企业战略实施的认识精选(九篇)

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第1篇：企业战略实施的认识范文

关键词：战略整合论；社会向度；企业社会责任

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0027-03

当前，对企业社会责任的流行理解，主要是着眼于以下四个视角，分别是道德义务视角、可持续发展视角、利益相关者导向的实用主义视角以及社会声誉视角。上述理解共同的局限性在于过分地关注企业与社会之间的矛盾与对立，而忽视了他们之间相互依赖的互动关系，缺乏对企业与社会关系整合论的理解。上述四种视角各自创造了一种通用的企业社会责任理论，而这些理论基础与企业的战略及日常营运并无直接的关联。实践表明，没有一种上述理论能够充分地帮助企业甄别、优选和解决对于企业来说利害攸关的社会问题。最终经常是产生毫无关联的大杂烩，譬如与企业战略发展不协调或者是毫无关系的慈善活动，这些行动既不能产生有意义的社会影响，同时也无益于增强企业长久的竞争力。

从企业内部来看，企业社会责任相关行动常常与经营单位相隔离，甚至与企业的慈善行为相分离。从企业外部来看，企业的社会责任行为也经常表现为许多互不关联行为的大拼盘，每种活动对应一组不同的利益相关方群体或是企业急需解决的问题。这种支离破碎的企业社会责任行动产生的后果是最终导致痛失许多原本不错的机会。企业创造社会效益的能力被消解，企业为了实现预期的经济与社会责任效益的努力也最终化为泡影。

为了提升企业社会责任行动的绩效，我们必须从整合论的视角来理解企业社会责任，从而实现企业社会责任与企业战略一体化，深刻领悟企业与社会之间相互依赖的有机互动关系，把这种互动与整合的理念根植到企业的战略行动中去。从表面上看，企业与社会之间的相互依赖似乎是老生常谈，但恰恰正是这种理念有助于把企业从当今对社会责任的混乱理解中解救出来。

成功的企业需要一个健康的良性社会环境。良好的教育、医疗保健以及机会均等对于企业高效运作是不可或缺的。安全的产品与工作环境不仅能够吸引顾客，而且能够减少由于突发事件带来的企业内部成本。对土地资源、水资源、能源以及其他自然资源的高效利用将使企业的经营活动获得更加丰厚的回报。廉洁的政府、规范的法制以及物权的保护对于推动企业的创新与高效运作都是必不可少的。总之，一个健康的社会环境不仅为企业扩大需求创造条件，而且也会让越来越多的消费者需求得到满足并且不断产生新的需求。任何企业试图以牺牲社会利益为代价的舍本逐末行为，终将发现其所谓的成功只是虚幻的昙花一现。

诚然，一个健康的社会环境也需要成功的企业。企业在创造财富与工作机会以及通过其创新活动提升生活质量方面，其他社会活动很难与之匹敌。如果政府机构、非政府组织以及其他公民社会的参与方弱化企业高效运作的能力，伴随着企业和地区竞争力的衰退，将导致薪酬停滞不前，就业机会不断消失，用来支付税收和赞助非政府组织的财富也将大幅缩水。

当前企业与公民社会的领导者过分地关注了彼此之间的摩擦与冲突，而对彼此相互依赖的交叉地带缺乏足够的重视。企业与社会的相互依赖性意味着不论是企业决策还是社会政策都必须遵循双赢的价值观，也就是说，彼此的选择必须有利于实现彼此共赢。如果企业与社会任何一方在作出决策时以牺牲另一方为代价，它最终会发现自己踏上了一条危险之路。任何一方的暂时获利都预示着消解了双方长期的繁荣前景。

为了把上述战略整合论观点付诸行动，一个企业必须把社会向度整合到企业对竞争优势理解的核心架构之中，并指导企业战略的制定。具体可以从以下几个方面实现二者的整合。

一、鉴别出社会与企业相互依赖的关节点

企业与社会的相互依赖通常表现为两种形式：其一，由内而外的关联。即企业通过日常营运活动对社会施加影响。事实上，企业价值链中的每项活动都影响着作为其营运环境的社区，从而造成积极或消极的社会后果。当前，许多企业开始越来越关注其日常营运活动譬如员工雇佣、废气排放、废物处理等方面对社会的影响，这些活动所产生的影响比许多经理们认识到的问题要更加微妙与多变。比如从地理位置方面看，同样的企业制造活动在美国和中国会产生截然不同的社会后果。由于社会标准不断演变以及科学的不断进步，企业对社会造成的影响也是权变的。许多过去在科学领域被认为对人类无害的产品，随着科学的发展，会发现其对人类健康有着灾难性的影响，这就足以导致经营该类产品的企业破产的命运。今天，企业不能再满足于对一些显而易见的社会影响的关注，如果没有一个随时关注未来社会影响变化的严谨流程，企业将会随时冒着破产的风险。其二，由外而内的关联。不仅企业活动影响社会，外部的社会环境也会对企业产生或好或坏的影响。每个企业都在特定的竞争环境中运营，从长远的角度看，该环境将极大地影响其实施战略的能力。相对于价值链的影响，竞争环境的影响常常受到低估，但其对于企业与社会都具有更大的战略重要性。确保健康的竞争环境将不仅有益于企业也有利于社区的发展。竞争环境通常可以分为以下四个方面：（1）可供企业利用资源的数量与质量，比如人力资源与交通基础设施等方面的数量与质量。（2）规范竞争的制度与激励措施，比如知识产权的保护、透明性保证、反腐败及鼓励投资方面的相关政策。（3）本地需求的规模与复杂性，包括产品质量与安全标准、消费者权益、政府采购的公平性等等。（4）本地可供利用的支持性产业，比如服务供应商与机器制造商等。上述的任何一个方面，对于企业社会责任发起者来说都是难得的行动机会。举例来说，企业能否招聘到合适的人才依赖于企业可以施加影响的诸多社会因素，比如当地的教育体系、居住情况、就业歧视现象（会限制劳动力来源）以及公共卫生设施的完备性等等方面。

二、选择企业需要重点关注的社会问题切入点

任何企业都不能解决所有社会问题，它们也不具备承担这项使命的经济实力。然而，每个企业都有能力选择与自身业务相关联的社会问题作为切入点。其他社会问题最好留给政府机构、非政府组织或者其他各行各业的企业去解决，它们或许是解决这些问题的不二选择。

引导一个企业践行社会责任的标准不是看一件事情值不值得做，而是要看这件事情能不能给企业创造一个双赢的机会。也就是说，它应该既有利于社会，同时也对企业自身发展有价值。通常我们把影响企业的社会问题分为三类：（1）一般性社会问题。这类社会问题对于整个社会有重要意义，但它既不会受到企业日常营运的影响，同时也不会影响到企业的长期竞争力。（2）价值链社会问题。主要是指受到企业日常营运活动影响的社会问题。（3）竞争环境中的社会问题。是指严重影响企业在营运所在地核心竞争力的外部社会环境。每个企业都有必要为其每个经营单位所面临的社会问题按照上述标准进行分类，然后根据它们潜在的影响进行排序。究竟优先关注哪类社会问题，将会随着企业所在的行业、地区以及企业经营单位的变化而变化。

举例来说，二氧化碳排放对于像中国银行这样的金融机构或许是个一般性的社会问题。但是对于物流运输企业比如宅急送来说，则是一个负面的价值链社会问题。而对于本田汽车公司来说，则它既是一个价值链社会问题，同时又是一个竞争环境的问题。另外一个例子，非洲流行的艾滋病对于一般的零售商来说是个一般社会问题，而对于生产抗艾滋病药物的企业来说则是一个价值链社会问题。对于设在当地的采矿工厂来说，则又是一个竞争环境社会问题。因为采矿要正常进行需要大量的当地劳工，而任由艾滋病泛滥，会让当地的劳工越发短缺。

三、创建企业的社会责任议程表

对社会问题进行分类与排序只是实现目标的手段，目的在于创建一个清晰且确定的企业社会责任议程表。该议程表目的在于同步地实现社会与经济的双重效益，它通过积极探索趋利避害的途径来改善社会环境，从而强化企业战略。

这样的社会责任议程表必须对利益相关方做出积极回应，当然不能止步于此。企业资源与注意力应该转到真正的战略性企业社会责任上来。正是通过战略性企业社会责任，企业才会创造出更加重大的社会影响力，同时也收获最丰硕的经济成果。

积极回应的企业社会责任包括两个方面的承诺：其一，企业扮演一个优秀的企业公民，积极回应利益相关方不断变化的社会关注。其二，减少企业活动中现存的与潜在的不利因素。好公民是企业社会责任的必备条件与身份象征，企业必须要做好，因为许多地方团体都依靠企业的捐助。相应地，企业员工的自豪感也来自于企业积极地参与社区事务。优秀的企业公民远不止是开一张支票那么简单，它们有具体、清晰可测度的目标，并且会全程跟踪反馈相关结果。

积极回应的企业社会责任另一个重要任务就是减少企业价值链活动中产生的不利因素。全球报告倡议组织作为企业社会责任报告的倡导者，已经列举了141类企业社会责任清单，但这类清单只是预示着一个良好的开端。企业还需要有一个更加主动且是量身定做的内部流程，让每个经营单位的经理都可以利用价值链作为分析工具，以便系统地鉴别出不同地区的经营活动所产生的社会影响。以百安居为例，该公司已经开始系统地分析其上百家连锁店成千上万种产品对许多社会问题可能产生的影响，从气候变化到其供应商的工作环境等诸多方面。以便预测出哪种商品会产生潜在的社会责任风险，以及如何在外部压力到来之前采取行动。

战略性企业社会责任，其意味着对于任何企业，战略必须超越其最佳日常实践。就是企业选择独特的定位，用一种完全不同于竞争对手的方法来降低成本，同时更好地满足顾客的需求。战略性企业社会责任不是局限于做优秀企业公民与减少价值链风险的层面，而是倾向于寻求超越少数在经济与社会双重效益方面取得卓越成就的领导者。战略性企业社会责任包括由内到外与由外到内双重维度的紧密配合，也正是在这个意义上创造了共享价值的机会。

许多引领企业创造竞争优势与经济效益的创新机会来自于产品提供与价值链。丰田汽车对汽车排放的关注就是一个例子，丰田的油电混合动力车，是一系列汽车革新中第一种带来环境与竞争优势双重效益的车。该混合动力车的油耗只有传统汽车的一半，废气排放也只相当于传统汽车的十分之一。丰田公司不仅在顾客之中创造了独特的定位，而且引领其技术成为国际潮流。

战略性企业社会责任也通过投资有利于增强企业竞争力的相关社会领域从而创造双赢。一个具有代表意义的关系是：企业的成就与社区的成功相互促进。企业日常营运越是与社会问题紧密相连，企业就越具备充分利用其资源和能力创造有益于社会的机会。

四、整合双向互动的社会责任行动

就是要求企业整合内部价值链与外部社会行动。引领价值链创新和关注竞争中的社会制约因素，对于企业创造经济与社会价值都是强有力的工具。诚如我们前面举过的例子表明，将二者整合起来产生的影响力将会更大。企业价值链中的活动能够以促进提升企业社会形象的方式进行，与此同时，企业在竞争环境中的投资有潜力降低企业价值链活动所面临的社会风险。

当企业价值链活动与企业竞争环境的投资完全一体化的时候，企业社会责任与公司的日常营运就牢牢地结合在一起，很难分开。例如雀巢公司就通过与许多发展中国家的中小农场主直接合作，从而获得牛奶、咖啡和可可等原料，而这些原料是其全球商业王国的根基。雀巢公司多年来致力于当地基础设施的建设，同时注重转化国际上的高新科技以便提升当地的医疗保健、教育水准和经济发展水平，从而产生了惊人的社会效益。作为回报，雀巢公司得到了可靠的原材料供应，而这正是其确保全球利润的制胜法宝。雀巢公司与众不同战略的形成是与其强大的社会影响力密不可分的。

五、创造企业价值表述中的社会向度

任何企业战略的核心都是其独特的价值表述，也就是该企业能够满足竞争对手无法满足的顾客需求。最具战略意义的企业社会责任通常产生于一个企业在其价值表述中加入社会向度的考虑，使社会影响与企业整体战略一体化。

美国一家叫天然食品的公司，它的价值表述就是向关爱环境的顾客销售有机、自然的健康食品。对社会问题的关注是该公司在食品零售与价格竞争中脱颖而出的重要因素。该公司强调从本地农场主那儿购买有益健康与环境友好型的原材料，其烘烤食品所使用的面粉都是未经过漂白处理的。天然食品公司环境友好型的日常营运实践并不局限于原材料方面，该公司零售店的建设就只使用很少一部分的天然材料。最近该公司还购买可再生的风力发电在其所有零售店与相关设备中使用，该公司的车辆也开始尝试使用生物燃料，甚至其零售店使用的清洁剂也是环境友好型的。另外，该公司还通过其慈善活动设立了动物保护基金，致力于开发出自然与人道的方法来饲养农场中的动物。总之，该公司在价值链的每个环节都贯彻了其价值表述中的社会向度，从而把自己与竞争对手区分开来。

当然并不是每个企业都能像天然食品公司那样做出全方位的努力。但是，选择某一方面与自身业务密切相关的社会向度，从而为自己创造一个新的竞争地位是比较可行的。伴随着政府既有的规章制度不断受到批评与指责，普通消费者对社会问题关注度的不断增加，许多企业就必然要相应地对其作出反应，从而使其竞争优势与社会问题的关注一体化。当前许多大型跨国公司，比如通用电气，其生态倡议行动聚焦于净水处理技术的革新及其他的绿色商务。联合利华开始致力于开发新产品、新包装与分销体系，使其更能满足贫困人群的需求，而这些新的商务机会，正是它们将企业与社会高度一体化的结果。

诚然，企业社会责任活动不应该只是局限于对企业已经犯下的错误的指责（尽管这也很重要），也不应只是局限于对当地的慈善捐助、灾难时的救助以及其他类型的社会救济，尽管这些慈善活动也是很有价值的。企业应该致力于双赢的社会责任运作实践，在企业的竞争优势中融入社会向度。这不仅有利于促进经济与社会的和谐发展，而且也有利于改变企业与社会之间相互理解的方式。不论是企业、政府机构还是非政府组织都应该改变僵化的传统企业社会责任理解模式，致力于深化企业与社会一体化的整合论企业社会责任理解模式。

参考文献：

[1]Thomas，Coleman，等.全球企业公民必读：对社会负责的企业战略路径[M].殷格非，于志宏，译.北京：企业管理出版社，2006.

第2篇：企业战略实施的认识范文

随着知识经济的到来，人力资源作为知识管理和技术创新的主体，将成为企业的一项战略性资源。在国外，人力资源战略的理论非常丰富，从战略角度考虑人力资源管理问题成为近年来人力资源研究的前沿之一。我国的大多数企业非常重视企业的经营战略、财务战略、市场营销战略、研发战略，而对人力资源战略重视不足，认为只要有了好的经营战略就能实现良好的经营绩效，忽视了企业绩效的创造者正是企业的全体员工。许多企业把人力资源战略理解为战略目标+人力资源管理，有的企业把解决人力资源的问题或危机(比如解决人员效率不高、企业富余人员问题、人员结构不合理问题、员工素质问题、引进稀缺人才问题等）的成功方案作为人力资源战略。自从1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力资源战略以来，人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。Wright和McMahan(992)把人力资源战略（SHRM)定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。哈里森(1997)认为它是在企业内基于全面、策略基础上人员的能力、潜力和运作的一种洞察力。

    其实，人力资源战略管理的核心和实质就是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，把人力资源的优势（HRA)转化为企业的持续竞争优势，最终体现为较高的组织绩效（PeterBoxall，1998)人力资源的优势（HRA)体现为两个方面，一是公司拥有比竞争对手更高技能的员工所产生的竞争优势；二是员工的合作关系和解决问题的过程使公司更有效率的经营所获取的人员过程优势。人力资源战略不仅受企业战略的不确定性和多样性的影响，而且人力资源的异质性、多样性和互动性，也会使人力资源战略的实施效果难于衡量和评估，这必然要求引入科学的绩效管理方法，使人力资源战略更富操作性、可控性和预见性，这样人力资源战略才能切实转化为企业整体绩效。我国许多优秀的企业已经开始探索并实行人力资源战略管理，但是对哪种管理模式是适合自己的缺乏清晰认识，只停留在运用单一竞争战略理论来套人力资源管理，比如波特为代表的竞争战略理论正好忽视了人力资源这个战略实施的载体。那些正在进行战略管理或实施战略转型的企业，对人力资源战略有敏感地认识，但是受客观经营条件地制约（如国有企业的富余人员过多、专业技术人才不足等)，无法找到与自身战略匹配的管理模式。可见，战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的关键。

二、人力资源战略的主要模式

    1.以竞争为导向的人力资源战略这是最为简单的一种模式，这种模式主要侧重对企业的外部和内部环境和条件进行分析，对人力资源的优势和劣势进行权衡，找到影响人力资源管理的战略变量，引入到人力资源管理活动中，从而形成人力资源的战略决策，并通过现有的人力资源管理系统来实现（安鸿章，2002;贾旭东，2003年）

2.为企业组织服务的人力资源战略

这种模式把人力资源管理（HRM)作为组织战略实施的保证、组织优势发挥的基础、组织文化建设的依托、组织适应性的来源，这种模式侧重人力资源管理对组织战略的影响(如促进组织灵活性和适应性的战略，周海鹰，郑庚峰，2003)并通过人力资源的功能重组和人力资源开发和管理的战略整合来实现（王垒，2001)国内学者（赵领娣、巩天雷，2003)突出人力资源的战略性职能，认为人力资源在构建企业竞争优势方面扮演四个角色：战略性人力资源管理、企业基础设施管理、转型与变革管理和雇员贡献管理，其中战略性人力资源管理是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发和管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力，并将人力资源管理职能看作战略性的经营单位，将其它部门作为人力资源管理部门的服务对象，建立客户需求为导向的战略性人力资源管理职能。

3.侧重提高人力资本投资效益（HRIR)的人力资源战略

这是一种最大限度利用财务金融知识对人力资源的价值进行计量和管理的模式。企业对人力资源的投资进行立项，利用量本利、现金流量分析法等对人力资源投资经营决策进行规划和控制，通过人力资源的投资收益分析，员工激励机制的设计，把人力资源的投入作为激励员工的重要措施，并通过风险管理来实现组织绩效提升和员工福利改善的双赢局面，最终为企业的长远发展战略提供有利支持。人力资本投资中的风险主要是决策风险和管理风险，前者是投资后企业得不到预期收益的风险，后者是管理不善造成人力资本效率低下或人才流失的风险（李汉通、李霆，2001)特别是经济定量模型和金融工具的应用（如管理层持股、员工持股、股票期权计划、实物期权方法）使人力资源管理更富于战略特征，这极大地提高了管理者和员工的积极性，使企业在吸引和激励人才方面更具竞争力。

4.以人力资源为基础（RBV)的资源配置战略

该模式突出了人力资源作为企业内部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)认为人力资源战略在企业的众多职能战略中居于首位，其首要作用在于能够确保和维持企业的生存和发展，其次它能够使人力资源成为企业获取持续竞争优势的来源。战略与人力资源的一致性或匹配是人力资源战略获取成功的关键（PatrickMWright2001)人力资源为基础（RBV)的模式较好地把HRM与竞争优势结合起来，解释了为什么人力资源管理能实现企业的可持续竞争优势。这种模式的主要构成部分包括：人力资本储备(Humancapitalpool)>员工关系和行为（Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力资源管理系统（peoplemanagementpractices)或高绩效工作系统（HPWS)，企业通过人力资源管理系统来调动人力资本储备，激发员工的行为，来实现企业的绩效目标，正是这三个因素的综合效应带来了持续的竞争优势。

5.以目标为导向（MBO)的人力资源战略

这种模式的基础是目标管理法，它以整个企业或组织的目标为出发点，强调管理者与员工共同制定目标，特别重视和利用员工对组织的贡献，通过指导和监控目标的实现过程来提高员工的工作绩效，并通过绩效反馈来制定绩效改进计划。员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中，包括参与目标的建立、目标实施的沟通、评价之后的绩效反馈，因而能够促使员工共同推进组织目标。它的不足在于只重视短期效益，而对战略目标制定和实施缺乏控制；员工与管理者在共同制定目标过程中会发生冲突；员工的注意力集中在目标上，但对达到目标所要求的行为不明确；其绩效标准因员工不同而不同，没有相互比较的基础。以目标为导向的管理模式可以根据目标实现形式（财务指标和非财务指标）、目标分解方法、绩效评价和反馈分为如下类。

(1)以传统财务指标为基础的评价模式

通过对财务会计指标的分解来落实目标是现阶段我国企业普遍采用的人力资源管理方式。根据会计利润评价经营业绩时，目标最底层的分解指标仅能落实到企业的财务会计科目上，无法同员工个体的考核指标衔接。财务指标导致管理者的短期行为、促使管理者利用对会计信息的垄断地位将信息优势转变为个人业绩。会计指标最大的缺陷在于无法反映员工的工作能力和工作态度，为弥补单纯财务指标体系的不足，财务指标和非财务指标的结合的方式便出现了。但是，财务指标和非财务指标的整合一直是绩效管理的难点。

(2) 以EVA (MVA)为基础的评价模式

股东财富最大化目标可以通过MVA和EVA这两大指标来量化，以评判企业目标的实现程度及公司高管人员的业绩。经济增加值（EVA)代表了扣除了权益资本成本后能应用于公司分配的经济利润（MVA是公司的股票总市值与其权益资本之差)，是一套以价值增值为导向的业绩评价和激励系统（张纯，2003)它对人力资源战略的贡献在于对招聘、提高、保留关键员工的开支进行资本化处理，并将各种经营活动归为一个目的，即如何增加EVA为多层面和不同部门的管理业绩提供了衡量基准。为了实现EVA企业需要发掘核心驱动力和内部资源优势)，确定创造企业价值的关键业绩指标（KPI)，并能将KPI层层落实，以激励员工投入到股东价值的创造行动中。EVA(MVA)进行绩效评估的不足在于：①过分强调经营结果的业绩，难于分解到每个经营单位，不能指出影响未来成功的关键驱动因子和解决问题的方向。②单纯应用EVA(MVA)指标难以识别汇集信息的真实性，不能反映员工创造价值的过程。③EVA(MVA)比其他指标更接近企业真正创造的财富，但是我国的弱式有效资本市场不能提供计算员工EVA所需的真实财务信息。

(3) 以平衡记分卡（BCS)为代表的综合评价模式

对战略目标进行有效控制的绩效评价的兴起为人力资源战略管理开辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了业绩金字塔模型，它只是按照不同的职能部门自上而下分解战略目标，至下而上反馈构成绩效目标设定循环。PobertSKaplan与DavidPNorton的平衡记分卡是最为典型的绩效目标体系，它把企业的绩效分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的指标来引导员工行为，促进企业战略目标的实现。通过员工能力的发展、绩效管理与浮动薪酬以及员工的招聘、筛选和保留这三个领域的连接，平衡记分卡实现了企业战略与人力资源管理的有机结合（毕意文，2003)Roger和Wright突出了人力资源战略的目标是实现组织绩效，并通过经验研究发现企业通过会计和市场表现来衡量组织绩效的不足，并提出通过相关利益者的评价来建立绩效信息市场（PIM)来更好的评估组织绩效。他们提出了类似于平衡记分卡的多维权重绩效（MDWP)评价系统作为评估人力资源战略的方法。但是，平衡记分卡为代表的综合绩效评价与人力资源的具体结合过程中，存在的主要问题是如何平衡各种指标：任何单一指标的改善都可能建立在对企业总体价值的损害基础上，员工可能只把挑选出的指标完成很好，而损害其他指标的基础上，就获得了较高的薪酬。

三、人力资源战略模式的构建

鉴于以上各种模式在衡量人员绩效上的缺陷和不足，我们认为人力资源战略以企业人力资源的现状为出发点，以战略目标为导向，通过组织结构的适当调整和人力资源管理体系的再设计，引入基于战略为导向的绩效管理系统，以此帮助企业赢得竞争优势。人力资源战略目标是以企业的主要经营目标（股东财富最大化）为主、并包括支撑该目标实现的绩效指标、人力资源的需求、员工的满意度等的一系列目标组合，这个目标组合如何实施并落实到每位员工，就需要企业选择合适的人力资源战略模式，并借助业务流程重组、组织结构调整、激励机制来实现。科学的战略管理模式需要通过人力资源战略目标、目标实现形式、目标分解方法、KPI体系、绩效评价和反馈、实施流程的整合来实现，战略模式的关键在于战略目标的合理分解并与人力资源的最佳耦合。首先，我们从企业的总体发展战略和人力资本储备状况出发，把与战略目标相匹配的人力资源需求计划和优化配置作为目标实现形式，目标实现形式除包含经营成果的绩效目标外，我们引入衡量组织、团队和个人的经营能力/潜力的行为目标，同时，为弥补目标管理的短期效应，我们列入反映企业战略长期性的企业文化和共同愿景目标，如图1。绩效目标先至上而下分解为各个管理层次的绩效子目标，绩效子目标又横向分解为财务、客户、流程和学习/成长四个方面的KPI指标；经营能力/潜力的行为目标根据部门或团队逐层分解，再根据岗位的各项具体工作能力、工作态度和行为规范横向细分，组织和团队行为指标要突出整体协作能力，个人行为指标突出工作能力和潜力；企业文化和共同愿景目标则是由团队文化、部门任务指标汇集而成，并最终通过员工个人的文化素质及其工作目标的考核来落实。

三个大方面都是以企业的战略核心目标为纽带来提纲挈领，绩效目标侧重对组织绩效的贡献为纽带，比如以财务为战略目标的企业可以选择权益收益率等；行为目标侧重以引导传授、学习和培养带动下属能力的提升为纽带；企业文化和愿景目标以精神层面的激励和文化培育为纽带。各部门、各职位的绩效目标应从企业总的战略开始逐层分解和细化，并结合各部门、各个团队和个人的工作内容，建立各自的横向指标体系。其中，企业绩效是由总体绩效指标能否实现决定的；部门或团队绩效主要是由团队合作的程度和效果决定的；个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法能否达到职业行为的标准；而企业文化和共同愿景则将组织、团队、个人的绩效有机契合，由此建立的人力资源考核体系才能充分实现企业的战略意图。

第3篇：企业战略实施的认识范文

一、信息时代下企业战略人力资源管理的机遇和挑战

（一）面临的机遇

信息时代下，百度、谷歌等搜索引擎改变了人们对信息的使用和吸收方式，智能手机等终端设备也极大地颠覆了人们的生产、生活方式。这些变化对企业的生产经营带来巨大影响，如何利用互联网信息技术改善企业管理模式以推动企业健康发展，已经成为众多企业必须考虑的重要问题。在生产、生活中，信息技术不单单是一种工具或渠道，更多体现为时代特征和一种商业模式。从表面上看，这些企业通过信息时代下计算机信息技术的方式，改变了原有的业务模式和经营方式。实际上，这些企业能转型成功，绝不是一种业务模式的变化这么简单，它是一种互联网与传统行业进行深度融合，创造出来的一种新的发展生态，是一种新的思维方式。而这样的时代背景和思维方式，必然会对人才有着不同的要求，那些有着创新意识和互联网思维的人才也必将对企业的生存和发展产生巨大的影响，人力资源将变得越来越重要，这对企业战略人力资源管理来说是一个很好的机遇。

（二）面临的挑战

在信息时代下，企业为了更快地获取市场机会和市场需求，都会尽力简化组织结构。在这样的组织结构中，每一位员工都是很有创造价值的，并受到管理者鼓舞。比如互联网企业小米，他的组织结构只有三级：核心创始人--部门领导--员工。组织结构的简化势必带来人力资源管理简化，企业激励机制更多在乎员工的自我驱动和价值观引导中。对于传统企业来说，如何实现这种人力资源的转型和组织结构的简化，如何引导和安置员工，如何形成人力资源管理和激励，都将是一个极大的挑战。

二、信息时代下企业战略人力资源管理模式发展概况

在信息时代下，企业人力资源管理面临机遇与挑战并存的状态，企业战略决策对职工的影响逐渐弱化，而另一方面，一个优秀的团队或人才所创造出的一种优秀产品或理念，却能深刻地影响着企业的发展。随着信息技术的发展，越来越的企业认为，人才的培养，与企业战略发展同样重要。本文认为，信息时代下，企业战略人力资源管理模式需要结合企业内部优秀人力资源来完成企业战略目标的指定、实施，根据该目标进行战略人力资源的整体配备和训练、激励，并加强对人才的投资和培养，不断为企业发展创造所需的人才和理念，如此循环往复，促进企业的长期健康发展。

三、信息时代下企业战略人力资源管理创新模式探讨

（一）创建深入人心的人本思想

随着市场经济的发展，人力资源管理历经了三个模式：以岗位管理为核心的模式以战略为核心的模式以人为核心的模式。在这三个阶段中，岗位管理为核心的模式是通过绩效进行人力资源激励，人的兴趣被压制，到了以战略为核心的阶段，人力资源管理模式更多地注重企业战略发展，对人仍然处于忽视状态。信息时代下，人力资源战略管理更注重人的兴趣和个性，重视培养人的可塑性和资源。此阶段中，要搞好企业的战略人力资源管理，很重要的一个要素就是真正树立尊重人、以人为本的管理思想。从国内众多成功案例来看，一个成功的企业势必需要一支优秀的人才队伍支撑，这样才能确保企业的技术、管理和市场营销方面的快速发展。

（二）设计极富弹性的组织和管理结构

信息时代下，企业组织结构越来越趋于扁平化、网络化。网络化的组织结构指的是企业组织成员以网络分布状态位于网络节点上。企业通过其人资部实现对全局的统筹规划，以各种措施激励各节点位置的员工。如果某一节点的员工通过优秀的表现而拓宽了该节点，则该员工可能获得职位升迁，而如果其后期表现太过平庸，节点变淡了则又会重归组员之中。这种管理方式、管理结构具有很强的弹性特征，能够解决传统人资管理的许多问题。在今天信息技术高速发展的时期，顾客需求变化很快，企业采取常规的管理方法是难以及时应对当前市场的快速变化的，因此管理阵型会显得比较杂乱，没有规范性。针对这种状态，如何激发员工工作的凝聚力，需要管理者运用互联网思维来实现，即形成具有开放性、透明性、责任意识的管理结构，这也是这种网络化管理结构能够实现结构分明、职能高效的重要原因，能够极大的推动企业管理改革的发生。

（三）制定富于激励的人力资源制度

信息时代下，人力资源管理不再限定于企业岗位要求，而是尽可能通过各种方式在企业内外部形成有效的激励手段和方式，尽力的实现完善的企业激励信息，由此产生激励动力和效力。这样的战略人力资源管理模式下，员工才愿意主动进行自我价值调整，抓住每一个可能自我发展的机会。企业方面则要根据每一位员工的实际情况，制定相应的价值和能力计划，建立富有凝聚力和创造力的团队。就海尔公司而言，随着信息时代的高速发展，其经营模式的变化并不突出，但是其内外管理模式处于互联网思维影响下的变革之中。其总裁张瑞敏提出必须打破原有的企业管理模式，将互联网思维运用到企业管理中。目前，海尔内部为其员工创业设计了创业基金，并且形成了稳定的合作公司。只要员工有了好的创意就可向公司申报，公司审核后为其提供最大的支持，不仅为创业员工提供创业所需要的资金支持，而且员工本人可持股，还可在公司支持下组建专门的项目组。这些制度的制定极大地地刺激了员工创业的积极性，企业内部形成了良性的创业环境，刺激员工不断挖掘其创造力，而且成功的案例会形成巨大的感召力，这种氛围中，能够激发创造力的产生、为新型公司的发展提供条件，未来的海尔会成为包含众多新型公司的集合体，这种可能性是很大的，到那时企业的价值链将会极大延伸，其利润来源将不超出原来的家电局限。

第4篇：企业战略实施的认识范文

关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括核心价值(core value)和核心使命(core purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(big，hairy audacious goals，记作bhag)和对它的鲜活描述(vivid descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以h房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在h公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在h房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于h公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于h公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在h公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是h公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在h公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到h公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在h公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献：

[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

第5篇：企业战略实施的认识范文

关键词：知识经济 人力资源 人力资源开发

21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化，组织需要相应的战略来保持其成长，伴随着组织的成长和演化，深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性，因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作，但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分，除此之外，需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解，才能确定组织合适的人力资源开发战略。在本文中，我们分析了知识经济背景下，组织面对全球化的剧烈变化的经营环境，突出人力资源开发战略的模式和影响因素， 提出了新的人力资源开发战略。

一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式

传统人力资源战略认为，人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面，即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训（Jackson和Schuler，1995）。这样看来，人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。

组织人力资源开发战略的实施，往往增加组织运营成本，削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。但是，成本削减本身并不意味着不创造价值。组织在面对来自外部的激烈竞争压力时，如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加，组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。

企业资源基础理论认为，企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定，需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力，来为组织提供竞争优势。资源基础理论强调：公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产，而不是成本，因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力（Penrose，1959）。因此，当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时，组织能力就是有价值的，并通过独特的和持续、难以复制的（复杂和非线性的）和路径来实现。组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。个人是知识、技能和能力等人力资本的载体，人力资源行为和实践带给组织竞争能力，从而形成持续性的竞争优势，推动企业的成长。

在快速变化的外部环境面前，人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力，组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。因此，“新的战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，需要有战略计划下的人力资源配置和活动，使组织能看按照进化取得它的目标。

二、融入全球化下的人力资源开发战略模式

面对日新月异的全球化经营环境，人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务（Brewster等，2002）。为了响应这些战略驱动力，全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制：首先是成本合理化，即对成本效率的驱动；二是知识管理，即对于知识创造和知识分享的驱动；三是电子化方法，这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动；四是全球化的人才中心，人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人，能够使宏伟的经营理念成为现实，也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野，为重要的国际项目工作。

因此，人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上，强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家（Brewster 等，2002：18）。他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力，具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能，能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。

由此可见，影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的，获得这些能力的方式也是多样化的，由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况，特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下，需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。

三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式

战略就是在组织内部做正确的事情，为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的变化需求。通常，人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。为了与经营战略相匹配，人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行，这种配合是水平化整合的人力资源管理。同样，出于对于业务的需要，人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革，便于对公司绩效做贡献，这种配合是垂直化整合的人力资源管理。因而，人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略，解决公司的具体问题，主动支持公司的运营和战略，因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件，但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。

在知识经济时代，把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。在知识经济中，在战略方法和资产失去相关性之前，组织只有较短的时间来保持竞争优势。因此，公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时，公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。因此，人力资源策略和实践也必须连续变革，以适应组织调整的变化，满足“转移安排劳动力”的需要，并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。对于知识经济下的组织，最重要的事情不是“战略”和“组织”，而是连续的“战略制定”和“组织再设计”，这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。

四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式

心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。这种关系包括感觉和知觉、希望和权利，它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望，它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。组织中不同的劳动力，如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者，都有自身的雇佣特点、需求和期望。而在当前变化的经营环境中，所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化，但实际上工作保障在减少，这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。

组织通常为员工提供长期的工作保障，并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发，以他们承担的义务和个人绩效作为回报。但是，组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中，试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的，劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位，并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力，他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。

通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用，这是临时性的对策，但面对当前复杂的雇佣关系时，组织中的人际关系建立和维护，就需要战略性的，而不是战术性的响应和变革。在变化的经济环境和雇佣环境中，组织需要开发人力资源战略，增进雇主和员工之间的心理契约。没有这些战略举措，管理层将在日益增加的高风险、高信任的经营关系中，为低信任的劳动力运营成本而挣扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。这些成本对组织内的关系产生明显的风险，可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败，这样直接影响公司的经营绩效（Sparrow，1999：430）。

心理契约中，公司价值与员工价值必然存在冲突，对于知识员工而言，这个冲突更加明显。知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分，所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新，在知识密集的公司，知识员工是关键的参与者，他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。因此，心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。人力资源管理中需要给员工新的道德契约，使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计，这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。

五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式

人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。从委托理论看，公司管理层作为委托人，员工作为人时，如何化解人的机会主义，激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的经营环境中，公司管理层增加对公司人力资源投资时，需要化解以下的压力：

（一）来自股东的压力

全球化的竞争表明，当股票市场加剧波动和清算风险时，引发了股东获得短期财务收益的需求（Bowman等人，2002）。许多股票现在由投资基金机构持有，当季度收益下降，机构投资者将买出股票。频繁交易有助于股票市场出清，这就吸引公司的攻击者，利用低估价值的股票的优势获得公司控制权，为了利润廉价出售公司的资产。迫于这样的压力，在考虑人力资本投资时，公司管理层往往采取短期的行为。

（二）执行官战略的压力

当执行官的薪金与短期财务绩效相联系，把所有者和投资者的风险转移到自身时，他们的压力是巨大的。首席执行官为了有助于长期的组织生存能力，必须权衡制定员工投资的战略风险，人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时，执行官的战略可能是短视的。

（三）来自员工的压力

面对现代的劳动力市场，员工具有“发言权和离开组织”的权利。但是，离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用，当才流动性劳动力市场时，特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时，普通员工的发言权在减少。

（四）法律和法令的限制

来自国家和国际人力资源需求和保护的压力，比如，欧洲社会和人权法案对每个员工的保护。在这点上，许多组织努力取得和遵照这些标准，但也必须遵照获得利润的经营目标，为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本，顾主较多选择合同外的工作时，加上许多员工的自愿性，这些限制正在变得适得其反。

（五）专业规范和标准的要求

来自其他组织、部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。组织开发和专业规则、规范和标准等，比如遵守国家和国际认可的质量标准，这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。例如，卡普兰平衡积分卡，从财务、顾客、内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标，引导的人力资源基础的长期投资，使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。

（六）消费者和客户的压力

消费者和客户的价值和期望对公司的价值、人力资源战略施加重要影响。当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时，建立了全面质量文化；当消费者成为上帝时，这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构，包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。

六、结论

知识经济中，特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时，组织需要具有产生独特价值的内部能力。组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力，这是形成组织竞争优势的关键。因此，管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。在当今的组织中，竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源，而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。在知识为基础的环境中，人力资源管理人员的新的任务就是，需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合，并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。

当前人力资源管理战略开发模式是基本的，但存在问题。管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱，这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作，创造一个学习型组织文化，将增加组织的持续改进和彻底变革。

参考文献：

[1]Jackson， S. E. & Schuler， R. S.（1995，Understanding human resource management in the context of organizations and their environments. In M. R. Rosenszweig & L.W. Porter （Eds.）， Annual Review of Psychology， vol. 46： 237-264. Palo alto， CA： Annual Reviews

[2]Amit， R. & Schoemaker， P. （1993）. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal， vol. 14， pp. 33-46.

[3]Hilary Harris， Chris Brewster， Paul Sparrow（2001. Globalisation and HR ： a literature review ，London ： Chartered Institute of Personnel and Development

[4]Sparrow， J. （1999） Using qualitative research to establish SME support needs. Qualitative Market Research： An International Journal， 2， 2， pp. 121-134.

[5]Harrell-Cook， Ferris， and Dulebohn， （1999）， ¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics―― Work Outcomes Relationships〃， Journal of Organizational Behavior， Vol.20： 1093-1105

[6][英]史蒂芬・皮尔比姆，《人力资源管理务实》，经济管理出版社，2005

第6篇：企业战略实施的认识范文

一、企业人力资源管理现状

1.人力资源管理体系不完善,缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容,直接关系到企业的可持续发展。但是,人力资源管理是一项复杂而细致的工作,包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看,不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理,而缺乏人力资源管理体系的建设,导致人力资源管理缺乏长远的战略规划,无益于企业的可持续发展。

2.人力资源管理制度不到位,存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上,往往缺乏足够的重视,低定位的尴尬窘境,弱化了人力资源管理的效力。并且,企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理,对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来,不利于人力资源管理目标的全面落实,人力资源的开发、整合及储备显然做得不够,存在较为严重的人力资源浪费的问题。

二、企业战略人力资源管理的必要性

1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体,而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向,实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励,进而最大程度地开发、整合人力资源,促使企业实现人力资源价值的最大化。

2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看,战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本;而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势,以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势,在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下,维持持续的创新能力,全方位提高企业的市场竞争力。此外,多元化的市场环境下,强调企业以战略人力资源管理为依托,强化对市场环境变化的适应力。

三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新

创新人力资源管理模式,是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言,人力资源管理模式的创新,关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。

1.以创新战略为导向,构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础,也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式,能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力,夯实企业的可持续发展战略。首先,以企业职工为中心,切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来,不仅提高了企业人资源的整体质量,而且有助于企业提升自我竞争力;其次,以培养职工“创新思维”为主体,为职工创造良好的内外空间,帮助职工提高创新能力。

2.以质量领先战略为主线,构建人力资源管理模式。质量是企业的生命线,是企业塑造良好社会形象的有力保障。以质量领先战略为主线,强调了优化人力资源质量的重要性,职工具备良好的职业道德、专业水平,是确保质量领先的重要条件。首先,健全工作管理机制,认真落实工作管理控制。对于企业而言,应建立完善的企业管理制度,实现对职工思想行为的有效引导及规范。职工保持良好的综合素养,能在很大程度上确保企业生产经营的质量。其次,认真做好人才的选拨及招聘工作。人才是企业发展的重要动力,也是人力资源价值最大化的重要内容。企业应进一步完善已有的人才选拨及招聘机制,遵循公开、公正的原则,开发、整合优质人力资源,促进企业又好又快发展。

第7篇：企业战略实施的认识范文

【Keywords】state-owned construction enterprises； human resources management； challenge

【中图分类号】F279.23 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0055-03

1 国有施工企业人力资源的需求

1.1 人才量的需求

当前，我国在加大基础设施建设，建筑市场处于迅速发展时期，市场对人才的需求较大，尤其是对于复合型人才。随着建筑工程项目招标要求的提高，对项目组成人员的要求也在提高，这在一定程度上增加了国有施工企业对专业化技术人才的需求量。

1.2 高素质人才需求

随着我国高铁、城市轨道以及市政工程等一些大型基础设施的大力建设，国有施工企业将面临施工难度大、技术含量高、管理复杂等特点，特别是以高速铁路为代表的国家重点基础设施建设，在建设过程中需要引进很多国外先进的施工技术，如BIM技术等；在长大隧道、特殊地质隧道及桥梁等施工项目的建设过程中，施工方案和施工设备的选择对项目管理人员有着非常高的要求，因此，市场中对于高素质综合型人才的需求越来越大。

1.3 专业化人才需求

近几年来，随着我国高铁、水利水电、城市轻轨等大型基础设施的不断扩建，其中一些新型项目不仅科学技术含量高，而且对于技术要求非常严格，在施工过程中需要有专业化的技术人员对其每一个环节进行控制，例如BT、BOT、EPC、PPP模式等项目，并且随着对建筑市场管理的逐步规范化，企业越来越需要一些综合性人才，如要懂得资本的运作、项目运营的管理以及海外工程承包等。由此可见，建筑市场对于人才的要求越来越专业化。

2 国有施工企业人力资源管理面临的挑战及应对策略

2.1 目前国有施工企业人力资源管理面临的挑战

2.1.1 文化差异性大，管理难度大

在国有施工企业的人员构成中，只有少数高层领导、教高人员具有高知识水平，而大部分现场施工人员都是农民工，文化素质相对较低，因此，这在一定程度上造成了国有施工企业人力资源结构中文化差异性比较大，为企业的人力资源管理带来了一定的难度，很难对企业员工实行集中培训，从而影响了国有施工企业人力资源管理的整体水平，导致其跟不上企业快速发展的现代化步伐。除此之外，面对当前经济全球化、信息化与绿色化发展的大环境，各国的经济在发展过程中呈现出交织状态，使得企业之间的交流合作与竞争也日益增强，这种环境的变化不仅为企业经营带来了一定的机遇与挑战，同时也使企业的人力资源管理面临跨文化管理的情况，并呈现出无边界与扁平化的特点，这种巨大的文化差异性在一定程度上影响着国有施工企业的人力资源管理。

2.1.2 地域流动性大，人才流失严重

地域流动性比较大是国有施工企业中比较明显的一个特点，因为承包的工程项目在哪，其施工所用的建设队伍就在哪，因此受地域、项目以及环境等方面的差异性影响，一些偏远地区的施工项目的工作与生活环境也相对比较艰苦，这就使得施工企业的现场施工人员具有很强的流动性，国有建筑施工企业当中人员的频繁流动，也导致了企业人力资源的分散。一些国有施工企业不注重对企业人才的管理，重视人才、培育人才的观念比较淡薄，只忙于企业的施工生产，而忽略了企业员工的思想工作，从而导致企业员工的消极思想蔓延。另外，由于建筑施工企业的人才炙手可热，很多人员在经过历练之后会选择待遇比较好、工作相对稳定的建筑施工企业，这在一定程度上也造成了国有施工企业人才的流失，同时受到劳务合同与用工制度的限制，国有施工企业很难把人力资源的相关制度落实到位。

2.1.3 人力资源管理观念仍较落后，制度建设仍需加强

目前很多??有企业还没有形成非常良好的育人机制，例如没有为员工创造一个良好的成才环境，特别是对于施工过程所运用到的新工艺、新技术、新材料等的培训存在着一定的滞后性，具体体现在以下几个方面：一是一部分国有施工企业的高层领导，并没有重视企业的人力资源管理，并且缺乏一定的人力资源管理的战略思维；二是目前的人力资源管理工作人员缺乏一定的专业知识，把主要的工作精力放在了工资的分配 、人员的调配等传统的劳动人事管理上，严重缺乏一定的人力资源战略管理能力；三是没有建立起科学、合理的企业人力资源规划；四是对于国有施工企业人力资源的培训，没有建立起分层、分类的培训体系[1]，而且缺乏对于新理论、新技术等方面的现代化培训；五是国有施工企业中缺乏科学、合理的考核体系，而且对于关键的考核指标设置不够完善，在一定程度上使得企业的考核流于形式；六是企业的薪酬分配不合理，并没有建立起科学、合理的多元化薪酬管理体系，这种传统的平均主义在一定程度上影响着企业施工人员的工作积极性。

2.2 加强国有施工企业人力资源管理的有效策略

2.2.1 更新人力资源管理理念

随着经济全球化的快速发展，以及日益激烈的市场竞争环境，国有施工企业应当紧跟时代步伐，与时俱进，坚持以人为本的现代化管理理念，坚持人才强企的战略方针。一是要制定出科学的国有施工企业人力资源发展规划，即根据目前社会市场的发展形势与变化，以及企业所具备的资质、市场开发对人才结构的影响，对人才需求进行综合分析，做到超前预想与周密安排，通过对各类不同专业技术人才、职业技能人才的分析，制定出科学、合理的人才培养规划。与此同时，还要引进与培养能够满足国有施工企业目前发展需求的各类人才队伍，并确保这些人才具有优良的素质，以有效地优化人才结构。二是要培养企业的核心人才队伍，在培养过程中要抓好经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍、政工人才队伍的建设与相关项目的关键岗位人才培养，并形成企业生存与发展的核心。通过对这些高级决策型人才的培养，可以有效地促进国有施工企业持续、健康发展。三是要加强对企业员工的培训，不断提高企业员工的综合素质，使其具备一定的专业技能与管理能力，从而成为综合型人才。四是要为企业员工营造一个良好的发展前景与工作上升空间，并把员工潜能的发挥放在人力资源管理的首位 。与此同时，还要建立起完善的薪酬福利体系，既要抓住关键绩效指标，又要合理运用考核结果，如对于经营管理人员要以安全技术质量、合同金额、利润等作为关键绩效的考核指标，而对于项目经理的考核则要与成本、技术创新等指标挂钩[2]。对于具体的考核结果，在兑现奖励的同时要落实惩罚措施，从而有效确保国有施工企业具有严格的绩效考核制度。

2.2.2 完善人力资源管理制度

科学、合理的人力资源管理规划，为企业有序、高效地进行人力资源管理提供了重要依据。因此，国有施工企业在人力资源管理过程中，要根据目前国有施工企业发展的现状，以及企业的经营目标与发展战略，建立起完善的人力资源规划，通常情况下其具体包括以下两个层面，一是在具体的规划过程中，要实现对人力资源的短期、中期以及长期规划，从而有效确保人力资源管理具有一定的宏观性、指导性以及可操作性；二是在制定过程中要重点考虑企业人员结构中的文化差异性与地域流动性特点，并加强对相关施工人员专业技能与知识方面的培训，从而有效地提高国有施工企业整体的人力资源管理水平。

2.2.3 ??化人才结构，提高人才素质

国有施工企业要通过自然的减员、主副分流等措施来实现对企业人才总量的控制，并达到逐步精简管理层队伍的效果，与此同时，还要建立起内部承包机制，积极鼓励一些有技术、有能力的职工带头组建队伍，并参与到企业的劳务分包当中，另外，还要加强对廉洁职业化经营管理人才的培养，通过使其掌握一些先进的设备与工艺，有效地提高企业现代化程度，并不断吸纳优秀人才，从而实现企业人才的扩充与优势互补。

2.2.4 加强人力资源开发

一方面，企业在进行人力资源的培训与开发过程中，要树立“人力资本”的理念，既要为企业开展人力资源培训提供资金方面的保障，还要把企业职工的个人职业生涯与企业生存发展相结合，根据企业员工的基础、学习能力以及企业自身的经济条件等，制定出科学、合理的教育培训计划，从而满足企业与职工的需求；另一方面，创新培训方法，并建立起分层次、分专业的培训体系，做好企业技术人才储备。例如在进行培训时可以以施工项目为依托，并以重点工程项目建设为载体，对项目中的关键工序、技术、工艺等，组织技术骨干亲临现场进行学习与交流，并针对专项施工项目召开研讨会与交流会，从而有效激发企业各类技术人员的学习积极性。与此同时，还要注重对企业员工的再教育，不断加强企业员工的专业学习，从而实现对知识的补充教育，另外，可以通过外聘专家，以传、带等的方式，为企业培养多层次的后备技术人才，从而为国有施工企业未来的人力资源做好充分储备。

2.2.5 营造良好的人本文化，有效增强企业员工的凝聚力

在企业文化的营造过程中要以价值为观念、思维方式为核心，对国有施工企业的人力资源管理起关键的导向作用。企业是否具有积极向上的文化，是企业能否留住人才的关键因素。因此，国有施工企业在营造企业文化时，要坚持以人为本、凝聚人心，尊重与理解每一个企业员工，并构建起良好的沟通与团结互助环境，与此同时，还要培养员工对企业的忠诚度与信任，从而推进企业的稳健发展。

第8篇：企业战略实施的认识范文

关键词：战略思维；协同演化；认知要素；集团型企业

基金项目：四川省哲学社会科学规划项目（SC12BJ24）；西南民族大学中央高校科研项目（11SZYQN41）

作者简介：杨刚（1978-），男，四川中江人，四川大学商学院博士研究生，西南民族大学管理学院讲师，主要从事企业战略管理和企业系统工程研究；李光金（1965-），男，四川自贡人，四川大学商学院教授、博士研究生导师，主要从事企业战略管理研究。

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-1096（2014）04-0080-06收稿日期：2013-08-16

当今世界，经济全球化、消费个性化发展迅速，市场竞争日益激烈，加上国际区域政治不稳定等因素，传统的企业战略理论难以真正满足战略决策需要（魏明，2012）。进一步剖析企业战略的形成根源，必将有利于指导企业战略决策。我们认为，企业战略思维是企业战略思维主体基于对企业战略思维客体的认知信息，运用自身的知识体系和价值体系，建构出企业战略决策方案的过程；企业战略形成于企业战略思维（杨刚 等，2011）。

一、问题提出

我们对现有主要战略理论的认知要素进行总结，如表1所示。

表1现有主要战略理论的认知要素

形成年代主要战略理论代表人物认知要素1960’s早期公司战略理论Ansoff（1965）、Andrews（1971）机遇、威胁、优势及劣势1970’s环境适应理论Quinn（1980）、Mintzberg等（1982）企业外部环境的不确定性利益相关者理论Freeman（1984）企业利益相关者1980’s竞争战略理论Porter（1980,1985）企业所处行业的竞争“五力”战略三角模型理论大前研一（1986）顾客、企业、竞争对手1990’s核心竞争力理论Prahalad 等（1990）企业的核心竞争力2000’s柔性战略理论Sanchez（1995）、Sharfman等（1997）、Nadkarni等（2007）环境变化、组织柔性资料来源：作者根据相关参考文献整理。

迄今，以上战略理论显露出一些认知缺陷。早期公司战略理论在解释企业内外环境时忽视企业内外往往难以分割的事实；环境适应理论则忽略了企业内部状况因素；利益相关者理论将企业相关的个人和团体等都纳入到企业利益相关者范畴之中，使战略决策者们在权衡众多利益诉求时更加不知所措；竞争战略理论的 “五力”模型注重行业而非企业的环境分析，忽视了企业内部资源和能力的分析；“价值链”模型虽在一定程度上涉及企业内部分析的问题，但缺少对企业内部的动态把握；大前研一提出的战略三角模型理论忽视了供应商（尤其是行业强势供应商）的影响；核心竞争力理论将核心竞争力的培养视为企业的关键，却未注意企业外部环境的重要影响；柔性战略理论强调通过组织资源和能力的柔性来应对不断变化的外在环境，通过适应变化、利用变化和制造变化来提高企业的竞争能力，但却没有明确界定哪些环境变化及哪些组织柔性。

总之，现有战略理论没有系统研究企业战略思维的认知要素，更缺乏对集团型企业认知的研究。三星集团及苹果公司近年取得了骄人业绩，成为全球众多企业学习的标杆。笔者总结周禹（2010）等人的著作资料，分析三星集团的协同演化关系，识别出集团型企业的战略思维认知要素，并进一步提炼拉辛斯基（2013）对苹果公司的研究，说明集团型企业的认知要素在非集团型企业的推广应用。

二、协同演化系统的概念模型

（一）协同演化的基本思想

协同演化 (Coevolution) 最早由生物学家 Ehrlieh 和Raven（1964）提出，后逐渐扩展到组织战略等领域。Norgaard（1988）系统阐释了协同演化的概念，并认为“协同演化不仅是协同的，更是演化的，是相互影响的各种因素之间的演化关系”。Lewin等（1999）研究指出，企业能够通过与外部环境的互动影响，为组织发展谋得更加有利的空间。Siggelkow（2002）认为“存在因果影响关系的演化主体间可经由变异、选择及发展等过程维持相互间的适配性, 最终会表现出协同演化的特征”。Murmann（2003）指出：“两个系统间是协同演化则一定存在相互因果关系。”

协同反映系统内部个体或单元间的协调和合作，它既存在于系统不同层次之间，也存在于同一层次的子系统之间；演化则指系统的进化（或变化）及其过程。协同演化体现了系统在部分、整体和环境间的复杂交互作用下的变化过程。协同演化思想表明组织内外环境间存在互动影响关系。组织外环境驱使组织内环境变化来保证组织的外部适应性；反过来，组织又能够通过内环境的改进（或创新），在与外环境的互动中能动地影响外环境，创造对组织发展的有利外部条件。考虑到组织内环境上一层级往往构成下一层级的外环境，同一层级中不同单元又构成其他单元的外环境，因此组织内环境的层级间和单元间也存在互动影响关系。

（二）集团型企业协同演化系统

企业内环境和企业外环境共同构成一个协同演化系统，即企业协同演化系统。随着现代集团型企业的发展，企业内环境出现了母公司、子公司、业务以及职能部门等层次。考虑到职能层次属于企业基础管理的内容，在探讨企业战略思维认知的时候，本文对职能层次不予考虑。设集团公司A有m（1≤m）家子公司（用Cm表示），各子公司分别有n（1≤n）个业务（用Bm,n表示）。构建基于业务的集团型企业协同演化系统如图1所示。

图1基于业务的集团型企业协同演化系统示意图

集团型企业协同演化系统中存在9种协同演化关系，如表2所示。

表2集团型企业协同演化系统内的协同演化关系

序号 协同演化关系关系1“母公司缀旯刍肪场惫叵2“子公司撞业环境”关系3“业务撞品（或服务）市场”关系4“母公司鬃庸司”关系5“子公司滓滴瘛惫叵6“子公司鬃庸司”（或子公司间）关系7“业务滓滴瘛保或业务间）关系8“宏观环境撞业环境”关系9“产业环境撞品（或服务）市场”注：“住北砻髑昂罅秸呒浯嬖诨ザ影响关系。

三、协同演化系统的关系分析

（一）内外环境间的协同演化

1.“母公司缀旯刍肪场

第9篇：企业战略实施的认识范文

【关键词】企业战略制定企业战略有效执行思路途径

为确保企业快速、健康和持续地发展，不仅需要高瞻远瞩的战略逻辑思维来制定企业战略，还必须确保企业战略的有效执行。企业战略和有效执行两者相辅相成，缺一不可。科学制定企业战略是企业快速健康持续发展的第一步，而能否成功有效地实现企业战略则是最为关键的一步，也是最重要的一步?本文拟通过企业战略制定和企业战略有效执行的研究，为实现企业快速、健康和持续发展提供参考。

一 科学制定企业战略的思路

1.企业内部能力和外部环境分析

第一，企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链（生产价值链和管理价值链）进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架，并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素，认识企业在价值链上各环节的相对位置，识别企业的相对竞争状况，帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势，确定企业内部的能力重大提升方向。

第二，企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点，认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。

2.制定企业的中期战略目标和实现目标的途径

在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上，认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后，即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径，以统一全体企业的工作思路，明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定，为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。

3.编制战略措施规划

战略总体思路明确之后，应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动（包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次）。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面；主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面；项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中，关键措施应由企业领导层进行决策，突出战略重点，对跨部门、跨职能战略工作进行整合，以支撑战略目标的实现。

二 企业战略有效执行的途径

1.建立健全战略管理组织与制度

企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项，组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定，统一协调企业战略的各项实施工作，组织和协调企业战略管理项目的资源配置，推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作，为企业的决策提供参考。

2.注重战略、预算及绩效管理的有效衔接

企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环，战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用；全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环，这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接，强化其相互间的支撑并发挥其综合效能，可以更好地提升企业综合管理能力，实现战略管理与运营管理的有机结合，有效推进企业的战略落实，确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性，形成由目标到行动，由行动到控制，由控制到结果的完整闭环体系，确保企业向既定目标前进。

3.加强战略实施的评估

战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后，对战略实施的效果进行分析，给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分，是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估，必须建立完善的战略评估体系，明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素，专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功，确保战略方向的正确和战略的有效落实。

三 结论

为实现企业持续快速健康地发展，必须在对企业内外部环境细致分析的基础上，制定清晰正确的企业战略，正确描绘企业未来发展的总体目标与思路，做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后，更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行，再好的决策，再宏伟的战略，也毫无意义。只有既制定了良好的战略，又能有效地实施这一战略，才能使企业获得成功。 因此，要坚定不移地将战略“落实”，使战略管理与实际运营紧密结合起来，促进企业上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。

参考文献

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