企业战略管理的概念精选(九篇)

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第1篇：企业战略管理的概念范文

我国学者黄恒文通过对企业进行深入地实践研究，提出我国中小企业战略制定中普遍出现的主要误区，即企业没有战略，发展到什么程度就算什么程度；企业已制定战略，但并没有真正实施；企业战略管理存在过度的现象，通常采取大企业已有的规范化的战略管理思想来指导小企业的具体实践；企业战略管理僵化不少企业将战略和战术相混淆、相对立，企业一旦制定战略管理计划就一成不变。基于以上问题，黄恒文强调中小企业在制定自身发展战略时务必要结合自身情况，所制定的战略要便于实施和控制。学者黄亮，同样也从社会关系的角度对企业战略管理问题进行研究，他认为企业高层管理人员的社会关系对于企业本身具有重要价值，且这种价值是其他竞争者无法复制的重要资源，这种价值可以作为企业独特的核心竞争力。 

随着西方有关企业战略管理理论与实践的发展，战略理论的研究重点逐步转移到竞争领域上来，20世纪80年代，西方管理学界中竞争理论的最重要的代表人物是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特。在其两部著作《竞争战略》和《竞争优势》中，他提出战略定位的观点，并概括企业战略管理研究问题的核心是如何获得企业的竞争优势，波特教授就这一问题进行深入的研究，将影响企业获取竞争优势的主要因素归纳为两种：第一，企业所处的行业本身的盈利能力，并提出“行业吸引力”的概念；第二，企业如何在其行业中获得相对较高的地位。正是基于以上论述，企业战略管理就需要完成两项根本任务：第一，企业应该尽可能地投入到潜在利润较高的行业；第二，企业应该更好地在已选定的行业中进行自身的战略定位。 

2 相关建议 

2.1 细化战略目标 

企业战略目标管理的是企业战略管理的核心，中小企业总体战略目标模糊，分项目标混淆等问题，因此细化战略目标对于企业战略管理整体提升具有重要作用。 

2.2 企业文化目标系统化 

对于“企业文化”这一概念，不同学者有着不同的定义，本文认为，企业文化首先受到社会整体文化的影响，其次本企业高层管理者的理念及认识将影响企文化，最后企业员工需要积极认同和实践这一企业文化。 

2.3 创新发展目标系统化 

第一，高性价比战略。第二，注重企业宣传推广。第三，建立完备的企业管理机制。第四，加强企业服务过程管理。 

2.4 完善战略控制 

中小企业战略控制不到位的问题，主要表现为相关评价较为笼统、缺乏量化指标、考核指标单一等问题。战略控制是中小企业战略管理顺利实施的有效保障。中小企业战略控制可以分为事前控制、事中控制以及事后控制三个阶段，这是按照战略实施的起始阶段进行划分的。 

2.5 人力资源保障 

人力资源管理可谓是战略管理中重要的部分，企业人力资源的提升和优化能够保證企业战略管理的强化和实施。优秀的人才能够提高企业工作效率，拓宽企业市场营销和创新发展路径。 

结束语 

第一，通过对中小企业内外部环境分析，深入了解企业自身状况以及企业所处环境状况。 

第二，中小企业在战略管理过程中存在战略目标不明确、战略选择不清晰以及战略控制不到位等问题；产生以上问题的原因主要是由于企业缺乏目标管理、长远规划、规章制度所导致，更为根本的原因是企业有关管理人员对战略管理价值的忽视。 

第三，中小企业可以采取细化战略目标、明确战略选择、完善战略控制的战略管理改进建议。具体来讲，中小企业细化战略目标主要是指企业文化目标的系统化，市场竞争目标的系统化以及创新发展目标的系统化；明确战略选择主要是指采取总校直营发展战略、相关领域发展战略以及产品优先发展战略；完善战略控制主要指在事前、事中、事后各阶段均开展战略控制。 

第四，中小企业从人力资源、管理制度、政策支持3个方面对其战略管理进行保障，以确保其顺利实施。 

第2篇：企业战略管理的概念范文

关键词：中小企业；战略管理；存在问题；应对策略

企业战略管理是现代企业管理中一种较为科学合理的经营管理方式，关乎企业的长远健康运行。中小型企业近年来凭借其自身的优势，实现了飞跃式的发展为我国经济发展做出了重要贡献。但是由于中小企业自身及市场环境的原因，其发展虽快但是生命周期极其短暂，越来越多的专家学者开始谈对该方面进行探索。无论是从世界上还是从国内市场来看，我国中小企业缺乏竞争力和生命周期短的特点都是非常明显的。本文从企业战略管理的角度出发，对其内涵和特点、存在的问题进行了深入探讨，并提出了针对性策略，指出中小企业要想在国内外市场中取得主动权就必须进行战略管理改革。

1 中小企业战略管理的定义及特点

我中小企业战略管理的定义是在确立企业使命的基础上，对企业的资源和战略目标进行合理分析，进一步做出企业战略计划并在实践中不断改进的动态过程。中小企业战略管理通常有以下几个特点：企业战略缺乏坑风险的能力。中小企业的战略通常比较零散，没有一个整体的长远规划。当出现自然风险或者商业风险的时候，中小企业经营者要么无法应对，要么应对准备时间过长导致损失扩大，总之缺乏一个详细的规划；企业战略依靠企业主主观臆断。大部分中小企业的经营战略是企业主根据自己对市场的感知和经验来制定的。由于实际中中小企业主的个人素质千差万别，具有国际开阔视野的企业主很少，往往会使企业管理存在种种问题；战略模式僵化。部分中小企业主虽然已经意识到了战略管理的重要性，也引进了先进的战略管理模式，但是由于缺乏经验和管理视野通常会使得管理僵化。不但不会提高中小企业经营的效率，反而使其灵活化的优点也不能充分发挥；企业战略制定流程不科学。很多小型企业的战略制定流于形式只关注自己的利益，没有充分考虑消费者、员工等方面的利益，其制定在大多数情况下仅凭管理者的经验。

2 中小企业战略管理中存在的问题

近年来，中小企业发展迅速部分企业取得了辉煌的业绩，部分企业也因自身存在一些问题无法适应市场的变化而破产。笔者对近年来中小企业的发展现状进行了深入分析，总结了中小企业发展存在的以下几个主要问题。

（一）管理基础条件不完善

很多中小企业在看似发展如火如荼，但是在实际管理中却存在着众多潜在风险，其中一个主要的原因就是最基本的事情没有做好。人治化的管理。多数中小企业是由企业主一手建立或者几个合伙人一起成立，企业中的创始人的则往往成为企业管理的权威。因此，出现了很多企业的家族式管理方式，体现了浓重的人治色彩；缺乏资金管理经验。主要体现在两个方面，一方面是民间中小企业因缺乏相应的信用和渠道，融资往往成为困难。因此，企业主不得不冒风险从高利贷手里借款来维持企业的生存与发展。但是实际上由于企业主缺乏相应的财务管理经验，使得筹集的资金使用效率非常低下，并没有从实际上促进企业的发展；人才培养机制不完善。中小型企业往往没有健全的人才培养机制，员工的流失率非常高不能为企业的稳定发展提供优秀的人才资源。此外架构不完善，导致其企业运作效率低下也是企业战略管理中不可忽视的问题。

（二）管理思维僵化

改革开放初期的中小企业家凭着良好的机遇和胆识开始进行创业，大部分获得成功的企业家在取得较高回报之后，内心开始膨胀。开始盲目追求生产经营规模的扩大，而在这些企业主中大多数由于缺乏企业战略管理经验，仅凭着自己曾经的“创业黄金法则”继续在市场上闯荡，而对于企业的长期发展战略并没有一个整体的规划。主要表现为：中小企业家受传统文化的限制。很多企业主在企业取得相对成功后，为了进一步截取更多的利益会采用投机倒把的方式，不重要企业长远的发展。另一部分则受到“自给自足，小富即安”传统文化的影响，不再继续扩大企业规模，也不会进行长期的企业战略规划。此外，中小企业家整体素质低下。据调查，百分之九十的的中小企业家学历在高中以下，高学历的企业主仅占百分之五左右。很多企业主由于缺乏系统的企业战略管理培训，往往会在市场中做出错误的觉得导致经营失败。

（三）管理机制与企业文化落后

很对中小企业光鲜亮丽的背后是对管理机制的漠视。一，企业战略制定流于形式。多数中小企业主为了谋取相关利益，聘请专家根据企业大体情况制定了宏大的企业远景与战略。类似于不正当目的的企业战略管理，不仅不会起到实际作用而且会使企业面临更大的风险。二，缺乏企业战略制定相关机制。在大部分中小型企业中，公司的重大决策基本都是由企业主做出的，整个企业的运营就没有建立完善的管理机制。三，企业文化起不到实际作用。主要表现在两个方面。一方面是某些企业的文化并没有结合企业实际，也没有得到内部的一致认可，很难发挥作用。另一方面，企业的企业文化落后，不但不能适应市场的变化，也不能支撑其战略的实施。

3 中小企业战略管理对策

战略管理的重要性不言而喻，除了中小企业引进战略管理的方法，还要对其进行不断完善和改进才能真正发挥其作用，针对以上问题提出以下策略。

（一）加强管理基础建设

完善企业战略管理机制的建设。主要体现在一下三个方面：首先，建设完善生产体系，实现生产的标准化、专业化、信息化。对于基础设施和基础生产环节的把控要落到实处，改变以前只抓大框不注重细节的缺点；建设合理完善的人才管理机制。其次，摒弃传统的人治管理方式，建立人力资源绩效评估和培训体系，为员工提供相应的激励和晋升机制，解决员工流失率高和执行力不足的问题。最后，企业应该提高其财务管理的能力。对外，加强与政府部门的联系，拓宽融资渠道。对内，完善财务管理制度，提高对资金的使用效率。

（二）提高企业家自身内功

提高企业家自身的能力，分为两个方面。一方面，引导企业家参加相关培训，增强自身的品德建设。关键在于促进企业家思维的转变，转变以往的小富即安的思想。企业家在获取利润的同时，也应该意识到自己的社会责任。一个思想品德良好眼光长远的企业家不仅会得到社会的认可，也能给员工做好榜样，促进企业的发展。另一方面，企业家要加强自身文化水平建设，树立终身学习的理念。比如参加MBA、企业培训等。

（三）完善管理机制及企业文化

培养企业家的战略思维能力。一个中小企业家只要具备了战略思维能力，才能制定更好的经营战略，引导企业实现长远发展。具体来说可以参加关于企业战略管理的相关培训，武装自己的头脑。也可以在企业内部建立智囊团或者外聘具体战略思维的专家。更重要的是要将所学习的战略思维运用到实际运营中，并在这个过程中进行不断完善。建设完善的管理机制。一方面，企业家本身要提高对管理制度建设的重视程度，并在实际运行中充分吸收员工的建议对其不断进行完善。加强企业文化建设。其一，要培训符合本企业的有特色的企业文化，真正能起到凝聚力作用的企业文化。其二，提高企业文化创新能力。市场是不断变化的，企业文化不能一成不变，应该随着环境的变化而做出适当调整。最后，企业文化要落实到具体的生产经营之后，并在此基础上不断创新优化。

4 总结

总之，随着目前全球经济形式的变化，中小企业的弊端开始逐渐暴露。目前，中小企业只有引起对企业战略管理的重视并在实际中对其进行应用和完善，才能实现企业的长足发展，才能继续为国家经济的可持续发展继续做贡献。

参考文献

[1]刘琰超，浅析中小企业战略管理问题，科技创业月刊，2007年第6期，第87-88页。

[2]吴晓红、杨旭，浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失，集团经济研究，2007年第2期，第134-135页。

[3]米苏，我国中小企业战略管理的问题及对策，经济探讨，2007年第5期，第63-64页。

[4]刘冀生，企业战略管理，清华大学出版社，2003 年版，第65页。

[5]郭跃进：《战略管理》，深圳：海天出版社，2002

[6]王永贵：《战略柔性与企业高成长：构建刚柔并济的动态竞争能力》，天津：南开大学

出版社，2003

[7]冯周卓：《走向柔性管理》，北京：中国社会科学出版社，2003

第3篇：企业战略管理的概念范文

Abstract: In the corporate strategic management process, enterprises according to the external environment and internal conditions, changes in strategic adjustments. Through the strategic management in order to achieve full use of corporate personnel, finance, material and other resources, to optimize the management, and improving economic efficiency.

关键词:企业战略管理战略选择

Key words: enterprise strategic management strategic choice

一、企业战略管理的现状

尽管战略管理对企业来说很重要,但到目前为止,企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:

1、企业对战略管理缺乏认识

企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。

2、战略管理缺乏有效实施方案

企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。同时,这也从一个侧面反映出,我国企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。

3、战略管理模式单一

企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。

二、企业战略管理存在的问题及其原因

企业在战略管理方面主要存在两大问题,一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展,二是制定一些不切实际的战略,却根本无法实现,最终导致企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面:

1、缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于企业同样重要。因为企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

2、战略定位不当

严格讲,国内大部分企业还谈不上有真正的企业的战略定位,考察这部分企业成立、运行的现状,很多出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

3、规划脱离实际,使得企业达不到战略目标

很多企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。

4、战略实施与控制缺乏力度,从而导致战略规划无法落实或不去落实

企业毕竟由于资金等方面的限制,难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施,这是由于企业在制定战略的时候,没有考虑到企业自身的实力,即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行,或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。

三、推进企业战略管理的建议

企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料,随着企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高,越来越多的企业必将摒弃短期行为,树立远大理想,从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于企业,针对上述实行战略管理不利的原因,提出如下建议。

1、树立战略意识,突破观念障碍

企业业主、企业家要树立战略意识,首先要树立企业长远发展的意识,克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍,对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的企业已经证明了这种顾虑是错误的。

2、加快产权制度建设,促进战略管理

大多数企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰,但产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大;治理结构不健全,委托成本十分高,产权人出于保密动机,不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以,企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进人才与培训并用,提高战略实施能力

根据调查,当前企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理,怎样开展战略管理,如何进行行业分析及竞争对手分析,理论上并不清楚有哪些战略可供选择,如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题,一方面靠人才引进,积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去企业建功立业。另一方面,社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。

参考文献:

第4篇：企业战略管理的概念范文

关键词： 《企业战略管理》 重点课程 课程建设 指导思想 具体内容

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。

一、教学目的

《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。

二、课程建设指导思想

《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。

三、课程建设的具体内容

（一）师资队伍建设

教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。

（二）教学内容建设

在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。

1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。

2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。

3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔・波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。

4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。

总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。

（三）教学方法与手段建设

1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。

2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。

3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。

4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。

四、结语

近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。

参考文献

［1］杨锡怀，王江.企业战略管理――理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［2］雷银生.企业战略管理教程［M］.北京：清华大学出版社，2010.

第5篇：企业战略管理的概念范文

关键词：战略管理;发展;趋势

战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。

一、企业战略管理理论的研究现状

当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。

20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。

1.顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得·杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。

但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。

2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。

穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。

3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。

与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。

二、西方企业战略管理理论的发展趋势

从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:

1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。

2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。

3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。

4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。

5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。

6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。

7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。

三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望

我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。

朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。

总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。

战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。

在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。

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[19]项保华,李庆华.企业战略理论综述[J].经济学动态,2000,7.

第6篇：企业战略管理的概念范文

[关键词] 财务支撑 匹配 整合

在战略管理理念日益深入人心，战略规划水平不断提高的同时，战略实施成功率不高的问题也日益显现出来。相关研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地实施。在我国，企业的战略执行效果也不容乐观。在参与调查的拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有26.32%的企业比较有效地执行了既定战略。如何保障战略的顺利实施，已成为战略管理的重要议题。

一、财务资源、财务能力及其与战略管理的内在关系

1.财务资源

“资源观”认为一个企业根本上是资源的集合体。资源是企业实施战略，实现战略目标的基础。

对资源的认识，有一个明显的认识过程。《辞海》对资源的解释是:“资财的来源，一般指天然的财源。”马克思在《资本论》中说:“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素。”恩格斯的定义是:“其实，劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富。”著名企业战略专家大卫.J.科利斯等将资源大体分为三类:有形资产、无形资产和组织能力。并且指出“企业资源之所以具有价值，除了决定于它拥有的一般有用性、交易性(流动性)、稀缺性等一般特征之外，还取决于“顾客需求、不可模仿性、可获得性”。可见，传统资源观正向泛资源观发展。

在企业资源观发展的影响下，对财务资源的认识也经历了一个演变。传统财务资源观认为财务资源就是企业的资金。泛资源观认为财务资源是“对企业有价值的所有部分的集合体”。强调只要对企业有价值，它就是企业的资源，而对其是否可以计量并不重要。具体包括硬资源和软资源。

2.财务能力

能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的力量。能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系。而且，能力理论认为企业的能力来源于企业所拥有的资源。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论也认为，能力与资源有所不同而且可以用来解释企业之间的异质性。能力理论管理学家克里斯蒂森指出:“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。因此，企业能力理论可以贴切地阐释企业的异质性”。

对于财务能力的很多观点，基本上都认为企业财务能力包括筹资能力、投资能力、收益分配能力、财务预测能力、财务控制能力、财务分析能力、学习能力、信息处理能力和财务关系协调能力、风险管理能力等几个方面。

3.战略管理各阶段都必须依赖财务资源和财务能力

(1)战略制订阶段。首先要进行包含财务资源和财务能力的条件分析;其次，主要依靠财务分析和财务指标来完成战略经济效益分析。常用的财务指标有:反映收益性方面的总资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率、成本利润率、股利报酬率等;再次，在战略选择和评估时要考虑财务资源。

(2)战略实施阶段。资源配置是制定战略实施计划的基本决策因素之一，因此首先需要采用财务预算和财务计划把实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源表达出来;其次，按照战略目标和预算，具体运用各种财务能力来合理配置财务资源;再次，因为战略实施处在动态变化的环境之中，因此企业必须实行包含财务控制在内的一系列控制手段来保证战略目标的实现。

(3)战略评价阶段。企业必须要有相应的制度体系来评价战略管理的成果和状态，才能够正确判断企业战略管理活动是否达到了预期的管理目标。无论战略评价体系和评价方法如何发展，财务指标始终是一个基本的评价指标，财务评价也是最基本的评价方法。

综上所述，财务支撑的构成要素――财务资源和财务能力是战略管理各阶段需要考虑的重要因素。财务资源和财务能力与战略管理之间的是彼此关联的互动关系。一方面，财务资源和财务能力对战略管理具有保障作用。财务资源的充分、优劣以及配置能力将直接影响到战略目标的实现;另一方面，伴随着战略管理的开展，能够促使财务资源的有效配置、有效积累及财务能力的提升。

二、财务支撑是对财务资源和财务能力的整合

1.财务支撑的内涵及特点

根据辞海，支撑有两个含义:一是顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着，引申为勉强维持;二是设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为:围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。企业战略管理财务支撑具有如下四个特点：

(1)与战略之间的作用力和反作用力。支撑与其支呈物之间具有作用力和反作用力，战略管理财务支撑和战略之间也不例外。一方面，战略管理财务支撑通过对财务资源和财务能力的整合，对战略管理全过程起着基础性和决定性作用;另一方面，战略也影响着战略管理财务支撑的构筑、调整、应用和评价。

(2)不可替代性。支撑的效果就是让支呈物能够承受一定压力而不倒塌、不变形，支撑的这种特性使它具备了不可替代性。对于战略管理来说，财务支撑也是不可替代的。因为，企业战略目标的量化形式就是财务目标，而且财务资源在一定程度上约束着其他资源和能力作用的发挥;企业必须通过公开披露财务信息和除管理者之外的其他利益相关者进行沟通，树立企业社会形象。

(3)刚性和一定的弹性。在一定的时间里，战略管理财务支撑必须能够应对变化的环境，保持一定的稳定性，按照既定的目标和步骤支撑着战略管理，保障实现战略目标，此谓“刚性”。同时，战略管理财务支撑必须能够有一定的灵活性，能够有应变的空间，能够随战略的变化而实时调整，此谓“弹性”。对企业战略管理财务支撑来讲，其“刚性”要得到绝对保证，而“弹性”则是相对的。

(4)可构筑性。战略管理财务支撑本身不是企业与生具有的，而是企业在拥有一定财务资源和财务能力的基础上，围绕战略管理全过程的需求进行整合而形成的，具有可构筑性。但同时，财务支撑的构筑不是完全被动的，财务支撑和战略管理是一对互动的共生体。

2.整合的必要性

(1)从静态来看，财务资源、财务能力和战略的匹配性不一定很高、配置数量以及结构也不一定合理。因为虽然资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。

(2)从动态来看，一方面财务资源和财务能力本身不是静止不变的，而是随环境变化而变化，财务支撑构成要素的动态性会引起与战略的不匹配;另一方面，环境的动态性引起战略的动态性，而战略的动态性也会引起和财务支撑之间的不匹配。

(3)整合的方向。匹配是战略领域里而一个古老的概念与工具，是“主流战略文献的基础”。“使得战略管理从它的同系学科中(财务、人力资源等)区分出来的关键，就是匹配的观念”。在企业战略领域内，对匹配存在着较多的理解。

匹配性既是财务支撑整合的行动原则，同时也是整合的目标方向。任何违背战略目标而对企业财务资源和财务能力进行的整合都无法形成有效的战略管理财务支撑，自然也无法发挥支撑作用。

三、财务支撑提升企业战略管理能力的具体途径

1.通过资本运营支撑能够提升企业战略管理的资源保障能力

资本是战略管理最基础的资源，而且随着战略的调整和变革，企业对资本的数量、结构、配置速度和方向都有不同的要求，因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是静态的、离散的资本，而是必须要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营。而且，通过资本运营，企业不仅可以保障财务资源，还可以通过管理整合，积累其他战略资源。

2.通过财务信息支撑能够提升企业战略管理的协同能力

“协同”是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同在战略管理中尤为重要，而协同必须要依赖信息传递和沟通来达成。财务信息是一种重要的战略资源，无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。

3.通过财务技术支撑能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力

通过财务预算可以对企业战略计划实施定量化管理，可以引导企业各部门、各管理层的计划与战略计划进行衔接；可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使之围绕战略管理做到协调一致；可以围绕战略管理对企业资源和能力进行合理配置；可以及时发现并纠正战略实施中的偏差；可以作为企业考核各部门、各分支机构、员工及组织整体战略业绩的标准。

通过财务评估，可以为战略投资决策提供依据。在战略管理中，对项目进行评估时常用到净现值法、内部报酬率法、收益指数法、期权评估法等财务评估方法。财务评估方法将直接关系到公司战略投资决策的质量。

通过财务评价可以形成对企业价值影响因素和影响程度的正确判断，为企业进行战略调整决策提供依据；可以把财务指标和非财务指标结合起来，提供战略业绩评价标准。

参考文献：

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[9]辞海编辑委员会：辞海[M].上海:上海辞书出版社, 1989

第7篇：企业战略管理的概念范文

关键词：战略；企业战略管理；战略管理会计

一、前言

自从美国学者安索夫于1976年在《从战略计划走向战略管理》一书中首次提出“战略管理”以来，战略管理就日渐成为理论与实践研究的新热点，相应地，战略管理会计的研究也逐渐引起了各方面的注意。由于人们对战略管理会计的认识尚处于初始阶段，对其研究尚不系统，尤其对战略管理会计的内涵及其特征还没有形成统一的认识。战略管理会计的涵义及其具有主要特征给予重点关注。

二、战略管理会计涵义

正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现在的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，这就要求管理会计具有战略思维，从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响，平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益，以实现企业的任务。

（一） 西方学者关于战略管理会计涵义的界定

早在1981年西蒙（Simmonds）在其论文《战略管理会计》中最早提出战略管理会计的概念，认为战略管理会计是“用于构建与监督企业战略的有关企业及竞争对手的管理会计的提供与分析”。1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了自己对战略管理会计的观点，推进了对战略管理会计的研究。Bromwich认定战略管理会计是管理会计的发展而不是分支，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。

（二）我国学者关于战略管理会计的认识

余绪缨教授认为，战略管理会计是现代管理会计系统中的一个新领域，它从战略的高度围绕本企业顾客和竞争对手组成的战略三角，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考进而据以进行竞争战略制定和实施。而王化成和杨景岩教授认为：战略管理会计是以企业价值最大化为目标运用灵活多样的方法，收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来帮助管理当局确立战略目标进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。

对比以上中西方学者关于战略管理会计的论述，他们都认为战略管理会计要为企业的战略管理服务，它是一个信息支持系统，一般具有整体性、长远性、根本性、外部性等特点。笔者认为战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计信息系统，它以实现企业价值最大化为目标，综合运用灵活多样的手段和方法，搜集、加工、整理企业内外部于企业战略管理相关的各种财务与非财务性信息，并据此来帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。

三、战略管理会计的主要特征

普遍认为战略管理会计具有外向性、整体性、长远性、灵活性等特点，笔者认为战略管理会计应具有以下特点：

（一） 战略管理会计超越了一个会计主体范围，具有明显的外向性

战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视野更多地投向影响企业的外部环境，它更加重视企业与市场的关系，考虑到市场的客户需求及竞争者实力，提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。其中，有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

（二） 战略管理会计将视角扩大到企业整体，具有整体性的特点

战略管理是制定、实施和评估各部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，即要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。这种整体观念有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部职能失调，这种发展趋势使管理会计系统更多地融入企业的生产经营活动全过程，具有更多的非财务性质。

（三）战略管理会计具有长期性的特点

对于战略管理会计而言，企业环境的某些因素的变化以及企业某些政策的实施，虽然目前看不出它的良好收益，只要它对企业的战略目标的实现有益，对企业的长期发展有益就可以选择它；反之，一项政策或者措施仅对提高企业的短期利润有帮助，而对企业的长期发展无益甚至不利于战略目标的实现，我们就可以不选择它。当企业的某些政策或者措施出现冲突时，要按照短期利益服从长期利益、短期发展服从长期发展的原则处理。

（四）战略管理会计具有灵活性、应变性的特点

企业所处的内外部环境复杂多变，这就要求企业根据内外环境的变化及时调整企业的战略以适应环境的变化。相应地战略管理会计也要采取灵活多样的方法体系，不仅有财务指标的预决策方法还吸收了诸如环境分析法、竞争对手分析法、生命周期分析法、价值链分析法、成本动因分析法、目标成本法、平衡记分卡等科学的方法，从而为战略管理提供更为广泛和有效的信息。

由战略管理会计的诸多特点可以看出，战略管理会计的形成和发展必然会大大扩展管理会计师的职能。管理会计师要转变为跨专业的具有广博知识和深入洞察力的“管理顾问”，在企业战略决策的制定及其贯彻执行过程中，以其高智慧的谋略，为企业提供智力和信息支持，为促进企业保持长期的竞争优势服务。

参考文献：

[1]王文清、甘永生主编：《管理会计》,清华大学出版社2007年版.

[2] 余绪缨.企业战略管理与战略管理会计基本理论问题[J].财务与会计,1999,(8).

第8篇：企业战略管理的概念范文

关键词：知识型企业战略管理行为影响因素

知识创新重塑了企业环境，要了解知识型企业战略管理行为的特征，必须放在知识创新的环境中去考察，因此，必须对知识型企业战略管理行为有个总体认识。本文分析了知识型企业战略管理行为的影响因素维度，以及这些因素变量的作用。对知识型企业开展知识创新活动和战略管理活动提供理论依据。

知识型企业的战略管理行为

知识型企业的独特性造就了战略管理行为，因此也具有不同于一般企业的特点。

本文认为，知识型企业是“那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式（从基础架构到流程，到产品，到战略）的企业，这些企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织”。从概念上看，知识型企业与传统的制造型企业的根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。

因此，知识型企业重视知识创新，以知识创新为核心开展各项战略管理活动，知识型企业的战略管理行为有明显的知识创新取向。

影响知识型企业战略管理行为的因素

在知识创新的驱动下，从根本上改变了企业战略管理的行为内容和方式，同时环境条件中的某些因素也构成重要的影响力量，这些因素直接成为促使知识创新的主要动力，并且间接影响和推动着个体和组织战略管理行为，主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面（如图1）。

（一）企业内在因素

企业内在因素，产生于企业参与市场竞争和进行自我发展的内在需要，以及企业对通过知识创新获得超额利润和相对优势的追求，诱发了企业战略管理行为的内在动力。产生知识创新驱动力并影响着企业战略管理行为的因素主要有：

主观价值判断因素。知识型企业进行战略管理的一个重要来源就是企业家和企业职工对企业知识创新的追求，这种追求就是基于他们对企业知识创新的一种主观价值判断，表现为创新精神和创新偏好，从而激发或诱导他们的各种战略管理行为，不断地、自觉地进行战略管理实践。

利益导向因素。当一项战略管理活动开始之前，对利益的预期会诱导战略决策者是否选择某个战略或采取某项战略行动；当知识创新成功之后，巨大的利益会刺激企业继续创新；同时，也会诱导其他企业加入知识创新的行列。从我国企业知识创新的利益形态来看，它包括物质利益和非物质利益；从利益分配的对象看，它涉及国家、企业、职工之间的利益分配。

企业家的个性、需要和目标。企业家是企业精神的化身，企业家的思想、意志和行为直接决定了企业的战略行为。在日益激烈的国内竞争和市场国际化的压力面前，只有不断创新、不断进取，才有出路。企业家在初获成功之后，在世俗层面上易于衍生出一种小富即安的心态，进一步发展的欲望逐渐弱化。企业家只有扩张、发展、超越的观念指导自己的思维和行为，才能使企业不断走向成功。

组织结构和认知过程。究竟是战略服从结构，还是结构服从战略，一直是有争议的问题。但是学者普遍认为，一方面，战略的变化要求组织结构做出相应的调整；另一方面，企业的组织结构也在一定程度上制约着战略。组织结构对战略管理行为的影响表现在三个方面，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，也会对所有战略实施活动产生相当大的影响；组织结构决定了资源的配置；战略管理行为的前提是组织对企业外部经营环境和内部条件的认知。不同的企业具有不同的组织认知过程，直接影响到组织对经营环境的看法和企业的经营决策。

企业文化与历史。从文化的角度考察战略管理是十分有益的，因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。在企业战略得到价值观、信仰、仪式、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化本身不存在，也没有被建立，那么战略的变革是无效的。另外，企业战略管理的历史和成效会对当前的战略管理产生影响。

企业的规模和经济实力。一般来说，企业的规模越大，面对的问题会越复杂，企业内部的分工会越细，越有可能建立比较正式的战略决策系统。如果规模的扩大伴随着业务的多元化，那么企业会实行分权的管理方式。各战略经营单位就会更多地参与到战略的制定中来，并拥有更多的战略决策权。企业的经济实力越强，决策者在战略决策过程中对战略方案选择的余地越大，为了企业的可持续发展而进行大规模的战略性投入。

（二）知识创新动力因素

1.微观层次的动力机制。知识创新的微观层次对应个体或局部创新的激励和心理驱动，其结果表现为一些新想法、新观点、新假设、新思路的提出。具体来说，内部动力的形成和变化源于以下三方面，即企业家精神、创新组织能力以及企业文化。

企业家精神。作为知识创新规范和动力的企业家精神有这样几方面的特征：自主性，企业家精神明确提示了在哪些情况下，企业家的哪些行为是可取的、必不可少的和应予鼓励的，哪些行为是不可取的、有害的和应予摒弃的。普遍性，企业家精神摒弃了行为的个体性特征，概括了能使知识创新行动秩序相对稳定的企业家行为的共同特征。导向性，企业家精神引导着企业家根据实际情景的要求，以追求创新及其成功为战略管理行为的目标。

创新组织能力。知识创新行动作为一种具有工具合理性的系统过程，它还需要通过系统内部有组织的理性管理，才能使创新设想或方案转化成现实的商业化成果。企业家由于其角色特征则恰可成为这样一种创新组织者。具体来讲，企业家的创新组织能力体现在以下两方面：第一，创新人员的组织，企业成员在知识创新全过程中承担着不同的社会角色，发挥着各自的社会功能，如创新策划者、创新项目管理者、R&D人员、市场开拓与营销人员等。第二，创新部门之间的协调管理，造成企业知识创新的市场失败的一个重要原因就在于企业内部R&D、生产、营销等部门缺乏协调性。日本学者山田行雄曾经指出，营销部门和生产部门在生产能力计划与长期销售预测、新产品生产的预定计划与短期销售预测、产品系列多样化以及新产品的市场投放与附加服务等之间存在矛盾。而这两个部门又都通过产品和技术而必然与R&D部门发生联系，企业家作为知识创新的组织者，在上述三者矛盾的协调与化解方面将起到极为重要的作用。

企业文化。成功的创新企业往往比较重视企业文化的培育和营造，以期借助企业文化的力量来促动企业的知识创新行动。企业文化作为一种规范模式或观念体系，它构成了企业知识创新活动的动力要素之一。

2.宏观层次动力机制。宏观机制主要是研究制度、市场、法律保护等因素对战略管理行为主体所起的动力作用。制度创新：知识创新的保障。在知识经济的浪潮中，传统的生产管理的模式将被现代的知识管理的模式所取代，这就要求管理者着重解决制度创新。制度创新为企业提供足够的创新动力和创新空间，企业内部的制度安排为企业知识创新提供了条件。

知识产权：知识创新的重要法律保护。从知识创新的过程来看，其各个阶段都离不开知识产权制度。创新的准备和开发阶段：企业的知识创新需要专利信息的指引和导向。创新的实施阶段：靠知识产权制度来维护权益，它是保护科技成果迅速转化为现实生产力的有利手段。离开了知识产权制度，创新者在仿冒、仿造与复制的打击下就会失去动力。创新的应用阶段：知识产权制度下，通过技术贸易获取高额利润完善的知识产权法律体系对知识产权无形财产权的占有、使用、收益和处分都有相应的规定。以此为基础，专利技术和著作权、商标权等知识产权参加经济活动才成为可能。

市场拉力：知识创新的推动。一般来说，市场拉力主要是通过以下三种变量来促动知识创新的：市场需求推动企业知识创新的机制可表现为提供创新思路、提供创新机会、诱发企业创新战略、诱发企业知识创新的内部动力等。市场机制主要是通过供求机制、竞争机制和价格机制等具体形式发挥对知识创新的资源配置功能和动力作用的。市场的自组织过程就是市场机制发挥作用的过程，但它又有着市场机制所不能涵括的独立性和特殊性。市场通过供求关系、竞争机制和价格信号这只看不见的手而发挥作用的过程实际上就是一种自组织过程。市场的这种自组织机制在于其能自发地培育创新、启动创新、保护创新、实现创新。

（三）企业外在因素

企业外在因素主要是指企业的经营环境，即对组织经营产生影响的、在组织边界以外的物质及社会因素。如经济因素，社会、文化、人口和环境因素，政治、政府和法律因素，技术因素，竞争因素等。

结论

本文通过对现有文献的分析和归纳，认为知识型企业以知识创新为核心开展各项战略管理活动，其环境条件中的某些因素也构成重要影响力量，直接或间接影响和推动着个体和组织战略管理行为。主要表现在企业内在因素、知识创新动力因素和社会外在因素三个方面。

本文的研究主要建立在对现有学者研究成果分析和总结的基础之上，带有一定的主观性和经验导向，今后应采取实证调研和理论推导相结合的方法，设计企业调查问卷，验证影响因素的作用和与战略管理行为的相关性。

参考文献：

1.鲁迪•拉各斯.知识优势[M].机械工业出版社，2002.

第9篇：企业战略管理的概念范文

关键词：企业领导；企业战略；企业文化

一、企业领导

（一）领导的概念

“领导”兼具动词和名词两种词性，包括领导行为和领导者两个方面，当“领导”作为一个动词时，它是领导行为的概念，长期的、连贯的领导行为构成了领导过程。当“领导”指的是领导者时，它又是一个名词的概念，代表着开展、指导领导行为的主体，是具体的人或集体。在本文中，企业领导指的是企业中的主要领导者。

（二）我国领导理论的研究

我国是一个有几千年历史的文明大国，有着让世人叹为观止的丰富的领导思想、兵家谋略，曾一度对世界政治、经济、军事等方面也产生过巨大的影响。但是目前，我国的领导理论研究明显落后于发达国家的研究水平，尤其是企业领导理论仍然处在较低的层次上。主要原因是，我国落后的封建思想还很有市场，排斥科学的管理思想。现代不少学者对领导理论的研究相当一部分局限于权术上，以韩非的权术思想为蓝本加以发挥；也有学者对儒家思想加以发挥，提出一些管理理论，这种理论尤其重视“官本位”。改革开放以后，不少学者开始研究国外的领导理论并把它们翻译过来，但用者不多。对于这些舶来品，不是我们分不清是否科学，而是我国的社会环境排斥这些舶来品。这些舶来品中含有不少民主的成分，这在民主气氛稀薄的环境中是不容易生存的；有些管理理论中含有大量科学技术成分，有许多企业领导者因缺乏必要的文化素养看不懂、用不了，从而使得我国在领导理论研究方面进展不大。落后的理论水平和低下的实践能力已经使得我国企业在全球化的竞争中处于极其被动的地位，突出表现如下管理误区。

1、管理瓶颈：是指企业管理活动中卡脖子的地方，是企业管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。在我国，突出表现为一个人的管理。这种管理思维来自于封建社会的帝王思想，大权孤揽，缺乏团队意识。结果是因领导能力、精力有限，信息堆积，决策延误。

2、管理桎梏：是指领导者企业管理过程中，主次颠倒，忽视宏观战略谋划，惯用权术调节人际关系，直接插手职能部门的具体管理工作这一现象。整个企业表面上看是一个坚强的集体，实际上是管理混乱，缺乏生机和活力。

3、管理诟病：是指企业中唯利是图、缺乏社会责任感的经营管理现象。只要能赚钱，不管产品质量、价格，不顾环境污染、资源破坏，不顾亲情、友情、社会责任，什么产品和服务都敢上。这种思想形成风气，就会造成整个社会的道德沦丧。

（三）企业家

在我国，开个煤矿、养几百头猪或几千只鸡，发了财，也被称之为乡镇企业家。政府任命官员从事国有企业的管理，也成了某某行业的企业家。真正的企业家不是自封的，也不是政府任命的，是靠市场打拼竞争并由社会认可的。

那么，企业家是什么样的人？真正的企业家是那些有一套企业管理理论，并在其理论指导下使企业获得重大成就并具有一定的社会责任感的企业领导者。企业家能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，为社会创造更多的福利。企业家要具有创新精神（熊彼特语），敢于从事、、等冒险活动，促进企业的的形成，造就企业核心竞争力。那种靠政策垄断、模仿、生产假冒伪劣、唯利是图、缺乏社会责任感而做大的企业领导者不具备企业家的基本素养。所以说，我国真正的企业家很少。

二、企业战略管理

（一）企业发展战略

一般说来，企业发展战略是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为谋得企业生存和发展而作出的全局性的规划。不论外国企业还是国内企业，不论是大企业还是小企业，都会制定企业发展战略。不过有的科学，有的不科学；有的详细，有的不详细，有的甚至连文字的东西没有，只存在于领导的心目中。在我国，企业发展战略在一定程度上是企业领导管理思维的反映，透过企业发展战略可以窥视领导的管理思维。企业发展战略不是企业领导者管理思维的全部，有的说了不做，有的做了不说，共同构成企业领导的管理思维，通过战略管理的全过程，表现得淋漓尽致。

（二）企业战略管理

有了企业发展战略，企业就会为此而开展一系列的管理活动，我们称之为企业战略管理。企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理是全局性的管理，有关企业未来发展的全局性谋划和决策，是从企业整体、全局的角度出发，通过强化自身的优势，取得企业内部资源配置与外部环境的动态平衡。战略管理不仅涉及战略的规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理过程，直接渗透到企业的生产、经营、财务、产品开发、收入分配、机构配置及人力资源等管理的重大决策中。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息，重复进行新一轮的战略管理过程。研究企业的全局性管理及动态管理过程，即战略管理的实施过程，对于研究一个企业领导者的管理思维来说非常重要。同一类似的战略构想往往结果不一样，这是与企业领导管理思维有直接关系，它显现于企业活动的全过程，这一过程便是构成企业文化的主要内容之一。

认真分析企业战略管理的实施过程，就能清楚地把握企业领导者的管理思维。战略决策正确，管理过程科学，企业就能获得发展；否则，即使战略决策正确，管理过程缺乏科学性，企业只能惨淡经营，甚至倒闭。

三、企业文化

（一）企业文化

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。本文讲的企业文化主要是指广义的企业文化。

企业文化是企业在一定的社会历史条件下，在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化：精神文化包括企业各项管理制度、历史传统、行为文化以及社会影响等；物质文化包括企业厂房、设备、产品、环境等，在这里不是指具体的物质财富，而是指在这些物质基础上形成的主观印象。在精神文化和物质文化基础上形成的企业价值观念、道德规范、企业精神是构成企业价值观的主要内容。企业价值观是企业文化的核心，企业领导的价值观对企业价值观的形成起主导作用。

（二）企业战略与企业文化的辩证关系

企业文化的核心价值观是企业生命力的基本体现，是企业战略管理实施过程中长期沉淀的结果。企业战略制订以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、精神文化层次的共同作用，形成全体员工统一的群体意志。

1、企业发展战略实施过程是企业物质文化的形成过程。企业物质文化以企业发展战略为依据，是企业战略实施的物质结果，物质文化是企业文化理念的基本载体。企业的发展战略所规定的企业规模、物质投资（厂房设备）、产品结构直接影响着企业文化产生，是企业文化的物质基础。因此，企业文化不是水中月，雾中花，是在寄生在企业物质基础上的一种意识形态，离开了物质企业，无企业文化可言。

2、企业战略实施过程中形成的企业管理制度和行为文化是企业文化的主体内容。原则上，企业管理制度是企业为了实现企业战略目标而制定的全体员工共同遵守的行为规范。实际上，制度中的一部分是要求全体员工必须遵守的，一部分是要求部分员工遵守的，领导可不遵守；还有一部分只是表面文章，说说而已。企业行为文化是企业文化的行为层，是企业员工在企业战略实施过程中产生的文化现象，是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射，集中反映了企业的经营作风、员工文化素质、员工的精神面貌。行为文化中一部分来自于制度的要求，隐含着领导的愿望，另一部分来自于大家共同认可的行为习惯，是制度规定之外的行为，这些习惯受企业领导的行为习惯影响大，有相当一部分是领导做了不说的部分。

3、企业文化与企业战略相互适应。企业战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，企业文化一旦形成，变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此，从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须考虑企业文化的现实。优秀的文化能够调动全体员工向上的积极性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略，促进企业获得更大成功。

四、结论

综上所述，企业文化直接影响到企业价值观的形成，关系对员工工作态度，关系到企业生产经营活动。企业发展战略是企业领导战略管理思维的集中体现，企业文化是企业发展战略实施过程的结果。所以说，透过企业文化能反映企业领导的思维方式，思维是否科学，是决定企业能否在竞争中取胜的关键因素。换言之，能否选择到一位优秀的企业领导是企业成败的关键。

参考文献：

1、贺小刚.企业家能力、组织能力与企业绩效[M].上海财经大学出版社,2006.

2、李雪峰.企业发展战略设计与实施要务[M].北京大学出版社,2005.

3、孙延海.透视企业发展战略[DB/OL].营销传播网.