企业战略实施的重要性精选(九篇)
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第1篇：企业战略实施的重要性范文
关键词：中小企业；战略管理；创新
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0023-02
我国尚未形成完全规范的市场化经济，并且处于经济体制改革的攻坚期和深水期，市场竞争日趋激烈，实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国，中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位，许多企业更加注重企业自身战略发展，通过调研分析市场资源，结合企业竞争能力，运用周密的战略部署，创造出本企业的竞争优势。
1 中小企业实施战略管理
中小企业管理者，特别是高层管理者在筹划企业战略过程中，都需着眼于长远性发展，做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略，只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。
1.1 战略管理的必要性
①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化，市场竞争日趋激烈，战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来，正确分析内外部环境，进行准确的企业定位、市场细分，优化战略管理，才能实现企业的生存与发展。
②谋求发展的需要。企业由小做到大，是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等，最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理，充分发挥战略管理的经济调节作用，是企业走可持续发展路线的基本保障。
③提高核心竞争力的需要。核心竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键，而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源，充分利用市场机遇和威胁，创造企业独特核心竞争力的有效途径。
④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下，中小企业只有坚持创新意识，发挥自我优势，以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品，才能解决企业所面临的问题和困难。
1.2 战略管理的重要性
①公司战略涉及整个组织，包括业务的各个领域和各项功能，是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。
②公司战略立足长远发展，确立远景目标，并制定各阶段目标及其经营策略，实现附加值的创造。
③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。
④公司战略是提升、保持核心竞争力的关键。
⑤公司战略追求企业长远高效的发展，提升企业的经营效益与价值。
2 中小企业战略管理问题分析
对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少，然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧：我国大陆制定战略的企业所占比例仅为27.5%，宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化，中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜，必须重视战略管理。
2.1 企业战略管理者素质不高
不同于大型企业的董事会或者咨询机构，中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位，集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体，发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。
一方面，部分管理者缺乏战略管理意识，认为实施战略管理毫无必要，其自身缺乏系统化、专业化管理培训，脱离实际分析判断现状，只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等；由于市场环境的复杂性、动态性，战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。
另一方面，即使一些中小企业管理者有战略管理意识，由于其管理素质不高，忽视了战略管理的重要性，形式化现象严重，战略管理缺乏科学依据，偏离市场趋势，严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。
2.2 注重短期经营，缺乏长远战略意识
中小企业的发展具有偶然性，往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握，依据市场发展趋势，集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此，导致了中小企业只注重短期经营，忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏核心竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱，导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力，更多集中专注于短期经营，缺乏长远性发展眼光，只是忙于管理事务的繁琐性工作，缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针政策。正因如此，使企业战略管理滞后，导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用，以提高工作效率，优化管理，提高经济效益，实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能，缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署，从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。
2.3 战略管理体系不健全、不完善
战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，要善始善终，循序渐进。完善企业的战略管理体系，企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识，认清发展优势、准确的市场定位，制定积极有效的发展规划，提升其核心竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中，往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段，即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案，导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后，实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制，即形成战略的实施机制、评价纠正机制，提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等，若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制，也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系，致使企业战略体系形式化，进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。
2.4 战略管理缺乏创新与特色
随着企业股份制改革，经营机制向现代企业制度转变，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境，为寻求生存与发展，战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性，但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板，难以随机应变，战略手段缺乏多样化，难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上，根据企业经营目的、市场规律、竞争目的，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念，要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手，即使是同一企业的不同发展阶段，也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此，企业要结合自身实际情况，求真务实，正确分析内外部环境，制定具有本企业特色的发展战略，提高自身核心竞争力，使企业取得长远性繁荣发展。
3 中小企业战略管理的改进与对策
中小企业是创新的主要力量，也是促进就业的重要力量，国家应该加大相关政策支持，如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和政策性的鼓励支持。另外，国家可以借鉴日本的相关经验，如日本三大政策性银行，即国民金融公库，中小企业金融公库，商工组合中央金库，主要是解决中小企业融资困难，以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展，使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中，除外部环境外，企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。
3.1 强化战略管理意识，提高战略管理者素质
中小企业家群体社会实践能力强，立足本土，踏实创业；但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此，正视企业战略管理，强化战略管理理念，提升战略管理者的素质，使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下，要求企业家战略管理理念与时俱进，从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性，保持前瞻性、预见性，综合分析企业内外部环境，在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境，全面、系统的分析问题，协调各种战略矛盾，把握机遇、规避危机，强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识，确保战略管理与企业各发展环节紧扣，实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。
3.2 完善企业战略管理体系
完整的企业战略管理体系有三个阶段组成：
战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。
①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向，因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。
②企业战略实施方面，要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础，落实战略管理的政策与目标，及时对相关工作与措施进行评价，取其精华去其糟粕，并不断完善创新。
③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化，不断完善企业战略，不断循环战略管理过程，以实现企业的长远利益和全局利益的发展。
3.3 发挥创新战略管理思维
在全球经济、科技日益更新的时代，企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄，应该树立创新意识、战略管理意识，认真审视自身优劣势，运用敏锐眼光挖掘优势资源，正确市场定位，专注于专业化、差异化发展，培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识，但却盲目的多元化发展，导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此，创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略，不仅仅是管理创新，也包括技术创新、绩效创新等方面，敢于冒险，在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新，依据市场环境的变化和客户的需求，不断的更新、改革，最终实现企业特色发展战略的创新之路。
参考文献：
[1] 关献军.论企业战略管理的重要性[J].才智，2011，（14）.
第2篇：企业战略实施的重要性范文
摘要：实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。在当今企业环境因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业中的重要性。
关键词：企业 战略管理 品牌战略
“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目的的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态过程。其本质从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次的管理理论，它是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部管理活动的企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济,那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业，并在短时期内迅速膨胀构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。海尔公司在制定战略管理目标时，能够从企业实际出发，不片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。海尔从多元化海尔开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；再其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。企业要想发展就必须有自己的目标和发展方向，而战略的选择和制定对于企业未来的发展又是很基础的一部分，所以，有必要在战略的选择和制定上下功夫，把握好这个大方向，战略的实施才有依据去进展。
二、企业战略管理的方案
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益为目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。企业要发展就必须要有自己的战略目标，有了战略目标关键看怎样去实现，这是重中之重，然而将目标一步一步实现并不是一朝一夕的事，在有了战略目标之后，制定一套完整的战略方案来保证战略目标的顺利实施也是相当重要的一个程序。
企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。在企业文化建设方面，实华也许并没有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需进一步完善。笔者认为，加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。
随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，战略管理也逐步变成企业中不可缺少的一部分，要用科学发展观指导战略观，企业战略目标才会实现。
参考文献：
[1]刘翼生.企业战略管理[M].清华大学出版社，2007：17-19
[2]项保华.战略管理－艺术与实务[M].华夏出版社，2001：8
第3篇：企业战略实施的重要性范文
1.大数据
大数据是指基于全部数据进行分析，分析侧重点在于相关关系，通过相关关系分析对事物进行预测。大数据并不是一种新技术，也不是一种新产品，而是一种现象。大数据的特点主要包括体量巨大、类别繁多、价值密度低以及处理速度快等特点，已经在各行业中被广泛应用。
2.战略管理会计
战略管理会计是企业管理会计与战略管理相融合的产物，是指基于协助企业管理层制定发展战略、实施发展战略，促进企业实现良性循环，从战略角度出发对具有战略相关性外向型信息进行分析和思考，服务于企业战略管理的一个会计分支。随着现代化信息技术的高速发展，以往计划经济时代下的管理方式已经不能够适用于企业发展，很多企业引入战略管理会计实现从“职能管理”向“战略管理”的转变，进而为企業战略管理提供有效的信息支持。
二、大数据环境下企业管理会计与战略管理结合过程中存在的问题
1.对战略管理会计重要性认识不够
现阶段，各行业企业竞争日益激烈，越来越多的企业开始重视自身战略管理工作进行开展。但是这些企业中有相当一部分企业并没有认识到企业管理会计与战略管理相结合的重要性，并不认可大数据时代下战略管理会计实施的重要作用，错误地认为战略管理会计仅仅能够为企业提供一定发展和管理的基础信息，并不能够推进企业内部控制管理和发展规划的正确性。在这种思想的影响下，管理层不能够给予战略管理会计工作的实施一定支持和配合，进而导致一些工作难以顺利进行。同时，部分企业对于企业管理会计与战略管理相结合重要性的宣传力度也不够，没有向各个相关部门贯彻落实战略管理会计的职责和对企业发展的推进作用，进而导致一些人员开展此项工作的主观能动性不强。
2.企业战略管理会计数据库信息存在局限性
在大数据时代下诸如淘宝、京东等一些企业蓬勃发展，对于数据信息的需求质量要求较高，有必要采取一定措施提升企业战略管理会计数据库信息量。但是现阶段，很多企业在对自身战略管理会计数据库信息更新时速度较慢，不能紧跟市场变化，难以为战略管理会计进行分析提供有效依据。同时，还有一些企业由于对于战略管理会计投入不足，数据在网络传输过程中安全性堪忧。尤其是一些保密信息，一旦受到网络攻击被不法分子盗取不仅会直接影响战略管理会计工作的顺利进行，而且还会间接对企业发展造成一定影响。
3.企业战略管理会计相关规章制度有待完善
现阶段，部分企业战略管理会计相关规章制度内容存在缺陷，直接对企业战略管理工作造成一定影响，主要表现在以下几个方面：第一，战略管理会计岗位职责不明确。一些企业虽然构建了战略管理会计体系，并设置了一定工作人员担任相应的职务，但是一些不相容岗位没有实现岗位分离，进而导致权责不明，出现问题也无法落实到具体人员，不仅难以提升战略管理会计人员的工作积极性，而且还容易出现相互推诿情况，不利于战略管理会计工作的顺利开展;第二，战略管理会计工作执行细则不明确。一些企业虽然制定了战略管理会计工作执行标准，但是一些执行标准仅仅只是构建了大框架，制度内容过于模糊，战略管理会计人员在利用大数据开展工作时存在一定随意性，很多时候都是依靠工作经验进行战略管理分析和计划构建，缺乏量化的指标作为依据，不利于战略管理会计信息质量准确性、全面性、真实性的提升;第三，战略管理会计反馈机制不健全。大数据环境下，企业战略管理会计工作要形成良性循环，应当建立一套较为完善的反馈机制，但是部分企业此项工作反馈机制不健全，反馈程序过于冗余，分析结果需要层层反馈才能汇报至企业负责人。在这种情况下反馈时间过长，容易使企业错过一定机遇，难以充分发挥大数据环境下企业战略管理会计的作用。
4.企业战略管理会计专业技术人才队伍素质偏低
大数据环境下企业战略管理会计工作顺利开展离不开人才的支持。但是现阶段很多企业战略管理会计专业技术人才队伍素质偏低，一些会计人员虽然能够掌握会计相关知识，但是对于战略管理和大数据等新兴概念的掌握不足，整体知识结构滞后，难以为此项工作顺利开展提供一定助动力。同时，部分企业对于自身战略管理会计专业技术人才的培训力度也不够，培训内容存在一定局限性，很少涉及战略管理、计算机、统计、法律等其他相关知识，难以实现复合型人才的培养，不利于企业战略管理会计工作的顺利开展。
三、对于大数据环境下企业管理会计与战略管理结合的一些建议
1.加强对企业战略管理会计重要性的认识
首先，企业应当与时俱进，其高层管理者应当重视企业管理会计与战略管理相结合的重要性，要严格要求战略管理会计人员，并给予其一定支持和配合，为此项工作顺利开展奠定坚实基础;其次，企业还应当加大对于企业管理会计与战略管理相结合重要性的宣传力度，采取多元化宣传和贯彻方式向各个相关部门贯彻落实战略管理会计的职责和对企业发展的推进作用，切实提升工作人员主观能动性，间接促进各个部门积极开展和配合大数据环境下企业战略管理会计工作。
2.加强对企业战略管理会计的投入
企业应当加大对企业战略管理会计的投入力度，积极构建以云计算技术为基础的会计信息系统和数据库，在使基础信息能够及时得到完善的同时也能够促进数据分析和处理的准确性、全面性、真实性，以便于更好地为管理层做出战略决策提供有效依据。同时，企业还应当安排专业技术人员定期对战略管理会计系统进行升级，通过构建防火墙和安装杀毒软件等方式提升数据在网络传输过程中安全性，有效控制和防范一些不法分子盗取企业信息行为的发生，在促进企业战略管理会计工作顺利开展的提升，也为企业发展提供一定保障。
3.结合大数据环境完善企业战略管理会计相关规章制度
第一，明确战略管理会计岗位职责。企业应当对各个岗位职责进行明确，不仅要实现不相容岗位分离，出现问题能够落实到个人，而且还应当设置会计系统操作权限，授予相关人员一定权限开展相关工作。这样在一定程度上能够提升战略管理会计人员的工作积极性，有利于战略管理会计工作的顺利开展;第二，明确战略管理会计工作执行细则。企业应当在现有战略管理会计执行标准基础上进行完善，对于一些具体内容要进行明确，使其能够以量化的指标作为依据，避免战略管理会计人员在利用大数据开展工作时存在一定随意性情况的发生，进而促进战略管理会计信息质量准确性、全面性、真实性的提升;第三，完善战略管理会计反馈机制。企业应当优化战略管理会计反馈机制，对于时间和流程也进行严格把控，要及时删减冗余程序，确保信息能够及时反馈给企业负责人，为企业战略发展计划的执行争取时间，以便于充分发挥大数据环境下企业战略管理会计的作用。
4.加强企业战略管理会计人才队伍建设
首先，企业应当重视战略管理会计人才选聘工作，要考察人才对大数据、战略管理会计等相关知识的理解程度，尽可能地选择一些综合素质较高人员担任相应职务;其次，企业还应当严格要求现有战略管理会计人员，通过绩效考核等方式促进其优化自身知识结构，丰富知识储备为此项工作顺利开展提供一定助动力;最后，企业应当加强对自身战略管理会计专业技术人才的培训力度，培训工作不仅要能够为战略管理会计人员讲授最新业务处理方式方法，而且还应当涉及战略管理、计算机、统计、法律等其他相关知识，实现复合型人才的培养，促进大数据环境下企业战略管理会计工作的顺利开展。
第4篇：企业战略实施的重要性范文
随着我国市场经济的深入发展，市场竞争的激烈加剧，越来越多的企业日益认识到人力资源及其管理的战略价值。有效实施战略人力资源管理活动成为我国企业的当务之急和必然选择。深入了解战略人力资源管理的作用和实施策略，对于我国企业成功推行战略人力资源管理活动具有非常重要的意义。
一、企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。
企业通过实施战略人力资源管理活动，能够发挥以下几个方面的重要作用：
1 . 获取企业持续竞争优势。人力资源战略是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业正是通过不断创新的、令竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得比其他方式更为持久的竞争优势。这种持续竞争优势的获得主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合、必须与企业的历史和员工发展状况等方面相吻合才能取得成功，这使得竞争者很难深入理解某个企业的人力资源管理战略及其实践活动，从而难以模仿和取得同样的效果。
2 . 提高企业经营绩效。顾客认同与满意是企业生存和发展的根本，是企业获取持续竞争优势的基本前提，企业的绩效是通过有效地为顾客提品和服务体现出来的，提供这些产品和服务的动力和载体就是企业的员工队伍，所以，企业中的人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理活动作为企业的战略贡献者，就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、诱导、协调员工的工作动机、态度与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率，提高人的活动对企业绩效的促进力。
3 . 服务企业战略。从战略高度看，企业如能有效地利用人力资源，就能增强企业的竞争优势，提高企业绩效，实现企业的战略目标。越来越多的企业认识到，企业战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。在任何一个组织中，企业成功的关键先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理必须与企业战略内外匹配整合才能发挥效用。人力资源管理系统内部及其与企业的业务发展总战略和竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力、适应环境变化能力，产生战略的一致性，使企业更能符合顾客要求，从而实现企业的战略目标。
二、企业战略人力资源管理的实施策略
战略人力资源管理，对于有效获取和利用企业人力资源，培育企业的核心竞争力， 形成企业的竞争优势，提高企业整体绩效，具有至关重要的作用和意义。企业在实施战略人力资源管理的过程中，应当集中做好以下几个方面的工作：
1 . 树立“以人为本”的管理理念首先， 要树立人力资源是第一资源、战略性资源的思想，认识到人力资源是当今社会制约企业发展、提升企业核心竞争力的第一战略资源。其次， 企业管理者，尤其是高层管理者要真正树立“以人为本”的管理思想， 把员工视为企业最重要的资产，要高度信任员工、尊重员工， 吸引员工参与决策，并激发每一个员工自我成长和发挥最大潜力的内在动力。
2 . 实现人力资源管理角色的战略转变在战略性人力资源管理时代，企业人力资源管理的角色需要重新定位，职能实践活动需要着力进行战略转变。人力资源部门必须逐渐由原来非主流的功能性部门， 转而成为企业经营业务部门的战略伙伴，从战略的反应者转变为战略的制定者和执行者，把人力资源管理与企业经营战略结合起来，直接参与企业战略的制定和实施活动， 保证企业经营目标的实现。人力资源管理者需要将工作重点放在参与企业战略决策以及人力资源战略的制定和执行方面，集中力量开展人力资源的战略管理。
第5篇：企业战略实施的重要性范文
Liu Jian'ge
（Fengfan Co.，Ltd. Non-ferrous Metals Branch，Baoding 071100，China）
摘要：在新经济时代下，通过对现代企业战略风险管理的分析，提出企业风险管理的重要性和着眼点。
Abstract: In the new economy era, through the analysis of strategy risk management of the modern enterprise, the importance and focus of enterprise risk management are proposed.
关键词：企业 战略 风险 管理
Key words: enterprise；strategy；risk；management
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）14-0153-01
0引言
在当前经济全球化、信息化以及知识化的新的竞争形势下，使企业战略选择的因素更加多样化、更具不确定性。由于风险的客观性、普遍性、损失性、可变性的存在，企业越来越意识到风险管理的重要性。战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入，获得最大的安全保障的动态管理过程。企业战略风险管理会对企业的发展方向、核心竞争力、企业效益产生长远的影响。
1强化企业战略风险管理意识，规避企业风险
风险是客观存在的，不以人的意志为转移，但是企业是可以通过风险缓解、风险转移、风险消除、风险保留等措施来规避风险。科学技术的飞速发展，使现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化、信息化的时代，为此企业应建立一套经营风险机制，通过现代的企业制度，设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略风险管理，并且落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理的特性，实行全员的风险管理，增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。
企业的战略规划了企业的长远发展，使企业为达到此目标而奋斗。在变化莫测的市场环境中，机遇与风险往往并肩而直，这就需要企业领导具有风险意识，保持清醒的头脑，权衡其利弊，做出正确的决策。因此，企业应成立一个风险团队，对一些突发事件及战略风险进行风险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理，使战略风险成为企业的一种文化，能够蕴含于企业的产品中，从而形成企业的核心竞争力，提升企业的无形价值。
企业的风险管理包括了对风险的度量、评估和应变策略。企业面对经营环境的变化，应对风险作出适时调整，对风险进行持续监察。企业应当控制企业的风险容量，当超过风险容量时，企业应通过有效的风险策略，结合风险控制体系，通过一些定性或定量的方法，譬如：调研法、系统思考法、状态确定法、VAR、财务指标法等，来降低或消除风险，将风险降低到可控制的范围，使企业有序的发展。
2做好战略风险管理控制，认识到其重要性
目前我们应转变旧的观念，树立现代的企业风险意识，开拓思路，思路出战略，战略出效率。战略的好坏会制约企业的发展，而风险是跟企业的目标紧密相联的，目标定位越高，风险越大。企业在制定战略时，应进行风险识别，制定出符合企业可持续发展的目标，降低企业战略失败的可能性及业绩表现的不确定性。
企业外部环境的变化，使竞争更加激烈。由于变化周期的缩短，突发性增加了，企业要不断的对风险进行分析，从市场、人力资源、文化、利润、内部控制等角度对现有的和潜在的风险进行评估，对风险的重要程度进行分类，对一些重要的风险实行动态预警机制，采取各种方法降低风险。风险是要不断的进行评价的，每一种可能在不同时期的重要程度是不同的，只有加强监察，企业才不会偏离发展的轨道，务实的开展战略风险管理。
企业战略风险管理是通过建立有效的信念和边界等管理控制系统及实施完善的内部控制来实现。管理层可以通过企业的信念与边界系统排除那些与企业战略不相符并可能带来风险的机遇，以免战略失效。战略失效包括早期失效、偶然失效、晚期时效。当企业因承受能力的不同面临风险时，可以通过风险辨识与评估、风险测绘、风险定量、风险机会辨识、风险降低行动方案规划、资本调整决策等步骤，按优化排列顺序，明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程，最好靠提前反应性变革，避免企业遭受损失来规避风险。战略风险管理的技术主要有四种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，企业要结合企业的实际情况，包含人员素质和能力、企业内部控制的强弱、资金及资本结构的配置等，通过几种技术的有效组合以确保收益成本下的边际利益最大化。内部控制可以保证企业经营合法、合规，保护资产的安全及财务报告、相关信息的真实、完整，提高企业的效益和效率，从而促进企业战略的发展。有效的战略风险管理能释放企业的资源和资金储备，并将稀缺的资源投入与战略相一致并融入企业价值的活动中，以便更好的提高企业的经济效益及增加值。
3创建企业战略管理风险文化，提高企业核心竞争力
战略风险管理是一项思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。企业在战略风险的管理方面不仅仅涉及企业的某个方面，而是会统筹企业的全局。加强战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会，能从战略防御转入战略进攻，也是企业走向国际化发展的需要。为了企业更长远的发展，企业应将战略风险管理不断的与企业融合，形成企业文化，建立企业的风险管理体系，使企业能更好的将风险化为机遇，做好风险回避，为企业团结进取、开拓创新奠定基础。
企业文化建设的首要任务就是防范风险。而防范风险是基于战略现实的考虑，对企业的方针、目标事先做好规划，以防不测，从而减少企业损失。同时，也可以让职工能够长期保持危机感，借助企业文化将风险意识寓于全体职工，使职工的凝聚力形成合力来抵御风险，从而形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”，以免碰到“病毒”，使企业战略达不到实际要求，而“半路夭折”。
在21世纪的今天，市场竞争日趋激烈，内、外部环境更加复杂，企业需要提高对市场的反应速度、创新的速度，使企业立于不败之地。企业通过风险管理文化的建立，可以做到适时防范风险，更好的采取防御措施，使其成为企业不可复制的资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在竞争中做到“游刃有余”，使企业战略得到更好的执行，使企业充满生机、“永葆青春”。
参考文献：
[1]龙颜.企业风险战略管理模型[J].消费导刊.理论版，2008，（16）.
第6篇：企业战略实施的重要性范文
关键词：企业战略；企业文化；经营战略
任何一个企业要想取得成功，就需认真对待企业文化与企业战略的关系，只有将企业战略融入到企业文化当中，才能得到广大员工的认可，才能利用文化实现企业战略的目标，因此企业要想实现发展就需妥善处理企业文化与企业战略的关系。
一、初步认识企业战略与企业文化
（一）企业战略的概念
企业战略就是企业利用预测生产环境、生产目标、生产优势而制订的生产经营策略，是随着生产环境的变化为了实现持续性发展而制订的一种计划，利用制订这种战略推动企业向前发展，使企业尽快融入当前社会环境当中。
（二）企业文化的概念
企业文化就是企业内部员工共同遵守的一种价值观、行为准则，同时包括在此基础上出现的各种行为。
在实际生活中，会由于企业规模不同应用不同的管理方法，通常情况下，小企业的管理主要依靠管理者的个人能力，中型企业则需要制订完善的管理制度，大型企业则主要凭借企业文化进行管理。企业文化重视企业当中每一位员工的发展，是精神文明建设与企业实际情况、市场发展的结合，是利用文化进行管理的一种手段，如果拥有成功的企业文化则可以使企业之树长青。
（三）认识企业战略与企业文化之间关系的意义
当前，国内很多企业在制订企业发展战略时没有认识到企业文化的重要性，这种思想存在一定的失误之处，导致企业发展战略不能顺利推行，有的还会阻碍企业的顺利发展，所以只有正确对待企业文化与企业战略的关系才能帮助企业实现健康发展。
二、企业战略和企业文化具备的关系
企业文化是一个企业在长期发展中形成的、企业员工认同的一种文化观点与价值观点。企业战略是企业为了实现自身发展而制订的一种目标与方法。企业文化决定着企业战略实施的成败，因此企业文化与企业战略在企业发展中具有相同的地位，二者间的关系主要表现在下面这些方面。
（一）优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的基础
自表面上看，企业文化与企业战略好像没有必然的联系，但对其认真分析可以发现，良好的企业文化是与企业特点分不开的，可以体现全体员工的r值观与行为规范，同时企业文化有着与众不同的特点，在企业制订发展战略中发挥着举足轻重的作用。在制订企业发展战略后，要想保证全体员工认真执行，还需依靠企业文化的力量，才能有效调动全体员工的工作积极性，自思想上引起全体员工的重视，全体员工才能为了企业战略目标而努力工作。
（二）企业文化与企业战略必须相互支持、相互影响、共同发展
片面强调企业文化或企业战略的观点都是不正确的，企业在制订战略过程中必须要考虑企业的文化理念、员工的价值观与行为规范，因此企业文化对企业战略具有一定的影响。制订发展战略以后，实施战略过程中，企业文化有力支持着战略目标的实现，所以企业战略对企业文化也具有一定的影响作用。因此在企业发展过程中，战略与文化是相引促进、互为影响的，这就是人们常说的“一荣俱荣，一伤俱伤”。一般情况下，企业制订发展战略以后需要企业文化的支持与协调，企业文化也应该随着战略的发展而不断调整。因为企业文化会随着时间的发展表现一定的滞后性，不能对企业战略做出即时反应，所以企业文化有时会阻碍企业战略的顺利实施，在开展战略管理过程中，企业内部需要及时整合企业文化，才能在企业战略目标实现中发挥更大的作用。
企业文化利用影响企业经营理论进一步对企业战略的制订与经营产生重大的影响，而企业战略在实施过程中又会推动企业文化的发展创新，只有实现二者的相互促进、相互影响才能帮助企业实现健康发展。
（三）企业战略同企业文化必须实现共同发展
笔者对国内众多成功企业的发展进行了研究发现，企业文化与企业战略具有同等重要的地位，不应过分强调其中的一点，应该正确认识企业文化与企业战略的关系，要学会辨证的分析问题。假如将企业战略看作是企业发展的基础条件，那么企业文化就是企业发展的精神动力。在企业发展中，只有保持企业战略与企业文化二者的协调发展，企业文化才能在企业战略实施中发挥更大的作用，企业战略才能促进企业文化的不断完善。二者的关系是相互促进、相互影响、共同发展的，二者都是为了企业健康发展而服务的。
三、结论
总之，企业只有实现不断发展才能创建内部文化，要想形成良好的企业文化还需依靠坚实的物质基础。美国通用公司总裁韦尔奇认为，企业的发展依靠战略，而战略的实施则依靠企业文化。二者都是为了企业健康发展而服务的，只有保证二者协调发展才能最好的做法。
参考文献：
[1]赵志宏.企业战略与文化[J].经营管理者，2016（09）.
[2]朱俊峰.企业文化：虚功还须实做[J].人力资源，2017（01）.
第7篇：企业战略实施的重要性范文
目前，我国大多数企业已经认识到了实施全面预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足，导致企业的全面预算管理流于形式，不能发挥应有的作用。本论文的研究目的便是针对企业在实行全面预算管理过程中存在的问题进行研究探讨，并参考国内外企业的经验提出相关对策，以期促进我国企业全面预算管理的推进，进而提高企业的竞争能力。
一、全面预算管理的特点
(一)全面预算管理的内容
全面预算是企业一定时期内关于生产经营活动和财务收支的总体预算，涉及企业生产经营的各个方面、各个环节，包括财务、采购、生产、销售等各个业务部门。全面预算管理将各部门的微观目标和企业的战略目标联系起来，对各部门和责任单位的生产经营过程进行全程管理和控制。执行过程中，对实际情况和预算进行差异分析，并根据情况提出措施或修改预算，最终据此给予各部门绩效以考核和激励。
(二)企业实行全面预算管理的意义
首先，实行全面预算管理可以实现对企业的有效控制。预算是一定期间内组织对所有部门和人员的要求，是沟通公司与下级部门的桥梁。有效的预算可以使企业预算目标与各个职能部门协调一致，井明确各部门责任，有效提高组织的整体效率。其次，全面预算管理是对企业计划的数量化、货币化和指标化，为公司评价业绩提供丫标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，另外，通过全面预算管理的编制和综合平衡，企业可以籽各项生产要素有机结合起来，促使企业内部各经营单位之间相互协调，以企业战略目标为前提实现对企业内部资源的合理配置，从而提高企业的经济效益。
(三)全面预算管理的特点
全面预算管理的核心在于“全面”，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的管理模式，也是一种整合企业人、财，物、信息等各种资源的指标体系。具体说来，它具有全员、全额、全程的特点。
全员性：要进行高效成功的全面预算管理，高层管理者的重视和支持当然必不可少，但仅仅由上而下的下达指标只会挫伤下级单位的积极性和自主性。全面预算目标要进行逐层的分解，让每一个参与者都肩负一定的责任，树立起全体员工的成本效益意识，另外，企业资源要在企业各个部门之间进行科学的协调和配置，通过各部门对预算过程的参与达到资源的有效配置和利用。
全额性：全面预算管理把预算的对象看成是企业生产经营活动的总体金额，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理在关注日常经营活动的同时，也要关注资本运营活动，以及市场需求状况，企业生产能力、材料动力人工等资源的协调配置。只有在销售预算、生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业资源，将资源的使用与企业的相关活动结合起来，从而达到对企业的有效控制。
全程性：全面预算管理是一个贯穿从原材料供应到最终消费者，涉及企业全部业务流程的全程化管理。预算管理要在预算指标的编制基础上，通过预算的执行控制、分析调整和考核评价，发挥预算管理对企业的作用，企业的预算管理应与会计核算系统密切配合，通过会计核算系统反映出预算执行过程中的异常，以便及时发现问题，进而对预算目标及实际工作进行考核评价，即经过预测、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整的管理过程，实现企业的整体目标。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
我国近年来已出台丁一系列政策规章为企业提供关于预算管理的制度性指南，但许多企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使其在实行全面预算管理的过程中存在不少问题。限于篇幅，本文仅举出其中几个重点问题进行具体说明。
(一)全面预算管理与企业战略脱节
战略是一个企业长期目标的决策，以及为实现这些目标所取行动的路线和资源的配置。战略作为一个企业发展的前瞻性、总体性、长远性规划，应该统筹企业的所有活动，然而目前一些企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定长期战略的前提下进行全面预算管理，导致企业只注重短期经济活动，可能短期内取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行难以实现企业的长期目标；更多的企业确实认真制定了战略规划，并重视全面预算管理，但预算与企业战略发生脱节，许多预算活动自行其是，根本不能反映企业战略。
(二)忽视预算的执行控制和考核
在企业进行全面预算管理时，存在一种普遍现象，即企业相对重预算的编制，而轻执行控制和考核。企业财务部门是组织实施预算编制的主导部门，其专业优势保证了预算编制的合理性和准确性。但在企业预算确定后的执行过程中，各部门之间存在信息交流不充分的情况，不能对执行预算的过程进行有效监督，造成企业预算与实际经营活动联系不够紧密，降低了企业决策的针对性和有效性，很多企业不能对预算进行有效监控，因而也就不能在预算指标或业务活动需要做出调整时开展相应工作，导致预算的制定成了一纸空文。在企业依据预算指标进行考核的过程中同样存在一些问题，比如预算指标制定不合理，过多注意财务指标而忽视了非财务指标的作用；或是在依据预算执行结果对部门及员工业绩进行评价时方法不恰当，进而确定的奖惩措施不合理，挫伤员工积极性，失去了预算应有的激励效果。
(三)存在较为严重的预算松弛
预算松弛主要表现为，在企业分权制的预算编制体系下，执行者基于个人或部门利益，为了规避风险和降低不确定性、人为地将预算确定在实际可达到的水平之下，包括低估产销量和收入、高估成本和费用，夸大预算执行的难度，或是为争取到新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，项目批准后又不断扩大投资规模，迫使管理层追加资金等等，从而使企业预算的有效性和权威性大打折扣，这也是有人提出预算无用论的重要原因之一，虽然有观点认为，适度的预算松弛可以减轻执行人完成预算的压力，有助于达成个人目标，诱导其为完成企业目标而努力工作，但预算松弛的对企业的消极影响显然更为严重，因此是不可忽视的。首先，预算松弛加大了企业的无效成本，
阻碍了企业潜力的发挥，严重时将扭曲企业的资源配置，压缩企业的利润空间，从而影响企业的整体效益和长远发展。其次，预算松弛影响企业对预算控制与考核的客观性，为相关人员提供了降低努力程度和掩盖工作失误的机会。
三、完善企业全面预算管理的相应对策
(一)实现企业战略与预算管理的对接
鉴于企业战略对于企业整体长远发展的重要性，为确保企业在激烈的市场竞争中走上持续、稳定、健康的发展之路，企业必须制定适宜的战略发展规划。在战略规划的框架下，建立和完善全面预算管理机制并使二者相辅相成，有利于公司层面及时捕捉战略机会，高效地完成预算，进而实现组织目标。要实现企业战略与预算管理对接，可以考虑的思路是，分析了解战略与预算的内在联系并以平衡记分卡为桥梁将二者联系起来。
(二)建立起企业战略与预算的内在联系
第一，根据企业战略来确定年度预算导向和预算主指标。举例来说，如果某企业实行的是规模扩张型战略，则它在预算的制定及执行中应该侧重于市场占有率或销售增长率等指标，而已处于生命周期中的成熟阶段的企业。市场占有率已达稳定，企业战略可能就转为了获得最大利润或股东最大财富，那么此时企业的预算导向及年度预算编制起点则应该更加强调以资本报酬率、产品毛利率、息税前利润等作为具体目标，以顺应企业战略。
第二，根据企业战略来确定年度预算目标。企业的预算管理必须体现战略方面的要求，年度预算目标既要考虑该年度或短期之内的生产经营状况以及应达到的水平，更要考虑企业的长远发展。在确定企业的战略方向及预算导向之后，企业的年度预算目标也应以企业战略为依据进行具体制定。在确定预算目标时需要注意的是，预算目标要与企业的外部环境相适应，另外为了应对外部环境变化所可能引起的战略变化，企业所制定的预算目标要具备一定的灵活性。
(三)运用平衡计分卡连接企业战咯与预算
企业战略是具有总体性、长远性和概括性的目标，虽然预算要以战略为导向，但具体的预算编制和指标确定难以直接根据企业战略获得，而作为战略管理工具产生的平衡计分卡在实施过程中恰恰可以将企业战略与预算管理联系起来。平衡计分卡是企业战略的具体化，要使预算最终符合企业发展战略，首先要使预算符合平衡计分卡的目标，按照其各个因素指标进行编制和执行。总的来讲，是要以企业的远景与战略为核心，从财务角度、客户角度、内部流程角度、员工学习与成长角度这四个方面确定预算指标以及实现这些指标的具体措施。
企业可以遵循类似于“逐渐下降”的过程来实现企业整体战略到局部运营预算的过渡，如图1所示。
这一渐降的过程具体说来即为：转化为平衡计分卡，即将战略用平衡计分卡的形式表现出来，确定战略目标和衡量指标。设定挑战性目标值，即为每个指标在未来时间设置挑战性目标值，确定规划缺口，用以激励和刺激创新；确定战略行动方案和资源需求，即制定战略行动方案和用来补充规划缺口所需要的资源，从而促使企业实现挑战性目标值；批准财务和人力资源，即确定战略行动方案所必须的财务和人力资源配置，并将这些需求纳入年度预算。这样，通过逐步的具体化和微观化，把企业战略最终转化为以支持企业战略为导向的预算，实现了二者的有效过渡和联结。
(四)提高预算控制和考核的有效性
1 利用作业基础预算加强预算执行过程的分析与控制
作业就是组织发生的各种具体活动，在企业资源有限的情况下，我们只能关注相对价值较高的作业，并把主要的资源优先投入这些作业，企业应该根据战略要求合理地确定作业及作业之间的关系，这对于降低成本、形成竞争优势具有重要意义。根据作业和作业成本量来确定资源的消耗量，可以使预算在企业经营管理活动中更好地发挥作用。
作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的，它在作业分析和业务流程改进的基础上确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，开运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，从而对企业实施有效的控制。
作业预算的控制与分析是作业基础预算的关键环节，而要实现对预算的有效控制。重要的一点是要采取措施纠正在对作业预算过程进行对比分析时发现的较大偏差。对于企业配置资源不合理所造成的偏差，企业应采取改善组织结构、调整资源配置等方面的活动进行纠正。如果是由于竞争环境变化导致预算的不适应所引起的偏差，则要通过对预算指标和控制方法进行调整，使其更好地与环境匹配，真正发挥预算控制对企业活动的指导和约束功能，
2 采取合理指标考核预算结果并兑现奖惩
从企业管理目标来看，虽然管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的，除了考虑财务指标外我们还应考虑各种难以计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为对业务决策起决定性作用的因素。因此，预算编制在传统预算的基础上，还应当反映顾客、竞争对手等战略性因素，以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动，这也就要求企业制定与之相对应的非财务指标体系。
全面预算管理过程中的业绩评价和考核，不仅是为了将预算指标与预算的实际执行结果进行比较，从而肯定成绩、找出问题井采取措施改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以调动员工的积极性，实现企业战略的目标。所以，决策部门必须使预算制度与经济责任有效地结合起来，井及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观原因，以纠正偏差或调整预算。具体执行这一过程时，应发动和依靠企业全体员工，充分调动各个方面的积极性。要将预算管理体系与业绩考核体系有效挂钩，实施配套的奖惩措施，在业绩决定薪酬这一原则的基础上，综合考虑包括环境在内的各方面因素，兑现对团队和员工个人的奖励或惩罚，以保证预算管理的科学性、严肃性和权威性，实现对全体员工的有效激励。
3 发挥审计的监督职能
预算松弛是企业内部会计信息失真的现象，企业应当利用审计的监督职能来防范预算松弛。比如设立内部审计部门的企业不仅要对预算的程序予以审查，而且要对预测数据予以审查，尽管这一工作有很大难度，但是只有这样才能不断审查出制造预算松弛的部门及相关责任人并给以适当的惩罚。如果预算松弛是发生在所有者与管理者之间，内部审计就可能缺乏独立性，这时就有必要聘请注册会计师进行预算审计。内部及外部审计的监督职能的充分发挥，可以有效遏制企业的预算松弛情况，并且有利于在企业内培养一种诚实的道德氛围，让员工逐步自觉地从道德上拒绝预算松弛。
第8篇：企业战略实施的重要性范文
[关键词] 企业文化；战略选择；战略实施
[中图分类号] F270
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)07-0017-03
[作者简介] 梁 晶，南京理工大学经济学院硕士生，研究方向为企业管理。(江苏 南京 210094)
国内很多企业在进行战略规划的同时，却忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划或者收效甚微或者中途夭折。因此，认识企业战略与企业文化的关系是必须引起多数企业密切关注的主题。
一、7S战略模型
1981年，美国管理学家理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出企业组织七要素的思想，麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业的战略选择的7S战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J・Peters和Robert・H・Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(即7S战略模型)为研究框架，在《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点，使众多美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限智慧和方法上的支持。7S战略模型认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared ver-sion)的影响，7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航，同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。
二、企业文化与企业战略的关系
在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。
1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。
企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。
3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。
三、企业文化与企业战略形式
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。
1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。
2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。
3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。
4.竞争战略与企业文化。迈克尔・波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰・科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。
四、企业文化对战略实施的影响
企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。
一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。
参考文献：
[1]官鸣.管理哲学[M].上海：东方出版中心，1993.
[2]陈支武.论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，(3).
第9篇：企业战略实施的重要性范文
关键词：全面预算管理；重要性；问题；改进建议
全面预算管理是近年来一些企业普遍推行且行之有效的管理方法之一，是成功企业管理经验的总结，也是现代企业的一种管理机制。然而在实施全面预算管理的过程中也暴露出各种问题，如何解决这些问题，使全面预算管理在企业经营管理过程中发挥更好作用值得深入研究。
一、全面预算管理的概念及其重要性
1.全面预算管理的概念
全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况和预算不断进行对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和预算考评等多个方面。
2.实施全面预算管理的重要性
（1）细化企业战略
企业战略是一种相对比较粗的预算，它说明的是企业总体发展方向和目标，以及大概需要多少资源才能实现该目标。全面预算是具体将战略规划进行未来年度、季度或月度的分解、细化和量化的过程，有利于战略规划与年度经营计划的监控与执行。
（2）优化企业资源配置
由于资源的稀缺性，企业需要统筹考虑现有和将来可以调配的资源，以战略和业务规划为指导，将资源在不同业务和部门之间进行分配。资源分配的原则是针对企业战略目标进行的最优化配置，通过预算，企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，有利于企业资源向效益高的业务和部门流动，有利于实现企业整体目标。
（3）加强风险控制
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的风险点所在，并预先采取某些防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算管理不仅仅是单纯的管理手段，还有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。
二、全面预算管理存在的问题
1.缺乏有效的全面预算管理组织和全员参与
预算滚利是一项较为系统而又复杂的工程，它涉及企业的各个方面。然而在预算管理过程中，有的企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情，需要一些资料由相关部门提供，而一些部门只是消极地应付，甚至产生抵住情绪。有些部门缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与企业管理很好的结合起来。有的管理者往往按自己的价值观念和喜好进行预算调整，年度预算仅通过董事会通过即可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。由于企业即没有充分发挥职能部门和业务部门的作用，缺乏全员参与，预算审核和监督机制不健全，预算管理目的无法实现。
2.缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，
战略是企业的总体目标和方向，企业所有的经营和决策都必须服从企业战略。脱离企业战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
3.预算编制方法简单，预算脱离实际
全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、未来状态预算。业务预算是财务预算的基础，业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、材料采购预算等。财务预算是从价值方面总括地反映企业的业务预算和财务预算的结果，企业在编制预算时，往往只重视业务预算和财务预算的编制，而忽略资本预算和未来状态预算的编制，对企业未来的资产和现金流状况考虑不足。有的企业预算往往不切实际，如成本费用预算的编制，通常按照在上一年度实际执行的基础上规定一个区间系数，实际执行数是否在两个上下限之间来判断预算执行是否正常，缺乏对未来的预测和分析，遇到实际情况发生较大变化时，这种简单的预算编制方法脱离实际，缺乏科学依据，不能适应环境变化。
4.全面预算的控制和考核机制不健全
实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前许多企业存在考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。
三、改进建议
1.建立有效的全面预算管理组织和全员参与机制
全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士的广泛参与。
2.发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应
战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，如果能将这两者配合好，有助于能够实现企业价值的最大化和长期健康发展目标。
3.改进预算编制方法，提高预算的可靠性和准确性
为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可靠性和准确性，可采取零基预算、滚动预算以及概率预算相结合的编制方法。如研发的部门的预算编制采用零基预算，生产经营部门的预算编制采用弹性预算和滚动预算相结合的方法，职能部门的预算编制采用固定预算和弹性预算相结合的方法，实现预算编织法方法的多元结合，提高预算编制的质量。同时，改变从上到下或从下到上的单一预算编制模式，代之以“上下新人、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任和充分沟通的基础上编制预算，才能使预算更加贴近实际，符合经济运行规律。
4.建立健全全面预算控制与考核机制
为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免不良现象再度发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度，明确考核的部门、内容、标准等事项，做到奖优惩劣，体现客观性、公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析，发现了问题，改善了工作，而且调动了员工的积极性，也提高了企业的管理水平，有助于企业战略目标的最终实现。
参考文献：
