战略管理的难点精选(九篇)

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第1篇：战略管理的难点范文

关键词：翻转课堂；企业战略管理；自主学习

中图分类号：G4

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.12.082

0引言

随着信息技术的发展，教育信息化成为高等教育发展的新趋势，如何在教学中使用现代化信息技术，将其和教书育人有效地融合在一起，改变教学理念，创新教学模式和教学方法是高等教育新的研究内容。“翻转课堂”模式是将信息化融入教学中的一种有效方式。它是指教师在课前布置给学生视频、音频以及电子材料等学习资源，学生课前自学后在课堂上与老师通过作业答疑、练习以及研讨等活动掌握知识的一种新型教学模式。这种教学模式下，老师的责任不再是讲授知识，而是去理解学生的问题并引导学生运用知识，学生也不再单纯地通过课程讲授掌握知识，而是通过借助互联网平台主动学习，获得更多优质的学习资源。

1翻转课堂模式在企业战略管理教学应用的意义

《企业战略管理》是经管类本科生的专业核心课程，是一门实践性应用性很强的课程，课程目的和任务是使学生掌握战略管理的基本原理与方法，了解战略管理的实质，能够从事基本的战略管理工作。从理论上讲，大量学者Α镀笠嫡铰怨芾怼方萄Ю砟睢⒔萄模式和教学方法进行了研究和总结，形成了丰富的理论成果。但是对信息技术在《企业战略管理》课程中的应用研究较少，研究翻转课堂模式在《企业战略管理》课程教学中的应用，将信息化引入该研究领域，丰富《企业战略管理》课堂教学改革的研究内涵。

在实践层面，经过多年课程改革，教学内容、教学形式和方法都有了很大的进步，但是，信息化技术在《企业战略管理》课程中使用的还只是停留在表面上，效果不尽人意，并没有真正的融入课堂教学中。信息化环境下的翻转课堂教学模式实现了丰富了教学资源，实现了资源的共享，培养了学生自主学习，自主思考的能力，提高了学生的学习主动性、积极性和合作精神。同时可以促使教师不断地探索和改进《企业战略管理》课程的教学方法，提高了教师的专业知识和业务水平。将对《企业战略管理》课程改革有重大意义，对工商管理专业本科教学质量的提高和学校的长足发展产生深远的意义。

2翻转课堂模式在《企业战略管理》课程教学中的应用

基于翻转课堂教学模式相关理论，结合多年教学实践，翻转课堂模式在《企业战略管理》课程教学中的应用情况如下。

2.1《企业战略管理》“学习任务单”是翻转课堂课前自主学习的关键

“学习任务单”包括授课目的、重点难点以及具体内容，可以指导学生按照学习任务单的内容在课前通过电脑和手机利用网络学习平台进行课前自主学习，并按照教师要求完成学习任务单中的讨论和分析。教师需要对大纲、教材和参考资料进行认真的分析，在对所教学生的认知能力和认识水平非常清楚的基础上，理清《企业战略管理》课程框架结构及内部逻辑关系，设计适合学生的自主学习任务单。

2.2翻转课堂的教学设计是重点和核心

教学设计主要从三个方面完成翻转课堂，即课前知识自学，课内知识吸收内化，课后知识应用。第一阶段课前知识自学是最关键的阶段，教师在教学中选取不同的有代表性的教学内容，设计学习任务单，制作微视频设计，录制要学习的理论教学视频，或者提供网络上专家录制好的微课视频让学生学习，将所有材料上传到网络课堂平台，引导学生课前自学。学生通过观看教学视频，独立分析学习任务单中布置的问题，然后线上线下学习小组（4-6人）讨论，最后达成小组观点，并且可以在网络课程讨论区向教师反馈学习盲点和难点。第二阶段课内知识吸收内化，主要是学生在教师引导下运用理论讨论问题，加深对知识的理解。第三阶段是课后知识应用，主要使用了任务驱动型学习方式，要求学习小组以3万元启动资金，创立经营的公司，运用企业战略管理知识撰写发展企业战略策划书，帮助学生理解和掌握企业战略管理的知识和工具，同时有利于形成良好的团队学习氛围。

以企业战略管理中的竞争战略理论为例，做翻转课堂的教学设计。第一阶段课前知识自学，设计学习任务清单，确定重点难点、学习方法、问题设计和学习任务。学习重点：使学生能熟练运用竞争战略理论，理解低成本战略和差异化战略的内涵和关联性。培养学生的学生知识思考力与整合、探索能力。学习方法：案例分析法和比较分析法。问题设计：迈克尔・波特认为：企业在成本领先战略和差异化战略中只能选择一种竞争战略，否则就会处于被“夹在中间”的尴尬地位。但是目前很多成功的公司，例如案例中的苹果公司都在同时使用两种战略，请思考成本领先战略和差异化战略之间的关系？学习任务：学生在网络课程平台下载苹果公司竞争战略案例，参阅教师提供相关视频和文本资料，了解问题产生的背景，仔细阅读案例，确定主要问题进行分析，运用相关理论综合分析得出建议方案，学习小组集中谈论，通过交互协作共同解决问题，确定方案。

第二阶段课内知识吸收内化，教师请各学习小组代表发言，针对问题提出解决方案，然后教师组织同学们对每组的解决方案进行自由讨论，并由学生做总结发言，最后教师总结评价，帮助学生掌握重点和难点。通过课堂上互动和积极讨论可以帮助学生更有效地学习，更好地吸收知识，同时可以活跃课堂气氛，提高教学质量。

第三阶段课后知识应用，要求学生运用理论对创业公司进行竞争战略设计。要求：作为公司的管理者，为了实现企业公司的远景和目标，请运用竞争战略理论设计企业竞争战略方案。理论与实践相结合的课后任务有助于帮助学生将所学管理知识进行全面的应用，将知识转化为能力。

3翻转课堂模式在《企业战略管理》课程中的应用评价

翻转课堂模式在《企业战略管理》课程中的实践教学改革，经过近一年的教学实践与应用，取得了理想的教学效果，同时激发了学生的学习热情。

（1）学生普遍反映翻转课堂的教学模式提高了他们解决实际战略管理问题的能力，加深了他们对企业战略管理理论知识的理解。课前的自学环节对学生的要求比较高，通过《企业战略管理》“学习任务单”进行微视频学习，保证学生运用自主、合作和探究学习方式主动自觉地学习各部分内容。然后带着问题在课堂上谈论，使得学生能够更深入、更透彻的理解管理学理论和方法，学生的分析问题和解决问题的能力得到了明显提高。

（2）课堂教学方法多元化。学生反映翻转课堂模式打破了传统的以讲授为主的教学模式，在课堂上更多地使用讨论、启发、角色模拟、案例分析等多种方式，课堂更加生动活泼，学生学习的参与性和主动性有了很大提高，优化了课堂质量。另外，通过完成企业战略管理课程的实战任务，将所学知识运用到实际企业的运营中，提高了学生的实战能力。

（3）学生的学习满意度和学习效果有所提升。学生普遍反映翻转课堂的教学设计科学、实用，学习小组提交的企业发展战略策划书达到了预期效果，能够学以致用，学生考试成绩比上一年提高了15%。通过问卷调查反映出学生的学习满意度是93%，说明翻转课堂模式在企业战略管理中的应用有助于学生对知识的掌握和使用，学习效果越来越好。

参考文献

[1]高永惠，刘洁等.教学做合一课程教学新模式研究[M].昆明：云南大学出版社，2012.

[2]金陵.用学习任务单翻转课堂教学[J].中国信息技术教育，2013，（3）：20.

[3]刘莉芳.企业战略管理课程教学改革与实践研究[J].洛阳理工学院学报，2014，（2）：9092.

第2篇：战略管理的难点范文

摘要：本文结合我国建筑企业数量多，规模小，竞争优势不明显等特点，介绍了战略管理的特点及程序，分析了建筑业的现状及环境，从而提出了我国建筑企业在战略管理方面因该采取的措施。

关键词：建筑企业 战略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。

2 战略管理的特点及程序

2．1 战略管理的特点

企业战略管理是企业全部经营活动中最高层次的管理，企业的战略管理与一般的经营管理相比较，具有以下特点：

(1)目的性。企业战略是关于企业长远发展的纲领，是为企业适应未来环境变化的有长远目标的对策，它不是为了维持企业的现状，而是为了创造企业的未来。

(2)对抗性。正如没有战争就没有战略一样，没有激烈的市场竞争，也就没有企业的战略管理。企业战略总是在特定环境条件下针对特定的竞争对手制订的，是竞争双方各种力量对抗的谋划。

(3)系统性。企业战略是未来企业经营活动的纲领，而不是具体某项管理或生产经营活动。它是一个系统，是由企业内外相互关联的一系列要素的有机构成，具有全局性指导作用。

(4)风险性。企业战略面向企业的未来，而未来的发展变化具有很大的随机性，能否把握未来内外环境变化，做出正确的战略决策，直接关系到企业的生存与发展。

(5)差异性。企业战略不同于具体管理方法和手段，由于各个企业都有自身条件和环境的差异性，因此，没有一个固定不变的，通用的企业战略。它总是依据各个企业的不同情况而制定，每个企业的战略都应有其各自鲜明的特点。

2．2 战略管理的程序

战略管理的实际过程在各个不同的企业或企业的各个不同层次上是有细微差异的，但可以将其共性和规律性的东西概括出来。企业战略管理程序一般包括3个主要阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。企业管理过程包括了从企业内部环境因素和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列相互联系的活动。为了制定企业战略。企业高层管理者必须分析企业的外部和内部的环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。因为企业的内、外环境日益复杂多变，企业战略管理的关键或实质就是要在不断审视企业的内、外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。企业高层管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。其次，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方法、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效。最后。对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级管理者采取必要的纠正行动。造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面的。企业管理者在发现这种偏差之后，首先是重新审查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。如果造成这种偏差的原因是因为企业内、外环境中的关键因素发生了重大和根本性变化，那么整个企业战略都要重新制定。

3建筑业的现状及环境分析

从我国建筑业的发展状况来看，虽然在其改革后的十几年问取得了一定的成绩，生产形势好转，整体实力增强，但建筑业产业整体效益不佳、劳动效率低下、国际竞争力不强仍是不容忽视的重要问题。就其原因，是由于建筑业长期以来受计划经济体制的影响，其产业结构性的问题一直存在。在我国。建筑业产业基础较差，一直被划为劳动密集型产业，工程服务中的技术含量相对较低，传统建筑业产品的施工生产技术和工艺并不复杂，企业的起始资本小，行业的进入壁垒低，再加上建筑业产业规模经济不显著，使得建筑业产业内的大企业或联合企业的生成机制不强，大量存在的大而全、小而全企业的组织结构缺乏层次，产业内专业分工与协作的结构体系尚没有很好地形成和运转，企业大的不强，小的不专，不同层次、不同类型建筑业企业的市场特征不明显。企业在市场上采取的各种决策行为雷同，造成当前建筑市场的供需严重失衡，为了生存，产业内的企业之间往往采取降价竞争的方式，导致了建筑业产业内的无序竞争和过度竞争不断加剧。行业的整体效率不高，产业的资源配置不合理。

加入WTO。中国的建筑市场将逐步对外开放，市场环境将发生新的变化，中国的建筑业将面临更大的潜在市场和与国际承包商同台竞争的机会，总的形势是机遇与挑战并存。就国内每个建筑企业而言，可以说挑战大于机遇。而直接受冲击的是占市场主体地位的国有大型建筑企业。挑战主要来自于三个方面：

(1)市场规则国际化的挑战。人世以后中国建筑市场最终要与国际市场规则接轨。过去，中国建筑业在对外开放上一直采取谨慎态度，这在一定程度上保护了一批中国企业，人世将使得中够建筑企业享有的部分政策优势减弱。

(2)国际承包商的挑战。对比国际大承包商可以看出中国建筑企业存在的三大明显差距。一是国际著名大承包商经过多年的发展，技术积累丰厚，创新成果倍出，各类人才荟萃，市场覆盖全面；二是国际著名大承包商具有的先进管理理念、管理经验和管理方法与手段，能够转化为强劲的竞争优势和企业实力；三是国际著名大承包商都是产业资本与金融资本结合，融承包商和投资商为一体，或者以实力雄厚的金融机构作为后盾。而以上这些正是我们相当多的国有建筑企业的突出弱项。

(3)民营与外商复合机制的挑战。民营企业与国有企业相比，具有更为灵活的适应市场竞争的体制和机制。外国承包商进入中国市场主要是靠品牌、靠资金、靠技术，由于建筑产品的地域化和成本等原因，众多的管理人员和作业层都要实现“本地化”。而国内民营企业灵活的用工机制、低廉的的人力成本能够与国际大承包商“一拍即合”。这种民营与外商复合机制的新型竞争主体，会以市场化的用人机制强烈冲击和吸引国有大型建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的牌子一中国民营企业的机制一大型国有企业的人才“三位一体”。既有适应中国市场的能力，也有参与市场竞争的强劲实力。这将是对国有大型建筑企业的最大挑战。

所以，加入WTO以后，中国的建筑市场将引发竞争格局的剧烈变化，同时，也为了适应国际建筑市场的竞争，建筑业必须施行适应市场环境的管理模式，即战略管理。企业之间竞争关系的存在，并不排除企业内部各单位之间合作的必要性，必须注意不要把企业间的对抗性竞争战略扩大应用到企业内部问题的处理上。企业内部的精诚合作，可以促进企业内部各部门之间的经验与技能的有效转移，提高企业内部资源使用效率，从而最终起到增强企业竞争优势的作用。而且，随着现代科技的发展，研究开发费用不断提高，对于许多重大科技问题的解决，越来越需要全社会的共同努力，因此，在实际中出现了越来越多的企业之间合作现象，虽然与竞争企业之间的合作往往很困难，其中最主要的原因是人们很难接受这个观念。即竞争对手之间能够建立真诚合作的关系，这使得合作双方往往存有戒心，相互之间缺乏信任感，并在关键时刻相互拆台。

战略管理过程。一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析―― 了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――涉及对行为过程的预测，制定，评价和选择；战略实施一采取怎样的措施使战略发挥作用。

4建筑企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，[2]这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导_爪业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和重用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；[3]在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系上下级之间的关系、内外部的关系；对发展战略的实施进行跟踪监控，即时调整和纠正偏离目标的方向，主要是将企业发展战略的执行情况及时与企业发展战略日标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的企业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损(如企业办社会，负担过重)、技术性亏损(技术设备落后)，还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

国有大中型建筑企业面临着第二次大的改革，企业发展战略管理的每一项工作都关系到建筑企业的兴衰、成败。结合建筑企业的实际，认真研究制定和执行企业发展战略，是企业参人国内、国际市场竞争的需要，机不可失，刻不容缓。实践已经证明，而且还将继续证明，切实有效进行企业发展战略管理的企业成长壮大，在行业排序表上一再向前或领先。

5 结束语

加入WTO以后，我国建筑业实施战略管理，可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大中小建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。确保建筑市场的正常秩序。提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。

参考文献

[1]项保华．企业战略管理― ―概念，技能与案例，科学出版社．

第3篇：战略管理的难点范文

一、选题依据、意义和实际应用方面的价值

企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。

通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。

二、本课题在国内外的研究现状

国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。

英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。

国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。

三、课题研究的内容及拟采取的办法

研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。

四、课题研究中的主要难点及解决办法

难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。

解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。

五、论文工作日程安排

第六周至第七周开题报告准备及开题答辩

第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文

第十一周论文初稿

第十二周至第十三周论文修改

第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备

第十六周论文答辩

六、参考文献：

[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001，(05)。

[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.

[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.

[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015，(01)。

[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2015，(01)

第4篇：战略管理的难点范文

【关键词】国有企业，战略管理，环境分析，战略制定，效果评估

随着我国市场经济改革的不断深化，国有企业的市场化改革进入了改革的攻坚阶段，国有企业市场化转型将面对着复杂而多变的内、外部环境，因此需要将企业的一切活动纳入企业战略发展框架下进行管理。只有正确认识企业战略管理，紧抓环境分析、战略制定及效果评估三个关键环节，并充分考虑转型期中国社会的特点，才能确保企业长期战略目标的实现。

一、国有企业改革转型与实施战略管理的必要性

现阶段，由于国有企业具有特殊的产权制度和融资渠道，被授予了超越商业利益以外的经营目标，造成了国有企业的自主决策权受到一定限制，企业的积极性和经营效率相对较低，市场适应能力不强，国有企业经营者、劳动者的竞争压力和危机意识相对较弱。国有企业自身的这些特点导致了企业在产业结构调整以及进一步市场化改革的进程中面临诸多困难与问题。

通常来说，企业生产经营方式的转变首先起始于管理方式的转变。实际上，西方发达国家的企业的管理主题也曾经经历过以生产管理为中心向营销管理为中心再向战略管理转变的过程。历史经验表明只有按照战略的思维来管理企业，将企业的一切工作都纳入战略管理的框架之下，才能适应时展的要求。改革开放至今仅经过了30年，中国的经济体制迅速由政府主导的计划经济体制转变为市场经济体制。由于对外开放，跨国企业的大量涌入给国有企业造成了巨大的市场竞争压力。可以说，中国国有企业转型所面临的环境，是前所未有的剧变的环境。要在这样的市场环境中谋求生存与发展，没有战略性的企业管理是不可想象的。因此，构建企业的战略管理系统是国企转型的第一要务。与此同时，由于中国的国有企业具有许多完全市场经济体系中的企业所不具备的特点，因此绝不能照搬西方的理论，而必须结合自身情况，做出符合自身情况的企业战略选择。

二、正确认识企业的战略管理

中助制定正确的企业战略发展规划的前提，是正确的认识企业战略管理的内容及实质，抓住其精华的核心思想，针对自身情况特点制定相应的战略。企业的战略管理实际上是要求企业决策者实时的根据内部和外部的环境变化，有针对性的制定公司的发展策略，从而使企业在面对市场环境时具有更强的适应性。其强调的核心内容无非是“环境分析”，“战略选择”和“效果评估”。

企业的战略首先必需建立在对企业所处环境进行了充分彻底的分析的基础上。脱离了对环境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企业战略的。对企业所处环境的分析既包括对企业所处市场中的消费者和竞争者、机遇与挑战以及会对企业产生影响的科技、政治和社会因素等外部环境的分析；也包括对企业的财政状况、技术优劣势、劳动效率及企业文化等内部环境分析。战略管理要求对环境的分析要具有全面性，既要分析企业目前所在的市场，又要分析潜在市场；既要分析企业自身的优劣势，还要分析竞争对手的优劣势；不仅要分析现阶段静态的市场环境状况，还要分析自身或竞争者采取了相应战略选择之后对市场造成的影响以及市场可能发生的变化。

企业战略管理的另一个关键点是战略的选择。在完成了环境分析之后，企业将能够确立明确的战略目标，并且得到实现战略目标所需的一系列执行选项。能否在众多选项中选出最优解，关系到企业战略规划实施的成败。企业战略的选择有三个关键性的判据，即：适宜性、可行性和可接受性三个标准。适宜性标准，即所选择的战略能否奏效；可行性标准，指的是战略方案能否实现，是否超出公司的能力范畴；而可接受性，则需要考虑具体执行战略的人能否接受这样一个方案，从而全身心的投入到执行工作中去。这三个要素对于任何一个成功的战略选择都是不可或缺的。

对于企业战略的效果评估机制，是企业战略管理能否成功的关键一环，也是中国企业往往容易忽略的一环。西方跨国企业做的最成功的一点就是能够对自身的战略执行情况进行持续系统且细化的评估。只有持续不间断的进行系统性的战略评估，企业管理者才能够及时掌握企业战略真正得到执行，以及目前的战略能够适应不断变化的商业环境，并且能够做出及时的调整。

可见，企业战略管理并不仅仅是一种管理方法，而是强调制定企业的整体发展战略。只有正确地认识企业战略管理，抓住其核心要点，才能根据具体环境制定出成功的企业战略。

三、适应国情的企业战略选择

对于处在转型中的中国国有企业来说，市场情况要更为复杂，不应该也不可能照搬西方理论方法。现行的西方管理学理论是建立在其成熟的市场机制基础上的，而中国的商业环境存在许多具有中国特色的内容，生搬硬套的结果必然是将企业推入进退两难的境地。作为转型期国有企业的管理者，必须抓住企业战略管理的三个关键过程，将其嵌入到中国特殊的市场经济体系环境中进行长远考虑，来制定相应的企业战略。

从环境分析的角度来讲，中国市场具有许多不同于完全市场经济制度的特点。特点之一是市场发展的不平衡性。不同行业市场开放程度、参与者、竞争压力和游戏规则都相差极大。这要求企业战略要有明确的市场针对性。另一个特点是，市场中的非市场因素不可忽略。对于国有企业而言，政府是其重要的利益相关方，企业发展战略会受政府发展政策的影响，其自身在承担政府所赋予的功能性任务同时，也能够从政府方面获得额外的制度和资金的红利。因此，在进行战略环境分析的过程中，需要认真考虑如何最大限度地利用自身角色所带来的优势，同时要避免企业发展受到非正常影响。第三个特点是市场的参与者具有非典型行为。由于不少行业发展不成熟，相应的游戏规则和制度也不完善，市场参与者往往会寻求通过一些非正常手段来获取商业优势，这些行为给企业战略的制定和执行带来很大隐患。在进行环境分析的过程中必须要将这样的风险计算在内并进行备案。总的来讲，国内的市场经济制度会随着改革的深化而逐步与世界接轨，但转型期国有企业在不得不适应新制度的同时要受制于就制度。因此，必须综合的动态的考虑国内经济、政治环境的特点，有预见性地分析有利与不利因素，才能正确的把握企业所处的环境，才能做出相应的战略选择。在战略制定的环节，必须紧紧抓住三个关键性判据，即适用性，可行性和可接受性。许多国有企业往往忽略以此来衡量自身的战略决策，从而导致了一系列问题。战略选择缺乏适用性会导致企业战略规划脱离实际、缺乏重点；可行性缺失往往导致企业战略行为实施不力，执行效果差；而缺乏可接受性，则造成员工士气涣散，战略执行效果不佳。除此之外，企业所制定的战略规划必须是长期的，而不是短期战略目的的实现。从现实来看，这一点的确是国有企业的短板。由于国企领导层更换频繁，每一任领导上台后都可能有自己不同的目标，导致企业发展方向经常变动。这不仅使国有企业在发展过程中缺乏积累，也使得执行者感到无所适从，造成执行能力低下。因此，企业必须以市场为导向，制定长远而明确的、具有可操作性的战略目标，在此基础上通过完善内、外部环境分析，依照三个重要判据制定出相应的战略规划路线，同时强化企业战略的执行能力，才能实现长期发展目标。

最后就是要抓好企业战略实施过程的效果评估工作。这里面也有三个要注意的方面：一是做到实时连续的评估。企业在实施了企业战略之后应尽可能的了解反馈信息，从而为下一步决策提供足够的依据。二是切忌报喜不报忧，管理者应该有足够的心胸来接纳战略决策的缺陷，并及时作出调整和补救。三是要以更科学的方式去分析评估结果。优秀的评估方法能够通过多种的渠道获取所需的数据，并通过不同的方式对评估数据进行分类分析。从不同角度去看评估结果，不仅能从中确认现有企业战略成功与否，还能发现企业发展的新的可能性及预测潜在风险，给企业战略的调整提供充分而科学的依据。因此，采用一种科学合理的评估手段也是企业战略评估成功与否的关键所在。

四、结论。总而言之，目前国有企业所面对的是非典型的、具有中国特色的、各种因素相互交织的内部和外部环境。在制定企业的战略管理规划时，要抓住战略管理的核心内容，即环境分析，战略制定和效果评估，并且在这些过程中过程中充分考虑具有中国特色市场，政策以及文化因素。只有这样才能扬长避短，在激烈变化的市场环境中求得生存与发展，从而实现企业的长远战略目标。

参考文献：

[1]龚红，宁向东.国有企业转型过程中宏观与微观权利关系的渐进式变革.财经科学，2007，（1）：81-88.

[2]贺亮才.大型国有煤炭企业转型的特征分析与实践探讨.当代

第5篇：战略管理的难点范文

传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。

从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。

健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。

四、企业总体财务战略的类型及特征

美国著名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。

企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

五、财务战略管理的基本特征

财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

第6篇：战略管理的难点范文

建立知识网络，从总体上把握《财务成本管理》的知识结构及各章节之间的联系是十分必要的。《财务成本管理》由财务管理和成本管理两大内容构成。全书共17章，可分为四大部分。第一部分是教材第1章，主要介绍财务成本管理基础知识和基本概念，为理解财务成本管理体系和学习以后各章奠定基础。第二部分是财务管理的关键工作环节和基本内容，其关键工作环节包括财务分析(第2章)、财务预测与计划(第3章)、财务估价(第4章)、财务控制(第15章)，属于教材的计算分析基础；而基本内容包括投资管理(第5、6章)、筹资管理(第7、9章)、股利分配管理(第8章)，属于财务管理的核心内容。第三部分是财务管理专题，包括企业价值分析(第10章)、期权估价(第11章)和财务战略(第17章)，该部分属于教材较新内容，也是近年考试重点考核的内容。第四部分是成本管理，包括产品成本计算(第12章)、成本性态与本量利分析(第13章)、标准成本管理(第14章)和作业成本计算与管理(第16章)。

二、各部分的重点难点分析

(一)第一部分第1章作为财务管理的基础，从历年命题情况来看，题型只以选择、判断等客观题型出现，在考试卷上分数很少，最少的年份只有1分，多的年份也不超过5分。但其为财务管理内容的总纲，对于理解各章之间的联系有重要意义。因此，学习该章重点是掌握财务管理知识的联系，尤其是以后各章在整个知识体系中的地位和作用。

(二)第二部分第2章至第9章、第15章，作为财务管理工作关键环节和核心内容的表述，是历年考试分数较多的章节。题型可以是客观题、计算题或综合题。第2章计算和综合题主要在财务报表分析上；第3章主要是财务预测的销售百分比分析法、可持续增长率的确定与运用、现金预算的编制；第4章主要是债券和股票估价；第5章主要是项目投资决策；第6章集中在应收账款信用政策决策和存货决策上；第7章集中在融资租赁决策上；第8章集中在四种股利分配政策的选择和评价上；第9章集中在资金成本的计算、杠杆系数的计算、最优资本结构的确定上。考生对此部分内容也应予以重视，结合例题和相关习题掌握。第10章主要是各责任中心业绩考核，内容相对比较简单。

(三)第三部分第10章、第11章、第17章属于财务管理专题部分，第10章是2004年教材新增加的部分，第11章期权估价是2007年新增内容，第17章战略管理属于今年新增内容。从历年命题情况来看，凡是较新增加的内容通常是重点考核的内容，客观题、计算题或综合题都有可能考到，命题点主要应集中在企业价值确定的方法运用、期权估价方法、财务战略选择上。

(四)第四部分第12章到第14章、第16章，属于成本管理部分，作为财务成本管理的一个重要组成部分，一般应占试卷的20％左右，其中今年新增加第16章作业成本管理应重点注意。

三、2008年教材新增内容分析

新增加的内容、教材改动较大的内容，历来是考试出题的重点内容，考生应加强对其的理解和运用。与2007年考试指定教材相比，2008年教材主要变化在于新增第16章作业成本计算与管理，以及第17章战略管理。

(一)“作业成本计算与管理”一章应掌握的主要内容本文主要分析作业成本结构特点及应用。

其一，作业成本法的主要特点，见表1。

其二，作业成本法的应用。在作业成本法下，对于可以直接追溯到产品的原材料等直接成本，其计入产品成本的方法与传统方法无异。作业成本法与传统成本计算方法的主要区别在把间接成本先按照资源动因分配到作业上，然后在将作业成本按照作业成本(成本库)分配率和各产品所耗用的作业量指标(即耗用的作业动因数量)，将作业成本追溯到各产品。将作业成本分配到各产品时，通常可以采取两种成本分配计算法。

某产品耗用的作业成本=∑(该产品耗用的作业量×实际作业成本分配率)

某产品当期发生成本=当期投入该产品的直接成本+该产品当期耗用的各项作业成本

二是按预算(正常)作业成本分配率分配作业成本。该种方法由于按预算分配率进行分配，会产生差异，因此计算过程较为复杂，具体来说需要利用以下步骤及公式。

(2)按预算(正常)作业成本分配率分配作业成本

某产品已分配作业成本=预算(正常)分配率×该产品实际耗用的作业量。

(3)计算当期投入的总成本

某产品当期发生成本=该产品当期发生的实际直接成本+该产品已分配作业成本

(4)计算、结转作业成本差异

作业成本差异=当期实际作业成本一已分配的作业成本

(5)会计期末进行作业成本差异调整

调整的方法有两种选择：一是将作业成本差异直接调整当期营业成本(已销产品销售成本)；二是计算差异调整率，分配作业成本差异(将已分配作业成本调整为实际成本)。

(二)“战略管理”一章应掌握的主要内容本章主要内容包括财务战略的不同阶段及战略选择。

第7篇：战略管理的难点范文

关键词：建筑企业 发展战略 管理研究

1 前言

企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。

2 建筑业特点及现状

建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。

发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。

改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革―― 将国有独资改成多元股份公司制。现在政府又明确提出在建筑业也要“国退民进”.让建筑业民营化，将国有资本从建筑业走出去。

3 我国建筑市场与国外建筑市场的差距

由于我国建筑业市场化正在培育发展阶段，与国外建筑业比，仍有较大差距。

（1）我国目前建筑市场缺乏规范，竞争无序。不合理压低工程造价，拖欠工程款，暗箱操作等是悬在建筑业头上的几把刀。

（2） 国外的建筑企业根据企业规模划分出不同的竞争平台：大型企业具有工程总承包资质，中型企业为专业承包资质，小型企业为劳动承包。这些大中小型企业在一个工程项目上互为依靠，形成一个整体，便于每个企业强化管理，走专业化道路。我国建筑业不论大小，在一个平台上竞争，造成大的不强，小的不专，均缺乏竞争力。

（3） 我国的建筑企业尤其是大中型原国有建筑企业由于历史的原因普遍负担沉重，职工素质低。国外大型建筑企业均是管理型企业，企业中很少有蓝领劳务阶层。而我国大中型建筑企业职工中，一多半是劳务人员。

（4）我国大中型建筑企业研究开发能力弱，对科学技术新成果应用能力弱。

4 建筑企业改革应着重于企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，2 这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导企业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和 用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系，主要是将企业发展战略的执行情况及时 企业发展战略目标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的 业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。

企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损（如企业办社会，负担过重）、技术性亏损（技术设备落后），还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

第8篇：战略管理的难点范文

关键词：竞争战略 博弈论 模型

一、引言

企业战略的本质是尚未看见目标的策略博弈，选择企业竞争战略比实现的目标更具意义，企业更关注的是战略过程。随着交易费用经济学的发展，以博弈论和信息经济学为基础的产业组织理论的发展，人们对企业竞争优势的来源、企业战略目标的确定、企业战略模式等都有了新的认识。竞争战略一直是企业战略管理领域研究的重点，很多学者通过建立不同的竞争战略模型来指导企业运营，并取得了较为理想的效果。然而，大多研究建立在静态竞争的基础上。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧， 竞争对手之间的战略互动明显加快，动态竞争代替了静态竞争。这时， 企业面临的一个突出问题就是如何在竞争的条件下， 制定企业的竞争战略。关于动态竞争战略的研究大体可以分成两类；一类是多点竞争的研究， 主要研究企业间横跨多个市场的竞争问题， 其核心思想都是建立在企业间战略性的共谋有利于降低竞争强度的战略思想的基础上；另一类是关于企业间竞争互动的研究， 包括以博弈论作为工具来分析企业间互动行为选择机制的研究和以经验、统计数据作为基础的实证研究。

二、 博弈论对企业战略选择的影响

博弈论和企业战略选择之间有天然的、显而易见的相通之处。事实上，博弈论给企业战略管理带来了深刻的影响，它提供了新的研究管理战略的方法论，改变了管理战略研究的一些约束条件，它的思想和建模方法已经渗透到了管理战略的各个领域。博弈论使企业管理战略研究的完全信息和完全竞争约束条件放宽。传统的市场经济理论认为市场经济的有效运行需要价格这只“看不见的手”的调节，生产者和消费者都是基于价格做出最有利的决策。但是完全信息是一种过于理想化的假设，在现实世界中，消费者无法完全了解产品质量和价格的真实情况，厂商也无法完全了解消费者需求的真实变动。对完全信息的任何偏差都会带来一系列问题。以完全竞争为基础的新古典微观经济学虽然在理论上达到了完美的地步，但却使理论与现实相距甚远。事实上企业的支付是所有局中人战略变量的函数，局中人的利益交织在一起，企业可能在分析竞争对手的战略之后改变自己的生产函数。当今的多数市场竞争需要寡占理论的解释，而只是到博弈论出现后，寡占理论才真正成为理论与现实之间的桥梁。

Teece（1994）对目前博弈论在企业经营战略管理的应用局限进行了较全面的分析，其中有几点是值得关注的：一是博弈理论家所建立的博弈论模型只涵盖了很少的经济变量，而省略了其他因素，这在很大程度上限制了模型的可检验性和实用性，大大降低了模型的解释能力：二是由于实际中不具备模型所要求的信息结构和参与人的理性程度，使得博弈结果预测的准确性大打折扣：三是当博弈模型过于关注的是企业间的相互作用，注重解释可能存在的相互作用效果，而忽视了企业竞争优势的根本来源是企业内部的核心能力。

另外，企业之间的战略竞争还具有自身的特点，它是企业为了取得超出平均水平的高额利润，建立长期的竞争优势展开的全方位、全局的竞争，而博弈论专家们由于专注于精巧的博弈论模型的构建与均衡的分析，把有关战略现象的知识排除在博弈论的范畴之外。可见为战略管理的研究来扩展博弈论具有更加重要的意义。

由于博弈论应用于经营战略的分析的局限， 潘卡基 · 格玛沃特沿着用案例分析的方法研究博弈论模型的预测能力的途径， 用关于竞争互动的详细案例研究揭示博弈论作为一种经营战略分析家实用工具的用途和局限， 试图通过对单个案例的深入研究来识别值得研究的现象， 达到从一般意义上思考博弈论的实际应用价值。而尝试着从战略管理的视角来讨论博弈论的建模与分析的问题， 即为企业竞争战略管理构建博弈模型无论对战略管理还是博弈论的研究都是极具挑战的工作。

三、 企业竞争战略选择的博弈模型要素分析

企业竞争战略管理涉及因素之广、跨越时间之长，使得目前要直接为企业竞争战略管理构建一个博弈论模型是困难的，但我们可以从博弈模型的各要素的角度对企业战略管理的博弈模型特征进行分析，为全面地分析战略管理之博弈特征提供一个可行的途径。

（一）参与人的有限理性

在新古典经济学和大多数的博弈论中，都假定局中人是追求收益最大化的并且准确无误地能够选择最优反应策略，而事实则往往不是这样。人们在进行战略决策时，常常是依据“满意准则”：如果人们在某一问题上有满意解时，就不会再去寻找最优解。企业战略的制定由于其长期性和全局性特征，目标更具模糊性，战略优劣的判断更适合于满意准则，战略管理中提倡学习，模仿已成为共识，人们往往期望通过模仿和学习能取得战略成功，而有限理性的学习意味着人们往往是根据经验和直觉来改变战略而并非贝叶斯法则。

局中人的有限理性是博弈论建模的难点， 而作为战略管理过程中的参与人， 有限理性是其具有的最根本的特征。Rubinstein（1998）采用了贝叶斯概率描述和演进博弈的方法来分析“有限理性”假设下的经济行为， 探讨了当所有其他局中人都根据理性人范式采取行为时， 有一个局中人当他在作决定时遵循一种与理性人范式并不一致的决策程序的情况，如局中人的有限远见， 他们使得即使是简单的两人博弈都变得十分复杂。

博弈论在理性方面的要求比新经典经济学以“个体理性”为基础的“理性经济人假设”的要求还要高。不仅要求行为主体始终以自身最大利益为目标， 具有在确定和非确定环境中追求自身利益最大化的判断和决策能力，还要求他们具有在存在交互作用的博弈环境中完美的判断和预测能力：不仅要求人们自身有完美的理性，还要求人们相互信任对方的理性，有“理性的共同知识”。这正是博弈论所遇到的一个最大的困惑。

人们在处理企业战略的长远理性时，由于有限远见和有限计算能力的制约，往往采取分阶段的方法，将战略目标分为短期、中期和长期目标来进行管理，而战略博弈的动态性意味着战略中长期的管理效率常常是递减的，若设局中人的远见时段范围为T，事实上战略管理的进程应是一个T的不断向前平移的动态过程。

演化博弈论的进展为理性另辟蹊径，人们不再把人模型化为超级理性的博弈方，演化博弈论研究表明，博弈均衡是达到均衡的均衡过程的函数，人们在达到一个博弈均衡中，常常使用试错的方式，通过模仿和学习，从一种优势策略转向另一种优势策略。期间，均衡过程某些细节会对均衡有重要的影响，它们对战略管理论具有一定的指导作用。然而，战略管理过程强调局中人的“有限理性”而非“完全无理性”，又充分重视局中人的理性开发，毕竟人类是处于完全理性与完全非理性之间的智慧生物，企业战略管理的目的或意愿是期望博弈局势朝着有利于自身有利的方向发展。

（二）信息不完全不对称

现代非合作博弈论的最大成就就在于它成功地将信息这一变量引入博弈要素之中，这也是它区别于以往的零和矩阵对策论的显著标志，也是现代博弈论得以成功运用于社会科学，特别是经济、管理各领域的重要原因。然而目前看来，决策分析学关注的是不完全信息下的决策机制，不断地获取信息，通过贝叶斯学习，有利于降低不确定性，提高决策效率。而不完全信息博弈研究较多关注的是局中人的信息不对称。

博弈论研究表明，局中人无论具有信息优势或劣势都有增加支付水平的可能，即在市场竞争中，有时具有“先动优势”，有时具有“后动优势”，这与博弈局势有关，因此博弈中行动的次序和时机对博弈均衡结果将产生重要影响，它们都为战略管理过程提供有效的理论指导。企业战略管理中，企业的核心信息往往是私人信息。而企业的战略意图是要经过信息转化，通过战略承诺形成有利的博弈局势来达到战略目标的实现。例如在Milgrom-Robert垄断限制定价模型中，垄断企业的成本结构是私人信息，它是不能让潜在的竞争对手观察出来的，而产品价格既是利润函数的变量，又是信号传递的载体，意图是要告诉那些潜在的进入者进入是无利可图的，从而实现阻止其他企业进入的目标。

（三）战略评价的满意准则

战略是一个企业的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。可见战略一方面与企业的长期目标和“大”决策相联系，另一方面战略实施的真正涵义是使公司能适应和影响不断变化的环境，强调企业行为模式和企业类型与目标的一致性。因此，完全量化评价企业战略的成功标准是困难的，应该定性和定量结合，应该从多元的、发展的、综合的、全面评估。当以量化博弈模型来考查战略选择时，局中人时刻都在权衡着风险与收益，当局面优势时，稳步获取满意的利益成为上策。

（四）支付函数的不确定性

在目前的博弈论模型中，支付函数常假设为确定性函数。这与现实中的情况有较大出入，如果说完全信息的静态博弈情形中支付函数以确定性函数表示还尚可理解的话，那么在不完全信息的动态博弈局势中，局中人对支付函数的了解应是不完全的，且随着博弈进程而深入，函数的定义需要不断地修正。因此在这样一个充满不确定性的过程中，使逆向归纳法则来进行博弈分析显然是不现实的，事实上人们在现实的思维中，是正向归纳和逆向归纳的综合运用，这对战略管理的博弈建模和分析提出了新的挑战。

四、 企业竞争战略博弈模型的建立——以电信企业为例

在寡头垄断的市场结构中，电信企业的战略选择要依赖于竞争对手的行为，这与在垄断时的最大化行为有很大区别。因此特别设计了一个未来的3G建网博弈。

移动通信领域目前只有中国移动和中国联通两家运营商，3G牌照发放之后，中国电信和中国网通也将成为移动运营商。政府通过3G对移动通信市场结构的塑造仅限于决定发放3G牌照的数量，而之后移动通信领域的市场格局将向什么方向演进，则完全取决于各运营商之间的策略博弈。由于一个四方多阶段博弈过于复杂，因此只构造一个中国电信和中国移动的双方建网博弈，其博弈思想对于四方博弈而言是相同的。

移动和电信在决定3G建网初期要考虑这样一个问题：即网络容量的选择。由于3G代表移动通信的发展趋势，因此各大运营商都会快速建网是没有疑问的，但在快速建网的前提下，网络容量是可以选择的，毕竟对移动而言，3G和2G是替代竞争的关系。对移动和电信，博弈的关键问题在于确定收益矩阵中的收益值，由于3G还是一个没有发生的事情，即使发生也无从得知移动与电信的真实成本和收益，因此博弈中的收益值设定是一种定性的设置。这种定性设置的特点是，虽然不是准确值，但各收益值之间的大小关系都是准确的，因此对于博弈的均衡而言，不会有任何误导的影响。

（一）关于通信产业的假设

1、移动通信是个人通信的发展趋势，无线通信具有方便和成本低的优势，未来可能会替代有线通信。在这样的假设下，传统固话运营商必然会竭尽全力的进入移动通信领域。

2、中国移动和中国电信同时拿到3G牌照，双方同时行动。

3、存在价格规制， 移动通信价格总体走低， 但不能低于成本打价格战。

4、3G网络建设需要时间，网络质量的提高要逐步进行，在建网阶段，3G网络容量和网络质量成反比。

（二）关于中国电信的假设

1、在3G时代仍然能维持固话领域的垄断经营。

2、具有较强的移动语音业务发展能力， 但缺少移动数据业务发展能力。

3、在移动通信建网和运营方面缺少经验和能力。

4、为了突破3G网络的临界容量以及形成规模经济，短期追求最大化市场份额。

（三）关于中国移动的假设

1、2G和2.5 G网络能很好的满足现有的移动语音业务和普通移动数据业务的需求。

2、移动语音业务和移动数据业务的服务质量比较高，具有良好的移动运营商的企业品牌和企业形象。

3、一定时期内，移动语音业务收入仍是公司收入的主要来源，移动数据业务的收入相对较小。

4、统筹考虑2G和3G网，追求企业利润最大化。

中国移动和中国电信在3G网络容量选择上都有两种策略， 大容量或小容量。假设移动大容量建网的收益为Vbm，移动小容量建网的收益为Vlm；电信大容量建网的收益为Vbt， 电信小容量建网的收益为Vlt。相应的，移动和电信的收益矩阵见图1：

首先考虑移动和电信都选择大容量3G网络的情况，即（大容量，大容量）策略组合：对于移动而言，大容量建网投资比较大，由于2G和3G的替代竞争，因此3G用户主要是转自于2G网络用户，在3G网络由于竞争没有多大收益的同时， 2G网络收入减少，整体而言出现收益损失，因此，可令Vbm=-V。对于电信而言，大容量建网投资比较大， 由于移动同时也大容量建网， 因此进入移动通信领域会又受到较大阻力， 会有一定收益损失，但由于网络价值仍在，只是市场开拓比较困难， 同时可以突破网络容量和利用规模经济， 因此，可令Vbt=-V/2。

考虑移动选择小容量建网、电信选择大容量建网的情况，即（小容量，大容量）策略组合：

对于移动而言，小容量3G建网的投资小，而且2G和3G替代竞争效果不强，相反可以实现一定程度互补，并可以利用2G网络来阻止电信的3G市场开拓，可维持较高利润。因此，可令Vlm= V。对电信而言，由于移动采用3G小容量建网模式，电信大容量3G建网可比较顺利进入市场并有一定的收益，但收益显然不及移动，因此，可令Vbt = V/2。考虑移动选择大容量建网、电信选择小容量建网的情况，即（大容量，小容量）策略组合：对于移动而言，投资大，自己的2G与3G替代竞争，导致总体无收益，可令Vbm=0。对于电信而言，小容量建网的模式等于放弃进入，没有收益，可令Vlt=0。

考虑移动选择小容量、电信选择小容量建网的情况，即（小容量，小容量）策略组合：对于移动而言，2G与3G实现互补，可以从容进行网络升级，2G和3G都会带来一定收益，因此，可令Vlm=V。对于电信而言，3G网络显然无法与移动竞争，加上网络容量小，等于无法真正进入移动通信市场，可令Vlt=0。综上所述，将收益值代入支付矩阵，得如下矩阵（见图2）。

显然，对于移动而言，小容量建网是占优策略。对于电信而言，没有占优策略，但由于小容量建网是移动的占优策略，在移动小容量建网的前提下，电信将采取大容量建网策略。博弈的纳什均衡是（小容量，大容量），即移动采取小容量建网策略，而电信采取大容量建网策略，相应的收益情况是，移动收益为V，电信的收益为V/2。

五、结论

博弈理论在企业战略中的应用，不限于告诉人们在一个静态的博弈中受制于博弈均衡，而是启示人们在竞争中思变，通过改变博弈要素（参与者、附加结、规则、策略和范围）中的一个或多个要素，打破旧的均衡实现新的均衡而获得优势。本文对指导我国企业制定竞争战略有一定的借鉴作用，但是由于建模技术的限制，本文的战略模型也有一定的局限性，还有待进一步按照博弈论的思想充实和完善。

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第9篇：战略管理的难点范文

关键词：企业战略管理;教学改革;教学模式;教学内容;教学方式

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）07-0017-03

教育是民生之基。2010年全国教育工作会议上，同志强调：坚持以教学为中心，把培养人才作为高等学校的第一职责，学校和教师都要把主要精力放到搞好教学和培养好学生上。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出：“大力提高高校教师教学水平、科研创新和社会服务能力。”结合本科生《企业战略管理》课程现有的理论知识体系，如何提高本课程的教学创新能力，完善创新本课程的教学方法，增强学生的自主学习性与能力培养，提高学生的理论学习兴趣和实践应用能力，激发学生的创造力，是目前本课程教学改革中亟待解决的关键问题。针对该课程体系的教学改革，本文从教学模式、教学内容、教学方式三个方面分析了我校本科生本课程教学现状与问题，进一步提出了本课程的教学改革方向，即教学模式优化、教学内容细化、教学方式精化。

一、我校本科生《企业战略管理》课程教学现状与问题

《企业战略管理》作为一门独立的管理课程，最早在美国哈佛大学商学院的工商管理硕士课程中率先开设。它是反映企业全局性、长远性、指导性的战略性思维的综合性课程，在高校经济管理学科体系中占据着重要地位。1996年，《企业战略管理》课程引入我国，国家教委（教育部的前身）“管理类专业教学指导委员会”把本课程列为工商管理类专业培养计划的主干课程之一。《企业战略管理》作为社会实践应用型课程，现已成为高校工商管理类专业的专业必修课程。

（一）教学模式

目前，高校本科生专业必修课的教学模式多样化，“大班制”和“中班制”教学已经成为各大高校普遍采用的教学模式。所谓“大班制”教学模式，即同一年级修学相同的专业必修课程的本科生都集结在一个大课堂里，集中由一位教师进行授课，课堂容量较大，达到200人左右。而“中班制”教学模式的课堂容量相对较适中，为80～100人左右。

我校自20世纪90年代末开始开设了本科生《企业战略管理》课程，该课程的授课至今已历经了15余年的时间，2015年之前，先后采用了“4”、“4+1”、“4+2”的“大班制”教学模式。其中，课程开设初期和中期的授课对象主要为本科学生，“4”指包含同一年级四个班级本科学生的大课堂;课程开设后期的授课对象扩展为本科学生和专升本学生，“4+1”指包含同一年级四个班级本科学生和一个班级专升本学生的大课堂，“4+2”指包含同一年级四个班级本科学生和两个班级专升本学生的大课堂，“4+2”的课堂容量达到最大值200位左右。

自2015年开始，我校本科生《企业战略管理》课程的教学状况取得了重大突破。根据同一年级本科学生和专升本学生之间知识储备的不同和学习能力的差异，改变原有的“大班制”教学模式，采用“3”+“2”并行的“中班制”教学模式，分别对本科学生和专升本学生进行独立授课。其中，“3”“中班制”教学模式，即专门为本科学生进行独立授课的教学模式，课堂容量控制在90位左右;“2”“中班制”教学模式，即专门为专升本学生进行授课的教学模式，课堂容量控制在80位左右。

（二）教学内容

1.教学教材缺乏。目前，我校本科生《企业战略管理》课程的教学配备了相应的多媒体设施，有利于教师讲解教学内容的同时，便于学生学习、理解和掌握课堂教学内容。但从本课程开设以来，并没有出版课程配套的专属教材，主要以教师推荐的学习教材为主。

2.教学内容体系不完善。针对本课程的教学内容体系，主要分为五大部分，即“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”、“战略实施与执行”、“战略控制与评价”。其中，“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”这三大部分是战略管理过程的战略发动和战略计划阶段。“战略实施与执行”是战略管理过程的战略行动阶段，是对“战略制定与选择”的具体实施和执行。“战略控制与评价”是战略管理过程的战略控制阶段，是对“战略实施与执行”的具体控制。

目前，迈克尔・波特所奠定的竞争战略框架是《企业战略管理》课程教学内容体系的核心部分，其主要观点和战略分析研究工具包括：宏观环境分析的PEST模型、产业竞争环境分析的五力模型、竞争对手分析模型、竞争优势来源分析的价值链模型、企业内外部环境分析的SWOT模型。但从迈克尔・波特的竞争战略框架内容来看，仅涉及教学内容体系中的两大部分，即“战略环境分析与判断”与“战略制定与选择”。现有的相关教材补充了“企业文化构建与战略目标确定”这部分内容，但关于“战略实施与执行”、“战略控制与评价”这两个阶段的两大部分内容，在教学内容体系中涉及并不多。我校本科生《企业战略管理》课程的教学内容中，适度补充了关于“战略实施与执行”的一些相关知识，但仍缺乏“战略实施与执行”、“战略控制与评价”这两部分内容的完整体系。

3.教学知识点不足。本课程的教学内容仍以理论知识讲授为主，实践案例讲解较为缺乏。本课程作为实践应用型课程，若上课所用的演示文稿仅讲授理论知识，与实践应用“脱钩”，则不利于学生理解和掌握理论知识点。重大理论知识点必须结合相适宜的案例进行讲解，通过经典案例重现，既寓教于乐，更有利于学生对知识点的理解和掌握。此外，本课程涉及众多的战略预测与决策思想与方法，必须开设《管理决策方法》课程进行辅助教学，实现定性预测分析与定量决策分析的有机结合。

（三）教学方式

目前，本课程的教学方式是以教师为主体的课堂教学方式，即教师教、学生学的课堂教学方式。但教学互动是本科生学习必不可少的因素，没有互动就无法产生学习效应。“大班制”教学由于学生人数较多，教师无法与每个学生之间形成互动交流，也无法保障每个学生上课的理想状态。导致老师在讲台上授课时，学生更多的是处于一种失控状态，部分学生不认真听课，在课堂玩电脑、玩手机、说话、睡觉。这样课堂上教师与学生之间缺乏紧密互动，学生缺乏积极主动性。不利于突显学生的主体地位，不利于提高教学质量和教学效果。此外，学生学习本课程知识时没有相关实践经历，无法亲身感受企业战略管理过程。导致本课程的学习目的不明确，缺乏学习兴趣。

二、我校本科生《企业战略管理》课程教学改革方向

（一）教学模式优化

结合《企业战略管理》课程教学模式的现状和存在的主要问题，为提高本课程教学质量和教学效果，建议采用“中班制”教学模式的基础上，适时采用“小班制”教学模式，实现“中班制”和“小班制”教学模式有机结合。

所谓“小班制”教学模式，是指仅针对一个班级的学生进行专业授课的教学模式。“小班制”教学是以学术发展为本的现代教育理念指导下的一种教育实践活动。目前，实行“小班制”教学，已成为发达国家现代教育的主流。现代教育注重根据学生差异进行因材施教，“小班制”教学适宜了学生对高质量教学的需求。小规模、高效益的“小班制”教学模式逐步成为现代教育发展的一种趋势。“小班制”教学模式容易形成课堂的师生互动，课堂气氛活跃。这样有利于上课教师了解班上每位学生的优势和弱势，因人制宜、因材施教地进行教学，改善每位同学的学习状态，提高每位同学的学习能力。建议学校高度重视专业必修课的“小班制”教学改革工作，将其作为一项系统工程大力推进。

由于实施“小班制”教学模式，需要进一步增强学校的师资力量，为“小班制”教学提供必要条件，但足够的教师会成为十分现实的问题。因此，针对学校在短期内无法增强师资力量、课堂容量不能大幅度减少的情况，本课程的教学可实行“中班制”“小班化”的教学模式。“中班制”“小班化”的教学模式，即将参与课堂授课的学生分成若干个小组，每个小组结合本课程的各章节知识点，以实践中某一企业为研究对象，自主确定一个企业选题，对企业的战略管理进行研究，在课堂上与教师和其他小组进行企业战略管理探讨。这样，一方面，可以加深每个小组的理论知识学习。另一方面，可以将理论知识与实践案例相结合，培养学生的企业实践能力和企业战略思维。“中班制”“小班化”教学实质就是要为每一个学生提供发展的最大空间，更多的满足学生个性发展的需要，让每个学生都得到充分的发展。

（二）教学内容细化

1.教学教材编写。结合《企业战略管理》课程教学内容现状和存在的主要问题，编写独具特色的教材是本课程教学的当务之急。好的教材辅以好的教学方式，势必达到事半功倍的教学效果。

2.教学内容体系完善。结合《企业战略管理》课程的五大部分，即“战略环境分析与判断”、“企业文化构建与战略目标确定”、“战略制定与选择”、“战略实施与执行”、“战略控制与评价”，完善本课程的教学内容体系。重点完善“战略实施与执行”、“战略控制与评价”两部分教学内容，让学生理解和掌握企业战略管理过程的全面性、综合性和系统性。

3.教学知识点补充。为提高本课程的实践应用性，避免本课程的教学仍以理论知识讲授为主、实践案例讲解较为缺乏的问题。可在教学课件中充分补充企业社会实践案例，并辅以相应的企业战略管理经典案例视频，通过经典案例讲解，提高学生对知识点的理解和掌握，强化学生的战略实践能力。

此外，为提高本科生的战略预测与决策思维，掌握战略预测与决策方法。建议尽快开设《管理决策方法》课程进行辅助教学，实现定性预测分析与定量决策分析的有机结合。或者与《管理决策模拟》实验课程进行融合，加强本课程知识点在《管理决策模拟》实验课程中的模拟练习。这样，不仅有利于提高本科生的战略思维，更有利于提高本科生的战略预测与决策能力。

（三）教学方式精化

加快转变本课程的教学方式，构建以学生为主体的互动式教学方式，充分发挥学生的主动性。根据每个小组自主确定的企业选题，结合每个小组对该企业战略的分析，形成某一特定企业的综合案例。由每个小组的学生在课堂根据书面材料进行轮流发言和演示，增强学生在企业管理实践中提出问题、分析问题、解决问题的能力，促使学生学以致用，提高学生的战略思维能力，培养学生勤于思考的良好习惯。

此外，可遵循因材施教的教学原则，针对喜欢思考问题和探讨真理的学生，鼓励他们加入教师的科研创新队伍中，充分利用课余时间投身科研领域，不断创新和发展企业战略管理的理论与实践，提高学生的科研创新能力，并将最新的战略研究成果展现给学生。

三、结语

威廉・R・金在《战略规划与政策》一书中提出：有没有能力进行“战略性的思考”也许是各人在管理能力上的最大差异。《企业战略管理》课程教学改革的目的就是提高《企业战略管理》课程在应用型本科生培养中的教学效果，培养学生具备宏观战略思维、充分掌握战略理论与方法、学会在企业管理实践中合理应用战略分析研究工具。

总之，正确的教学方法应当是因人而异和扬长避短地选用不同的教学方法，并不断地对其进行改进和完善，发挥其最佳效果，以实现《企业战略管理》课程教学方法的创新和提升。

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