简述战略管理的过程精选(九篇)
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第1篇：简述战略管理的过程范文
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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第2篇：简述战略管理的过程范文
关键词：经济一体化 施工企业 战略成本管理 利润最大化
施工企业的最终产品是矗立在人们眼前的工程项目，对施工企业的成本管理其实质就是对施工项目的成本管理。所以，如果能在项目施工过程中对项目本身的各种消耗进行合理有效的控制，则是施工过程中比较重要的问题。下面从施工企业及战略成本管理的概念出发，对项目的管理进行成本管理和控制，建立一套完整的成本控制体系，来进行事前预测、事中控制、事后总结，从而强化各种支出及费用的控制。
一、施工企业简述
施工企业的实质是生产不动产的一个部门，它的生产经营不同于一般的企业，也不同于一些建设单位或者是房产开发企业，这是因为施工企业的财务是独立核算的，经营是单独进行的，这类企业的业务包括房屋及建筑物的建设、设备的安装、工业机械产品的生产以及提供机械和运输方面的劳务。从以上可以总结出施工企业具有以下的特点：
施工企业生产的产品具有物理固定性，即产品为不动产，而生产产品的工作人员、机械设备等具有随着生产产品的地理位置不同而具有流动性和变化性。
施工企业的生产周期长，会针对不同的生产产品有不同的施工规划，基本上要完成一个产品，可能要历经几年的时间。
施工企业的生产活动基本都是在室外进行，所以严格地受天气等自然条件的限制，比如雷雨天就不适合在野外高空作业等。
施工企业一般都是承包方，所以企业在按照合同完成施工后，将产品再交付给发包方，而不需要把产品推向终端市场。
施工企业对内要求多种产品并存，对外则要与多部门进行协调合作，所以这就使得施工企业具备综合能力和组织协调能力来进行日常的施工。
二、企业战略成本管理简述
（一）战略成本管理的概念
从企业战略的角度来看，战略成本管理是指企业的管理人员运用战略的思想和专门的方法进行资料分析，来帮助企业管理层进行企业战略的自我评价，提高竞争优势，从而使企业能更快速适应竞争环境的变化。而对于施工企业来说，企业战略成本管理就是将成本应用在整个战略管理和施工的过程中，控制、改善自我，更好地去适应行业环境、竞争对手以及价值链的变化，从而能使企业占据更有利的优势并能长期生存下去。
（二）战略成本管理的特点
战略成本管理具有可持续性、长期性；战略成本管理综合了企业价值链、竞争对手价值链、行业价值链的内容，使其具有全面性；战略成本管理集合了供应商信息、客户信息以及自身信息于一体，更有利信息整合；增强企业的竞争性是战略成本管理的核心内容。
三、我国施工企业目前成本管理的现状
施工企业生产的产品特殊性质决定了企业生产具有流动性、长期性以及受气候左右的特征。所以，大多数施工企业也采取了一定的措施进行施工成本管理，比如每个项目单独核算，分级管理等方法，但都没能取得很好的控制成本的效果，这是因为施工企业本身仍存在很多问题，下面进行简要论述。
企业为了进行行业竞争，在投标或者承揽项目的时候具有盲目性，这样不但导致了行业内的恶性竞争，供求关系的失衡，在企业内部更是由于利益使然，对投标的项目预算有可能不到位，甚至遗漏某项成本，这样必将导致在投标或者承揽项目中失去竞争力或者是给企业的经济造成损失的严重后果。
施工企业的成本管理制度不健全，管理理念陈旧甚至缺乏，更没有一些奖惩机制。在目前的施工企业中，某些环节存在着较大的管理漏洞，尤其体现在成本管理的法律法规和管理制度上，在大多数的施工者或者管理者眼力，认为成本管理其实是财务人员的职责范畴，和其他人没有关系，所以在施工中，造成各种资源的浪费。在企业中，各部门之间都互不干涉，各自为政，不能将企业内部的资源有效整合，这就导致建立一个战略成本管理体系是件非常困难的事情。
施工成本管理力度不够，管理手段不利，而导致施工总成本居高不下。在施工企业中，成本管理基本属于没有成型的措施，所以导致企业中的采购环节到保管环节，再到使用过程中，经常出现丢失或者材料用量不够工程使用而再次采购，这样造成成本的提高。这样就很难在保证质量的前提下，降低成本了。
在企业施工过程中，存在很多情况，有的时候会把相对单一的项目分包给企业以外的小承包商，而在这个过程中由于缺乏一定的分包制度，使材料不均衡外流，导致浪费，这样无形中又增加了成本
施工期间，一些间接费用严重超标，没有严格的控制制度，使办公费用、差旅费用及各项补助费用大大超过了最高使用限额。施工间接费用开支缺乏统一的管理和制约。
施工企业中成本管理还有很多问题，比如企业重经营，但不重管理，质量安全意识差而导致事故增多等等。针对上述这些问题，如何进行企业成本管理，成为当今管理者比较关心的话题。
四、在施工企业中如何建立战略成本管理的理念
在施工企业中，一直以来，施工企业的成本管理主要是以财务成本为中心，以产品的实际总成本和单位成本作为控制的起点和终点，企业的种种决策最终目的都是降低成本，不论是思维理念、管理模式、控制方法还是决策分析，他们都着眼于单一的生产成本。在目前的经济大潮下，成本已向着多元化靠近，所以传统的成本管理模式已经失去了原本的作用，对价值链也就不具有控制作用。因此，成本管理理念必须再上一个台阶，使其与战略思想结合起来，去发掘有哪些因素能导致产品增值，哪些能使成本降低，这才是关键。
根据新的财务管理思维模式建立起新的成本管理目标，如果企业要想达到企业利润的最大化，那就必须降低成本，所以施工企业应量身定夺，根据市场需求情况，按工程规模、人员情况以及施工工序来进行资源分配，从而制定一套成熟的成本管理的目标。
在目前，信息技术飞速发展的前提下，应针对施工项目采取科学的管理手段来进行成本监控和管理。利用计算机技术建立一套成本管理信息系统，它不但能囊括一些关于成本收益的财务信息，更能使非财务信息加入其中，这样就可以利用成本管理信息系统来完成企业多元化的需求。通过这个高效率的管理信息系统，使企业在管理方面占有绝对的竞争优势。
在施工过程中，对项目进行有效的价值链分析。价值链是公司内外部与施工项目相关的一些活动，通过对这些活动进行分析，然后找出在哪些环节可以提高价值或者降低成本，这样逐步的分析，使管理层能对整个项目有个掌握，从而才能进行有效的成本控制。
根据价值链的分析结果，要做出正确的、科学的、有利的决策。这个决策的科学与否，对施工企业的最终目标的实现是绝对的保障。所以决策前一定要进行正确的分析，深入的调查，可行性的研究，以及风险的评估，漏洞的防范，这些都是必不可少的步骤，这样才能确保决策的最终完成。
在成本管理过程中，人作为主体，具有主观能动意识，则就需要提倡一种以人为本的管理理念，这个理念是决定成本高低的一个关键性因素。所以，在企业中应该注重人的价值，发掘具有潜力的技术人员，提高全体人员的主观能动性，调动积极性，让其主动参与其中，这样也能达到提高效益，降低成本的目标。
在战略成本管理理念中，技术创新，发明创造，也是比较重要的内容。如果能把新技术和新发明迅速推向市场，这样就不用挖空心思去节约成本，就可以用新的产品去占领新的市场，这样就能在同行业中具有竞争优势，同时一项新的施工工艺，一个新的施工方案，既可以提高施工的效率，又可以缩短工期，提高施工质量。
五、结束语
综上所述，我国的施工企业在成本管理上的确存在着很多弊端，所以实行战略成本管理势在必行。施工企业应根据自身企业的特点，建立一套属于自己的战略成本管理系统，它将是激烈的竞争环境中的一枚法宝。有了这个法宝，就可以加强成本管理，向成本要效益，使企业更具有竞争优势，并且能使企业实现利润的最大化。
参考文献：
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第3篇：简述战略管理的过程范文
【关键词】成本管理；产品生命周期；战略成本管理；作业成本管理
成本管理是通过对成本的规划和控制，帮助企业取得竞争优势。目前，企业所面临的内部和外部环境都发生了根本性的变化，卖方市场为买方市场所取代，市场竞争加剧，消费者个性化需求特征十分强烈，少品种大批量的定制式生产方式开始为多品种小批量的柔性生产模式所取代，成本管理的目标由成本降低为增加顾客价值所取代，企业战略管理兴起。但是，传统的成本管理理念和模式是以生产过程的产品成本为核算和管理对象，以成本降低为目标，已经越来越不能适应企业目前的市场竞争环境，不能为企业战略决策提供支持。这就要求企业及时转变成本管理理念和模式，以满足顾客需求和以顾客价值增值为目标，树立生命周期成本管理理念，采用战略成本管理模式，通过价值链成本管理，帮助企业取得竞争优势。
一、成本管理环境的变化
（1）卖方市场向买方市场转变。随着我国计划经济成功转型为市场经济，我国市场形势正在发生明显的变化，“卖方市场”已经基本上为“买方市场”所取代，而且已经成为了市场经济的常态。在买方市场的条件下，市场经济的主体由企业变成了消费者，市场竞争加剧，企业和商品生产者能否根据市场的消费需求来组织生产，适应市场消费需求的变化，对企业和商品生产者的生死存亡具有重要意义。（2）产品定价的依据由成本转变为市场。在我国目前的买方市场环境下，大多数的市场领域已经实现了充分的自由竞争，卖方之间在产品的花色、品种、服务、价格、促销等方面展开激烈的竞争。消费者能够任意挑选商品。能够获得满意的售前、售中、售后服务；商品的市场价格呈下降趋势，卖者削价竞销。生产者能否在满足顾客需求的情况下，增加顾客的价值是取胜的关键。成本控制虽然依旧是企业不变的主题，但已经不再是定价的依据，而只是考量利润的一个指标。（3）产品生命周期由长期转变为短期。在消费者需求快速变化的市场环境下，为了赢得价格优势并取得赢利，企业需要不断开发和生产新产品，产品寿命周期缩短，需要成本系统能够及时提供精准的成本信息，以便为经营决策提供依据。传统的以业务量为动因的成本核算方法已经无法支持企业发展战略。（4）生产由成批生产转变为单件生产。在市场竞争的刺激下，消费者对产品和服务的个性化需求已经形成，一成不变的少品种大批量柔生产为多品种小批量生产所取代。为了适应这一变化，柔性生产开始占统治地位，其特征是一人多能、一机多能，多品种、小批量生产，以便于及时响应市场、压缩生产调整和准备时间。生产模式的这一转变加大了成本核算的难度和准确度。
二、成本管理理念的变化
（1）生产成本管理转变为全生命周期成本管理。在当前的市场竞争环境下，影响企业成本的因素很多，包括内部生产调整、外部供应商成本、销售商成本、顾客使用成本等，这些成本都会直接或者间接影响顾客的价值。但是在传统成本理念下，由于卖方的市场力量比较强大，生产商是成本的轴心，企业经营的目标是企业利润最大化或者企业价值最大化，因而传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经营过程，即内部价值链成本，可以不考虑供应和销售环节等外部价值链成本，因为这些外部价值链成本与企业价值无关。但是在买方市场条件下，市场的主体已经发生了转移，对于处于竞争性市场环境中的企业来说，就必须在更广的范围内部核算和管理成本，需要将外部价值链也纳入成本管理范围之内，因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由内及外的“价值链”。（2）成本降低转变为顾客价值增值。在买方市场条件下，消费者是市场的主宰，增加顾客价值是企业取胜的法定。这就要求企业加强全生命周期成本管理，包括供应商成本、销售商成本、顾客使用成本和售后服务成本等，以增加产品的性价比。因此，成本降低的目标是通过降低成本，实现顾客价值的增长。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化、利润的最大化。传统成本管理把目光过多的集中于降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展机会，影响企业竞争力的形成。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，以及竞争对手的成本，以求得持续性的竞争优势。
三、成本管理模式的变化
（1）生产成本转向战略成本。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性的变革。当世界进入本世纪以来，动荡的经营环境动摇了传统盈利模式的根基。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的成本管理理论对此又无能为力。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的战略管理理论应运而生。如上所述，传统成本管理关注的只是企业内部价值链成本，而很少考虑企业外部环境对成本的影响，将降低成本作为成本管理的唯一目标和成本管理业绩考评的指标。因为在传统成本管理观念看来，降低产品成本就意味着企业收益的增加。但是在不确定环境下，盈利模式的关键是顾客价值增加，单纯降低成本并不必然地为企业带来利润，因为伴随着成本下降的可能是顾客价值更快地下降，所以，离开顾客价值这个前提来谈论成本降低是没有任何实际意义的。一般认为，战略成本管理是指提供企业本身及竞争对手的成本信息、价值链成本信息，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势的成本管理模式。战略成本管理以竞争性的市场环境为支点，强调的是知己知彼，既要知道自己的优势和劣势，还要分析上游供应商、下游销售商、客户的能力，同时更需要对竞争对手的优势和劣势了如指掌。即通常所说的对自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，以确定企业的不同战略，生产出比竞争对手更具有成本优势的产品。与其说战略成本管理是一种成本管理方法，不如说其是一种战略管理思想，它既抽象又具体，既模糊又清晰，它从价值链的角度出发思考成本问题，可以为企业从更广的范围内寻求降低成本提供解决问题的思路。可以这样讲，战略成本管理也追求成本的降低，但是其追求的只是如何营造成本降低的环境，即如何通过与供应商的联盟、与销售的联盟，乃至于与客户的联盟，共同降低价值链成本，从而增加顾客价值。（2）生产成本转向作业成本。成本动因是指导致成本发生的根本原因，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正落实控制成本。但是，在传统的成本管理模式下，成本的核算对象是生产过程各种产品的生产成本，在分配间接生产费用时，又把成本动因简单地归结为生产的数量或者工时。也就是说，只是把产品数量或者工时作为间接成本费用向产品成本分配的依据，其结果是成本信息的相关性丧失，已经越来越不适应现代市场竞争和高科技生产环境下战略成本管理的需要。因为在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等为代表的间接费用的比例正在大幅度上升，如果仍然坚持传统的成本动因观念，会对企业产品成本产生重要影响的成本动因视而不见，仍然以产品产量或生产工时为成本分配的唯一动因，会使产品成本信息严重失真。因此，企业有必要按战略成本管理观念的要求，将传统的和单一的数量动因扩展为多成本动因，以增强成本动因与产品成本之间的相关性，将单一的产品成本分配标准改为多样化的分配标准，从而正确地分配各项间接费用，正确地核算产品成本。
参 考 文 献
[1]殷俊明，王平心，王晨佳．供应链成本管理：发展过程和理论结构[J]．会计研究．2006（10）
[2]高倩．战略成本管理简述[J]．企业导报．2010（1）
第4篇：简述战略管理的过程范文
【关键词】战略人力资源管理；研究现状；评述
一、引言
随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的生存环境发生了激烈的变化，知识在企业竞争优势方面的作用越加突出，而人作为知识的载体，逐渐受到了企业和社会的重视，人力资源已成为21世纪企业发展的核心资源，成为企业发展最重要的战略性资源，人力资源已经从传统的职能部门上升到企业战略层面。
二、战略人力资源管理的研究现状
1.战略人力资源管理的内涵。20世纪80年代，随着战略管理的兴起，战略人力资源管理（SHRM）开始出现，Devanna第一次提出战略人力资源管理概念，1984年Beer等人的专著—《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，对SHRM的发展具有里程碑式的意义。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；Wright和McMallan（1992）认为战略人力资源是为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为；Chadwick和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系。这些定义中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力资源的重要性、系统性、战略性和目标性四个基本特征。
（3）SHRM的绩效研究。Roger和Wright（1998）用“绩效信息市场”来评估组织绩效，获取了多维的组织绩效评估结果，然后又用多维权重绩效测量体系评估组织绩效与SHRM之间的关系；MacDuffie（1995）提出满足员工能力、工作动机和参与机会三个条件的人力资源管理实践对提高组织绩效具有贡献作用；Sheppeck和Militello（2000）开发了SHRM与组织绩效的概念模型，认为企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素这四个基础变量相互作用的系统行为导致组织绩效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力资源价值链模型，Becker和Huselid（1998）对其进行了完善；程德俊和赵曙明（2006）认为人力资源实践对企业绩效的作用受到内、外部环境的影响。此外，学者还就单项的人力资源管理活动对组织绩效的影响进行了实证研究，Terpstra和Rozell（1993）证实五种招聘活动与企业整体绩效存在显著正向关系，还有学者证实员工训练与公司绩效存在显著正向关系，Abowd（1990）发现绩效薪酬对经济效率和市场绩效的显著正向作用。（4）评述。结合国内、外战略人力资源管理的研究现状，不难看出，国外的战略人力资源管理已经较为成熟，以普遍观、权变观、配置观为代表，并逐渐运用于实践。而国内由于受传统人事观念的影响，对人力资源管理实践较晚。近年来，相关社会现象的出现，逐渐引起了企业管理者对人力资源的反思与重视，企业逐渐把人力资源上升到企业战略的高度。
战略人力资源管理的定义观点众多，有的定位在关系上，强调战略与企业绩效的关系；有的从人力资源管理活动与企业战略匹配性上定义战略人力资源管理。此外众多的理论模型是源于研究视角的不同，如资源、静态和动态视角等，但是所有的SHRM研究的理论模型都是围绕两个问题展开的，一是企业如何通过人力资源获取持续竞争优势，二是人力资源和竞争优势之间的作用机制。
从目前SHRM与组织绩效的研究文献来看，主要有三个方面：一是组织绩效的影响因素，二是组织绩效与人力资源实践的关系，三是是否存在与组织最优绩效相匹配的人力资源管理实践。学者们根据不同的理论提出了不同的分析框架，以探讨人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”，这些模型的主要差异在于中间机制路径的不同，或者说用来解释两者之间关系的中介变量或调节变量的不同。即便已经有很多研究已经证实了人力资源管理对企业绩效存在影响，但是具体的影响机制和在不同环境的变化至今还没有完全被发现和证实。
三、不足与展望
基于以上分析，关于战略人力资源管理的研究，理论和实践上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定义没有统一。SHRM经过近30多年的发展，内容和理论日渐丰富，研究视角各异，但是至今为止对战略人力资源的定义还没有达成共识。（2）SHRM与组织绩效的“黑箱”没有探明。虽然学者们依据不同的理论提出了各自的分析框架和理论模型，有的学者甚至还通过案例证实了员工特征和行为、组织承诺、员工流失率等在人力资源管理和组织绩效之间的中介作用，但是这只是人力资源管理的一部分，没有完全揭示战略人力资源管理与组织绩效之间具体的作用机制。（3）研究对象停留在企业，没有对行业或地区的战略人力资源管理进行研究。从目前的文献中可以看出，战略人力资源管理把研究对象定位在企业中，关注战略人力资源管理对企业绩效的影响。实际中，可不可以把地区作为一个大的“企业”，来研究地区的战略人力资源管理与“地区绩效”的关系，从而提出区域战略人力资源管理的一些理论并应用于实践，值得我们更加深入地探讨。
战略人力资源管理经过多年的发展，研究理论逐渐丰富，研究区域具体化和多样化，很多学者试图从不同的视角研究战略人力资源管理与企业战略、企业绩效等的关系，然而还有很多方面值得我们深入探讨。情境因素的变动会对组织人力资源管理系统的作用如何，是削弱还是强化；战略人力资源管理与组织绩效的作用机制如何，学者们应尝试整合不同的理论观点，全面系统地提出分析框架并进行实证检验；战略人力资源管理系统和各项活动对组织绩效有何影响，基于组织背景特征研究员工个体人力资本对组织绩效的作用；把研究对象延伸到区域层面，探讨区域的战略人力资源管理对区域经济发展的关系等等，这些新问题都需要后来学者继续努力探讨。
参 考 文 献
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第5篇：简述战略管理的过程范文
关键词：医疗体制改革；工商管理；医院转型
随着现今医疗市场竞争的日益严重，人们对于医疗机构的期望普遍得到提升，为医院转型提供有力条件。医疗需要承担的风险特别高，因此，对于医院的内部环境及医生的救治流程等方面要求十分严谨。以往受医院对于工商管理的重视度普遍较低的影响下，促使经济管理等方面存在巨大的弊端，阻碍医院的可持续发展及降低患者的就医质量。在现今医疗改革的推行之中，医院管理的薄弱环节不仅存在于部门之中，也潜藏在整个体系。把工商管理知识融进医院转型当中，不仅顺应时展，更利于带动医院经济提升。
一、工商管理职能的简述
(一)工商管理的含义
市场经济中十分常见的管理专业，一般为工商企业管理；工商管理属于研究工商企业经济管理基础理论与一般方法的学科，其可以分为企业的经营战略制定与内部行为管理这2个部分。工商管理专业的应用型很强，其目标的依据来源于管理学、经济学、会计学等众多基本理论新知识，通过利用现代管理的方式与手段来开展有效的企业管理与经营决策，确保平企业的生存与有力发展。依照专业可以分成战略管理、管理学、心理学这3个方面。前者一般被称为企业战略管理，属于决策层面中最高的一种管理形式，其包含确立战略性的目标，发展并执行战略性的计划来完成目标，所说的“战略性”相当于“战术性”，考量上具有更大、较为长远的意义。中间属于一门研究人类管理活动规律及其运用的科学，主要侧重于利用一些工具及方法来解决管理上的难题，例如运筹学、统计学等来进行定量定性分析；管理的意义为管理者与其他人及通过其他人有效率、有效能的完成活动中的程序。后者，囊括来讲属于研究管理过程中人的心理现象、过程及其发展规律的科学；属于利用心理学的知识运用到分析、说明、指导管理活动中的个人与整体行为的工业心理学分支；其目的为在最大程度上调动人们的积极性，改善组织结构与领导绩效问题，从而有效提升工作生活质量，组建健康文明的人际关系，达到提升管理治疗水平及大力发展生产力的目标。
(二)工商管理的职能体现
在我国，不论是企业还是医院对于工商管理工作的推进十分重视，尤其是在当下新形势的影响下，我国医院整体的经济状况正在稳步上升，工商管理工作得到有效的运行。工商管理的具体职能主要表现在以下方面：(1)工商管理工作属于调节市场经济的重要保障。在新形势的趋势下，为了更好地适应市场经济的发展，多数医院都更为重视工商管理的经济调节职能，希望在不断完善经济发展体系的同时，利用工商管理模式制定出更多含有参考意义的政策。倘若意见医院缺少经济调节的流程，其在一定程度上会对市场经济秩序造成一定冲击，阻碍医院建立有监督性、秩序性的管理环境，影响其整体经济效益的有效增长。(2)工商管理工作属于优化医院整体管理水平的重要措施之一。在新形势的背景下，进行工商管理利于提升医院管理工作治疗，工商管理工作的每个细节、流程都需要严格依照相应的法律、法规展开，这也有利于提升其他的管理工作的要求标准更高，从而对其形成一定的监督与督促的效果，进而促使整体的管理质量水平直线上升，为以后医院的健康发展奠定夯实基础。(3)服务作用。在医院面临转型的特殊时间段内，想要转型顺利完成，需要坚持以为患者服务的想法，保证工商管理部门的服务职能得到有效优化，此外，借助工商管理技术及信息指导来保证转型的速度及质量等问题；医院需要重视对工商管理部的人才选拔，进而营造一种良好、健全的工商管理氛围。
二、浅谈现今医院工商管理存在的不足之处
(一)依照传统粗放式管理形式
大多数医院一直缺乏规范化管理；在制定发展战略时缺少实用性、适应性及创造活力，经常采用照搬照抄的形式进行管理，增加社会资源的浪费情况。
(二)责任划分不够明确
医院一直以救死扶伤为己任，保证大众的身体健康，然而现今的管理制度在权利与责任划分方面较为模糊，容易发生所有权、监督权等模棱两可的情况，不仅阻碍工作的顺利开展，更加打击产权主体的积极性。
(三)管理人才与文化建设不够
医院内部的人员人数繁多，且技术性人才占比较大，对于专业性人才方面较为短缺，此现象的出现和我国医院工商管理的发展历史存在关联；过于看重社会经济效益等方面，在文化建设过程中缺乏相应的精神理想，促使人员的动力与自信不足。
三、工商管理在医院转型中的有效措施
(一)医院管理者需要重视工商管理的重要性
因为医院本身的特殊性，进入市场的时间比较晚，为促进社会与现代医疗时长的完美相融，就需要提升医院管理人员的管理水平，且从医院经营理念出发，进而把工商管理内涵落实在实处，保证医院转型计划能够继续前行。
(二)优化基础管理
在规范基础化管理时，需要从工商管理的核心出发，在涉及到医疗、后勤服务等医务规范内容时，需要确保其工作的规范性、科学性，扫除管理盲区及死角的情况。在此种状态下，医院才能更好发展与前进。
(三)巧用文化建设
医疗行业十分注重医院文化，借助文化的潜移默化的特点，能够让医院工作人员顺应时展，在达成经济指标的同时，进一步完成社会指标；这不仅需要医生的聪明才智，还需团队间的完美协作，因此，利用文化凝聚人心非常重要，且必须实行。
(四)健全考核制度及评价标准
站在医院的经营和管理层面看待问题，组建系统性的制度及评判标准特别重要，且刻不容缓；为此，医院需要摆正自己的发展方向，采用各种方式来增强大众的健康意识，降低人民群众的患病频率，抛弃之前不合理的酬薪设计制度。增强医院管理力度，把医院及各科室的各类规章制度及优质服务措施落实到实际工作中去，做到运用制度管理医院及相应的奖惩，与此同时可以完善相应的奖惩制度以此来提升医院工作人员的工作积极性及工作效率，给予患者更为优质的服务。
(五)增强对医院人才资源的管理与培养
患者对于医院的信任感不但与医院的服务质量水平，还和医疗人员的技术水平存在一定联系。而医疗人员属于医院的人力资源，其对于医院的运作及发展具有良好的促进作用，同时也属于无形资产，倘若医院缺乏优异的人才作为依靠，医院的发展就会停滞不前。针对此类情况，医院需提升经济管理人力资源的管理，高度重视高学历、高技术人才。例如，医院需要提升对高学历、高技术医疗人才的细致待遇问题，在重用人才的同时，还需要招收新的医疗工作者。
(六)开发更为广阔的医疗市场
倘若医院的经济管理形式符合当前的市场经济要求，就能进一步推动医院的整体结构不断优化、升级，从而提升医院的市场竞争力，投入到更为广阔的医疗市场中，从而有效提升医院在竞争激烈的市场竞争环境下取得更大的经济效率。这是需要医院不断增强对自身各项硬件设施的投入，及对内部管理人员专业管理能力的提升，努力发展成为一个综合性的大医院，更好地满足各类型患者的不同需要；此外，还需要依照医院的实际发展情况制定出相适应的管理方案，便于和其他类型的医院进行有效合作，从而从其他医院管理吸取到一些有利的管理经验。
(七)推动医院经济管理的信息化
当前，医院信息化发展属于增强医院经济管理的必然方向，属于医院经济管理方式（从科学管理转变到动态管理）转变的重要阶段；目前，我国多数医院还未使用信息化管理平台，导致医院信息化数据不能相互分享。针对此现象，医院需要采取有效措施迅速整合信息化系统，让部门与部门之间、部门与医院之间能够完成医疗信息资源的动态管理，推动经济管理效率的有效提升。比如，大多数医院内的固定资产管理依然集中在科室或部门，医院可以借助经济管理信息化，创立固定资产管理信息化建设。
(八)提升医疗质量
高素质的医疗队伍属于医院内部建设与医院业务发展的关键点，努力提升整体员工的素质是医院发展及医疗治疗的重要保证；减少医疗事故的出现及保证医疗安全属于加强医疗质量管理的重要内容，增强对员工的专业知识培训是提升医院工作人员素养的重要方式。
四、结束语
第6篇：简述战略管理的过程范文
(一)传统管理机制与管理观念的束缚
传统粮食仓储企业多是承担国家的仓储任务,执行国家储粮标准,业务单纯,机制陈旧,没有创新意识。随着粮食市场化的不断深入,多种经营,讲求成本效益原则已成为市场经济体制下粮食仓储企业必须面对的问题。完善现代化粮食企业制度也是国家对粮食企业改革的目标。现代化粮食企业制度有很丰富的内容,需要重组粮食企业管理制度,同时与具有当代特色的管理理念相呼应。但是我国大多粮食仓储企业观念还停留在计划经济的时代,跟不上市场经济的步伐,严重妨碍了企业实行预算管理。企业管理机制的不完善,也制约了粮食管理人员加强预算管理的积极性。管理人员没有足够的创新意识,满足于以前的老路子,老方式。尤其对于我国中小型粮食企业来说,要实行预算管理,发挥预算管理的作用更是难上加难,因为这些企业具有简单的组织结构和较小的规模以及落后的管理水平,对科学的预算管理认识不够,没有一个较好的预算平台,而且管理经验尚处在初级阶段。
(二)管理高层重视程度不够,基层员工参与度较低
预算管理涉及到企业的方方面面,从粮食市场调研,到采购、入库,粮食保管、轮换、出库等各个环节,都要进行全面预算。因此预算管理是一项系统工程,不单单是某个部门的工作,预算管理的方案设计与实施,都需要企业管理层的高度重视与参加,才能顺利实行预算管理。企业的管理层都是单位的主要负责人,担负着相应的工作责任,而预算管理牵涉到日常的管理和企业的战略,还牵涉到资金的运营和不同的作业流程。但是我国粮食企业的高层管理者对于预算管理的参与明显不足,从而降低了预算管理实行过程中的权威性,预算管理的效果也大大减弱了。好的预算管理模式,同时也需要基层职员的广泛参与。因为企业不断扩大规模,组织结构也随之变得复杂,再加上多变的市场竞争环境,使得预算的信息变得繁杂,而且导致信息的分布不对称。而为了确保数据的可操作性、科学性,确保决策的正确率,需要预算信息及时沟通交流到每个层面,而基层员工最终执行预算。基层人员在粮食整理、保管等各项粮食活动中积累了大量的实践经验,在降低库存粮油损耗、保证粮食数量及质量安全等方面有自己的独特的见解。如果基层人员不参与到预算的制定、修改过程中来,预算结果就可能不被基层员工认可接受,直接降低了他们的积极性。中国粮食企业仍有很多集权思想体现在管理观念和组织结构,对基层职员的尊重程度不深。
(三)不健全的预算机构,缺乏协调的预算管理环节
粮食仓储企业的预算管理与各部门各层面的利益息息相关,所以协调机制必须良好才能将预算管理的功效发挥到极致,同时把预算管理机构建立起来,全部过程的参加各个环节的预算管理。能发挥作用的预算管理机构需要有一定的专业性、代表性和权威性。但是我国粮食仓储企业的预算管理机构仍不够健全。预算管理的环节有计量、执行,编制、奖惩和报告,只有将些环节协调配合好,才能发挥激励、控制、决策、计划、管理等职能的功效。受传统观念的影响,预算管理还未能充分融入到粮食仓储企业的的管理系统,各个环节之间的连接不够顺畅,导致预算管理的中止。
(四)预算管理与战略的割裂
战略的具体化很大大程度上决定了预算,公司战略的科学性、可行性,合理化决定了预算的有效性。我国粮食仓储企业的预算管理和战略存在很大的出入。原因无非是传统的预算管理造成预算无法很全面客观的理解企业的战略目标,或者是企业具有很差的战略管理意识,模糊不清的笼统的战略目标不具备可操作性,因而不能将具体的目标简述清晰,无法知道预算管理的工作。当前很多企业的高层管理者也在不断的了解到发展过程中预算管理的问题,但在处理这些问题方面还有许多漏洞。预算的控制是企业发展的动力,而很多大型的粮食仓储企业的却在逐步发展壮大的过程中拥有了不一样的预算管理制度,更甚者分公司大多不参与总公司的预算管理,阻挠了预算的发展,对发挥预算管理作用也有不利影响。
二、加强预算管理的对策
(一)转变管理理念和提高管理水平
我国粮食仓储企业管理理念相对落后,管理水平不高。粮食仓储企业将管理科学化、规范化是管理改革的的重点任务,这样才会有预算管理的内部需求。粮食仓储企业管理的目标是保证储粮安全以及控制成本费用,这样才能保障国家粮食安全,维护粮食市场稳定,并取得良好的社会和经济效益,在激烈的市场竞争中取得更多的市场份额。粮食仓储企业要适应粮食市场化要求,不断转变管理理念,加强创新意识,建立完善的管理制度,实行从粮食采购到最终出库等各个环节的全面预算。在预算执行过程中,要结合粮食仓储企业自身特点,运用先进的管理理念,探寻恰当的预算管理方法和预算控制方式,在学习和实践中,不断提高管理水平,推进预算工作的全面开展。同时,要完善预算考核机制,对预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评估,作为企业实施奖惩和激励的依据,提高预算执行人员的积极能动性,更好地完成企业的预算管理目标。
(二)积极进取的态度
预算管理牵涉企业方方面面,如领导、控制、组织以及计划,因此为了将各个方面有效协调,发挥其作用,粮食仓储企业的预算管理需要高层管理者的高度重视,同样需要各层人士的积极参与,只有高层领导与各层人土的全员参与、相互配合才能将预算管理的工作落实到位。同时需要所有员工及时转换观念,为成功实施预算管理创造出更好的平台。另外,即使一些预算管理模式实施成功了,为了面对未来不可预知的困难和挑战,不能沾沾自喜,而应以此为水平点不断改进完善,当代社会的市场竞争越来越激烈,粮食仓储企业需要跨越现阶段的科学管理,才能不畏惧的规划企业未来的发展。
(三)建立完善的的预算机构
预算管理是市场经济下粮食仓储企业的重要环节,完善的预算管理模式不仅包括企业内部各项粮食活动的预算,还有针对外部信息的预算。预算管理的成功能够给企业带来更多的利润,使资源得到最优配置。因此必须要建立并不断完善粮食仓储企业的预算管理机构,包括由企业高层为成员的预算管理决策机构,由财务高管等组成的预算组织机构,以及由各责任部门形成的预算执行单位等,形成以企业负责人负总责,人人承担预算责任的预算管理体制。完善预算编制、执行、控制、监督等环节的管理,及时掌握外部市场信息动态,发现问题和风险及时采取改进措施。同时建立有效的预算管理激励机制,以此增强全体职工的积极性,提高预算执行效果,完成预算管理的最终目标。
(四)协调预算管理和战略之间的关系
没有企业战略作为基础的预算管理是没有价值的预算,没有预算管理支持企业战略的的企业战略是没有可操作性的。要使预算管理能与企业战略相协调,首先要让制定企业战略人员和实施预算管理人员有效沟通,让对方都能全方位的理解自己的想法,同时了解对方的想法,再共同探讨最佳的方案,在相互理解统一的基础上选出合理的方案。其次,战略的实施要以预算为前提,这是减少企业发展的风险的保障。最后,粮食仓储企业的预算管理要以企业是战略方案为大致方向,不能偏离这个方向。
三、小结
第7篇：简述战略管理的过程范文
关键词：现代企业；全面预算管理；必要性；全面性
前言
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
一、现代企业实行全面预算管理的必要性
现代企业内部分工和管理层级日趋繁杂，企业整体目标与内部各部门和各层次或各业务单元的目标之间，存在着产生冲突和偏差的空间，企业战略目标并不能想当然地成为各内部主体的目标。因此，需要有一个系统的工具，将抽象的、中远期的企业战略目标，转换为近期的、具体的行动目标，并按照内部组织分工，将这些子目标设计成为指标，落实到具体的人和事上，即责任化过程。全面预算管理作为一个完整的目标任务管控流程，对由企业战略目标衍生出的中短期目标进行内部细分，以企业的战略为导向，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入与支出，经营成果及其分配、资金的取得和投放等经营活动所作的具体安排，是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。
二、对于全面预算管理中的“全面性”的解读
全面预算，是对企业未来一定时期预计所有经营活动的数量说明。预算制定者只有在充分了解全面预算全面性的情况下，才能充分的发挥预算管理的功效。防止出现企业部门间预算数据发生冲突，预算与实施严重脱节，各部门的预算目标混乱、不清晰，预算的定制严重违背科学性等问题。预算制定者应科学、全面地设计预算指标体系，在会计核算系统无法支撑多维度分析的情况下，通过管理会计学原理等分析措施，建立综合性预算体系，增加预算的完整性及正确性。
对于全面预算的全面性可以分为以下两个方面：一方面，全面预算包含一个完整的周期，全面预算从预算编制到预算控制、预算分析、预算调整、预算考核是个完整的周期，周期中的每个环节都会影响全面预算实施的成效。全面预算的周期是周而复始，头尾衔接，企业对上一预算周期的预算考核亦是新一周期预算制定的基础，为企业持续稳定经营提供有力保障,另一方面，全面预算涵盖企业的人、财、物、供、产、销各个环节。全面预算涉及经营预算(如开发、销售、管理费用等方面预算)和财务预算(如投融资、预计利润等方面预算)两个最重要的内容。需要管理者从不同方面对企业进行分析，建立预算对象。全面预算按预算对象可分为：生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算等。企业在编制全面预算时尽量涵盖企业经营所涉及的方方面面，防止出现片面、简单，没有实际意义的形式预算体系。
三、企业全面预算管理三级组织体系的建立
第一级：预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。
第二级：预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。
第三级：各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
同时需要注意划分好预算责任单位 把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。
四、当前我们企业在实现全面预算管理过程中所应注意的重点
1、树立全面预算管理战略性地位的理念
全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过全面预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业核心竞争力的提升，通过全面预算管理，可以指导和协助企业相关监管部门对企业的运行风险进行有效的监控，对潜在的危机进行预警，确保企业现金流的安全、高效运转，实现企业所要求达到的财务运行效果，因此，企业及其监管部门都应通过全面预算管理来规划企业的未来发展，进一步提高资金利用效率。
2、严格执行全面预算审批制度
通过预算审批，使全面预算管理的各项制度规则、各类目标要求对企业的领导、每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力的影响下，企业的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，这样全面预算管理的要求才能在企业日常经营管理中得到体现，成为规范企业日常管理的准绳，从而提高企业全面预算的严肃性和约束性。因此，企业及其相关监管部门都要根据企业财务制度要求对预算草案进行综合审批。
3、将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来
没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，企业全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握企业的发展方向。完善全面预算控制方案，重构预算管理流程，制定科学的预算考评制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。一般来说，企业全面预算控制方案一般由三项主要的预算构成：经营预算，包括业务收入预算、工资、薪金预算和非工资和薪金预算；资本支出预算；现金流量预算。
五、结语
全面预算管理帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在现代企业全面预算管理的实施过程中一方面应重视对面预算管理三级组织体系的建立，另一方面注意树立全面预算管理战略性地位的理念，严格执行全面预算审批制度，并将全面预算管理引入到业绩考评体系当中来，以此来充分的发挥全面预算管理的效用，降低企业运行风险，提升企业综合竞争力。
参考文献：
[1]方淑丽.中小企业推行全面预算管理的困境及其破解[J].财务与会计,2007年06期
[2]董伟,姜继威.全面预算不是计划和预算的简单转换[N].中国财经报,2001年
第8篇：简述战略管理的过程范文
关键词：宝洁公司 品牌管理 演变
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）02-266-02
宝洁公司是一家美国的企业。始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。本文将详尽分析宝洁公司的品牌管理的演变过程。
一、宝洁公司近年所获得的荣誉简述
在2003―2004年度，公司全年销售额为514亿美元，在2008年度的销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，比2003―2004年度增加了521亿美元的销售额。其中跻身年销售额10亿美元的品牌仅20个。宝洁公司被誉为全球经营最佳的企业之一，在《财富》杂志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位，在《巴伦周刊》评选的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排行第八。宝洁在同行业中以绝对优势位居行业首位，是大学生心目中的“最佳雇主”；它还被尊称为“品牌教父”，是品牌管理制度的开山鼻祖，其品牌管理能力无人能敌。
二、宝洁公司品牌经营的特点简析
宝洁公司品牌经营的特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
三、宝洁品牌管理实质分析
人们谈到品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，说到沙宣就是洗发水。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称而不是产品名称。品牌资产，就是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。消费者往往在进入商店前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是洗衣粉。但如果告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终无法区分产品之间的区别，购物的消费习惯也可能与之前大不相同，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。
品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。品牌的奥妙是宝洁公司第一个发现的。当宝洁这个品牌之父来打中国市场时，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估。
四、宝洁公司品牌管理的演变分析
在1931年，一位年轻的广告经理提出实行品牌管理的提案以来，品牌就成为宝洁公司的基石。下面通过宝洁公司品牌管理的演变来看看宝洁公司品牌经营的成功之处。宝洁的品牌管理的演变经历了以下几个阶段。
1.宝洁公司品牌管理的摸索期。在宝洁成立的最初几十年里，全美市场还远未形成，从学术界到工商界里都没有品牌和营销的意识。而宝洁始于1878年迈出了推广产品、建立品牌的第一步。哈利和他的团队在摸索中前进，他们采用的宣传手段包括拜访批发商、强化与杂货店的联系、尝试从公司获取更多的广告预算等等。这些手段新颖，并不是之前一贯的宣传手段。19世纪80~90年代，哈利带领他的团队推广的象牙香皂广告有以下的突出特点：第一，做平面广告及刊登杂志广告。1879年，宝洁就在芝加哥的《上流社会目录》上刊登了一则广告；1882年，宝洁在宗教性周刊《独立号》上刊登了半栏广告；1883年，宝洁在当时最畅销的月刊《世纪杂志》上刊登广告。第二，广告内容从原始的功能性描述慢慢加入现代广告的因素。一开始，象牙香皂的广告很直接、很正式，只是描述产品的品质和用途，在哈利的带领下，象牙香皂不断推出新广告、新图片和新文案，而且几乎每月都更新：请权威人士鉴定，请社团或协会推荐象牙香皂，请名人在泡泡宴会上吹泡泡。哈利和他团队的推广宣传广告，造就了现代广告语。后来，哈利率领的团队被称为“品牌经理”。
2.宝洁公司品牌管理的形成期。1931年，时任广告经理的麦克洛伊建议公司实行品牌管理制度并获得高层的认可，这是品牌管理制度的先河。宝洁公司在推广Crisco的时候，宝洁将它在这近30年中积累的经验和知识系统化地应用起来。在1931年5月的备忘录上，品牌管理的制度在宝洁确定下来。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理为宝洁立下赫赫战功，这与宝洁对品牌管理的坚持是分不开的。在这段期间内，宝洁对品牌的重视，给了宝洁品牌管理形成的机会。后来的发展使宝洁意识到，品牌是公司的基石，品牌资产是公司的宝贵遗产。
3.宝洁公司品牌管理的改革期。品牌管理在宝洁并非进行得非常顺利。宝洁的品牌管理是以单个品牌为基点的，这使得产品大类中品牌的数目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮现出水面。在20世纪80年代，宝洁针对每个顾客成立产品类别小组，辅以其他手段，新设立了26名产品大类管理者，品牌经理必须面向消费者制定产品和销售计划。通过对产品类别的细分，让宝洁对其已有的品牌管理进行了较为详细的改革，使其品牌管理制度更加符合现阶段的要求。从某种意义上说，这次改革让宝洁更加深刻地认识到品牌管理的意义，为以后的宝洁进行多品牌战略管理奠定了基础。
4.宝洁公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福礼正带领宝洁进入一个新的历史时期。雷福礼在品牌管理经营上，主要的思路可以概括为“品牌加减法”，即减少自主品牌的开发，加大品牌收购和引入海外品牌的力度；减少在清洁剂等传统市场的资源，加强对保健品、个人护理和美容产品等高增长领域的投入。在改变品牌开发策略的同时，宝洁调整了自己的业务领域。宝洁运用资本运作的手段对市场重新洗牌。在雷福礼出任CEO的第一届全球年会上，宣布了一个大市场、大品牌的战略。在2008年，宝洁年销售额在10亿美元以上的品牌由2000年的13个增加到24个，年销售额在5亿~10亿美元之间的品牌为20个。
笔者认为，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值上。宝洁在不断创新产品、创造属于自己的品牌价值来满足消费者的不同需求。宝洁用十足的勇气面对挑战，用百倍的努力取得收获，无须惊艳四座，无须学富五车，只需以创新的方法研发产品，只需用自己的方式与顾客交流，只需给予顾客信服的理由，就会获得属于自己的掌声和喝彩。
参考文献：
1.仇勇.叩开宝洁之门.中国方正出版社,2004
2.李波.谁能打败宝洁.环球企业家,2003(11)
3.李光斗.品牌战：全球化留给中国的最后机会.清华大学出版社,2008
4.王士军.宝洁成功方法：透视品牌帝国经营之道.中国商业出版社,2002
第9篇：简述战略管理的过程范文
关键词:铁路运输企业;收入内控
改革开放以来，我国市场经济迅速发展，综合国力不断增强。企业管理制度建设的滞后为企业健康发展带来了新的问题。新旧体制的变化使得企业管理问题日益凸显。内部控制是现代企业管理中的重要手段，旨在发现企业在实际生产运营过程中存在的漏洞问题，企业要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须加强内控管理。铁路运输企业从属资金技术密集型行业，建立规范的内控体系，对企业的长期稳定发展具有重大意义。
一、铁路运输企业简述
铁路运输在五大运输方式中占据重要地位，其具有运输能力大，运输成本低，占地面积小等特点。铁路是世界上载客量最高的交通工具，铁路运输部门是国民经济的服务部门，铁路运输在我国综合运输体系中处于骨干地位。中国铁路运输行业发展迅猛，运输效率居于全球首位。我国铁路运输效率高但其背后却存在经营效益低的问题。铁路企业承担大量国土开发性的铁路建设任务，铁路客运基础票价18年未跟随物价涨幅体现了铁路公益运输的特性。中国铁路长期政企不分，政社不分，垄断经营性质抑制了客货运输的市场活力，闭塞了铁路建设的融资渠道［1］。导致经营体制僵化，建设投资困难。引入有效竞争机制，建立铁路企业的激励约束机制关系到铁路的生存发展。以往我国铁路管理体制实行高度集中的财务管理模式，导致运输生产中资源浪费现象严重。造成资金风险突出。现代铁路企业要求战略化，系统化的管理，实现合理资源支配，持续改善经营状况。要以协调投入产出，效益与效率关系为原则，才能提升铁路企业宏观战略管理能力，确保实现铁路企业战略目标。
二、内部管控的作用
铁路运输企业内部管控主要包括授权批准控制及内部信息报告控制，不相容岗位相分离控制等。内部信息报告控制要求铁路运输企业建立完善的内控信息报告制度，增强内部信息管理的针对性时效性。不相容岗位分离控制要求企业按照运输收入管理需要，将运输收入业务相关职务进行合理分工。授权批准控制要求企业各级管理人员与运输收入相关授权范围内行使职权，不得越权办理授权范围外业务。内部控制目的是实现经营活动效果性与效率性，其作用是便于管理层实现所制定的经营方针目标，确保单位内各项财务活动合法性。运输收入管理部门应建立适合自身的运输收入内控制度，确保运输进款及时上缴及运输收入完整性。提升收入管理水平及信息化建设。铁路运输企业内部会计控制是企业适应外部环境的必然选择，充分发挥内控的监督评价作用，促进企业及时更新完善内部管控，是企业内控管控的要求。内部管控对被控制单位目标的实现可起到督促作用，促使被控制单位强化管理。
三、铁路企业收入内控中的问题
济南铁路局成立于1949年，是中国铁路总公司的大型铁路运输企业的铁路局之一，济局地处华东，是中国东部经济发展外贸运输的重要渠道。2017年，济局更名为铁路济南局集局集团有限公司。近年来，济局有限公司营业收入，营业利润稳定增长。济局有限公司整合各部门有效实施收入内控能力有待加强。公司技术类专业管理规章制度较完善，但各部门规章制度相对独立，不同安全技术经营管理与财务收入控制部门间难以协调一致。少部分收入控制人员存在少收漏收等现象，使得一些收入违规现象屡屡发生。济局铁路有限公司对识别实现公司控制目标相关风险方面能力有待提高。公司难以保证运输安全，设备质量，资产安全等为目标的风险识别制度完善。对组织结构，技术投资，营运安全等重要风险领域受行政政策的影响。难以科学合理确定风险应对策略。公司收入控制岗位存在不相容岗位兼职等现象。公司实际运行中，受经营业绩指标压力，收入人员数量配备从岗位工作效率方面考虑，导致未按不相容职务分离控制要求合理分工运输收入业务。不相容职务兼职难以形成相互制约的内控机制。公司因运输经营站点分散，管理部门无法有效监控授权制度执行，一些工作人员利用职务便利为长途旅客开短途票，存在大量经办人在授权范围外，越权办理运输业务现象。全面预算管理以实现企业目标利润为目的，对生产成本进行预测，反映企业的财务状况及经营成果。铁路运输企业具有政府管制及公益性特点，全面预算指标带有行政制定性的特点。济局铁路有限公司依据铁路局预算指标完成公司全面预算编制，公司支持费用预算运营资金不切实际导致预算控制不能有效实施。导致企业法人严密的计量考核标准。造成全面预算指标具有很大的随意性及不可靠性。使得资金运用率低，制约了公司自身发展。
四、铁路运输企业收入内控改进措施
铁路运输企业收入管理组织模式提供给构建对企业活动进行规划，监控，加强企业控制意识［2］。良好的内控文化有助于构建有效的控制环境。人为因素，政策因素，企业文化建设及员工培训因素影响企业的控制环境。铁路运输企业必须完善运输收入分级管理体系。从运输收入管理基础手段入手，保证运输收入管理工作顺利开展。加强对运输票据的管理，避免发生票据遗失及被窃的现象。对运输收入核收及解缴进行严格监管。每级部门需明确各自职责，充分发挥稽核部门事后监督作用，确保收入安全。济局铁路有限公司应在制定收入控制前，明确各部门发展目标方向，有效配置企业财务资源。确定成本费用控制关键点，加强对薄弱环节年度预算监控。对铁路系统集体公司战略发展方向一致的产业企业，在基础建设投资规模上提供支持。不符合重点发展条件的产业行业，按折旧来源安排投资，所获资金用于上缴。各单位正职预算严肃性要有责任，盈利能力强的部门要把握良好的发展机遇，采取有效措施减少亏损，减少不必要的支出。建立公司综合经营业绩评价体系，加强经营业绩评级中发现的收入内控问题。