班组自主管理活动月”活动，若短期内尚不能全面实现班组自主管理的车间或地区，可以先选塑一些基础较好的班组成立班组自主管理示范区等等，由点及面，逐步推进。让各级管理者知晓实现自主管理并不复杂，它是一种可实现、能实现、见效快的管理方法，实现自主管理将会对安全生产产生实实在在的保障作用；

2、对一线职工，大力营造“站兴我荣，站衰我耻”的主人翁责任感，可以采取定期抽选职工参加集体组织的诸如“今天我当家”、“节约能源，从我做起”等班组特色活动，在年度联欢会上精心编排一些管理实例为背景的小品等，使职工潜移默化地养成为企业发展、为集体利益甘愿贡献的觉悟，调动他们的自我管理、自我约束的积极性。

（二）、以提高职工素质为落脚点，打造学习型班组

站段不是严格意义上的企业，在用人机制上，还承担着很大的社会职能，体现着很大的计划经济的烙印，但是如何把现有的人力资源塑造好、培养好，激发并提升自我管理的积极性却是我们应该做到的。

1、按照“业务技能为基点，现场管理为内容，安全质量为中心，班组达标为主题，思想工作为保证”的模式开展班组长管理能力培训，不断提高班组长的管理能力。对于现职工班长学历素质还未达标的，拟采取送读、夜读、鼓励参加自学考试以及车站与路局成人中专学校联合开办成人中专半脱产学历教育班等办法，促进工班长学历素质尽快达标。

2、调动职工再学习再深造取得高一等级技能资格的积极性，在初期，首先就是通过几年的努力，把技能人才的比例做大。车间（站）是职工教育的主体，要大力打造学习型班组。

一是实行“一对一”帮带，即班组内任命一位已取得或正在取得高一学历或技术等级的职工带动另一位不愿晋升的职工参加考试，考试通过，给予二人一定物质鼓励；

二是培养学用结合的复合型人才，鼓励和培养一些精一行、会两手、懂三门的多面手，鼓励职工多取得上岗证，多参加适合自己的职业技能鉴定，对取得“双证”的职工车站要在待遇上给予倾斜，在缓解一线工学、工休矛盾时，让职工感到实惠；

三是车站或车间要给予班组实现学习型班组所需的软硬件支持，例如：适当给与车间（站）一定的教育经费，鼓励车间（站）结合实际开展一些有针对性的教育活动；设立班组学习园地、必要的学习用品等等。

四是车间（站）要主动承担起业务培训的职责。因各车间（站）所处的地域环境不同，工作的性质、内容不同，各地的《站细》技术管理要求不同。光靠车站“大乎隆”的培训只能是概念上的理解。而车间（站）的培训更具它的针对性和实效性。

（三）、明确管理职责，增强班组核心凝聚力

一是发挥班组领导核心作用。俗话说：一个好汉三个帮。班组长是班组的主要负责人，要对充分调动班组骨干成员的积极性，要充分发挥班组政治宣传员、安全质量员、经济核算员、工具材料员、生活卫生员（即民管员）的作用，要更加明确其在班组中肩负的管理职责。此外，车间（站）要为班组管理搭好台，让班组长唱好戏。对那些不思上进，不顾班组集体荣誉的后进职工，要区别对待，不要一棒子打死，一方面要敢于打破常规，让他们承担起一定的班组自主管理的责任，履行一定的职责，调动他们的积极性，发挥他们的特长；另一方面车间要硬起手腕，学会唱红脸，尽可能为班组长创造一个和谐的管理环境。

二是落实班组管理相关制度。实现班组自主管理，离不开必要的自主管理制度。在车站现行的《北郊站班组管理实施细则》中，对班组基本制度等都进行了规定，但却缺乏有效的落实。因此，首先车站进一步完善相关管理办法，使之更切实好操作，特别是要通过文件的形式理顺班组长、自控型小组长之间的关系，明确自控型小组长的管理职责。其次，班组要结合实际有一套自己的管理制度，班组可以通过召开民管会，共同商议本班组各项管理制度的具体内容，例如会议制度、考核制度、学习制度、监督制约制度等加以量化，公布上墙，共同遵守。

三是给予班组长一定的奖金分配权或建议权。认真执行好《北郊站班组建设实施细则》中关于工班长的职责范围，在明确工班长的“权”上下功夫。不断修订完善车间的两次分配办法，给予班组一定的奖金分配权，请他们参加车间核奖会，提出分配考核建议，使得奖金分配的重心下移，增强班组管理的凝聚力，带领班组职工确保经营目标，质量良好地完成安全、生产、节支各项任务，更好的体现收入激励作用。

（四）探索选拔考核机制，调动职工参与管理积极性

车站要逐步建立和完善班组长培养、选拔、使用、激励机制，做到程序规范、阳光操作，创造各类技能人才公平竞争、公开选拔、公正考核的优良环境，在有条件的车间（站）试行民主推荐班组长制度，实施“技术与管理双分开”，打破“以岗定职”的思维局限，真正把那些肯管理、会管理的业务骨干选拔到管理岗位上来，实现广大干部职工人尽其才、各尽所能，进一步增强归属感、荣誉感，也能让一线职工看到希望、增强信心，全面激发职工群众主动参与的积极性和创造性。

1、严把入口关，把选拔工班长的重心放在一个“准”字上，从源头上保证选拔的质量。车站要根据实际制定选拔任用工班长的基本标准，如在文化水平、技术业务、管理知识、组织能力等方面加以规定，使之在履行管理职责时，体现出“严、精、细、实”的工作作风。“严”就是严于律己，以身作则，对班组严格管理。“精”就是技术业务精益求精，对班组精细管理。“细”就是思想工作和风细雨，善于在细微之处发现问题。“实”就是脚踏实地的工作作风，对上不含糊，对下不护短。

2、完善工班长预备制度，用制度确保工班长选拔的准确性、年轻化，要由各车间（站）民主推荐，交车站考核审查后，确定为预备工班长人选，加强对预备工班长的选拔培养和考察锻炼。

3、修改班组建设“双达标”实施办法，进一步细化办法的可操作性，加大班组“双达标”的考核力度，将班组“双达标”考核从原先每半年考评缩短为每季度考评，奖励从一年一次增加为一年两次，职工岗位达标也纳入奖励范围，以提高职工的工作积极性。

（五）、以信息交流为平台，选树班组品牌。

除班组长培训班之外，车站或车间（站）可以举办一些如班组管理研讨会、班组管理演讲赛、经验交流会等形式活泼的班组交流，把班组管理中好的做法和经验挖掘出来，在全站推广介绍，让大家共同学习，扩大视野，如针对如何填好班组台帐、如何做好职工思想工作、解决现场安全难关等方面，均可以得到交流。借此也可以展现班组长的精神风采，多发现优秀班组长，打造出真正“从群众中来，到群众中去”的过得硬的班组品牌。

四、预期效果

通过实行班组自主管理，以班组长为主的班组管理核心小组，作为班组自主管理的终端负责组织，具体抓各项工作落实，车间干部不再干涉班组长的具体工作，仅提供技术、业务、管理方面的指导，可以让车间干部从直接面对职工的具体工作中解脱出来，较多地投入到抓安全生产上来。

第9篇：班组考评细则范文

同志们：

在全段上下深入扎实开展安全大检查活动，全力以赴确保暑期安全的关键时期，我们召开这次表彰大会，目的就是对去年以来段运用工作标准化建设和今年上半年开展的"立标树型"活动进行全面总结，对涌现出来的先进个人和集体进行表彰奖励，进一步激发全段干部职工，立足岗位，扎实工作，比学赶超，为推进全段各项工作迈上一个新台阶再展作为，再立新功。刚才刘书记宣读了表彰决定，共有25个先进集体和102名优秀个人受到表彰。在此，我代表段党政工团组织向今天受表彰的先进集体和优秀个人表示热烈的祝贺！

下面我讲三个方面意见。

一、今年以来段"立标树型"开展的工作和成效

自去年以来，全段上下深入贯彻全路和车辆系统工作会议精神，围绕"作业标准化，管理规范化"，扎实开展"立标树型"活动，加大安全风险控制，不断夯实管理基础，使检修、运用、5T等各项工作有了较大提升。特别是今年上半年以来，我们利用"安全风险管理年"的推进落实，在去年工作开展的基础上，对"立标树型"活动进行了再部署、再深化、再推进。半年来，通过日常性的对规对标，不定期的检查督导，抓好问题的通报整改，使"立标树型"活动在车间、班组、岗位层面得到推进和落实，取得较好了成绩，达到了预期效果。

车间层面，打造出了一批以武南轮轴车间、**北南线运用车间上行到达列检作业场为代表的全路标杆典型。

班组层面，涌现出了一批以襄北检修轮轴班组、**修配内钩缓班组、**北动态**西班组为代表的全段标杆典型。

岗位层面，培养出了一批以李宾龙、杜娟为代表的年轻化、"知识型"全路岗位明星，以墨继林、邓生远为代表的"业务型"省级技术能手，以冯锡强、黄焰强为体表的"引领型"全段岗位标兵。

这些成绩的取得，主要得益于以下四方面。

一是得益于工作上的主动。今年以来，大部分车间都能够在去年活动开展的基础上，细化了车间"立标树型"活动考评办法，结合车间工作实际，制定了示范班组、岗位明星评选办法，通过扩展岗位明星、示范班组奖励范围，有力地促进了车间的管理工作。如**检修、**修配、**北南线运用车间、直属**作业场在岗位明星、示范班组评选工作中，能够落实岗位、班组定期考评制度，做到了自下而上的层层把关，逐级公示，及时上报，确保了日常考评工作的连续性和严肃性。

二是得益于工作上的融入。各车间将"立标树型"与标准化建设，安全风险管理相结合，通过活动的开展，确保安全质量全面受控，管理工作不断提升。如轮轴车间、**东运用车间结合标准化班组建设，建立班组织"十项"管理制度，督促抓好落实；指导班组按照安全风险管理要求，明确班组在安全、质量上的关键控制点，并且制定控制措施。同时各车间严格按照工班长安全责任制月度考核办法，对照考核标准，做到违章必究、考核必严，强化工班长第一责任人作用。这方面做的好的车间有：轮轴车间、**北南线运用车间、武东运用车间、**北运用车间、**检修车间。如**检修车间对检修过程中发生的A/B类质量问题，"一例一单"，制定整改措施，指定整改期限，以整改通知书的形式，第一时间下发到班组及相关岗位，由工班长组织责任人员进行分析、落实整改，包保干部协助工班长、岗位对班组措施落实情况进行跟踪验证，确保存在问题整改落实。

三是得益于工作上的深化。各车间以"立标树型"工作为抓手，进一步规范现场管理，通过外塑形象，内强素质，促进车间综合管理能力同步提升。如轮轴车间通过自行购置并建立职工指纹考勤记录仪，规范职工作息时间，有效减少了作业时间职工迟到早退现象；通过规范职工更衣室定置管理工作，结合日常职工生活习惯及需求，对岗位职工配备了物品存放盒及毛巾外置架等，避免了职工更衣室物品随意摆放等问题。

为发挥先进典型的模范带头作用，上半年我们组织各定检车间到轮轴车间学习交流，各车间回去后，也及时行动，结合实际扎实有效的开展工作。如**检修及**北检修车间结合车间自身特点，有重点的对现场管理工作进行了重新规范和规划，并取得了一定实质效果。**检修车间利用停产期间，自行制作了一批材料存放柜、工具小车等，对现场作业区域以外的功能用地进行了定置管理，对日常设备按区域要求定置存放；襄北检修车间对现场作业人员的安全帽等进行专柜存放，使现场管理得到进一步规范。

运用方面，上半年我们分两批次召开了主任、副主任现场会，通过展示、观摩**北南线运用车间"四查五控十禁止"劳动安全控制法，现场标准化作业，运用技术指标分析台账，使各运用车间对劳动安全控制，一班一列作业标准，运用技术指标分析等各项工作均有了更深刻的认识，并逐步在各作业场有序开展，进一步提高了运用标准化建设水平。

5T方面，**北、**北动态检测车间根据"立标树型"活动要求，也结合工作实际，有针对性地开展工作。重新修订和完善了管理细则，进一步规范了内部管理。认真开展设备无故障运行考核和检修质量跟踪活动，使设备质量和检修质量得到进一步提升。通过动态检测手段，及时排查设备质量隐患，基本实现了THDS设备质量动态达标。好的方面，如推行设备日常维修质量保证期制度，规定设备日常检修后3天内发生责任设备故障加倍考核，减少了因漏检漏修导致的设备故障。截至2013年5月全段THDS设备共发生设备故障17件，与去年同期相比故障总件数减少5件，压缩停时101分钟。

四是得益于对问题的重视。从这次"立标树型"活动半年度的检查情况看，2012年"立标树型"通报的主要问题都得到有效整改。如**北和**北动态检测车间日常检修计划兑现率较低、日常岗位练兵较少的问题，今年在分管领导、专业科室和车间自身的不断检查、强化监督下，检修计划兑现率较去年明显提高，本次检查所有探测站均未发生日常检修超期现象；两个车间本年度组织的日常岗位练兵和技术比武形式、内容多样化，尤其是通过开展故障判断和处理，大大提高了职工业务素质和故障判断处理的能力。再如**北检修、**北检修故障溯源开展力度不大的问题，今年两地都能结合去年安全风险管理控制要求，加大检修防故范围，与去年同期防故能力上升23%。去年下半年**检修、**北检修故障溯源数量分别为25件、28件，2013年上半年故障溯源数量增加至30件、36件。

二、"立标树型"活动开展存在的问题和不足

"立标树型"活动是从去年上半年开始实施，应该说通过一年多的活动开展，对促进我们的安全管理，强化我们的工作基础，提升职工队伍素质起到了十分积极的作用。尤其是今年上半年以来，我们将"立标树型"活动与安全风险管理相结合，与标准化建设相结合，与强化岗位责任落实相结合，与职工提素达标相结合，始终如一对照标准，落实标准，强化标准，保持了安全持续稳定，使质量得到较好控制，管理水平有了进一步提升，职工培训工作有所加强，工作取得了一定成绩，但也必须清醒地认识到工作中存在的不足与差距。主要表现在以下三个方面：

1.活动开展还不够均衡，部分车间工作推进落实力度不大。如在上半年的检查考评中，发现部分车间对"立标树型"活动不够重视，没有纳入年度重点工作安排，没有相应的活动措施办法，工作还表现在口头上，没有落实在具体行动中。部分车间对段下发的标准化班组建设、工班长安全责任制月度考核办法、班组长"提素质、达标准、争标兵"活动等文件要求，没有进行细化，大部分内容只是对段下发文件稍加修改，不适合本车间实际工作的内容，也未删改细化。个别车间到目前连"标准化班组"建设要检查哪些项目、有什么标准还不清楚。

2.在落实"作业标准化，管理规范化"方面还有欠缺。

开展"立标树型"活动的最终目的就是通过"作业标准化，管理规范化"，全面夯实设备和人员基础，确保安全质量稳定可控。但从今年上半年全段安全质量、基础管理等各方面工作来看，有很多工作还有不尽人意的地方。1至6月份管内安全信息还较多，修车惯性质量问题还没有得到较好控制，运用漏检漏检修还仍然存在，5T等行车保安设备、检修生产设备还时有问题发生，现场"两违"仍然较多，劳动安全还存在隐患。这些问题都反映出我们在落实"作业标准化，管理规范化"方面还有差距，在技术管理，现场盯控，设备用管，职工培训，干部履职、基础台账等方面做得还不够。比如：

技术管理方面，目前还有部分车间对新规程、新工艺、修订后岗位作业指导书，仅在车间、班组碰头会上进行简单传达，没有专门抽时间，实打实组织职工学习。到目前，仍有部分运用车间对段加强专、特、军运工作的实施措施没有组织职工学习，车间也没有制订办法，现场职工对相关要求掌握不清。

设备管理方面，今年我们多次强调，多次组织整改。目前**检修车间制定的设备自检自修管理办法仍无具体自检内容及考核办法。对关键设备，如吊钩吊具到目前连基础管理台账都没有。

劳动安全方面，段组织实施的"四查五控十禁止"列检劳动安全控制法在**东、**北等运用车间未得到有效落实。

班组台账方面，为规范、方便填写，我们专门制作了标准模板，但有些班组仍不按固定格式填写，缺项漏项、乱写乱记的现象仍然存在。每月局、段通报大量问题，但在**北、**北动态检测车间问题库中却找不到一件。

职工培训方面，部分车间开展的岗位练兵针对性不强，没有结合岗位作业重点及卡控关键进行。到现在还有个别职工不知道"五表一卡"是什么东西，学习记录写成"五标一卡"。部分车间班组岗位练兵为了完成任务，弄虚作假，报表做的倒是较全，但除了成绩记录什么也没有。还有部分车间对"三新"人员的培训工作不够重视，对部分转岗、新岗人员没开展岗前培训。

置场管理方面，定检但仍存在部分岗位工作者库内作业不戴安全帽，作业过程中抽烟等不文明现象。**检修车间分解现车制动阀及配件未及时放置现场辆份制存放盒，存在随意丢放等情况；职工学习室内职工躺卧现象普遍，室内桌面物品乱摆，没个看相。**北动态车间探测站定置管理不到位，个别探测站室内墙角有蜘蛛网。

工班长责考核方面，有些车间对工班长考核不严格，平时工作中的不足或违规避重就轻、姑息迁就，更有些车间采取"轮流坐庄"或"固定当庄"等极不严肃的方法来上报考评结果，使得工班长从思想上把激励当成了一种待遇。

3.对标杆、典型的总结、推广还不够，比、学、赶、超的氛围还不够浓厚。

主要表现在对标杆车间、示范班组日常管理经验，岗位明星安全控制、防故经验总结还不够，对岗位防故具体做法及实践经验在班组、车间没有及时推广，示范效应及作用没有显现出来。标杆车间、班组、示范管理者管理经验在全段推广力度不够，未能较好的做到典型引路，全面推广。

三、提高认识，统一思想，全面深化"立标树型"活动，促进全段工作不断提升。

"立标树型"活动是贯穿全年的一项重点工作，是推进安全风险管理的有效载体，是实施标准化建设的具体体现，是我们强化安全、把住质量的有力抓手，是检验我们各项工作成效的重要标志。当前，面对铁路体制转换的新形势，走向市场的新变化，货运改革的新任务，风险管理的新要求，我们必须要以更为清晰的思路，采取更加有力的措施，全面深化"立标树型"活动，促进全段各项工作迈上新台阶。

一是要在活动推进落实上求深化。各车间、科室要把"立标树型"活动作为保安全、促质量、夯基础、提素质的有效手段和工作抓手，营造活动氛围，完善考评办法，落实检查制度，定期组织考评，及时通报情况。做到活动开展有措施，日常推进有安排，评比考核有公示。对工作落实两张皮，动作迟缓，推进不力的车间要严格考核，掀起"立标树型"活动新的。

二是要在标准化建设工作上求深化。标准化建设是"立标树型"活动开展的具体体现，也是我们长期开展的一项工作。当前首要的就是要根据运用、检修、5T等专业标准化建设，和班组标准化建设要求，结合"安全风险管理年"推进，针对新规程、新规章变化，抓紧完善段、车间、班组、岗位标准化评比办法，评比标准，评比制度，开展学标、对标、达标工作，进一步规范技术管理，强化工艺落实，提高设备质量，提高队伍素质，减少职工两违，做到文明生产，真正实现"现场作业标准化，管理工作规范化"。

三是要在强化岗位第一责任人作用上求深化。岗位第一责任人决定工作落实的质量和标准。实践证明在"立标树型"活动中涌现出来的先进典型，其岗位第一责任人的作用发挥都较好。强化岗位第一责任人作用，对干部而言就是转变作风，重点解决工作落实不力，工作标准不高的问题。对此要在完善"日、周、月"工作标准、工作流程的基础，抓工作承诺，抓工作督导，抓问题考核，抓责任追究，促进干部深入现场发现问题，解决问题。强化岗位第一责任人作用，对职工而言就是要抓培训，通过组织业务学习，开展岗位练兵，及时指导帮促，严控两违两漏，解决职工不会干、干不好的问题。