战略管理实践精选(九篇)
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第1篇：战略管理实践范文
关键词 中小型企业 战略管理 问题 发展战略
中图分类号：F279 文献标识码：A
中小型企业是社会经济发展的重要力量，国家一直提倡和保护这些企业，它很好的解决了就业率，增加了人们的个人收入。但是受经融危机的影响，我国许多的中小型企业面临着经营困难的问题。文章具体分析了当前我国这些企业存在的问题，并且针对这些问题提出了具体的发展战略，以此来提高企业发展水平，促进我国经济的快速发展。
一、我国中小型企业的战略管理问题
虽然国家保护中小型企业，注重其发展，但是在市场经济的宏观调控下，仍然存在许多严重的问题。这些都不容忽视，下边具体阐述：
（一）规模小，资金缺乏。
大部分中小型企业都是个体经营，产业规模比较小，没有雄厚的资金。这就很大程度的限制了企业的发展，当面临经济危机时没有足够的资金去挽救，不敢冒大风险去投资，甚至在技术创新方面都没有足够的资金。规模小，资金不足，使得企业在发展过程中受到很大的束缚，很难做强、做大。
（二）缺乏战略思想，短期行为严重。
许多的小企业忽略战略问题，有的经营人都不清楚怎么制定战略管理计划，甚至根本不懂战略管理计划具体是什么。大部分经营者采用“轻战略，重战术”的方法，只要能够促进企业的发展，只要能够挣钱就可以，并没有充分考虑企业今后的发展前景。同时经营者在经营中存在严重的盲目性和随机性，缺乏长期性和科学性。管理者缺乏科学的决策分析，使企业管理效率很低。
（三）定位不准，脱离实际。
许多中小型企业的经营管理者并不是根据自身的实际情况出发，而是效仿其他企业的经营方式进行管理和发展，这样严重背离了自身发展的战略部署，阻碍了企业的发展，注定了最后走向失败。大部分企业虽然制订了相应的发展战略，但是只是主管想象，并没有立足于企业发展的现状和实事求是，这样背离了企业发展的客官方向，总是处于被动的状态，经济效益越差越模仿，到最后形成恶性循环。
二、我国中小型企业的发展战略方法
由于中小型企业的盲目性、自发性等特点，许多经营者对于战略发展的认识很模糊，甚至无暇顾及战略发展这些问题，但是中小型企业为了适应激烈的竞争，就必须要结合自身的特点来制定相应的发展战略，以此来促进其自身的发展。
（一）实事求是，明确战略发展方向。
企业要根据自身的实际经济状况来进行发展，不能盲目跟风，这样存在很大的风险性，并且管理者要着手企业情况来制定战略计划，明确战略发展方向。中小型企业经济实力比较薄弱，因此无法经营多种产品来应对市场风险，企业可以实行“小而精，小而专”的战略发展方向，这样同样可以再市场经济中站稳脚跟，避免过大的风险，同时也有利于企业做大做强，对于中小型企业来说，这种发展战略很大程度地避免了金融风险。
（二）相关多元化发展战略。
在进行经济发展的同时，企业必须要采取开放、积极吸收的发展战略。市场是一个开放的密切联系的整体，企业在发展中，除了注重自身的专业化发展销售，同时也要寻找多元化的合作伙伴，多元化发展相对来说比较安全、简单，可以使这些中小型企业避免一定的风险。
（三）注重品牌经营战略。
在当前经济快速发展的时代，想要在市场上有一席之地，就必须要有自己的品牌。对于一个企业来说，品牌是最重要的部分，是必不可少的。企业在发展中，要树立自己的品牌，许多大型的企业，在发展之初就创立了自己的品牌，并且在国内外市场中做足了品牌宣传，中小型企业要想快速发展就必须有自己的品牌，经营者首先要树立品牌意识。
（四）寻找市场空隙。
中小型企业规模比较小，经营者可以根据自身“船小好掉头”的特点，寻找一些大企业不愿意发展的行业，这样在市场中有很小的竞争力，企业可以把它做强、做大；及时失败了企业也很容易撤出资金，不会有太大的风险。这样的发展战略对于中小型企业来说是难得机会。企业经营者要有高效的信息系统，抓住机会才生产自己特有的产品。
（五）加强制度建设，促进战略管理。
中小型企业都是民营或者私营的，企业中存在大部分的家族成员，这样家族式经营模式很大程度上阻碍了企业的经济发展。因此，企业要尽量避免家族式经营模式，在战略管理上积极吸收优秀的年轻人，管理阶层必须要具备足够的技能，这样才有利于战略的发展。
三、总结
中小型企业在我国市场经济中的地位日益凸显，但是其自身盲目性、自发性等特点阻碍了企业的战略发展，要进行战略改革以此来推动其经济的发展，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）
参考文献：
第2篇：战略管理实践范文
战略管理包括战略目标制定，战略规划实施以及战略过程控制，它是组织为维持未来可持续发展而采取的一种有目的、有步骤的管理措施。战略管理思想在当前企业界应用比较广泛，但是其科学的规划、完善的系统以及先进的理念使其在高校教师队伍建设中大有用武之地。战略管理这一概念在企业界应用较多，而且随着当前大型企业集团管控模式的不断优化，企业战略管理已经成为规模型企业必不可少的管理内容。战略管理在高校管理中的应用目前大多表现在战略规划这一层面上。因此本文针对高校教师队伍建设所研究和采取的战略管理思想必然包含战略规划这一环节。战略规划是战略管理的重要内容，同时也是影响整个战略管理效果能否显现的一项重要内容，为此我们应当更加有效地对这种管理思想进行梳理和优化，将其应用在高校教师队伍建设的未来规划当中。毋庸置疑，我国高等教育事业必然随着文明进程的不断推进而持续发展。未来我们需要更多、更高素质的教师担负重任，为此我们应当清醒地认识到要想推进高等教育适应未来发展趋势，教师队伍建设必须在当下就要提出一个合理的规划，这种规划和管理思想就是战略管理。战略管理是一种针对管理对象的全面性的管理。全面性的管理是指不仅要制定完善的战略规划，同时还应当注重战略执行力的打造，确保制定的战略能够落到实处，另外还应当建立起与战略配套的控制措施，即战略控制。其中在战略规划制定过程中应当结合管理对象的具体情况和所处环境，既要分析当前的环境，又要科学合理的预测未来环境，结合管理对象的环境特定制定战略规划，这样才能保证战略管理的可行性。其次，战略实施阶段应当以战略执行力的塑造为核心，依托组织保障、制度保障、人员保障将各种战略规划落实到现实工作当中。战略实施阶段是整个战略管理的重点，它既是验证战略规划是否合理的最终途径，也是发挥战略管理意义和价值的必然环节，因此战略管理的实施历来也受到战略管理主体的高度重视。另外，战略控制也是其中一项非常重要的工作，战略控制主要指在战略实施阶段对各项要素的优化和调整，只有这样才能确保战略管理始终保持与时俱进。战略管理实质上就是一种过程管理。战略本身就是一个由现在到未来的过程，因此战略管理也就是针对这一过程的管理。这一过程的起点就是战略规划，确切地说事战略规划中的战略目标制定，自战略目标确定之后战略管理就具备了实际的意义，其工作也是发端与此。其次，战略规划制定过程中管理者应当运用一定的管理技术和管理措施论证规划的科学性和可行性。战略规划最终确定之后就要付诸实施，而战略实施阶段尤其需要加强管理力度，战略是处于不断发展和变化当中的，管理者的责任就是确保这种发展变化与预期战略规划相符合，从而使整个战略维持在可控范围之内，朝着管理西方的方向（战略目标）发展。其中如果战略发展中出现与战略规划不符现象就需要战略控制措施及时调整和优化战略规划与战略实施之间的关系。总之战略管理就是未战战略过程进展的一种管理思想。
二、我国高校教师队伍建设现状
当前我国教师队伍建设在高速发展的高等教育事业中取得了显著成绩，无论从教师个体素质还是教师队伍整体水平来看都为推动各高校办学水平作出重要贡献。但是随着时代的发展和社会需求的不断变化导致当前的教师队伍建设工作也存在一些不适症状。
1．教师管理理念和管理实践脱节。
尽管高校肩负着培养人才的使命，教师教学工作也是重中之重，但是高校毕竟也是学术研究的主要场所，科研工作也是高校教师自我发展和教师队伍建设的一项重要工作。并且教师科研水平在很大程度上也是推动和提升教学水平的重要动力。当前我国高校的教师队伍管理中过度重视教学管理而相对忽视科研工作管理的思维一直存在。管理理念存在偏差造成教师队伍素质长期无法协调发展。而且即使在教学管理中理念与实践相脱节现象也比较严重，例如以人为本的管理理念要求高校管理应当是一种为教师服务的管理。高校制定的教师发展计划和管理政策应当始终以满足教师的需求为中心。但是在管理过程中，受计划经济时代行政管理思维的影响，管理实践仍然没有将教师的主体地位放在更加重要的位置。很大程度上还是教师在以令形式，服从高校的各种政策和安排。例如在个人专业发展中高校设置了诸多规则，这些规则本身成为教师专业发展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因为这些规则虽然在高校发展过程中曾经起到过积极作用，但是随着教育形势的发展变化和时代的进步已经呈现出相对滞后性。这些没有经过及时调整和优化的规则对当下的教师造成了很大的不良影响。因此管理理念和管理实践呈现明显的不对称现象，影响了教师队伍管理的科学性。
2．行政化的管理模式不利于教师发展。
当前我国高校教师管理行政化程度较高，这是受计划经济时代形成的管理思维影响而致，在这种管理思维指导下建立的管理模式也是层层制约的行政管理模式。我们知道，高校虽然不是市场经济主体的企业，但也不是行政机关，因此简单地用行政管理的模式管理教师队伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式对教师的个人发展带来困惑，例如行政化的管理模式中，高校选拔人才晋升级别的主要依据是行政管理能力，而教师的角色和内容都与教书育人紧密相连，在他们的日常工作中没有时间和机会接触行政管理，这就给他们的职业生涯规划带来极大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人员选拔中更是左右两难，专业的行政管理人员不懂教学，教师又不懂行政，因此很难兼顾行政与教学两项内容。高校作为一个组织部门，行政工作在内部管理中具有无可置疑的必要性，但问题是行政管理的权重若超过了教学和学术，那高校的基本属性也随之行政化了。因此用行政管理的思维和模式管理教师队伍是需要在未来发展战略中做出调整和完善的。
3．运行机制的战略属性不足。
简单地说就是这对教师管理的机制不适合应用战略管理思维。教师队伍建设的战略管理应当是高校结合自身的特色制订规划，通过内部微观管理制度的优化实现战略目标的一个过程。但是高校以外的因素对教师队伍建设的影响较大，很多情况下高校无法全面实现对教师队伍管理的把控。例如大学生就业难问题，当这一问题发展为一个社会问题之后，高校就要为此做出切实的措施缓解这一社会问题。提升就业率就成为教师教学工作中的一个重点问题。而提升就业率无非是要根据社会对人才的需求调整自己的教学重点，增加实践教学权重，做到这一点教师必须首先提升和完善自身的实践教学素质和能力。但是实践教学素质的增强很难作为一种战略实施，因为战略目标的制定环节存在很大的不确定性，教师到底达到什么样的水平才可视为实践教学素质合格。而且战略实施过程中的复杂性以及过程控制的不确定因素都是高校自身难以完成的。因此从这个角度上看，高校教师管理的运行机制存在战略属性不足的问题。
4．教师评价工作的科学性不足。
教师评价工作的科学性不足主要表现在两个方面，一是评价观念的科学性不足，二是评价方法的科学性不足。其中评价观念的不科学主要体现在没有做到以人为本，确切地说教师评价只是以“技能”为本。在这种理念的影响下评价工作将学生成绩，就业率、教学能力、科研能力等转化为量化考核目标。而对教师的素质和潜能的考评略显不足。归根结缔还是由于没有将教师作为一个全面的人来考核，教师的思想素质，道德情操等隐性素质没有在评价工作中体现出来。这种评价方面的不足对于教师队伍管理造成了一定的不良影响，同时也成为制约当前教师素质的一大障碍。随着教育形势的不断发展，教师的隐性素质对显性素质的影响越来越大，学生在学习过程中不仅要从教师身上学习知识，更要获取更多的精神力量。教师教书育人也不再是简单的教授技巧，而越来越倾向于以高尚的品格塑造全面发展的人才。因此当前的教师评价工作在个人未来发展中终会遭遇瓶颈。
三、战略管理思想在高校教师队伍建设的应用
高校教师队伍建设应当作为一种战略放在高校发展中的突出位置，教师是高校的资本、资源。只有实现了这一资源的持续开发才能不断推动我国高等教育发展。运用战略管理思维推动高校教师队伍建设不仅对于当前的工作具有现实意义，而且还能为高校在不同阶段的发展提供保障，为此应当着重从以下几个方面将教师队伍管理与战略管理融合在体系之内。
1．结合教育事业发展形势做好战略环境分析。
战略环境分析是制定战略规划和战略目标的前提，对于高校教师队伍建设的战略环境分析而言，主要分析的就是高校所处的国内外环境，区域环境以及校内环境。高校教师队伍建设的规划首先应当适应当前的环境，解决好当前的问题。例如教师科研能力不足，教师专业发展机制不畅，世界经济一体化趋势下出现的人才新要求等等。这些环境因素客观存在，若高校教师队伍建设不能很好的适应这方面的工作势必会给教育事业的发展造成一定的不良影响。同时还应当根据当前教育环境中存在的次要矛盾，预测未来不同阶段的教育环境发展趋势。当前我们所要解决的战略环境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客观存在的，并且在未来主要矛盾解决之后次要矛盾势必上升为影响教师队伍建设的主要矛盾。为此，在战略环境分析中还应当将目光瞄准未来，确保在任何环境下高等教育事业都能有人可用。
2．做好战略管理规划的实施与评价。
依据战略环境分析制定战略规划，关于战略规划的科学性和可行性同时还要做出科学的评价论证，只有科学的评价论证工作才能高速我们这项战略是否可行。战略规划的评价应当做到以下三个方面，一是战略规划与本校教师的适合度，二是战略规划与未来教育形势的适合度，三是战略规划与人才培养工作的适合度。其中战略规划必须符合本校教师队伍建设的实际情况，当前教师队伍建设中存在的问题需要在战略规划中给出重点设计与安排。其次所谓战略还要对今后的发展预期有所设计，未来教师队伍管理工作会走向哪里，会发展到什么程度，发展到这种程度时是否符合当时的时代要求等。这些工作都应当在战略规划评价中给出明确答案。最后，战略规划还应当符合人才培养工作的需求。教师队伍建设根本目的就是为学生服务，提升教师素质就是为了提高人才培养质量。因此战略管理评价必须以学生的表现和需求为最终依据。
3．严格落实战略规划实施。
战略规划进入实施阶段意味着整个战略管理思维在高校教师队伍建设中全面启动。如果说战略管理目标和规划仅仅是一种设想，那么战略实施就是将这种设想变为现实的重要环节。在充分评价和论证了战略规划的科学性和可行性之后就要不遗余力的将其应用到教师队伍建设工作当中。为此我们应当在这样的基础上更加有效的面对这种解决措施和对策。战略实施阶段应当加强组织保障和制度保障。高校应当组建专门的部门或者抽调专门人员负责战略的转化和实施情况的监督检查。对于没有按照发展战略思想开展的工作应当及时调整纠正，以此确保高校教师队伍建设工作按照正确的方式走在正确的道路上。
4．加强教师队伍建设的战略性指导。
战略管理实践是在战略思维的指导下开展的。高校教师队伍建设一旦与战略管理思想结合就要接受战略思维的指导。这种指导思想主要体现在两个方面，一是战略的阶段性，二是战略的系统性。所谓战略的阶段性就是战略管理主体必须按照战略思维对当前工作所处的阶段特征和工作要求作出明确判断。其次战略的系统性要求构成战略的各项要素应当紧密结合，例如实施战略的制度、组织、人员等要素有效整合为一个统一的整体共同推进教师队伍建设战略。
四、结语
第3篇：战略管理实践范文
【关键词】中国通信;转型战略管理模式;信息化服务;模型构建;目标实现
Abstract：with China's social and economic system reformunceasingly thorough，the communication enterprises in the rapid development at the same time，to achieve a strategic transformation management is an important way to improve the comprehensive enterprise.This paperdiscusses the five stages of development Chinesecommunication Zhejiang communications industry servicesCo.，Ltd.Ningbo branch transformation，analyzes theproblems encountered transformation strategy management model for telecommunication enterprises，this paper expounds the existing problems in theenterprise management mode，to research and analyzeproblems，put forward in the new social situation，communication enterprises should be how to realize the transformation，the construction of new management mode，make the enterprise can better deal with the fierce market competition.Hope that through this paper analysis can realize the transformation of communication enterprises，and successfully realize the modernizationmanagement.
Keyword：China communication;strategy management;information service;model construction;goal
通信企业转型战略管理模型构建与实现具有重要意义，在当前市场竞争越来越激烈的形式下，要实现通信企业的顺利转型，必须要认清目前工作中存在问题。我国传统经营模式下，企业战略管理模式主要采取盈利为主，将企业发展重点放在企业的生产经营方面，而企业管理方面存在很多问题。因此，通信企业管理人员一定要重视转型发展，努力构建企业新的战略模式，要勇于承认当前工作中存在的问题，并且坚持从自身出发，通过实践经验的总结，最终，为实现企业管理模式转型贡献力量，实现企业和个人的利益。
一、中国通信转型战略的五个阶段
全球化的趋势及信息科技和因特网的普遍，使得通信企业的竞争加剧，信息化领域（TMT，即科技、媒体和通信）新产业不断涌现，通信企业经营者如何因应快速变迁的环境特性，而采取必要的转型战略，以应对环境持续变化的竞争，成为通信企业经营决策者最重要的挑战。中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司以信息化服务为向导，构建转型战略管理模型进而聚焦客户，服务创新，通过一体化、专业化的服务能力，为客户提供综合解决方案，提升客户价值，引领信息产业发展趋势。为此，中国通信转型战略经过了五个阶段：
第一个阶段：2000年以前，与电信一家人。业务特点：三产、员工福利，电信业务的延伸。
第二个阶段：2001-2005年，与电信分离：主辅分离。业务特点：电信业务的延伸，自负盈亏。相对于主业，明确提出乙方的身份。
第三个阶段：2006-2010年，香港上市，务特点：三大板块九大专业。大力开拓主业外市场。
第四个阶段：提出乙方文化为服务文化：创新文化、专家文化、讲业绩的文化、讲策略的文化……等等。
第五个阶段：2011-2013打造“千亿级卓越绩效企业”业务特点：专业化、协同发展，提出“上善若水的乙方文化”：“创新、包容、坚韧、信赖、伙伴”的核心价值观，服从的文化。
中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过中国通信转型战略五个阶段的发展，逐渐建立起信息化服务为向导的管理模型，将信息服务的资本文化应贯穿于公司资本运营的全过程之中，促使全员建立资本文化的思维，将爆发开拓的资本观念，转化为水聚成洪的股市结果，为千亿级卓越绩效企业的目标奠定资本价值基础。不可否认，中国通信在快速发展进程中，也存在垄断经营时代反应迟钝的“熊猫”文化和固守关系营销的落后观念。因此，中国通信各分公司必须克服僵化的服务意识和观念，提升全员以客户为中心的市场意识和营销观念。
二、通信企业转型战略管理模型构建的难题
（一）传统管理模式落后
通信企业是近年来随着信息技术水平不断提高而逐渐发展起来的一个行业，随着信息技术和通信设备的普及，人们生活过越来越离不开通讯工具，通讯工具成为人们日常沟通交流、联系的重要工具。
在通信行业快速发展的进程中，我国传统经济体制对企业发展模式产生很重要的影响，导致通信企业在发展在管理方面的投入不够多，正是由于这种传统的管理模式影响，通信企业要实现顺利转型存在很多难度。目前企业发展应该更加注重服务质量的提升方面，通过打造自身品牌，进而为企业发展争取更多的客户资源，不断扩大市场需求。但是，传统管理模式中，对市场判断能力还不够，对于客户资源的开发方面力度还不够，尤其是在现代网络的冲击下，企业要实现管理方式的转型还具有一定的难度。
（二）转型管理意识比较薄弱
转型战略管理模式是当下一种新型的企业发展管理方式，这种方式对传统的管理方式和方法产生着重要的冲击，这种冲击必然对传统管理理念产生一定的影响。由于我国传统企业发展理念的影响，在很多时候处于一种无风险意识的情况下，企业发展采取一种稳中求进的发展方式，导致企业在长期发展中，对风险评估意识比较低。
但是，转型战略管理要求管理人员必须要具备市场分析能力，能结合企业自身情况，预估可能存在的风险，进而才能提高企业集体以及各个部门决策的科学化水平。因此，面对这些难题和挑战，企业高层管理人员要努力研究，深入实践中，探讨解决问题的方法，通过实践最终创建一套具有自身特色的转型战略管理模式。
三、通信企业转型战略管理模型构建与实证分析
本文主要针对中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司存在优势、转型战略与战略绩效等方面进行分析，通过实力论证通信企业转型战略管理模式构建的重要性，提出在新形势下，企业要全面认识自身存在的优势，充分发挥自身的优势，弥补自身不足，进而全面提高企业自身的市场综合竞争实力，实现企业管理模式转型，为企业战略决策的执行和实现，奠定坚实的基础。
（一）竞争优势
中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司在早期发展中，由于受到传统企业规模和市场占有率等方面的情况影响，企业在发展中虽然存在很多优势，但是，由于面对激烈的市场竞争，不具备实战型人才，企业管理人员对市场风险评估能力不够高，面对很多突况无法及时寻找解决措施。经过公司集体商讨之后，制定了公司发展战略，即由公司高层管理人员拟定各个部门发展的事业战略，根据各个部门多年来的生产经营情况，在新形势下，制定部门发展要提高服务质量，实现部门之间的相互合作，部门决策要坚持从公司整体利益出发，多角度、垂直整合以及并购重组发展新事业，不断拓展公司规模。其次，事业战略方面，单位决定规划企业发展的经营范畴，结合公司总体的战略决策，定义各个事业单位的优势，以创造和维持优势，公司在特定产业领域市场内，不断加强产品品牌建设以及提高服务水平，在公司目标以及战略的规范管理模式下，允许企业内部管理人员自由发挥，员工能充分发挥自己的主观能动性，如建立客户满意度调查制度和机制，通过掌握客户满意度和需求，增加产品以及服务利润边际，争取企业和自己的利益。此外，还有战略管理策略，在整体策略和事业策略的影响，企业要想更好的转型，还要建立功能性战略。该单位在集体战略的情况下，同时还制定了功能性战略规范，集结各种活动以及能力发展公司的整体战略，将重点放在现有资源的生产力上，以实现其最大化，进而能建立具有自身特色的产业，最终，通过产品质量和特色建立自己的品牌，在业界赢得很好地反响。
（二）通信企业转型战略管理模型构建的意义
中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过构建新时期企业发展转型战略管理模型，最终实现顺利的推广，在市场上赢得重要的地位。战略管理主要是根据企业发展模式和现状，根据各个部门的运营情况，坚持集体利益的同时，建立部门之间的相互联系，从而构建部门战略管理积极配合集体战略决策的运行模式，这种模式有利于实现全体总动员，在全体积极参与的过程中，充分发挥了工作人员的潜能，对企业面临形势进行分析，包括市场环境、威胁、企业内部优势等方面的诊断，通过分析制定企业最终发展以及管理的战略决策，然后监督执行和控制评估结果等环节，实现企业转型战略管理的创新，提供了总体的管理水平和质量。通信企业转型战略的意义是其内部能力与外部环境机会及风险之间所作的配合，而战略管理系通过一连串的决策和行动，以产生有效的战略，进而达成企业的目标，也就是能够决定企业卓越、生存或衰亡的决策和行动过程。由此可见，转型战略管理模型的构建是新时期企业发展的一种重要经营方式，有助于增强企业的市场综合竞争实力，锻炼企业高层管理人员的风险评估能力，增强企业风险应对能力，当企业发展面临危险时，企业高层管理人员能以高应变能力，应对各种问题和挑战，实现企业更好更快地发展。
四、结束语
综上所述，通信企业转型战略管理模型构建都是通过实证分析，最终研究认证企业转型战略的科学性可行性。本文中中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过培训和形式分析，全面提高企业内部管理人员的风险评估意识，积极开展管理模式研究工作，通过实践经验总结出企业新管理战略模式建立的策略。通过不断的总结和探索，最终必定能改变传统转型战略管理模式，构建新时期通信企业发展转型战略管理的新模型，实现通信企业现代化发展，提升企业的总体竞争实力，为企业赢得更多的经济效益，不断扩大市场。
参考文献
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第4篇：战略管理实践范文
内容摘要：知识管理战略有利于企业有效识别、获取、开发、存储、共享和创新知识，但在实践层面缺乏具体的方法和途径。本文在明确企业知识管理战略、技术预见内涵的基础上，剖析了技术预见融入企业知识管理战略的必要性与优势，构建了基于技术预见的企业知识管理战略制定框架，并对其可行性进行了分析。
关键词：技术预见 企业 知识管理战略 战略制定
引言
“技术预见”（Technology Foresight，简称TF）是对科学、技术、经济和社会的远期未来进行系统化的探索过程，其目的是选定可能产生最大经济与（或）社会效益的通用技术（陈劲，2008）。它被实践证明是优化配置资源的重要宏观管理工具，是合理规避技术发展风险、科学防范技术决策失误的有效措施（王新新，2012）。因此，将技术预见融入企业知识管理战略制定过程，能够科学预测并系统化选择知识管理战略目标，全面塑造并整体化提升企业战略实施软环境，为推动企业的发展壮大提供重要的决策依据。
企业知识管理战略
管理学大师德鲁克认为，我们正朝着一个以知识为基本经济资源的社会迈进，这种知识资源会替代资本、劳动力和自然资源（Drucker，1993）。 进入21世纪，全球知识创造和技术创新速度明显加快，科技和产业发展面临复杂多变的新形式，某些领域重大技术的突破，将有可能引发新的科技革命，并带动产业发生重大变革，知识在社会发展中的作用日益凸显。同时，Internet的兴起和通讯技术的迅猛发展，导致了知识的海量性与无序性，为了对知识进行有效的识别、获取、开发、存储、共享、利用并进行创新，知识管理战略随之产生，并引起了社会的重视与关注。
（一）知识管理战略内涵
知识管理，就是将企业的知识作为一种资源或资本进行系统的优化管理，以推动知识的共享和组织学习的实现，从而达到提升组织价值、增加组织绩效的目的，为企业获取持续竞争优势和市场绩效提供基础平台。而知识管理战略则是对企业所需要开发、应用的知识以及人力资源结构建立一个概念化的视景，并转换为可执行的管理系统模型，其目标是提高组织的知识创新能力，形成并保持企业的核心竞争力，最终实现企业价值。
（二）知识管理战略现状
基于知识管理与战略管理结合的不同点，美国生产力与质量研究中心提出了六种企业知识管理战略：把知识管理作为企业经营战略；知识转移和最优实践活动；以客户为重点的知识战略；建立企业员工对知识的责任感；无形资产管理战略；技术创新和知识创新战略等。在知识创新角度研究方面，日本学者野中郁次郎和竹内弘高塑造了知识转换的螺旋型模型：SECI模型，用来描述企业内部知识的产生、传递的互动过程，并对隐性知识和显性知识之间的转移进行了成功的解释。从知识共享的角度，汉森提出了两种知识管理战略：编码化战略——将知识与知识开发者剥离，而后对知识进行仔细提取，以编码的方式将其存储于数据库中，供人们反复调用；个人化战略——将没有掌握某一知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，通过人与人之间的直接交流实现共享。从知识转移角度研究方面，石芝玲、和金生提出了知识转移发酵模型，认为组织内部或者外部获取的知识转移菌种在知识酶的催化作用下，在一定的环境中，由知识转移母体融合组织内外各种知识进行发酵，产生新的知识。
从上述知识管理战略研究现状可见：第一，知识管理战略缺乏宏观导向性。传统知识管理战略的制定侧重于对企业现有知识进行识别、获取、开发、存储、共享和创新，未给出具体的方法和途径确定知识管理战略中关键性研究领域和其研究领域发展的优先顺序。第二，知识管理战略缺乏前瞻性。传统知识管理战略的制定缺乏对未来科技趋势的预测分析，导致企业战略性研究领域、关键技术和通用技术不能与未来科技发展有效衔接。第三，知识管理战略没有结合市场需求。传统知识管理战略的制定会结合企业内外部情况，但很少有将市场需求整合在知识管理战略模型中，脱离市场需求的知识管理战略必然不能正确指导企业获取持续的竞争优势。第四，知识管理战略不能对社会产生价值外溢。传统的知识管理战略影响范围局限于企业内部，公众对企业知识创新、技术发展缺乏认识。这不利于企业培育公众对新技术的需求，会使企业丧失对未来科技发展趋势的主动权。
技术预见
在全球化、信息化和知识化的今天，知识无疑成为了企业能够获得长期发展的不竭动力，受资源限制，企业迫切需要把握住时代的发展趋势，集中优势资源进行符合当前事物发展规律的关键性领域知识管理活动，实现现有资源的最大经济效益和社会效益。据此，本文引入技术预见的方法，利用其制定一套具有长期性和前瞻性的战略来指导企业知识管理活动的规范运行与长远发展。
（一）技术预见的内涵释义
技术预见是通过对科学、技术、经济和社会在未来一段时间“整体化预测”基础上，“系统化选择”那些具有战略意义的研究领域、关键技术和通用技术，利用市场的“最优化配置”手段，最终实现其经济与社会利益的最大化。
（二）技术预见引入企业知识管理战略的必要性与优势
面对经济、科技全球化与信息技术革命，传统的知识管理战略已不能适应知识经济的发展要求，而“技术预见”这一前瞻性宏观管理工具能够为企业知识管理战略的制定提供参考与借鉴。
1.技术预见引入企业知识管理战略的必要性。
第一，知识管理战略急需向精细化方向发展。随着经济、贸易的一体化和全球化，企业对资源的掠夺日益激烈，如何利用有限的资源创造最大的价值已成为当代每个企业事关生死存亡的关键问题。传统的知识管理战略已不能满足市场对于企业精细化配置资源的要求，企业急需引进技术预见，确定知识管理战略的战略性研究领域、关键技术和通用技术，实现资源的精细化配置，增强企业的核心竞争力，从而为企业战略的长远发展积聚能量。
第二，知识管理战略要更具战略眼光。进入知识经济，企业越来越认识到只有将市场与知识创新结合在一起，将知识转化为生产力以谋取竞争优势，获得经济效益才算实现企业战略目标。传统的知识管理战略缺乏对未来市场的预测与规划，企业需要从技术预见角度，对未来市场需求进行科学、系统的分析，在把握未来科技发展趋势的基础上，建立并实施知识管理战略，从而为企业战略的顺利实施营造良好的文化氛围。
第三，知识管理战略需与社会衔接。面对科学的快速进步，技术的迅猛发展，企业要想在全球化竞争中生存，必须对未来技术发展趋势占有主导权。这就要求企业制定知识管理战略时引进技术预见，让社会公众参与到企业知识的创新，通过民主、科学的决策来塑造乃至创造未来，从而完成从“适应未来”到“塑造未来”的知识管理战略态度的转变，并且提供公众了解技术发展的平台，从而为企业战略的实施奠定群众基础。
2.技术预见引入企业知识管理战略的优势。
第一，科学制定知识管理战略目标，为企业战略的制定提供基础信息。技术预见作为一种前瞻性管理工具，能够对未来的技术发展进行科学预测，系统化选择知识管理的战略性研究领域，选定技术发展路线，确定企业知识管理战略目标。同时，技术预见对未来科学系统的分析能够为企业战略的长远规划提供基础信息，并起到一定的引导作用。
第二，提高知识管理战略体系效率，为企业战略的制定营造良好氛围。技术预见促使企业内部各部门之间，企业与企业之间，以及政府、大学、科研机构之间基于共同的目标进行沟通和交流，有效集成并整合了政府、大学、科研机构的人才、知识和信息资源，充分发挥了各创新主体的优势（田红娜等，2012），实现了创新资源的优化配置，提高了知识管理体系效率。同时，技术预见促进了社会各界人士参与企业战略制定的积极性，为制定市场导向的企业战略营造了良好的社会氛围。
第三，促进企业知识管理战略人文化，为企业战略的实施扫除障碍。技术预见是信息占有者与利益相关者共同参与的技术前瞻性活动，其方法适应了企业在技术创新过程中对市场主体人的需求把握，通过为社会各界提供了解、认识科学、技术、知识发展的平台，民主、科学地塑造未来，并在一定程度上制约和引导技术的发展，促使企业技术创新向人文化方向转变。同时，由于技术预见是从社会各主体的意愿出发，将人的选择放在了重要的位置上，能够使员工对企业的目标产生认同感，从而为企业战略的实施扫除障碍。
基于技术预见的企业知识管理战略制定过程与可行性分析
利用技术预见这一前瞻性工具能够指导企业知识管理战略的重点和难点，优化企业知识管理战略，有效衔接并整合企业所拥有的社会资源，对未来企业的社会发展产生一定预警作用，通过高效沟通与技术教育制定出一个更加科学、合理的知识管理战略。
（一）基于技术预见的企业知识管理战略制定过程
从战略制定流程的角度，本文将技术预见的方法融入企业知识管理战略制定的过程，具体思路如图1所示。
1.知识管理战略信息采集。企业利用技术预见进行知识管理战略信息采集时，能够准确把握企业现在所处行业当前技术发展的主要趋势，包括当前行业技术研况、技术研发费效比及其他企业研发水平等信息。同时，充分把握经济社会发展趋势对未来技术的需求，明晰新技术对企业业绩增长、核心竞争力、知识管理以及企业战略所带来的影响。具体操作流程如下：利用文献计量法对企业所处行业涉及的技术领域进行统计分析，迅速了解各研究领域的发展现状和变动情况；利用趋势外推法对行业未来知识、技术需求进行时间分析和领域相关性分析，把握未来科技发展趋势；利用专利分析法了解各个国家这些领域的专利技术信息，避免企业将要进行的技术研究落入跨国公司的专利陷阱；对企业自身状况进行综合客观的SWOT分析，明晰企业知识、技术创新的优势和劣势。
2.知识管理战略方案制定。知识管理战略信息采集完成之后，企业进入知识管理战略方案制定阶段。通过借助技术预见所搜集、整理的信息，企业能够及时理清其现存的技术差距，根据自身实际情况和对知识、技术的创新能力等，科学决策企业知识管理战略性研究领域，形成相应的备选知识管理技术清单，合理制定不同情境下的知识管理战略方案，也为未来企业战略的制定提供决策信息。具体分为以下四个阶段：第一，确定关键因素，把握整体情况。通过专家组法，明确未来对科技研发的供给与需求，确定知识管理战略的重点和难点；第二，构建多种情景，制定战略措施。对未来可能出现的多种状态及导致该状态出现的情景做出准确分析和描述，并对分析得出的所有排列组合进行分类汇总，最终归纳为几种主要的情景。通过科学计算每种情景发生的概率，筛选出几种主要的情景；第三，利用信息技术、建立仿真模型。企业还必须借助各种数学模型进行分析，为管理战略的制定提供智力支持。与此同时，企业还要借助仿真系统分析竞争者与企业的竞争关系，形成模拟竞争环境，以提升竞争情报的有效性；第四，根据不同的情形，选定企业知识管理战略性研究领域，形成相应的技术备选清单，并制定知识管理战略方案（康存辉，2011）。
3.知识管理方案选择。在知识管理战略方案选择阶段，融入技术预见思想，鼓励大学、科研机构、企业内部员工参与知识管理方案选择环节，以充分集成与整合政府、大学、科研机构的人才、知识和信息资源，发挥各创新主体的优势，同时将人文因素融入知识管理战略中去，促进企业人性化管理，也为以后企业战略的实施扫除障碍。具体操作流程如下：第一，根据企业筛选出的战略性研究领域组建专家网络，人员涵盖政府、大学、科研机构和企业内部员工；第二，利用关键技术法建立一套科学合理的评价体系。评价体系包括两个方面，一是战略方案关键性评价指标；二是各个专家可靠性评价指标。按照评价指标的重要程度，对其赋予一定的权重；第三，针对战略方案关键性评价指标设计调查问卷；第四利用德尔菲法将知识管理战略方案及调查问卷以函件的方式分别向专家组成员征询调查；第五，以评价体系为标准，通过对最终专家意见进行定性和定量分析，对知识管理战略方案进行排序，遴选出最科学合理的知识管理战略方案（田红娜等，2012）。
4.知识管理战略方案修改与完善。技术预见在知识管理战略方案修改与完善阶段能够发挥其沟通与协商功能。企业通过鼓励内部员工参与知识管理战略方案的修改与完善，培养员工对战略方案的认同感，增强员工对企业的信任，确保方案的公正性，并在一定程度上制约和引导了技术的发展，同时也民主、科学地决策了企业的未来。运用技术路线图法对企业知识管理方案的修改与完善具体可分为以下四个相互联系的步骤：第一，将筛选出的知识管理战略方案进行一段时间的公示，搜集整理企业员工的相关意见；第二，根据企业发展战略绘制技术路线图；第三，举办专家论证会，结合员工的反馈意见，对知识管理战略方案进行可行性分析，对不合适企业自身状况的地方予以说明，最后形成相关报告；第四，根据技术路线图、专家可行性分析报告，对知识管理战略的预期目标和重点发展领域进行微调整，修改并完善知识管理战略。
（二）技术预见引入企业知识管理战略的可行性分析
第一，技术预见的目的与企业知识管理战略制定目的相一致。技术预见是对未来系统的探索，其目的是系统化选择那些具有战略意义的研究领域、关键技术和通用技术；而知识管理战略是对企业知识发展的远景规划，其核心内容是创造企业独有的知识，并将知识转化为生产力。两者具有共同的目标，且技术预见作为一种战略管理工具，其本身就能够直接应用于知识管理战略的制定。
第二，技术预见的预见范围符合知识管理战略的制定要求。技术预见着眼于远期未来，时间范围一般为5-30年，而知识管理战略旨在做出有关企业知识发展的远景规划，是以谋求企业中长期发展为目标的，时间范围一般也为5-30年，技术预见的时间范围符合企业制定知识管理战略的要求。
第三，一些技术预见方法在企业中的成功运用为技术预见的引入奠定了基础。技术预见的方法包括德尔菲调查、情景分析、关键技术选择、专家组讨论、文献计量、技术路线图开发、SWOT分析、头脑风暴法、问卷调查等，很多方法早已被企业引入并熟练运用。例如，“SWOT分析法”早已被企业引入分析知识需求与知识供给，从而明确企业存在的知识差距。
第四，政府为企业技术预见的实施提供了条件。由于技术预见提供了一种应对未来挑战的全新认识方法，提供了一种强化国家核心竞争力的手段，政府也开始积极制定相关政策，如建立创新产业园区，定期举办技术交流会，为企业开展技术预见活动提供相关平台，引导企业技术预见活动的顺利开展。
第五，知识共享平台的建立为技术预见引入企业知识管理战略提供了基础。知识经济的到来促使企业逐步认识到知识管理的重要性，并在内部建立起知识管理系统为员工提供知识共享平台。知识共享平台的建立有利于推进技术预见的实施，控制技术预见的进度，回收技术预见的反馈信息，使技术预见能够更好的渗入到企业知识管理战略制定的每个环节。
结论
将“技术预见”决策模式运用于企业知识管理战略制定的过程中去，能够让企业对科技研发的供给与需求有深入了解，更有效的指导企业知识管理活动的开展。本文阐释了将技术预见引入企业知识管理战略中去的必要性和优越性。在此基础上，将技术预见融入企业知识管理战略制定过程的四个阶段，并对其进行了可行性分析。目前，技术预见在世界各国的应用十分广泛，并获得了认可和重视，在此趋势下，将技术预见融入企业知识管理战略制定的研究具有一定的先进性和前瞻性。同时，本文也存在一些不足：由于知识管理战略的制定是一个复杂且长期的过程，需要搜集大量的资料，这些资料有些涉及到企业商业机密不可全部获得；同时，由于技术预见需要消耗大量的人力、物力和财力，适用于企业的技术预见方法还没有成熟，没有企业尝试将技术预见运用于知识管理战略制定中，故没有对企业知识管理战略制定进行实证研究。本文的研究，使我们对企业知识管理战略制定的过程有一个全面的了解，从而为企业建立学习型组织，完善知识管理制定提供可循路径和理论指导，为进一步完善企业知识管理体系提供了借鉴。
参考文献：
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7.康存辉.情景分析法在地方高校发展战略中的应用研究[J].经济研究导刊，2011（33）
作者简介
第5篇：战略管理实践范文
以科学发展观为统领，深入实施自主创新战略，以打造现代加工制造业、绿色食品、休闲旅游三大基地为重点，以市场为导向、企业为主体，通过政府推动和中介机构联动，提高我市技术标准的整体水平，促进我市产业结构的调整和优化，切实提高城市综合竞争力。
二、总体目标
加强技术标准发展战略的研究，构建与经济社会发展水平相适应的技术标准体系，促进企业产品质量不断提升和行业经济快速发展。到2012年，力争使我市技术标准成为促进现代工业、现代农业、现代服务业发展和提升城市综合管理水平的重要支撑。
（一）农业方面：大力推进农业标准化，建立国家级、省级和市级三级农业标准化示范区25个，完成省级农业标准5项，力争80%以上的农业产业化生产实现标准化；农副产品质量安全明显提高，无公害食品达50个，绿色食品达40个，农民收入明显增加，农业生态明显改善。
（二）工业方面：全市80%以上的大中型骨干企业完成企业标准化体系建设，其中争创AAA级以上“标准化良好行为企业”6家；新增采用国际标准10项，力争在参与国际标准化组织相关活动上取得突破；加大自主知识产权与专利转化的技术标准实施力度，力争纳入专利技术的标准3项；争取3－6个全国标准化专业技术委员会、分技术委员会或工作组设立在，力争主持或参与制定国家标准、行业标准20项。力争获得2个以上“中国标准创新贡献奖”。
（三）服务业方面：围绕休闲旅游、餐饮、商贸流通、现代物流、社区、中介服务等产业，推进服务行业的标准化建设，加强对服务标准的研究、制定、推广和实施工作，创建3－6个服务标准化示范点，争创服务业AAA级以上“标准化良好行为企业”4家，制（修）订3个以上服务业地方标准。
三、主要工作
（一）引导企业成为实施技术标准战略的主力军。引导企业自觉遵守标准化法律法规，严格执行强制性标准，制定严于国家标准、行业标准或地方标准要求的企业内控标准。积极采用国际标准和国外先进标准。建立和完善企业标准体系，开展标准化良好行为企业创建工作。鼓励我市企业和研究机构积极参与国际、国家标准的研制和交流活动，力争将我市优势产业相关标准提升为行业、国家或国际标准。通过“创新专利化、专利标准化、标准国家化和国际化”的模式开展技术标准的研制，推动自主创新与技术标准相互融合，使之真正成为抢占产业制高点的重要保障。
（二）推进全市技术标准的推广应用工作。在全市选择一批具有一定生产优势、技术优势，并高度重视技术标准工作的企业和科研院所，作为技术标准试点单位，发挥其对本行业技术标准实施的示范带动作用，打造“制造”的整体品牌形象。通过发展一批具有典型示范、辐射带动作用的样板企业，全面提升我市技术标准工作总体水平，不断提升适应国内外市场竞争的能力。
（三）建立完善的社会化服务、市场化运作的技术标准中介服务体系。引导有基础、有条件的企业参与技术标准科技服务中介机构的建设，鼓励与技术标准相关的科研机构及检疫检测、计量、认证认可等机构的发展，采用市场化运作方式为企业提供技术标准服务，共同构建技术标准中介服务体系。各中介服务机构要积极向企业提供标准研究、技术法规、合格评定以及标准化技术应用等方面的咨询服务，帮助企业不断提高标准化水平。
（四）加强技术标准的公共信息平台和网络化建设。整合我市各部门现有的标准信息平台，与省级、国家级技术标准信息机构建立长期协作关系，开发建设各类标准数据库，建立我市相应的技术标准服务网站，为企业迅速准确地查询、了解国际国内最新的技术标准提供服务。
（五）加强技术标准人才队伍建设。建立由企业、科研机构、高等院校、检验机构和社团组织的专家组成的技术标准人才库，为技术标准战略实施提供人才资源保障。充分发挥行业协会作用，逐步建立技术标准人才的培训网络，做好师资队伍组建工作。实施标准化工作继续教育工程，开展各层次、多形式的宣传和培训，形成标准化师资、研究、检测、应用和咨询服务等五支专业技术队伍。
（六）建立贸易技术壁垒应对和预警机制。针对我市进出口贸易的需求，建立健全对国外技术性贸易壁垒的联合应对机制和研究预警机制，扩大对外出口，促进对外贸易。开展与国家、省WTO/TBT咨询中心的经常性联络，及时全面了解国内外标准化实施情况。组织专家对涉及本市重点出口产品已产生和将产生的技术性贸易壁垒开展分析研究和评议预警工作，并及时进行信息通报预警。
四、保障措施
（一）切实加强对实施技术标准战略工作的领导。市实施技术标准战略工作领导小组要及时研究解决技术标准战略实施过程中遇到的重大问题。领导小组办公室负责对实施技术标准战略的检查督促和有关激励政策落实的具体事务性工作。
第6篇：战略管理实践范文
【关键词】建筑施工；企业战略成本管理；企业控制成本
1 战略成本管理的基本原理
企业战略成本管理的目标，要服从于企业战略目标，建筑施工企业的战略成本管理，要满足长期性、全局性、外向性等方面要求，作为施工企业要做好企业成本的避免和成本控制，决定施工企业应该进行什么工作，不该进行什么工作，从战术上进行成本控制，决定施工企业在成本管理上采用什么战略。建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业能够在成本管理战略中取得优势，就可以增强企业在整个行业的综合实力和竞争力。战略成本管理，是以经济环境和新型管理理念作为基础的，传统的成本管理模式，已经适应不了激烈的竞争形势，在激励的环境下，建筑的施工阶段是最重要的阶段。建筑施工单位，采用战略成本管理的方法，能够提高经济效益，采用有效的目标决策，有助于实现施工单位的最佳途径。另外，对战略成本内容进行比较熟悉的掌握，才能借助相关的理论和体系增强施工企业的核心竞争力。
2 战略成本管理存在的问题
很多施工单位，采用战略成本管理的方法，但是依然出现很多问题。比如建筑施工过程中，对于相关的战略成本管理制度缺乏具体的实行，项目负责人对于战略成本管理不够重视，没有对整个建筑工程进行监督，另外整个施工团队没有树立正确的成本管理知识，对于战略成本管理的理念不够理解。一些施工企业，将战略成本管理直接理解为纯粹的节约成本，在施工过程中，为了追求低成本，完全不理工程的质量，购买廉价劣质的原材料，聘请低素质的施工人员。另外，项目经理，没有发挥自己在战略成本管理中的作用，把这件事情直接交给其中一个人，这样是没有将战略落实到位，整个制度成了纸上谈兵了。
3建筑施工企业战略成本管理的措施
3.1建筑施工企业战略成本管理的目标定位
首先为了体现企业一体化发展的要求，建筑施工企业的战略成本管理要符合企业战略管理的大方向要求，能够着重于建筑施工的质量、成本、周期等方面的要求，能够强化建筑施工的工程管理质量要求，强化建筑工程的竞争力。战略成本管理，要符合整个施工工程的运营管理方向，能够保证建筑施工的安全、高质量的大体要求。施工企业，在保证整个建筑工程质量的前提下，将所有的支出和费用控制在设定的目标成本范围内。
3.2做好月度成本考核和季度成本考核
作为建筑施工企业，如果想要做好成本管理，就要做好建筑项目成本管理，明确整个施工成本考核的指标。建筑施工企业，要做好月度成本考核，结合当个月的成本分析资料，以及该月实际的施工和成本管理的客观情况，做出科学合理的考核评价。还要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每个季度都差不多是一个阶段，整理每个季度四个月的分析资料，对整个季度的成本管理做出客观的评价。对于成本考核，关键是要执行到位，同时为下一阶段的开支提供参考的数据。
3.3 加强费用管理
建筑施工企业，在施工过程中会产生比较多费用。主要包括施工需要的基本费用和管理费用。首先要做好施工基本费用管理，包括原材料费用，尽量选择性价比高的原材料，保证工程的高质量，选择比较优惠的材料和设备。施工工人工资方面，也是比较高的成本，作为施工企业，要将一些上班态度不端正的工人进行淘汰，招聘一些工作态度认真的施工人员，这样间接可以避免用人成本的浪费。对于施工企业管理费用，更要节省开支，比如管理人员的工资，减少差旅费用，施工管理中的业务招待费要节省，比如尽量减少酒茶类的支出，招待选择普通茶水伙食。另外差旅人员的费用，也要节省开支，比如住宿的酒店星级，可以选择普通星级的酒店，减少酒店的开支。比如管理人员可以选择公交地铁出行代替的士出行，选择汽车火车代替飞机，这样可以在交通费用上进行节省。施工企业还应该精简管理人员和行政用车，加强单位车使用的审批手续，控制招待费用开支，严格执行审批制度和报销制度。
3.4 优化施工方案
建筑施工企业要进行战略成本管理，就需要优化施工的方案，改进施工的组织设计。建筑施工企业，优化方案要以质量要求为出发，以控制工程造价的严谨性和财务审核的规范性为重点。通过对建筑施工的先进性设计，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案优化，要对整个建筑施工过程进行充分的考虑，包括施工的材料数量、设备使用时间等，都要有详细的说明。建筑设计方案要做好质量优化与管理，一般通过优化施工人员、科学的统筹进行，另外方案设计人员，应该掌握比较高的建筑专业知识和技能，同时要发挥每个设计人员的长处，提高设计方案质量。
3.5发挥项目经理在成本控制中的作用
项目经理作为整个建筑工程项目的负责人，在施工中发挥着组织和核心的作用，影响着整个工程的效率和质量。作为项目经理，要站在施工企业战略管理的角度思考问题，做好项目的分工和制度的落实，加强对建筑施工的检查，工作效率和能力直接关系着整个建筑工程的成本。项目经理能够协调好各方面工作，严格执行相关制度，能够有效的减少建筑施工费用的支出。项目经理还要做好组织内外的协调沟通工作，包括与业主、监理的沟通和协调，还要与相关政府部门做好公关工作，这样也是影响着成本控制。项目经理自身要加强成本管理意识，为施工队的员工树立好的榜样。要做好成本管理，项目经理就要做好建筑工程的成本测算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目标成本、确定成本控制目标，目标成本是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
3.6加强合同管理
建筑施工是企业，在施工阶段，要通过合同控制和管理降低施工成本，从而降低整个工程的成本和提高经济效益。合同签订的时候，要认真分析合同条款是否存在潜在的风险，做好合同台账管理工作，是合同履行的重要根据。施工合同，还要抓好变更和索赔的工作。施工合同，要明确合同生效时间，当事双方的权利与义务，对于施工过程中出现违法合同的行为，要按照施工合同规定进行处理。是否加强合同管理，体现了施工企业战略成本管理水平，作为施工企业，要不断加强合同风险防范意识，动员全体施工人员加强合同管理知识，提高合同管理从业人员的素质，进一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。
4 结束语
建筑施工企业，要提高工程的效率，就要做好企业战略成本管理的分析。可以通过建筑企业战略成本管理的目标定位、明确施工企业成本考核指标，加强施工费用的管理，优化施工的设计方案、最后要加强建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。
参考文献：
[1]周清福.浅谈加强建筑施工企业安全工作的问题及建议[J].今日科苑.今日科苑. 2012（06）
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第7篇：战略管理实践范文
一、战略成本管理的特殊性
1.持久性。企业未来的发展是战略成本管理的重点所在，不仅要能达到降低产品成本的目的，而且重要的是怎样使企业不断得到恒久的经济利益。在市场经济条件下，战略管理的发展一定耍超越单一的期间界定，重视从长远竞争的演变中控制企业未来的发展道路。
2.整体性。全方位的管理成本是战略成本管理必备要求。原因一，在实施幅度上实现了普通管理上的跨越，而不是只局限在产品的生产环节。同时也关要注产品周期里的各种阶段，把源自供应商方面的成本归入成本管理的范畴；原因二，企业外界的竞争环境是战略成本管理另一关注点。
3.外倾性。以价值链方式来分析，成本动因或许影响价值链所有环节，特别是公司以外的各个步骤。对外部因素的变动，也许在价值链的前端或后端创造价值，这是由于市场是企业制造利润、与竞争者直面竞争的场地，战略成本管理把管理视野再次延伸，这将有利于面对不断更新的挑战。
4.发展性。通常系统论指出，系统并非一成不变的，所有企业发展通常要经历创业期，长成期、成熟期和衰落期这几个过程，战略成本管理对于企业各种的发展阶段肯定要采取与其相协调的目标，利用特别的战略决策。战略成本管理具备的发展性使成本管理史能适应外部环境发展，较之传统的成本管理更科学、更合理。
5.竞争性。战略成本管理并非纯粹以降低成本为目标，而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略，以培育与提高企业的可持续性竞争优势为重点，利用与与企业竞争策略相协调，与企业发展阶段相符合的成本管理制度，来使企业能在激烈的市场竞争中获得胜利。
6.全面性。从整体上掌握各个环节是战略成本管理的核心，不但要合理制作战略目标，而且也得要求与企业管理各步骤密切配合，确保目标达成。企业管理一定要以企业管理的目标为撮终目标，保证各部门协调运作，以降低内部职能失衡，来从整体上评价企业的战略管理活动。
二、战略成本管理的基本步骤
1.作业成本法。作业成本法是指于产品和资源见设定作业成为中介成本计算对象，将作业延伸至各项、产品、部门、个人等相关环节，把成本动因作为依据来准确配合和搜集成本，目的是加成用户价值为目标识别和处理非增值作业。从我国现状来分析，该方法的使用链条过于短小，需要对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析才能达到预期效果。
2.成本分析法。成本动因指的是成本的驱动因素，从广义上讲，既涵盖了战术角度的分析，也包括了战略角度的分析，但真正能够与企业战略相协调的是战略成本动因分析。因为战略成本成因可划分为结构性和执行性动因例种，所以成本动因分析必然从这两个角度开展的。
3.生命周期法。所有产品都能够明显的区分为产品投产期、长成期、鼎盛期和衰落期四个阶段。当产品处于设计环节，企业只能投入而没有收益在企业发展的不同的阶段，就会面临着不同的挑战。
4.定位法。战略定位法是指企业进行战略环境分析，来明确在其维系生存的市场中怎样选取竞争武器来对抗竞对手，以此确定成本管理的途径和方句，构建与企业战略相配套的成本管理策略。企业战略定位分析通常涵盖行业定位、市场定位和产品定位。
第8篇：战略管理实践范文
关键词：城市空间扩展；土地资源管理；策略分析
自从改革开放以来，中国的经济得到了快速的进步与发展，各个种类的产业在改革开放的引领之下，也出现了很多层面上的变动，在此当中，房地产行业的开展也引起了学者们的关注。房地产行业在开展的环节当中，要求运用到较多的土地资源来进行对应的开发工作。在这样的一种时代背景之下，本文就城市空间的扩展以及土地资源控制的形式与方案，展开了深入的研究与分析，期望能够为中国城市的发展带来一定的建议或者是意见。
1城市空间拓展与土地资源管理
城市最先由居住较为密集的部落所慢慢演变而来的，最后由于部落的扩张与人口数量的不断增加[1]。构建成了以聚居地为核心，向周边不断延伸扩张的聚居地。聚居地除了有对应的建筑物以外，还构建成了以提供人类生存的各项商易活动以及各种形式的娱乐场地，这样的一种聚居地我们将其称之为城市。就城市由最开始面貌，转变到之后固定的状态，其中其空间层面上出现的改变我们将这样的一个过程称作是城市空间扩展[2]。在现代都市在发展的环节当中，城市空间扩展的机理大致都是一样的。在此当中，在城市空间拓展的过程中，借助土地资源开展对应的扩大，并就扩张土地开展销售与监督控制，这样的一个过程我们将其称作是地资源管理。
2当前城市空间拓展与土地资源管理发展现状
现如今在中国城市发展的迅速的时代背景之下，其空间拓展层面也得到了不断的提升与发展。在这样的一个土地使用面积不断增多的情况之下，城市空间拓展借助对于土地资源的大量的运用，实现了城市的扩展与发展。现如今就城市空间拓展以及土地资源控制，总体的进展情况相对较好。伴随着城市空间拓展的加速，土地的利用率不断的变多，房地产行业也得到了快速的进步与发展。现如今，城市空间的快速拓展，对区域经济的进步以及我国社会经济的建设都有着非常重要的推动作用[3]。城市进程在深入的环节当中，借助对固有土地资源的使用，以此来实现城市扩张的目标，最终将可以带动一个区域的经济不断的开展。现如今政府单位对城市空间拓展与相关的土地资源控制层面上也引起了高度的关注。
3空间拓展与土地管理的策略与政策
3.1建立交通和设施导向的土地开发模式
城市自发拓展环节当中，伴随着人口数量的不断增多与人口密度的不断增加，对公共基础建设的要求也逐渐增多，当实现到一定程度上之时，由政府将基础设备当作是公共建设基础来提供给居住民。这样的一个观念的优势在于，先有需求后有服务，投资的风险系数降低，很难出现基础设施建成之后没有需求的尴尬情况。但是因为基础设施的建设最终带来的利润基本上都被业主与开发商所拿走了。政府无法借助上盖物的经营权出售以及沿线土地的销售来平衡投资，政府投资大多都是“一次性”或者是“阵发式”的。从另一个角度来看，就是借助政府规划垄断权信息层面上的优势，在规划建设的地区率先依照非城市建设用地递减的收购土地使用权。在借助建设基础设施，主要就是交通基础设施的建设引导开发。政府基础设施建设的所有或者说是主要的经费来源就是通过出售这样的一些土地资源的使用权，借助“熟地”与“生地”之间价格上的差异来实现建设资金上的平衡，这就是发达国家当中所倡导的TOD体系。在中国这几年以来还发展出一种借助行政垄断权的绝对优势，通过行政或者是其他城市功能的转变，让新开发区域的市政基础设施以及社会服务基础设施一同构建起来，更深一层的提升“生熟”地价差，与此同时取得空间要素整改投资的新模式，也就是我们所说的SOD模式。
3.2严格控制土地供应总量
根据土地供应规划控制近、中、远期的土地开发供应总数，切实地将现有的土地存量盘活，严格把控土地资源的使用形式，将极为有限的土地资源控制住，以免出现放低产开发过量的情况，尤其是商业用地、娱乐设备。全年土地供应总量的确立要求建立在中、远期调控的基础之上，依照城市建设的需求再来将其确立下来，而不是进行平均主义。只有近、中、远期相切合，严格管理控制土地供应，才可以让土地市场逐渐走上良性循环的道路，确保政府从土地批租当中取得更多的利润。再者就是，要求我们构建起用地规划指标体制。在构建用地总数控制标准之后，还要求构建起包括交通、市政基础建设、公用基础设施、房地产开发、开发区建造、预留用地等各个专项标准。只有做到这样，才可以确保城市建筑的科学性，让其在城市土地资源供应规划当中充分体现其调控的正面影响。
3.3建立完善的土地储备和土地储备金制度
为了将土地的国有化落实到实处，禁止非法借助政府开发带来的土地增值牟利，政府要求要有大笔的首期资金来购入现有的土地。政府有着充足的土地储蓄是开展土地供应规划调控的重要条件。它让政府可以实时地把控市场供求情况并进行合理的调控形式，借助正确的调控形式。土地储备金是为了储存土地所构建而成的基金，这笔资金的来源可以分成：银行放款，政府拨款，土地收益，资金自身的利润。构建起良好的土地储蓄体系之后，政府在土地利润上依照对应的比重将其分成两个环节来运作：首先，一部分资金被吸收到土地储备金当中，用来支付征用土地资源的经费；另外一部分土地收益当作是市政基础设施建设的经费。新的土地管理形式要求先在既得利润相对较少的新区域开展。老城由于地租级的差距相对较少，并且都已经基本构成，能够暂且延续之前的政策。
3.4加强政府对土地市场的宏观调控力度
就土地资源的计划与运用，要求我们的政府充分地将宏观调控的作用充分发挥出来，以政策的形式管控土地市场贸易，保证城市土地市场交易的健康开展。就土地一级市场而言，政府要求开展对应的垄断措施，把土地资产控制在自己的手中。而针对土地二三级市场要求适度的进行对应的政策上的放宽，强化我们的土地交易市场的活跃程度，借助供地规划、价格、税收等相关的形式对土地资源的转让开展宏观的调控与管理，保证土地市场的健康稳定的发展。地价控制是政府开展宏观调控的关键构成环节分，在房地产价格出现暴涨的趋势之下，政府应当多分出一些土地资源，以此来抑制土地价格的上涨。但是在房地产价格一直下降或者是处于低迷之时，应当减少土地资源的供给，以此来防止价格的不断下跌。政府就土地市场应当要有一个准确的判定，最主要的目标就是为了保证地产行业稳定的发展，避免出现大起大落的情况，对我们的土地资源开发利用造成一定程度上的影响。
3.5积极引导土地供应时机和空间分布
土地批租的时期以及总量要求依照城市的发展计划来开展，在对市场经济发展趋势开展精准定位的基础之上，科学的规划土地批租的时期表，严格管理其总量，以免发生供过于求与土地价格下调的情况出现。在土地供应规划层面上，要求秉承与城市建设共同进步，政府收益最大化的准则，以此来加深城市空间的扩展，实现城市建设的全面进步与提升。政府在土地批租作业当中要求充分体现其引导的作用，控制好土地批租的时间点以及其空间布置。土地供应要求与城市的经济与环境之间协调好，批租用地可以为城市的进步带来推动力。在时间期间以及空间层面上相对较为集中，与基础设施构架相切合，以此来体现其规模效益，以此来让投资方与政府之间实现互利共赢的局面。在基础设备构建的层面上，要求我们的政府有一定的前瞻性，这样一来不仅可以高效的提升其价格收益，而且可以为我们带来更多的资金投入，构成产业规模效益。政府在提供批租土地资源之时，要求我们对土地开发的特性有较为准确的计划，这样一来开发商就可以依照自身的喜好或者是需求来进行对于投资的选择，以此来保证我们的政府与开发商之间都处在一个相对较为主动的地位。
第9篇：战略管理实践范文
关键词：施工企业，责任成本，全方位动态控制
工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。责任成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。实践证明责任成本管理是施工企业内抓管理, 提高施工企业经济效益的一种有效方式, 是建筑施工单位立足市场, 在市场中求生存、求发展的必要手段。
1责任成本管理的原则
项目经理部作为施工企业的成本中心,管理的好坏, 特别是成本管理的好坏, 直接关系到企业的生存和发展, 在责任成本管理过程中应遵循以下原则:
1.1全面及动态的管理
工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况, 对工程项目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解, 层层签订经济风险承包合同, 实行责任目标成本风险抵押承包, 调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目责任成本第一管理者应对责任成本要求进行分析, 使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩, 使全员都为责任成本管理尽职尽责。
1.2“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制
责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制, 工程项目责任成本承包合同的签订, 就是责任成本管理的开始, 责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现, 实行宏观管理, 项目第一责任人对合同进行微观管理与控制, 建立以落实责任成本责任制为手段, 以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。
1.3工程项目成本目标的科学及合理的有效性
下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段, 是保证责任成本管理实施有效性的重要途径。为确保责任成本管理的有效实施, 在成本管理过程中,应充分运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法, 使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成, 且责任预算要根据不同层次承担的施工内容, 编制详细的工料机消耗量和责任单价, 要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。
1.4统一领导、分级负责、归口管理
责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理, 工程项目经理为责任成本第一责任人,代表项目经理部( 责任成本管理中心) , 对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。
2合同管理是深化责任成本管理的突破口
2.1合同管理责任体系
工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本, 根据责任成本的组成及项目责任成本责任人, 对成本的可控程度, 形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系, 合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和改造,必须满足责任成本控制的总要求, 通过强化合同管理, 以加强和完善责任成本管理。
2.2“责”、“权”、“利”
责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件, 应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订, 应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上, 成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作,合同的内容是成本预测结果的直接体现。
2.3责任成本合同履约管理
责任成本承包合同的履约管理, 是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理, 可以提高责任成本管理的质量, 使责任成本的预控、预测落到实处。为此, 要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平, 编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施, 细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络, 建立健全成本管理各项基础管理工作。同时, 要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段, 以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系, 各级成本责任者都应有自己的经济责任状, 发现问题及时纠正。同时, 对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。
3施工企业项目责任成本管理办法
3.1项目投标的成本预测和成本决策
施工企业进行项目投标时，首先要对所投项目做包括工程地质条件、用料价格和施工环境等内容的市场调查，然后按照相关规定编制工程投标书，其中工程投标价要依据项目完成的直接费、需缴纳的项目营业税及附加施工所需技术装备费以及企业的目标利润来确定 这就需要在项目投标前做深入细致的市场调查，对项目成本做出有效的预测，并进行相应的成本决策，制定出合理的能够使建设方和施工方都可以接受的工程投标价格，以保证工程中标。
3.2项目施工的预算成本和成本控制
想要加强项目施工的成本控制，就需要引入强有力的成本控制手段。目前，项目经理负责制在施工企业项目成本控制中有较广泛的应用，且取得了良好的效果。所谓项目经理负责制就是指在工程中标之后，总公司再与内部各个施工单位的项目经理签订承包合同。
总公司按照承包合同的相关条款对施工质量和工期做出规定，项目利润按比例对总公司和项目经理进行分配，由此实现质量与经济效益挂钩；同时制定相应的奖惩制度，激励各项目经理发挥优势，保证工程质量，降低施工项目成本。
除此之外，加强对成本各构成要素的控制，也可以达到成本控制的目的主要包括加强材料的控制 人工费开支的控制以及施工必需机械费用的控制等 具体的方法是每月按项目工程形象进度，作出预算成本的分割，根据分割预算与实际成本对比，找出人工费 材料费，机械费等是否超出预算成本，从中分析超降的原因；与此同时，要注重应用科学技术手段，推行技术革新与改造以及优化人力资源管理通过这些手段达到提高效率和质量的目的，从而实现对项目成本的有效控制。
3.3项目施工过程中的成本控制
施工企业在工程项目施工过程中，根据施工具体地点及工程特性，很有可能改变原有设计方案，或增加施工量；还有施工中不确定因素的出现导致费用的增加，特别是有些隐蔽工程项目。因此，一定要做好施工资料的准备工作，并上报建设单位认可，以备工程竣工决算中提供依据。在项目施工过程中，每月或季度上报进度后，要及时根据上报的形象进度，出据相应的项目预算成本，提供给财务部门，以和项目的实际成本对比，这样能及时找出工程盈亏的因素。对比的结果要及时提供给企业决策者，决策者根据盈亏的原因，对工程项目加以管理，从而扬长避短，真正做到有的放矢地控制实际成本。
3.4项目竣工的成本分析和成本考核
在项目竣工之后，要对施工过程中所支付的各项成本费用进行汇总分析。对工程投标价格和实际支付的施工成本费用进行比较分析，寻找出成本超支和成本节约的原因，为日后的成本控制工作积累经验。同时将成本分析的具体数据材料等会计信息进行相应管理，便于今后遇到同类工程时，作为制定工程投标价格的参考；还要进行考核兑现奖惩，以制度来约束人。
4结束语
总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位 全过程 多角度的工程项目成本的有效控制。
参考文献
[1]任汉波等.工程项目责任管理成本与控制[M].中国建材工业出版社, 2009
