市场战略方案精选(九篇)
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第1篇：市场战略方案范文
一、传统评价方法的缺陷
价值最大化是企业管理的基本要求，战略方案的价值评估是战略选择的主要依据。一般的战略评价方法基本上都是基于财务上的折现现金流（DCF）技术，当预期未来某一时期的现金流入大于现金流出时，净现值大于零，企业的价值增加；反之则企业的价值下降。DCF技术已经被广泛接受和运用。但是实践证明，在对创新性的战略方案进行评估时，它还存在着一些明显的缺陷。
1．DCF技术在理论上的缺陷
DCF技术的运用隐含着这样的假设前提，即未来的收益是可以清晰界定的，管理人员用不着在未来变动的环境条件下发挥积极的能动作用。这个假设前提不够辩证，缺乏理论支撑。事实上不确定性是企业战略管理不可回避的问题，预测的准确性是相对的，不准确性是绝对的。在DCF的运用过程中，对不确定性的处理通常是确定一个风险系数β，用风险报酬来予以弥补。风险系数的确定依据是过去的经验和统计数据。问题是，创新性的战略方案很难在过去找到相似的类型，经验和统计数据难以反映未来的变化和机会，因此，β系数的确定具有很大的随意性。与此同时，加上风险系数和无风险利率以后的折现率成为一道高不可攀的门槛，很多创新性的战略方案被无情地挡在了门外。而实际上，风险越高，机会也就越大，战略方案的价值可能也就越高。
管理人员既是战略的制订者和决策者，也是战略的执行者。在战略决策过程中，限于当时的认识水平和有限的信息，战略方案常常难以准确预见未来。在战略的实施过程中，管理人员可以根据环境条件的变化对战略方案进行必要的修改和调整，使原有的方案动态地适应变化了的环境条件，从而大大增加战略的价值。管理人员积极的能动作用是战略价值不可分割的组成部分。在制订战略价值评价方案时，不可忽视管理人员的主观能动性。运动和变化是事物发展的常态，尤其在技术飞速发展、市场变化莫测、知识和信息更新与传播越来越快的今天，不承认、不发挥管理人员的能动作用，任何既定的战略都可能一钱不值。
2．DCF技术在操作过程中可能存在的缺陷
（1）既有思维模式的影响。既有思维模式是指管理者原有的心智模式和选择性感知，是管理者根据原有经验和知识对企业、市场和社会中复杂关系的一种简化的思考分析框架。它对信息的组合与利用方式产生重要影响。在DCF分析中，与管理者原有的思维模式不一致的信息将被有意无意地遗漏或者忽视，所得到的结果不能充分反映当时信息的全部内涵。
（2）机会主义行为。如果某种战略方案被认为只是组织的最优选择，而不是某些个人的最优选择时，机会主义行为就可能产生。这样，信息传递受到限制，预测被人为操纵。而且，大多数部门及其专业人员都拥有一定的技巧和手段编制对自己部门或职位有利的财务数据。这样，战略决策常常被人为误导，给企业造成巨大的损害。
（3）比较的基准问题。在战略方案的评价过程中，评价的参照物往往是企业现行战略的执行状态。而且，这往往被假设为是一种可持续的状态。当考虑到市场日益变化的需求、竞争对手咄咄逼人的攻势以及越来越短的产品生命周期时，这几乎总是一个有缺陷的假设。以现状作为比较基准，有可能出现这样的结果，即新的战略方案所产生的累积现金流不足以证明它的合理性。但是，当继续执行当前战略所产生的现金流预计出现停滞和下降时，新战略应该是更有吸引力的。
二、战略期权价值的来源
1．未来的市场机会。产品开发是企业保持市场竞争力的重要环节。产品开发可以是存续产品的深度开发，也可以是全新产品的开发。由于存续产品开发是建立在原有技术、产品、市场的基础上，可以共享企业原有的核心技术、设备、员工技能以及营销网络等，用DCF技术进行分析，这样的产品开发战略方案显然比较容易获得通过。而全新产品开发不具有这些共享的资源，成本费用和面临的风险都很高，以DCF分析的结果常常难以得到决策者的支持。但是，全新产品的开发常常为企业开发一个新的产品系列搭建平台，使之获得巨大的市场机会。在全新产品开发上进行投资可能是企业购买的一种最具价值的期权。最大的市场机会在最初的时候并不是显而易见的，很多时候，不相关的开创性的产品开发是原始的，其意图在于一个特定的细分市场，而最重要的用途并不是人们当初所想像的，仅仅基于DCF分析来证明这种战略方案的合理性是非常困难的。日本佳能公司在开发光学产品新技术时并没有预测到复印机市场的巨大机会，这一开发战略本质上是佳能公司购买了一种利用市场机会的期权。
2．延期决策与管理人员的能动性。管理人员把握和适应不可预测的市场变化的能力是难以用静态的DCF分析来反映的。丰田公司一直用开发大量的原型产品和延期决策来保持其长期竞争优势。这种表面上过大的前期开发实际上是购买一种期权，它促使丰田公司能够在它的产品开发决策中综合大量经验教训和各种最新的信息。当最终决定把产品推向市场时，执行这种期权，从而使它的汽车比竞争对手更好地适应市场需要，进而扩大了市场份额。索尼、三菱和松下等公司新产品开发的成功，也应归功于其积极从事大量低成本的市场实验，使它们在最终决定把某种产品推入市场时积累并能够运用大量有价值的信息和经验。这些实验是一种低成本的期权，其积累的信息和经验最终为这些投资带来丰厚的回报。与进行精确的长期预测不同，这些公司能够对出现的市场机会作出迅速反应，并加以充分利用。
转贴于 3．阶段性审查。把一个战略方案划分为几个不连续的阶段，在每一个阶段结束以后，根据所获得的最新信息，对战略的前提假设和实施情况进行审查。审查的结果有以下几种情况：一是环境条件已经发生根本性的变化，战略已经失去了继续实施的必要，期权看跌，停止投资，出售和处理资产；二是环境条件正如先前所预计的一样，战略方案继续在原有的规模上实施；三是环境条件比预计的还好，应该加大投资、强化战略，以充分利用巨大的市场机会。战略的每一个阶段应该被看作是下一个阶段的期权，具有明显阶段性的长期战略方案比短期战略方案具有更大的期权价值。
4．合作或合资。合作或者合资企业的出现不外乎这样的原因：一方企业预计到了伴随着巨大不确定性的某一市场机会，但是，自身在资源、能力上存在着难以克服的困难。通过与自己具有互补优势的企业合作或者合资，共同承担风险，从而获得这一市场的看涨期权。改革开放之初，境外企业通常都以合作或者合资的形式在中国境内建立企业。在企业的运营过程中，它们通过合作伙伴逐步学习和熟悉中国的社会和市场环境，并等待形势和政策的进一步明朗。事实证明，它们是以不多的资金购买了一种具有巨大价值的期权。近几年来，先期进入中国的外资企业越来越多地以独资的形式进行经营，并加大对中国的投资，这既是它们执行以前合作或合资的期权，又是在购买另一种看涨期权。
5．灵活性。战略评价面临的一个巨大困难是预测市场的需求。在新产品开发战略的决策中，保持生产系统的灵活性，将可以获得由此带来的期权。如果市场形势比预计的好，企业就扩大生产规模；反之，市场形势不利就缩小生产规模。在新产品生命周期的早期阶段，企业应该尽量利用高度熟练的工人、通用的工具设备和较少的自动化，使灵活性达到最大。另一种选择是，运用基于计算机技术的柔性制造系统来提高组织的灵活性，通过改变软件而不是昂贵的硬件，生产数量较少但品种较多的零部件或产品。生产系统的灵活性使企业具有适应众多产品品种生产的优势，尽管这样可能比高度专业化的制造系统的投资更大，但是，在灵活性方面增加的投资将大大提高管理人员在当今变化莫测的环境中的适应能力。可见，以上两种灵活性获得了低成本或高效率期权。
三、结论
第2篇：市场战略方案范文
在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上，同品类的竞争对手常年在打价格战，尤其是主流的几款品项，比如原汁系列、爽口系列，多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉很大一部分经销商资源，终端网络资源和消费群体，对于A国产葡萄酒企来讲，不能再无视这种公司常年处于被动的局面持续下去，必须要采取“以战应战”的策略，以区域市场上的主流品项作为战斗型产品，夺回已失去多年的优势地位，甚至把其培育成超级大单品，在阶段性考虑“量价利”如何平衡的基础上，进而形成“高端、中端、低端”全部覆盖、有效互补的战略核心大单品组合群。
鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。
更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部O2O微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。
二、打造核心战略大单品的营销指导方法
在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？
那又如何做到这场营销战的首战必胜，最终在区域市场全面打赢这一场战役？除了想清楚上述的所有问题外，笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是：先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点，根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估，再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题，最后快速进入实际操作，快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段，再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群，以达到各区域核心市场“点线成面，全面破局“的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一：统一基本操作思想、统一基本行动方法，统一基本工作要求，统一达成时间节点。
按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：
根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部O2O微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部O2O路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。
具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：
1.1:，基本指导思想：
把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。
1.2、工作开展基本要求：
A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。
B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。
C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。
D、其他区域市场，凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项“千店攻坚计划”的活动，可享受同等的政策投入力度。
E、此项政策资源的使用，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求：
2.1、基本指导思想：
Y作为A国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品，一方面，作为金字塔尖层面的基础角色，必须进行深度夯实，做牢A酒高端产品体系中的核心支撑点，做大核心消费群体的影响面，做好推动A品牌价值成长的主要成员。另一方面，作为A公司的利润贡献产品，通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响，形成规模上量，成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力，在局部市场具有规模上量的基础条件，拟计划把“Y”作为B市场A高端产品体系中的核心战略大单品进行培育，以此带动其他系列冰酒产品的发展。
2.2、目标任务：B地区2014年x系列产品的基础任务量为：xxx万，争取量xxx万，冲刺量xxx万，与2013年度相比，同比增长至少在200%。第二季度：x-x月份力争突破销售回款：xxx万，争取量xxx，冲刺量xxx万。（注：本月已回款xxx万）
2.3、工作开展基本要求：
A、 重点突破的区域和挖潜市场的布局：重点突破的三大区域为S市场、T市场、H
市场。挖潜市场为：D市场、P市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项，必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的“核心战略大单品”战略活动计划的经销商，并初步形成细化的合作方案，报公司及我处备案。
B、 x地区的x市场、x市场，x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人，要本着“有
正确资源的经销商做正确的事”的原则，仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大，对于过去冰酒销售表现好的市场，各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点，进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大，当地的业务负责人必须要协助经销商，一起探讨出切实可行的库存消化解决方案，5月30日前要形成方案，报公司及我处备案。
C、 此项政策资源，要求各区域业务人员做好监督工作，不得挪作其他渠道的资源使用。
3、工作排期及责任人：
5、6月份主要工作内容 完成时间 责任人
x市场1000家便利店终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场合作经销商最终确定及1000家便利终端的铺市动销方案 5月30日前
x市场的Y酒品牌体验活动及团购分销方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场Y酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场、x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案；x市场Y酒库存消化解决方案 5月30日前
x市场G酒经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
x市场G酒战略联盟经销商筛选、确定及细化合作方案 5月30日前
各区域市场终端网络基础资料统计完善并上报 5月30日前
样板街、样板店规划的确定和执行 三个月
以上所述的两大核心战略大单品市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求，请全体业务人员认真学习领会，并按照工作排期认真落实每个阶段主要的工作内容，各项工作内容的负责人需做好各自所辖区域总体工作的统筹安排事宜。
三、为核心经销商提供打造核心战略大单品的解决方案：
在实际执行打造核心战略大单品的过程中，我们都知道，在经销商层面，不同区域市场的经销商所掌控的网络资源优势是不一样的。有些经销商的网络资源优势在商超系统、KA系统或者社区便利店系统，有些经销商资源优势侧重于团购系统，有些经销商的资源优势在于流通渠道系统。大多数情况下，各区域市场经销商的经营能力、资源优势不能覆盖全部渠道系统、不能满足公司打造“一高一低”核心战略大单品的所涉及到的全部价格带和战略部署要求。在这种情况下，笔者要求各区域市场业务人员采取了“分渠道、分品项、费效比统筹平衡”的策略。比如，在某省的H市场，确定三家经销商作为执行此策略的联盟合作伙伴，一家主要负责商超、KA系统，一家主要负责社区便利店系统和郊区县市场，一家主要负责团购系统。做好渠道定位分工后，划分确定出每家主营的品项及数量，对于负责每个系统的经销商，笔者要求业务人员和核心经销商必须按照约定的年度目标任务，分别制定出针对每家经销商的年度营销策略规划，并要求策略的实施和资源的配置要细化到每一个阶段，公司分阶段进行与销量对应的费用投放或有侧重的进行费用前置使用，二次进货进行平衡。
其实，H市场是公司市场费用遗留问题和渠道冲突问题都非常严重的市场之一，2012年-2013年公司所在区域市场的负责人都没有找到有效的方法予以解决，其中，N经销商是费用遗留问题最严重的，也是怨言和意见最多的经销商，已经把A国产葡萄酒的经营业务置于其边缘性的地带，销量下滑极为严重。那为什么我们还要选市场遗留问题最多的H市场、N经销商作为公司打造核心战略大单品的试点市场和对象之一呢，此经销商又为什么会接受呢?过程虽艰难但有成就感：笔者和此经销商进行了三天时间的艰难谈判，最后为此核心经销提供了一套让其能够接受的、有利润故事可描述的打造核心战略大单品的解决方案，这也是公司坚持的作为为其解决其历史市场遗留费用问题的重要附加条件，视为一并解决完毕。
下面，笔者把给此核心经销商提供的打造核心战略大单品的解决方案中的部分内容摘录出来，想告诉一线营销人员：方法总比问题多，只要我们用心去发现问题表象背后的本质，探求有效的解决方案，设计好利润故事，即使有再大市场遗留问题的市场，也一定会有反转的局面出现。
1、本市场解决市场遗留问题的基本出发点：
N经销商是茅台的经销大户，也是法国卡斯特酒的一级经销商，拥有有丰富的各种类型的团购渠道资源，特别是具备高端白酒、葡萄酒销售的渠道属性，在H市场，此经销商具有极强的号召力和影响力，针对上述考虑，结合本人提出的B、H市场打造核心战略大单品的计划，拟考虑把此经销商作为H市A国产葡萄酒高端市场网络布局的首选核心对象，重新激活经销商把经销A酒作为核心业务的信心，给予其把A酒在H市场的销售规模做大的底气和相应支撑的合理资源，为未来的市场网络布局、本地化俱乐部O2O模式的发展做好开局，把基础工作做夯实，把在当地市场的X冰酒的品牌影响力做深、做大。
基于上述想法，就本人提出的B、H市场在4-6月份推行打造“一高一低”的核心战略大单品计划，与经销商进行了充分的沟通，此经销商经销信心大增，有决心配合公司的战略，在高端市场上，把X冰酒这一单品的销售规模和品牌影响，通过自身的圈子资源，做到最佳，从而带动A酒X冰酒系列甚至是A品牌全品系的联动发展。
2、本市场解决市场遗留问题的具体操作要求：
经过多方采信，公司同意在本次一次性处理上述市场遗留费用问题（此项不得重复计算市场投入费用，可计入年度销量指标，享受完成任务后的返利政策），同时，在此基础上对此经销商做如下附加要求：
（1）、上述三笔X万的市场遗留费用处理，根据当时的政策内容和经销商的要求，给予货补核销，以XX和XX、XX系列为主。
（2）、要求此经销商参与到公司B、H市场打造核心战略大单品的计划中来，要求以X冰
白、冰红为核心，逐步丰富经营其他价格带上的金、银X两个冰酒品项，同时附加两个高端品项：XX和XX，逐步占据H市场国产冰酒市场的主导地位。
（3）、六个品项的年度目标基础销量和分阶段销量执行要求：
截止到2014年12月25日，XX冰白、冰红的年度目标基础任务量需要完成XXX箱，按X元/箱打款，计：XXX万。分三个阶段完成：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计：XX万。第二个阶段：8-9月份中秋节前执行XXX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XXX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%，以货补形式体现。首批进货公司一次性给与X%的市场支持，以支持经销商的核心消费群体赠酒及小品会。第二批、第三批的每批次进货，随货配给X%市场支持，以补货形式体现，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段执行：第一个阶段：5月份执行XXX箱的进货计划，计XX万。第二个阶段：8-9月份执行XX箱的进货计划，计XX万。第三个阶段：11-12月25日前，执行XX箱的进货计划，计XX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货给与核心消费群赠酒追加X%，共计XX%支持，以货补形式体现。第二批、第三批每批次进货，随货配给XX%市场支持，以补货形式体现，余下的XX%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
截止到2014年12月25日，XX酒的年度目标任务量需要完成XXX箱，按XXX元/箱打款，计：XX万。分三个阶段完成，按上述平均到每各阶段平均执行进货计划要求，首批执行XXX万。
市场政策支持说明：总体X%+X%+X%，以货补形式体现。首批进货随货配给X%市场支持，以补货形式体现，第二批、第三批随货按X%配给，余下的X%在下批次发货时给予补足，以补货形式体现。以此类推。
公司要求经销商在保留合理利润的同时，要把公司给予的政策资源投入到“大型品鉴会”、“小品会”、“小型客情赠酒”、“培育核心消费者、发展品鉴顾问及VIP赠酒”、“XXX冰酒之旅”、“会议赠酒”等活动的开展上来，公司将会定期派市场督察部人员核查费用的使用情况，若未按规划要求进行市场投入，公司将会终止此模式的合作，取消此专项投入费用。具体操作细案，在初步合作意向达成后，厂商双方在充分调研、沟通达成一致的行动计划后另行拟定。
（4）、以上三项单品，5月25日前执行首批打款：XX冰白、冰红XX万+X酒XX万+X酒XX万=XXX万。其他两个阶段进货计划也要求严格按照本条款3里的小条款3约定的执行时间来落实到位。
5、截止到2014年12月25日，以核心战略大单品XX冰酒为主的六项单品销售目标量合计完成XXX万。
3、 按此方式处理此问题的弊与利分析：
（1）、D公司未接盘A企之前之前遗留的X万费用，公司给予解决是担当，说明对合作伙伴负责任，着眼于长远利益，顾全大局；不解决也属正常，公司也没有完全的义务去处理大量未接盘之前的历史遗留问题。但，本人建议公司仍要以企业担当为己任，把公司提出的打造A酒的“公信力”不折不扣的予以落实到位。
（2）、按照上述合作模式给予经销商一次性解决这些问题，短期看是增加了公司的费用支出负担，但从长远看，让经销商改变了对A酒企业诸多负面的看法，能与企业一起同舟共济、共同发展，最终达到共赢的局面！
（3）、按照上述合作模式操作，在消除经销商疑虑、调动经销商积极性的同时，企业可充分借助此经销商的资金优势、网络优势、人脉优势以及物流配送的优势，找到重新激活H市市场乃至HH市场新的破局之路，也为把此经销商培养成公司未来的核心大商奠定好的合作基础，符合公司眼下以及未来以“俱乐部O2O模式”为主导，推动企业核心业务成长的根本需要。
截止到2014年12月底，此经销商的销售业绩与历史同期销售数据相比实现了将近200%的逆势增长，提前超额完成年度任务指标，其中作为核心战略大单品来主推的X冰酒占总体销售收入指标的90%以上。
第3篇：市场战略方案范文
关键词 经营使命 战略管理 实施措施
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
1实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
1.1战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面：在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
1.2以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
2影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。
2.1行业结构分析――明确市场定位
（1）产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。
（3）市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2.2竞争者分析――制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
2.2.1了解并分析竞争者的经营情况
经营情况包括：竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平；企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。
2.2.2了解并分析竞争者的竞争策略
了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。
2.3内部资源分析――形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
2.4企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。（1）风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。（2）开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。（3）协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。（4）对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
3实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
3.1要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
3.2运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3.3分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个员工都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造。
3.4通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
参考文献
[1] 罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.
[2] 韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.
第4篇：市场战略方案范文
2008年，恰逢三星成立70年。
如此高龄的三星开始在中国 “二次创业”，宣布进军中国商用市场。3月25日，中国三星首次携全线商用新品及解决方案亮相北京，正式宣布进入中国商用市场，并立志用3～5年的时间，跻身中国商用领域专业提供商前三。
数日前，三星全球总部还在德国CeBIT展会上高调宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。
迎接三星的当然不只是掌声。在中国IT企业级市场上，其他国际品牌与无数国内品牌经过多年拼杀形成的市场格局，已经延续多年。
三星可以改变这一切吗？它又依靠什么？
“一体化”切入
IDC数字显示，2007年，个人PC销售增长了19%，而商用PC的销售只增长了11.7%。过去，个人PC在整个PC销售中所占的份额仅为1/3，现在，这一比例已经上升到了41%。IDC也曾经因为企业采购进度缓慢而调低了2008年美国中期的市场预测。
个人产品销售的特点就是分散化，与其形成鲜明对照的是，商用市场的“一体化”趋势越来越明显。以办公市场为例，以打印兼复印、传真和扫描等功能的多功能一体机，以其“功能集成”的理念越来越吸引用户。
在经过几年摸索之后，首次进入的中国三星顺应这种趋势，对自己的定位进行了全新的阐释，即“整体终端设备解决方案提供商”。
什么是“整体终端设备解决方案提供商”？
3月25日，在三星高调进军中国企业级市场的会现场，三星直白地展示了自己的身份特征，二代身份证识别打印解决方案、移动营业厅解决方案、智能监控及预警系统等终端解决方案，横跨了IT、家电、数码、无线通信等领域。在目前活跃在中国IT企业级市场的厂商中，还没有哪个厂商能提供全部自有品牌的从电脑到摄像、从无线设备到空调这样的一体化方案。
三星电子大中华区营销副总裁曲敬东这样解释三星目前的定位，“整体终端设备解决方案提供商主要包含两层含义：一是丰富的终端产品线，从数码延伸到家电，这不是每个厂商都能做到的。二是针对客户的特定需求提供整体解决方案，把最适合的产品提供给最适合的客户。”
然而，大打解决方案牌的并不只有三星一家，事实上，随着中国商用市场第一轮攻城略地的结束，各大厂商已由大举进入变成向纵深推进。
IBM无疑是最早的“方案提供商”，进入中国20年，IBM始终聚焦在行业解决方案上，特别是2005年出售PC业务后，IBM更专注于“随需应变”的行业策略，并在金融等高端行业取得绝对优势。
另一方面，惠普在2004年也通过收购著名的钢铁软件咨询公司德国汉思，改变了只专注于硬件设备的路线，为钢铁行业提供从底层硬件基础设施到上层应用实施的“一站式”解决方案。2006年，惠普提出“引领商用个性之道”的全新商用策略，也包括台式机、工作站等多线产品在内的企业解决方案。
三者抗衡，各有千秋。但在各大IT厂商早已进入“一体化”的解决方案时代，新进入的三星又将如何立足？
迈开“第二条腿”
能否在企业级市场获得成功，主要将取决于三星的商用市场战略能否落地中国。
其实，在3月25日中国三星正式亮相商用市场之前，曲敬东就已“空降”三星一年之久，成为中国三星职位最高的中国人。刚到三星时，有着20多年营销经验的曲敬东很快发现，B2B业务的软肋并不在于营销，而是混杂在B2C体系下，缺乏整体战略规划。
“B2B与B2C业务在价值链上每一个环节都不一样，绝不能混同在一个体系下展开。”曲敬东说。
2006年，三星电子整体营业规模突破1000亿美元，跻身全球电子行业前三强。而在整体营收中，消费业务贡献了大部分，来自商用市场的销售额不足百亿美元。正因为如此，2008年，三星全球瞄准商用市场发力。
为了适应这种变化，在2007年，中国三星对内部组织、渠道管理等做出了重大变革。在组织架构上，三星将B2B业务从原有的B2C体系下独立出来，中国三星社长朴根熙形象地将其称为“第二条腿”。这一条腿的出现，使得三星从集团层面对自身的资源进行了重新梳理。在商用产品线方面，三星推出行业信息化终端产品和解决方案;而在客户细分方面，则把客户分为消费客户和商用客户两大类，并对商用客户进行再细分，面向政府、医疗、金融、能源、广电、教育等行业，提供个性化的产品、解决方案及售后服务。
此外，三星还建立了客户导向型的组织架构。现在，三星目标管理的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定奖金的多少，这也是三星电子B2B部门独有的考核方式。
而在渠道调整上，三星在总部与分部以及合作伙伴间建立了矩阵式的渠道管理模式，在原有的渠道基础上进行细分与优化，使针对客户细分后的产品线，在不同的渠道平台上运作和管理，并建立专业的电话销售团队。
三星花了一年的时间制定战略，然而，战略不是空中楼阁，如何将其落到实处？
晚到的成功者？
在会现场，记者注意到，三星提出的“终端产品解决方案”可以是适合任何行业的，这与之前惠普、IBM，以及联想在中国的做法都有不同。
曲敬东坦承了自己的想法。“我有一个时间表，2007年，三星主要着力于商用市场的战略规划；2008年，以终端产品解决方案切入客户，让客户了解三星、接受三星。”他表示，三星把2009年定为大举发力的一年，在那时会进军细分行业客户，并发挥三星强大的研发实力，实现客户的定制化服务。
“当然，现在，一切还是要从最基本的工作做起，要让客户了解我们。”曲敬东说。
在过去的企业成长史上，三星始终在扮演着追寻者的角色，但有趣的是，三星似乎又善于成为“晚到的领先者”。在通讯业务上，三星曾经比诺基亚迟了122年，比摩托罗拉晚了60年，然而，2007年，三星已经超越摩托罗拉，成为世界第二大手机厂商。在家电业务上，三星比松下晚了51年，现在三星的液晶电视等产品均居世界领先地位。究其原因，逐渐树立的品牌和技术研发能力是三星屡屡赶超的重型武器。2007年，三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府一年的国家科研费用（104亿美元）。
第5篇：市场战略方案范文
关键词：平衡计分卡 商业模式 市场与战略绩效管理体系
前 言
随着清洁能源事业的蓬勃发展，新奥面对的市场供求关系发生变化，竞争日趋加剧，客户需求也不断多样化，管理层深刻意识到要让战略深入实施，企业持续健康发展，就必须完善现行市场体系，且体系要符合战略落地与商业模式不断创新的需求，而优秀企业的领先实践证明绩效管理是完善市场体系的重要手段之一，同时，通过强化市场与客户导向完善现有战略管理机制也是现实需求。基于此，新奥于2010年携手IBM启动市场体系建设项目，提出市场与战略绩效管理体系这一新概念，这是新奥战略绩效管理的又一次创新。如何理解和构建市场与战略绩效管理体系，如何前瞻性地洞察、快速传导和响应客户需求，新奥正在积极探索，并不断取得成果。
一、新奥现行的战略绩效管理体系概述
2006年，新奥集团携手博意门咨询公司开展了战略绩效管理体系建设项目，成功引入平衡计分卡，基于对平衡计分卡原理的深刻理解，新奥将其与原有的绩效体系融合，建立了特色的战略绩效管理体系，实现了从战略到绩效、从组织到个人的两个完整循环，保证了战略的快速传导和有效执行。
1.融合原有绩效体系与平衡计分卡，搭建从战略到绩效的循环。
引入平衡计分卡前，新奥建立了一些体系，如战略编制、战略年会等，还有三一计划、绩效检讨、绩效考核，但这些过程缺少一条从上到下的贯通主线。引入半年后，新奥实现原有绩效体系与平衡计分卡体系的无缝对接，相互取长补短，通过战略图、计分卡清晰地描述战略，借助图卡实现了各层面内部及相互间的顺畅沟通；同时，衡量指标、行动方案实现了对战略实施的衡量及价值创造过程，从而形成从战略到绩效的完整循环：
①战略制定或更新阶段，即战略的沟通，明确战略路径；
②战略目标传导与分解，把集团战略沟通和传导到每一个层级予以落实；
③制定工作计划阶段，明确各层级的资源配置，包括年度计划预算和实施计划，并一直落实到季度和月份；
④执行过程监控与沟通阶段，该环节包括两个环节：一是战略回顾会，把战略图、衡量指标和行动方案当季度的完成情况用红绿灯显示出来，团队通过会议共同研究找出差距、分析原因、解决问题；二是绩效考评与激励，红绿灯不作为考核，考核重在对衡量指标完成与行动方案里程碑达成情况予以评价。
2.创新性地开发应用个人平衡计分卡，实现从组织到个人的循环。
把组织目标分解到每一个企业、部门后，尚未实现目标到人，以此为起点，新奥根据岗位职责和战略的要求，将战略目标分解到每一个人，并将人的能力和职业发展与此配套，为此，新奥组织开发个人的三年战略图，并通过一年计分卡、绩效考核表和工作执行表落实到季度和月度工作计划，落实后开展执行回顾，包括考评和沟通两环节，重在绩效沟通。该循环与组织的战略循环过程一样，从目标的分解计划到执行的沟通，不同在于增加了考评的激励。
此外，新奥配套建立了包括整个流程、制度的保障、IT的保障和组织的保障，有效地支撑了战略绩效管理体系落地。
二、新奥现有战略绩效体系优化的必要性及其方向
从平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的支撑关系来看，为达成财务层面战略目标，首先落实到客户层面，客户层面包括客户满意度、迅速扩大市场份额和提升品牌影响力等目标，从支撑关系的角度，市场和客户应作为非常重要的环节看待，但实际运作过程中却存在诸多不足：
1.客户层面战略目标未能有效分解。
因新奥的主业是城市燃气，属垄断性经营，对客户层面的战略目标重视不够，对“提升客户满意度”目标的分解未真正落实到目标客户及客户需求的分析上；系统的客户满意度测评体系尚未建立，对“扩大市场份额”的分解未针对目标市场优化产品与服务组合。
2.战略规划与市场调研脱节。
战略规划未以系统的市场调研及市场研究作为基础，而更多地是从愿景、发展目标出发，三一计划制定前缺乏根据战略规划而进行的深入市场规划。
3.战略执行缺乏对客户需求的快速分析与响应。
战略执行环节，战略回顾对客户层面的分析不足，缺少对前一时期客户需求响应情况、客户现实及潜在需求的系统分析，导致难以及时优化市场策略，提升响应速度。
4.绩效考核合理性有待提升。
绩效考核重财务类指标，轻管理类指标。如销售收入、利润占有较高的考核权重，而客户服务、品牌美誉度、员工能力等软性指标尚未落地，缺乏统一、权威、公正的测评数据，导致缺乏科学的测评与分析方法，考核流于形式。
5.战略执行过程监控不能及时纠偏。
因战略回顾是以季度为周期，战略执行监控不能及时发现和纠正客户需求响应不到位的偏差，导致客户轻则抱怨、投诉，重则悄然流失，从而对市场占有率提升和企业形象造成负面影响。
因此，为解决现存问题，必须强调和落实市场导向、客户为中心，战略绩效管理的再一次优化就是实现与市场体系的无缝对接，战略绩效管理以市场为目标和基础。
三、市场与战略绩效体系建设策略
新奥要建立符合清洁能源战略落地与商业模式创新的市场体系，要从观念、意识改变、管理机制构建等多个角度出发，推进市场体系建设，具体策略如下：
1.强化市场服务意识。
能源与环境的双重危机为清洁能源产业发展带来机遇与挑战，外部环境的变化推动新奥清洁能源业务正经历着从单一产品销售到清洁能源整体解决方案，从资源依赖向能力驱动的转型。有鉴于此，新奥必须强化市场和服务意识，洞察、引导和快速响应客户需求，真正把客户为尊理念落实到市场运作的每一个环节，提供超值服务，把品牌行为转化成客户体验，从而提升客户满意度。
2.构建市场绩效机制。
提升市场服务能力的关键在于前瞻性地洞察客户需求，高效地传递客户需求至相应的组织、个人，快速响应客户需求。实践证明，从为客户提供清洁能源整体解决方案的商业模式出发， 必须形成各事业单元自主运转且相互有效协同的机制，高效协同机制的建立包括文化、市场和绩效三种机制，其中绩效机制是最重要的驱动力之一，为此，要建立以市场为主线的战略绩效机制，即市场绩效机制。
3.推进市场体系建设。
通过对市场体系现状全面调研分析，并根据战略落地与商业模式创新的要求，新奥需重新规划客户覆盖、市场通路，形成规范的销售方法，统一市场管理语言，并重点推进、分步实施体系变革。同时，根据为客户提供清洁能源整体解决方案商业模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升销售业务与市场管理能力，从根本上提升客户满意度。据研究，市场体系建设的内容包括营销、销售、服务三大功能以及策略与计划、管理与流程、组织与人员、工具与技术四大要素。
四、市场与战略绩效管理体系优化设想
市场与战略绩效体系（Market-led Strategic Performance System）融市场体系与战略绩效体系为一体，是以市场为导向，以客户需求为核心，以客户满意为追求，以绩效为手段，以市场为目标而创新的管理机制。其意义在于把企业一切经营、职能活动归根于企业的本源，即顺应市场变化，快速响应客户需求，从而推进战略落地与商业模式创新。由此，市场与战略绩效管理机制将成为具有新奥特色、富于创新的管理机制，市场与战略绩效管理体系优化表现在以下方面：
1.市场导向：以市场落实战略，以市场为导向推进战略落地及战略优化与变革；
2.客户为尊：主动洞察、引导客户需求，实现客户价值主张，构建客户中心型组织，快速传导和响应客户需求；
3.战略索引：战略管理与市场运营无缝对接，战略目标分解、衡量指标的设定、行动方案的确定一切以市场为依据；
4.绩效驱动：让客户考核绩效，把考核权交给客户，以绩效为手段，以市场为目标，推进市场协同，提升市场竞争能力；
5.过程监控：通过营销业务督导保证市场体系的有序运作与客户需求的快速响应，通过市场信息系统监控客户服务流程；
6.信息支撑：建立市场信息系统，客户服务流程一目了然，构建信息渠道，快速传导市场变化和客户需求；
7.能力保障：通过对市场变化和客户需求的传导，明确市场对组织能力的需求，根据市场需求提升员工能力。
总之，市场与战略绩效管理体系优化的主要内容是市场与战略绩效主线优化，市场活动与战略绩效管理活动融为一体。
参考文献：
[1]魏秀忠、、张孟怀，试析平衡计分卡在新奥集团的具体运用——从战略到绩效的完整循环，中国总会计师，2009年6期；
[2]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，平衡计分卡—化战略为行动，广东经济出版社；
第6篇：市场战略方案范文
如果将十年作为一个发展的跨度，在下一个十年发展的伊始，威创的举动无疑牵动了整个行业的目光。
战略升级，做控制室解决方案全球领导者
2012年，威创明确了向解决方案提供商升级的战略思想，通过价值链的延伸，提升客户的运营效率和价值。
这一战略思想的提出，是威创基于行业和市场重新做出的审视和判断。对未来十年的发展，威创的战略意图非常明显，那就是要跨入百亿产值的序列。而在威创现有产品结构之下，要达成这一目标并不容易。对此，威创股份解决方案部副总经理唐伟新指出：威创已经明确了内生性和外延性两个增长方向，未来十年会在这两个方向上做大量的投入和新的市场建设。
首先，威创未来的发展要基于自身过去存在的基础。唐伟新表示，“十年来，威创积累了超过一万的优质客户群，并构建了强大的销售和服务渠道。如何经营原有的这些战略资产，并使之增值，就是其中的一个增长方向。这就要求威创在原有的大屏产业上继续做纵深，做差异化。”
这固然是要继续做的，但是仅仅凭借拼接墙产品本身并不足以产出百亿的能量。因此，在基于原有产品的内生性增长之外，寻求外延性增长就成了威创理所当然的选择。
唐伟新指出，“威创通过深入分析客户显示应用的各个层面，从数据的搜集、整理、存储、处理及其与大屏幕的关系上，找到了一个支撑的层面。也就是围绕屏幕这一核心，将客户的数据与其业务系统进行对接，附入硬件、软件等新的价值点，通过可视化手段呈现出来，帮助用户打通原本独立的信息孤岛，用直观的可视化手段呈现各种信息的调用和分析，辅助用户进行决策。
事实上，随着客户信息化水平的不断提升，其需求已不仅仅满足于基础的功能性应用，而逐步发展为高分辨率显控平台与业务信息相结合，达到实时、集中、交互、联动的综合智能显示应用。而正是基于此，“从战略上分析自身能力以及在产业链上所扮演的角色，打通产业纵深的各个层面，威创提出了由‘面子工程’到‘里子工程’的项目发展思路。通过挖掘客户深层次的显示需求，把客户业务系统的各种信息有效关联起来，并动态地表现在客户的分析与决策过程中，将拼接墙升级成为真正能够提升用户管理、决策效率和能力的解决方案。”唐伟新表示。
规范市场，重新定义行业门槛
产业的转型是很多大公司在发展到一定阶段之后必然面临的选择。而导致威创产生进行战略升级的意愿，主要是来自于市场的变化。唐伟新分析说，目前的拼接墙市场同质化竞争日趋激烈，而威创要突破目前在行业内已取得的三分之一强市场份额的成绩也面临一定的压力。
“只有不断创新，才是企业持续发展的根本！所以，威创希望在未来的行业市场中制定新的游戏规则，进一步巩固对后续市场的领导者地位。对大屏系统的应用，做出示范性规范，引导市场走向；面对现在激烈的市场竞争，持核心技术的厂家有责任和义务带领行业走向更具有附加值的蓝海市场。这样势必对一些只具备OEM能力，或者集成性质的品牌造成压力，促使他们也要走创新的路，不能再走‘拿来主义’的老路子，进一步推动大屏拼接行业有序、健康和持续增长地发展，摆脱掉进红海的困境。”唐伟新掷地有声地说。
威创无疑是行业内少数具备技术壁垒的企业之一，唐伟新的底气便来自于威创深植于其血液中的创新基因以及对研发一贯的高投入。据他介绍：威创是国内唯一全面掌握整个拼接显示系统核心技术的企业，并拥有自主知识产权的品牌，每年都将10%的营收用来做研发投入，2012年公司用于研发的金额超过1亿元人民币；截止到2012年底，威创股份已拥有和申请已获受理的专利共计近千件，其中50%以上是发明专利；所收获的奖项和荣誉更是不胜枚举。
除了技术壁垒，已经成为行业佼佼者的威创对于未来十年发展目标的追求以及精准的战略定位也成为今后引领行业发展的砝码。就其出发点，唐伟新坦言：除了追求股东利益，还为了行业有序化，不浪费消费者的投资，让拼接墙成为真正的“里子工程”。
“里子工程”的表述并不是唐伟新第一次谈起，实际上，威创上下都在讲“里子工程”，这已经成为了整个威创项目应用中所遵循的核心标准。而由产品向解决方案转型的战略升级理念的提出，更是将这一表述进行了更加深入的剖析并落到实处。
落到实处，战略升级不是空话
战略升级更不是一句空话，整个威创都在行为。无论从产品、研发、销售以及服务上，还是从人员调配、运营管理等层面，都密切配合了战略升级的构想。
据唐伟新介绍，威创首先在组织架构上有了明确的变化，从今年开始，威创将解决方案进行产品化，新成立了解决方案部；组织架构的变化，管理上相应就有了跟进，人员结构、资源投入的动作也非常明显，而唐伟新本人也正是从今年开始从原DLP产品负责人被赋予了构建解决方案部这一新的部门的重任；新投入使用的产业园新的演示厅也紧密配合产业升级，模拟客户的使用场景、使用价值，使前来参观的客户能明确了解所演示产品与自身需求的契合程度，解决方案的路径十分清晰；从产品上，威创也新推出了一系列的针对解决方案的可视化产品，如今的针对智慧城市的解决方案就是其中的典型。
针对智慧城市，威创还在业内第一个提出了“智慧之眼”的概念。
唐伟新认为，“智慧城市最终是要通过管理的智慧，来体现出城市的智能。老百姓最终体会到的是衣食住行的各个方面的便捷，对于管理者来说体现的则是创造这种便捷的管理手段的智能化。” 他指出，客户的智慧管理需要大量的数据采集、存储、分析判断，最终需要一个管理体系来完成，在这套管理体系中，一个“集中管控”的区域不可或缺，而与威创相关的业务正在于此。“智慧之眼”也即智慧城市集中管控的窗口。这个窗口将数据信息有逻辑地――管理逻辑、业务处理逻辑、应急预案逻辑――一一呈现出来，智能辅助管理者教学分析和决策。同时，还可以通过不同的授权级别，把各种信息发送给相关不同的人，通过“互联屏”技术（即实现在拼接墙、IDB产品以及智能手机与平板之间的互联关系），便能够看到被授权的信息，并能够在屏幕上进行相关操作，极大地增强信息内容的可操作性和交互性。
第7篇：市场战略方案范文
【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品
经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。
在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。
本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。
一、IW公司内外部因素分析
1.外部环境分析
（1）传统纺织业的发展现状
纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。
（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；
随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。
（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析
纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。
2.内部因素分析
（1）IW公司内部优势分析
①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。
②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。
（2）IW公司内部劣势分析
IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。
二、IW公司整理运营状况分析：
IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：
1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；
2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；
3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；
4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。
三、制定发展战略方案
为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。
主要实施方案如下：
1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。
IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。
首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。
其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。
2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。
为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。
3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。
IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。
因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。
4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。
四、结论
本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：
1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。
2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。
3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。
本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.
[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.
[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.
第8篇：市场战略方案范文
网络营销策划书范文
营销策划的基本框架：
一、分析营销机会
1、管理营销信息与衡量市场需求
（1）、营销情报与调研
（2）、预测概述和需求衡量
2、评估营销环境
（1）、分析宏观环境的需要和趋势
（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）
3、分析消费者市场和购买行为
（1）、消费者购买行为模式
（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）
（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）
4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）
5、分析行业与竞争者
（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）
（2）、辨别竞争对手的战略
（3）、判定竞争者的目标
（4）、评估竞争者的优势与劣势
（5）、评估竞争者的反应模式
（6）、选择竞争者以便进攻和回避
（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡
6、确定细分市场和选择目标市场
（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；
（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场
二、开发营销战略
1、营销差异化与定位
（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化
（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异
（3）、传播公司的定位
2、开发新产品
（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）
（2）、有效的组织安排，架构设计
（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化
3、管理生命周期战略
（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段
（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论
4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额
（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略
（3）、市场追随者战略
（4）、市场补缺者战略
5、设计和管理全球营销战略
（1）、关于是否进入国际市场的决策
（2）、关于进入哪些市场的决策
（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程
（4）、关于营销方案的决策（4P）
三、营销方案
1、管理产品线、品牌和包装
（1）、产品线组合决策
（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减
（3）、品牌决策
（4）、包装和标签决策
2、设计定价策略与方案
（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格
（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价
3、选择和管理营销渠道
（1）、渠道设计决策
（2）渠道管理决策
（3）、渠道动态
（4）、渠道的合作、冲突和竞争
4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）
5、管理广告，销售促进和公共关系
（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果
（2）、销售促进
（3）、公共关系
6、管理销售队伍
（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）
（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价
四、管理营销
1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立
全公司营销导向的战略
2、营销执行监控以保证营销的有效性
3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制
4、根据营销部门的信息来进行战略控制
中美合资北京莱软电子科技有限公司开发研制的“天翼全景多媒体教学系列软件”将在2001年全面推向市场，为使该产品成功导入，特委托北京智诚友邦信息咨询公司（友邦顾问公司）为其制定市场营销策划方案。策划方案对教学软件市场环境和市场机会进行分析，对天翼软件的目标市场、目标消费者等进行定位，并提出2001年年度营销计划。
早在1999年5月受莱软公司委托，友邦顾问公司对教育软件渠道市场已经进行了深入的调查研究，本策划方案是在借鉴前期研究的基础上制定产品营销策略及市场推广策略。
一个案例：莱软教育软件营销策划案
市场环境
2000年全国电脑年销售量达到800万台左右，年平均增长率为 60％。目前，我国的社会电脑拥有量1500万台以上，其中销售量的半数以上步入家庭，家庭电脑拥有量约为600-700万台。全国70万所中小学中，目前有6万所学校大约拥有100万台电脑。可见庞大的家庭电脑的拥有量给天翼软件保证了充足的市场空间。
市场销售的教育软件，目前大约在1000种（套）以上，若对应于中小学教材一册书的一张光盘定义为一种教育软件，目前研制开发出的教育软件，大约在3000种以上，据估计，在3～5年内，教育软件将发展至5000种左右，至2010年将达到1万种。
2000年我国软件销售额为150亿元人民币，其中应用软件占软件市场的61.4%，估算教育软件约占软件总销售额的12％约17亿人民币，而针对学生学习的教学软件市场约有2-3亿元。
教育软件的内容和制造都较为简单。绝大多数教育软件没有发挥出多媒体技术的作用，相当一部分是课本的翻版，习题成为了电子题库，把课堂的“人为灌输”，变成为“电脑灌输”；个别的甚至还出现了不当或错误；教育软件的制造水平粗糙，缺乏创新。天翼软件彻底克服了上述的不足，开创了软件精品新天地。
从教育软件市场说，基本上处于一种无序的状态。由于教育软件带有强烈的意识形态特色，其研制开发和出版发行属于国家行为。特别是与中小学教材相配套的教育软件，更要经过严
格的审定，才可以进入学校和市场流通。然而，现在市场上出售的教育软件，绝大多数没有经过有关教育部门的审定，造成了市场秩序混乱。
从教育软件产业说，经营上的短期行为甚为突出，自吹自擂的标榜性的广告给消费者带来误导；个别教育软件开发的指导思想，甚至与现行的教育政策相违背；脱离工薪阶层不切实际的高价，盲目地追求高利润。或者，为了排除异己，恶意价格竞争造成市场混乱。
我国有小学生约1.4亿人，初中生约5300万人，高中生约850万人，全国中小学约70万所。为这些中小学生服务的教育软件，面临着一个巨大的市场，可以说是全世界独一无二。 我国是发展中国家，大部分的中小学处在农村，电脑还未普及，对教育软件的需求也不很大。但应该看到，就我国大城市及东部发达地区的中小城市来说，对教育软件的需求也是巨大的。而且随着我国经济的发展，中西部地区的社会进步，全国各类地区对教育软件的巨大需求，将逐步地显著地表现出来，形成教育软件发展的强大拉动力。
产品市场分析表明，教育软件的发展过程可以明显地划分为三代，以“题库”、“习题训练”为核心内容的教育软件基本上是第一代教育软件。目前，一些以认知学习理论为指导的教育软件（如大量的以复习辅导为主要内容的软件）属于第二代教育软件，是教育软件的主流和各个教育软件开发实体努力的方向。
第一、第二代教育软件已不能适应时代改革的需要，不能满足教育软件发展的新形势，不能满足信息时代对教育改革的要求，大部分软件还是为应试服务的；不能满足“以计算机为基础的学习”，软件基本上还是试题的呈现，书本和课堂的搬家，没有充分发挥计算机认知工具的作用；没有运用最新的心理科学研究成果。
九十年代末期，多媒体技术及互联网应用日臻成熟，家用电脑日益普及人们对知识的需求更趋强烈，为教育软件市场营造了更为优越的市场环境。但教育软件的市场不仅没有获得爆发性的增长，反而处于停滞甚至萎缩状态，为何市场存在的强烈需求的产品得不到用户的认可呢？综合起来，原因主要有以下几点：
(1) 对教育软件认识不深刻，将教育软件作为电子教材和题库，对学科教育模式及学生努力的培养不够重视。
(2) 没有体现计算机辅助教育在交互性与个性化教学的优势。当前的教育软件并没有发挥计算机辅助教育的优势，基本上没有交互性功能，更谈不上个性化教育，不能满足教育的现实需求。
(3)教育软件的开发缺乏规范而行之有效的运行机制，造成教育软件缺乏权威性、科学性与实用性。
天翼产品优势“天翼”数理化系列教学软件采用了目前世界上最先进的计算机软件技术、制作技术和教学平台，保证了该系列软件的先进性、交互性和扩展性，该教学软件运行稳定、操作简单、智能化程度高、交互性强，突破了国内教育软件市场“电子题库”、“课本翻版”的模式，其综合水平已经达到了国内一流水准，特点分析如下：
（1）全三维动画讲解知识点
（2）独特的智能化人机交互练习
（3）科学的知识结构图设计，智能化查漏补缺
（4）课程设计和素材加工功能
（5）天翼软件结构内容丰富、风格独特、操作简单
目标消费者定位“天翼全景多媒体教学软件”是适用于教师课堂教学，学生在家预习、复习使用的特殊产品，针对人群特征比较明显，根据天翼的产品特征，我们认为其目标用户市场为：
（1）高中生及家长
— 直接消费者和消费行为的决策者
（2）中学校长或分管信息化教学的负责人
— 消费行为的引导者
（3）高中数理化任课教师
— 消费行为引导者和产品推荐人
区域市场定位在确认目标区域市场时，我们考虑如下因素：
（1）选择经济发达地区。教学软件是运行在计算机上的一种学习工具，现在市场上销售的教学软件其价格对于大多数工薪家庭而言还属高档消费，经济发达地区家用PC普遍，消费能力强。
（2）选择高考竞争激烈的地区。
（3）选择各地区的中心城市。
（4）目标一级市场是：北京、上海、天津、广州、郑州、济南、青岛、西安、成都、重庆 营销策略制定
（1）2001上半年是莱软“探市场、入市场”的时机，首先采用“市场跟随者”策略；在完成如下2001年营销目标后，2002年莱软可由“跟随者”策略转为“挑战者”策略，在产品占有率不断提升的情况下，2003年由“挑战者”策略转变为“领导者”策略。
（2）实施整合营销策略。利用综合优势开展横向一体化(渠道策略－市场拓展策略－服务策略)的市场拓展策略。
（3）迅速建立销售网络体系，以直销模式为主，以分销渠道为辅，在1-2年的时间里，采用双模型共存的形式。
（4）努力塑造“莱软”公司形象和“天翼”产品形象。充分利用公共关系和媒体宣传，创造市场需求，引导消费。
（5）完成（完善）产品的CIS策划，为市场拓展作好视觉形象方面的准备。
（6）建立一只组织健全的销售队伍，完善销售队伍的管理机制、培训机制、奖罚机制等。 广告策略制定广告目标
(1) 宣传企业形象和产品形象。到2001年底使天翼软件的知名度提升到40%；
(2) 拓展销售渠道，稳定销售网络。
(3) 联络公共关系，创造销售社会环境。
广告诉求对象：
直接对象：天翼软件的直接使用者及对购买行为起决策作用者
（1）在校高中学生及其家长
（2）高中数理化任课教师
（3）主管教育的学校负责人
可知对象：公共关系的主要目标对象
（1）相关行业的政府官员及管理者
（2）软件销售的经销商
（3）业内人士（包括教育软件行业及相关行业，需求合作机会）
（4）媒体
未知对象：对公司经营活动产生影响的目标人群
（1）关注教育事业发展的公众人物
（2）热衷于投资教育事业的投资商
广告产品诉求：
(1)素质教育的新产品；
(2)产品权威形象（国家火炬计划产品，中美合作的结晶，美国著名设计师的杰作，PCSHOPPER中小学软件评比第一名等）；
(3)直观生动的三维动画效果；
(4)独特的智能化人机交换练习功能。
广告语
（1）天翼让学习更轻松
（2）天翼让学习插上翅膀
广告表现手法：
（1）媒体选择主要以报纸为主：大众媒体和行业媒体；
（2）表现主题：天翼让学习更轻松；
（3）表现类型：产品形象+企业形象组合、观念传播以及信誉招商三种广告；
（4）时段性媒体。
公关策略制定公关策略
（1）公关活动的形式应符合目标群体的特征；
（2）商务公关活动与公益活动相结合；
（3）公关活动与媒体相结合。
公关活动的任务
（1）提高企业知名度及产品知名度；
（2）借助宣传攻势，引起商、批发商、零售商的关注与兴趣，依此推进市场营销渠道系统的建设；
（3）通过持续不断的概念炒做，引导、鼓励和促进消费者完成购买行为，推进产品的市场销售；
（4）为发展公共关系，产生社会影响等提供信息渠道；
（5）引起业内人士的关注，寻求市场合作，增加市场竞争力。
公关活动的设计
活动方案一：天翼软件500所中学演示会
活动方案二：“天翼杯”中学生数理化知识竞赛
活动方案三：软媒宣传
活动方案四：千名优秀中学生奖励活动
第9篇：市场战略方案范文
面对大数据时代愈加复杂的应用环境和特点，同有科技针对不同的用户需求和市场，率先提出“应用定义存储”和“定制”两大革命性战略。通过专业、高效的产品及解决方案，帮助各行业用户积极应对大数据时代新兴应用的挑战，在业界掀起了一场新型数据中心变革的热潮。
EDC引领中高端市场新变革
大数据时代，各种具备大数据特征的新兴应用需求逐渐增多，中高端用户对数据中心的性能、效率、安全等各方面的需求都有了革命性的变化。针对新型需求，同有科技提出划时代的“数据改变未来，应用定义存储”战略，对数据中心存储架构进行了重新定义。通过一系列“E”型产品和“E”型解决方案，帮助用户构建EDC（Efficient Data Center）高效能数据中心，满足大数据时代各种新应用对数据中心存储的不同需求。
与传统的数据中心不同，同有科技EDC高效能数据中心，对数据中心存储架构进行重新规划、设计与定位。它涵盖产品、解决方案、咨询与服务三个层面，为用户规划了先进的产品和贴近应用的解决方案，帮助用户构建高效能大数据存储架构。
通过全系列 “E”型产品和方案，同有科技EDC为用户部署的高效能数据中心，能让数据中心拥有极高的IT资源、存储资源利用率；NCS虚拟交换技术和固态存储系统，保证数据中心整体性能无瓶颈；物理机与虚拟机之间的自动漂移技术，实现数据中心业务无缝闪电接管；深度条带技术，让数据中心具备超强自愈功能。
EDC理念为用户构建新型数据中心提供了全新的思路，在市场应用以来，受到了众多用户的青睐，引发了新一轮中高端存储用户在大数据时代数据中心建设的革新热潮。
定制化引爆中小存储新理念
大数据时代，作为中国存储行业最具成长性的领域，中小存储市场迎来了爆发增长期，传统的单一产品和方案已远远不能满足用户需求。作为同有科技专为中小存储市场和安防市场打造的独立子品牌，存储小金刚了划时代的“存储，从定制开始”战略。通过“定制”的产品及解决方案、渠道政策、供应链管理和服务政策，满足各行业用户的个性化需求，全面开启定制时代。
全面区别于业界单一产品行天下的模式，存储小金刚针对中小存储市场和安防监控市场的不同行业与应用，为用户打造量身定制的产品及解决方案；根据业务模式、市场拓展、培训支持、价格体系等方面的不同需求，为合作伙伴提供定制的渠道政策；同时，更为不同类型的用户及合作伙伴，定制不同的供应链管理和服务政策，满足不同行业、不同应用的个性化需求。
目前，存储小金刚已经成功为政府、教育、医疗、企业以及安防行业等用户提供定制的存储服务，成为了中小存储市场和安防市场当仁不让的领导品牌。
坚持自主创新 推动国产化
