商业运营方式精选(九篇)

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第1篇：商业运营方式范文

关键词：钢栈桥结构平台；封井作业；落江井；冰层承重；冰上走车 文献标识码：A

中图分类号：TP2 文章编号：1009-2374（2017）01-0162-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.078

1 概述

吉林油田有X28-8、X28-9、T73三口落江井，位于松原市宁江区新城乡农林村小溪浪河屯西南1公里处，扶余采油厂采油三队南部。

图1 三口落江井的具置 图2 三口落江井坐标

停井时间：X28-8井，1987年5月停井；X28-9井，1986年8月停井；T73井，1989年3月停井。落江时间：1988年松花江涨水，河道北移，X28-8和X28-9先落入江中；1990年T73落入江中。

1.1 落江井治理的必要性

扶余采油厂的3口落江井所处水域处在第二松花江。第二松花江是松花江南源，发源于长白山天池，在松原市前郭县平风乡杨家堡子屯东北与嫩江汇合以下称之为松花江。这三口井落入江中长达20多年。由于没有采用永久的封井方式，随着时间的延长很可能出现封隔器失效、套管腐蚀和套外返油事故，一旦原油外溢将对松花江水域造成严重污染，对沿江两省的生态环境造成严重破坏。

1.2 落江井治理需要的设备

落江井治理是将油层彻底水泥封堵，需要利用修井机、泥浆泵、泥浆池、返浆槽、水罐、固井车、灰罐车和泵车等设备，其中关键设备如修井机、泥浆泵和泥浆池必须在井口附近。

1.3 落江井治理难点

油井井口在松花江江水里，2010年测水深为4.5m，水流为1.4m/s。在这种状况下，如何将修井机等关键设备就位在井口，成为了整个落江井治理项目的重点和难点。

2 封井作业主要设备就位方案分析与确定

2.1 水文分析及治理总路线的确定

2.1.1 落江井水域气候资料。本区属于北温带大陆性季风气候区，四季气候变化明显。据前郭县气象站统计，多年平均气温4.8℃，最高气温36.9℃，最低气温-36.1℃，平均年降水量462mm，平均风速3.32m/s，平均日照2824h。最大冻土层深度1.76m。

2.1.2 落江井水域水文资料。扶余县水文站历年各月最大流量分析，得出本区的洪水分期：3月26日～6月30日为汛前期；7月1日～9月30日为大汛期；10月1日～10月31日为汛后期；11月1日～3月25日为枯水期。

2.1.3 确定封井作业总路线。结合当地气候和水文等情况，考虑夏季防汛要求，同时为了节省费用，确定封井作业总路线为：枯水期在井口上方搭建临时作业小平台（用来布置封井作业用的关键设备：修井机、泥浆泵、泥浆池和返浆槽设备）；等江面冰层冻到足够承载修井机设备重量的条件下，进行修井机、泥浆泵和泥浆池等设备的就位和运输工作；然后进行封井作业；在汛前期，将钢栈桥平台进行拆除。该路线的难点就在于：冰层何时达到最厚，最厚冰层覆盖范围及持续时间，冰层厚度能否承载修井机的行走。

2.2 封井作业井口主要设备布置方式

2.2.1 封井作业井口主要设备明细：60吨修井机一台（自重31吨，为布置在小平台上面的最重设备）；400型泵车1台；30方罐2台；22方清水池1台；其他设备（变压器、锅炉房等）。

2.2.2 临时作业小平台设备布置。修井机及主要设备布置在小平台上面，转盘坐落在井口承载梁上，修井机承载支腿也布置在相应承载梁上，转盘口和井口对中，误差不超过50mm；泥浆池、沉砂池以及泥浆泵等布置在小平台一侧。如图3：

2.3 冰情及承重能力分析

2.3.1 冰面行车承载力计算。

冰承载的计算公式：

P=9.8B/N×H2KS×10-5

式中：P为冰层的承载力（吨）；B为载荷系数（B=100）；H为冰层最小厚度；K为温度影响系数[K=（100-e）/100，e取过去三天气温平均值，e只限于负值]；N为强度和考虑冰裂缝系数（无裂缝N取值1.75；有裂缝N取值2.00）；S为含盐影响系数（淡水为100）。

通过计算，取无裂缝状态，在连续三天温差不超过5℃的情况下，环境温度在-15℃以下时，冰承载能力与冰厚度的关系如图4所示：

2.3.2 松原松花江往年冰情调查

松原松花江往年冰情调查如表2所示：

结论：从往年冰凌和计算结果来看：考虑松花江上游排污以及杂物较多等问题，确定冰层行走路线厚度至少达到0.77m以上，满足安全单车（单车重31.2吨）行车需求。

2.4 封井作业设备就位方案确定

通过研究近两年该流域冰情状况，江北岸部分水面不能封冻以及利用现有路线的前提下，确定三口井的分别就位方案。同时为减少集中载荷对冰层的破坏，在既定路线的冰面上铺设厚木板，对木板间进行固定和洒水施工，冻实后使得木板和冰面的接触为无缝接触，有效减少因木板的震动造成的冰面载荷集中。并在修井设备冰上行车前，进行既定冰上路线的冰层承载能力实车试验。

X28-8封井设备就位方案：修井机等设备从江南岸冰面行走上车。

T73封井设备就位方案：因该井距离北岸近，该处有排污热水流过，存在不能封冻的区域，所以选择搭设一段栈桥的方案，修井机等设备直接从栈桥上通过到临时作业平台。

X28-9封井设备就位方案：该井距离T73井距离较为短，同时这两口井间流域不存在排污热水流过，决定修井机等设备，利用T73栈桥上平台，然后制作斜坡，从T73行走冰面行走到X28-9平台上面就位。

以下就X28-8封井作业设备就位过程进行分析讨论。

3 主要封井设备就位实施

3.1 封井设备重量核实

对每一个上平台设备进行实体过泵，确定重量。安排专职人员进行记录和跟踪。重点关注最重设备重量，修井机实测重量31.2吨。同时准备一辆旧卡车，装沙石料达到修井机同重量，以备冰面承载试车用。

3.2 冰情监测和冰面路线核查

封江后，安排专人进行冰层厚度的监测，寻找冰层冻结最佳路线；当冰冻厚度达到0.5m以上时，冰面没有因江水涨落而升降时，对选定路线进行维护。若遇到下雪，应及时对路线上面覆盖的雪进行清扫；若有超过10mm裂缝时，适时进行填水养护，取水地在路线下游方向8m外。

在选定路线上游和下游交错选取位置作为冰厚监测点，做好统计，监测冰层厚度变化趋势和时间，关注未来一周天气预报，提前一周提供路线试车和上车时间。

3.3 木板铺设

在冰层厚度达到0.77m的厚度要求时，进行行车路线的检查。为减少冰面存在的微小暗裂缝和局部冰层夹层的有害影响，在行车路线上铺设木板，并用铁丝进行固定，同时洒水进行冻结木板。

3.4 斜坡制作和安装

当行车路线上下游监测到冰层最小厚度达到0.77m的要求时，并且冰面不再产生上下波动的情况下，进行坡道的安装和固定，坡道一端焊接在平台承载梁上，另一端通过垫板与冰面平整接触，满足井口平台上最重设备上下平台的承载能力。

3.5 冰面试车

在冰层厚满足厚度要求和木板铺设完毕后，使用总重为31.2吨的卡车进行试车，检查行走路线附近冰面的变化情况，对于路线两侧5m内的裂缝变化进行标示。检查人员佩戴救生衣和安全绳，司机也配备救生衣和安全绳，安全绳长度要在可救援范围内，现场配备必要的救援人员和设施。

3.6 设备就位

试车合格后，安排井口最重设备修井机上平台，司机和检查人员配备救生衣和安全绳，车辆要匀速缓慢行走，减少对冰层的冲击振动。通过检查，在行车过程中，冰层有响樱冰面有挠性波动，但没有出现断裂、塌陷、冒水和冰面倾斜等险情前兆，修井机安全抵达平台上面。

4 结语

通过冰道运输设备，修井机在临时建造的小平台上面成功就位，表明在第二松花江松原段实施这种运输方法的可行。在整个落江井治理项目中，X28-8井作为第一口治理的落江井，该项目的成功实施，尤其是这种运输设备的方式有着重要意义，为今后治理落江井或落湖井的治理提供了可贵的经验，降低了高危井治理项目整体费用，也为国内国际冰冻地域的江河湖泊冰面运输提供了可供参考的经验。

参考文献

[1] 张弛.第二松花江松原境内江段冰情特性分析[J].吉

林水利，2013，（5）.

[2] 郑荣，刘君臣.黑龙江冰道承载力测算[J].黑河科

技，1996，（4）.

[3] 朱万清.黑龙江黑河段封冻期冰厚预测及其对冰上运

第2篇：商业运营方式范文

【关键词】顺应论 英语商业广告 翻译策略 运用方式

前言

英语是世界上应用最为广泛的一门语言，英语顺应论在英语商业广告也得到了广泛的应用，对英语进行翻译是英语商业广告的一个主要工作。良好的广告语，不但能够把商品的优势展示出来，激发消费者的购买欲望，提升企业效益，还能让众人对其留下深刻印象，成为语言中的经典。但是，由于受到民族之间文化、宗教、语言使用习惯等因素影响，导致翻译过程中出了很多问题。如何进一步提高英语翻译水平，保证翻译后的广告语魅力和特点不变是翻译人员高度重视的一个问题。为此，进一步优化英语商业广告翻译策略选择和运用方式对于提高英语翻译水平、准确性具有重大现实意义。

一、顺应论的实质

顺应论也可被称为“语用顺应论”，它主要是由西方研究学者维索尔伦所提出的一个语言概念。他指出，语言在使用的过程当中包含有内因以及外因两方面的因素，其本质是为了达到某一种目的而不断进行灵活选择的一个过程。顺应性是语言一个显著特性，顺应的最终目的是促使交际成功。人们在使用语言过程中之所以不断进行选择以及顺应，主要是因为语言包括有商讨性、变异性以及顺应性三个基本特征。所谓的商讨性主要语言在选择过程中并不是机械式，而是在灵活策略以及语用原则之上来进行的；变异性主要是指语言具有一系列可供选择的可能性；顺应性主要是指对语言进行灵活变通以便达到交际目的。三个特性之间具有严格的顺序，密不可分。维索尔论主要是从语境关系、结构客体关系、顺应动态性以及顺应过程的意识程度等四方面对顺应性进行阐述。正确、灵活的使用语言是顺应论的核心内容，语言的变化也标志着心理、意识形态的变化。

语言是一种意识形态，它象征、蕴含了一个国家的文化底蕴、历史发展、风俗习惯等等。每个国家在语言的表达形式上都会有所不同。伴随着语言顺应论的大力推广以及应用，翻译是获取语言信息的一个重要途径。要想真正的翻译一门语言，仅仅从字面上去进行直接翻译是远远不够的，还需要结合其国家的背景文化做出改变。尤其是对于英语商业广告翻译来说，对于翻译技巧更为讲究。当把顺应论应用在英语商业广告翻译过程中除了要遵循保证原意的基础之上，又不能与翻译后的语言国家母语使用习惯互相冲突的翻译原则之外，还要确保翻译后的语言带有广告性以及导向性，达到本质的宣传目的。

二、如何进一步优化英语商业广告翻译策略选择和运用方式

1.对目的语的语境进行顺应。维索尔伦认为，我们需要在具有明显交际价值的语言结构选择上给予更多的关注，对语言某一层次上的语言结构做出顺应的选择。对于每一种语言来说，语言标准和语境也会有所不同。在对语言运用中加入顺应论是极其有利的，特别是应用在英语商业广告的翻译当中效果更佳显著。英语和汉语是两种表达方式不同的语言，对于英语来说注重用语言形式进行衔接，而汉语在这个方面则没有太大要求。例如：在中国蒙牛企业中有这样一句广告词：“蒙牛，只为点滴幸福”，翻译成英文为“Little happiness matters”该英文广告在使用过程中受到了很大的质疑，因为当把“Little”翻译成中文之后，与蒙牛企业坚持的销售宗旨存在偏差。很多使用英语作为母语的国家认为这个广告是缺乏合理性。如果那么多人质疑这个商业广告，则代表这个商业广告是不成功的，把若“Little”改成为“A little”，则在翻译之后就会符合广告的宗旨。

2.对目的语消费者心理世界进行顺应。心理世界主要包括有交际者的情感、个性、信念、期望、意愿等等。在英语商业广告翻译当中，要顺应消费者的心理世界，才能有利于激发消费者的购买欲望。消费者的心理世界一般包括有认知以及情感两个主要因素。例如：广告“钻石恒永远，一颗永流传”把其翻译为英文后为“The diamond for modem women， for you，for now，for ever.这句中文广告在我国受到了极大的认可，不仅仅是因为他使用了中文的五言绝句，让人朗读中非常顺口，最重要的是它顺应了消费者内心世界，希望商品永保品质价值，希望爱情永恒。在进行英语翻译的过程当中，翻译者为了能够进一步顺应消费者的心理，通过运用重组法变换了句式，连续使用四个“for”。有此以来，翻译后的英语广告和愿意同样强烈节奏和情感表达，在很大程度上满足了消费者对商品的期望，激发了消费者的购买心理。又如：在张裕特制的灵芝酒广告当中广告语“美女话西施，美酒推灵芝”。在这句广告语中主要运用了类比的方法，通过和“西施”的类比进而烘托出灵芝酒的美。但是由于国家不同，在消费观念、选择存在差异。如果在译文当中仅仅出现西施以及灵芝的拼音，那么这则广告比较难以被英语国家消费者认可接受。为了进一步顺应消费者的心理世界，在翻译过程中加上“the Emperor favorite ”等句式，不但使得译文与原文一样整齐，还保证了翻译后朗读同样具备顺口性，在保证原意不变基础之上更利于消费者的理解。

3.对目的语消费者的社会世界进行顺应。一门语言如何进行使用主要由周围环境的影响和决定的。即文化表现方式、政策法规、任何外界信息都会给英语商业广告的表现形式产生影响。例如：“衣食住行，有龙则灵”是我国建设银行中龙卡的主要广告语，把其翻译成为英文则是“Your everyday life is very busy；our Long Card can make it easy”。中西方在理解龙的概念上是有所差异的，龙在中国看来是正义的化身，但对于西方国家来说却是邪恶的代表。为此，在进行英语翻译中，应该把“Long Card”表示龙，这样一来主观可信度得到了大大的增加。又如我国著名饮料品牌哇哈哈曾经提出过这样一个广告语“非常可乐，非常选择”，哇哈哈公司自身所使用的广告语是“A special Cola.A special choice”，但对其直接进行翻译则为“Extraordinary Cola will be better”。这主要是因为如果直接进行翻译，与英语母语国家的制定的相关政策发生冲突，而用“A special Cola.A special choice”不但可以赢取民众感情的偏向性，也不会与国家政策发生矛盾。只有这样，才能从根本上提高英语翻译的质量。

4.对目的语消费者的物理世界进行顺应。维索尔伦中指出，可把物理世界划分为时间指称、空间指称、发话人解话人以及语言的物质条件等四个方面。在英语商业广告翻译过程中，虽然时间指称、空间指称出现的频率较少，但也不能对其忽视。例如：我国茅台酒有这样一句广告语：茅台一开，满室生香；国酒茅台，源远流长。大家都知道，茅台酒是我国的国酒，享誉盛名，不仅仅是因为他香醇，更因为它具有悠久的历史，广告语中的源远流长也指出了其历史悠久的特点。在翻译的过程中，翻译者在后面标注年份，让消费者进一步了解茅台酒的历史，在很大程度上激发了消费者的购物欲望和探究兴趣。

第3篇：商业运营方式范文

关键词：BIM；商业地产；运营管理

BIM又称建筑信息模型，作为工程建造方面的专有技术，其从三维角度建立模型、信息数据等，为现代商业地产运营管理做出贡献，但其价值并未被完全发掘。设计、建造、运营管理等团队对BIM技术的合理运用，可为商业地产增加更多收益，达到商业目的。

1传统运营管理的弊端

传统商业地产运营方式对于现今快速发展的商业经济社会来说相对滞后。传统商业运营管理仅实施人工管理，始终不能细化到每一项角落，这往往被管理者忽视，成为问题隐患，对业主及管理者均造成巨大威胁。建筑在进行土建、安装、水暖等全方位设计时，会将大量不同专业的图纸进行综合计算。此过程多为传统平面图纸的结合，无法迅速计算出各类图纸结合后的设计缺陷，如管线碰撞冲突；且设计复杂的建筑物构想无法在平面图纸中表现出来，制约设计师的创造思维，如复杂空间的定位与优化调整。而是这些细节的疏忽，导致在建设过程中发生特殊建筑造型无法精准计算、工期无法控制、成本无法控制、设计缺陷无法避免等各类经济、资源、安全等损失，有些损失甚至无法挽回。传统的商业地产运营管理模式存在一定缺陷。一般商业地产管理是开发商、持有资产方或聘请的专业商业运营管理公司对商业项目进行的全面且有效的经营管理，其主要组成部分包括商业地产的招商、推广、调整租户及业态、物业管理等，通过良好资产管理运营，为资产持有方带来租金收入及资产溢价。但在传统非BIM开发模式里，设计及建设方无法为后期运营方的管理软件提供BIM原始数据，有可能在设施设备管理、设计划分不同区域业态及面积、改造及弥补设计缺陷、应对突发事件与安全问题等方面带来诸多不便，出现若干不确定风险，无法顺利实现资产保值增值。若开发商后期不持有该资产，无法享有资产增值带来的利益，前期开发时则失去运用BIM的动力。所以传统的商业地产急切地需有现代建筑开发技术来引导，并对商业地产进行有效的监管与运营。

2基于BIM的商业地产运营管理应用

2.1案例应用

上海中心大厦的顶部，如图1所示，它位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，紧邻知名的环球金融中心和金茂大厦。作为上海市中心最高、最具有代表性的经LEED绿色建筑体系认证的超高层项目，上海中心大厦体现了BIM模型技术的核心应用理念及成果。其有别于传统建筑的特点、难点在于众多建筑材料及设施设备的建设使用，众多因素复杂地互相联系在一起。作为一个全球瞩目的建筑，通过人力想象、大脑运作，显然费时费力，因此该项目运用了应用了特有的BIM模型技术，将所有物理专业、资源分配、设备管理、成本计划等事项均转化成直观、可操作的直观数据，可避免重复工作、提高工程质量、降低工程成本、减少资源浪费。在该项目全生命周期里，BIM在不同阶段解决了不同的需求，不同阶段的BIM软件的信息衔接也尤为关键。20327块玻璃幕墙没有一块是相同的，设计阶段可通过BIM计算出其不同尺寸；用三维模型方式呈现出立体模型，给设计建造留有优化、创新的余地。此外，BIM技术作为后期运营管理阶段的辅助工具，可按照空间、环境等计算数据来协助分类每层建筑的局域划分，便于运营管理；在照明、消防、设施设备管理、应急管理、安全管理等方面，有效辅助了招商、运营、租赁、物业管理等各工作环节，避免了信息移交的遗漏，减少了资源、人力、经济的浪费，有效实现运营期的高效管理。该项目从项目规划设计到其进入运营管理，期间都充分运用了BIM技术，充分体现了BIM技术对现代商业地产运营的必要性与重要性。

2.2BIM价值体现与效果

BIM技术对于现代商业地产运营管理有着重要的价值体现。商业地产的建设和商业运营管理都至关重要。BIM技术将庞大体系简化成立体的三维模型，通过计算得出直观化的数据结论呈献给管理者，让管理者切实有效地管理操作，实现了商业地产的有效透视。BIM模型技术将商业地产从开发到运营这一全生命周期过程中的所有事项计算出合理的应对方案提供给管理者作为依据，这有助于协调管理者在管理运营商业地产时解决困难，但实施还是要靠管理者的进一步分析与思考。BIM可根据商业资产持有者或管理者的要求，模拟多种适应商业地产发展的实施，帮助其选择最优经营管理方式，尽可能延长建筑物的使用年限，确保建筑物的保值增值，为资产持有者带来更多收益，促进商业地产管理的可持续健康发展。

2.3未来展望

在现代科技飞速发展的经济社会中，BIM作为一种建设辅助技术，在行业中越来越广泛的被使用。它改变了行业工作方式，细化和优化了建筑全生命周期各阶段的每一个细节，避免了工作缺陷与差错，降低了不必要的项目成本，能够协调和分享信息给更多的项目相关者。在将来，BIM技术会得到更大的改革创新与发展，或甚至可能被其他更有效的模型技术所取代。当前的BIM技术主要还是以3D技术作为支撑，构建立体模型，计算建筑数据，从而对项目进行引导。将来的BIM模型技术会广泛地使用4D、5D或nD的构建技术，其演变模型也将更为真实化，精确化。结合现代化科技的发展，BIM技术将会走入寻常人家，走入不同领域，以建筑的构建模型，运用到教育、企业管理、文化等领域，推动社会发展。

3结束语

BIM技术能给商业地产管理者提供直观的立体数据，起到一定的作用。商业地产的运营管理者不能完全依赖BIM技术来提高商业地产管理水平，主导者还是开发者、运营者、管理者。BIM作为一种辅助工具，为建筑行业带来了较多益处，因此运用与推广BIM技术，将为商业地产运营管理带来更大发展机遇。

参考文献：

[1]王延红.建筑施工管理中BIM技术的应用[J].工程技术研究,2017,(2):66-67.

[2]徐迅,李万乐,骆汉宾,等.建筑企业BIM私有云平台中心建设与实施[J].土木工程与管理学报,2014,(2).

第4篇：商业运营方式范文

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

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[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009

[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25

第5篇：商业运营方式范文

关键词：商业地产；财务管理；成本管理；管理措施

商业地产的整体发展前景较为可观，以深圳为例，自本世纪初深圳有了第一家购物中心以来，历经短短十余年时间，预计到2015年年末，全市商业中心可达70余个，商业地产总体面积可达500万，且目前仍有在建购物中心工程。但因政府长期以来都以住宅地产作为开发重点，加上商业地产在我国的历史尚短，社会各界对于这一行业的认识程度依然较为薄弱，导致我国商业地产的财务成本管理尚未形成一套有效的管理理论支撑。且一些商业地产开发商也没有明确此种新兴房地产行业和传统住宅地产的差异，导致很多商业地产开发商直接将住宅地产的财务管理思路套用在商业地产财管工作上。商业地产与住宅地产的差异性就决定了此种生搬硬套的财管模式必然存在很大的局限性。

一、商业地产成本管理的特殊性

根据用途进行划分，可将房地产分成商业地产与住宅地产，其中商业地产的开发产品，主要是用于商业用途，如购物中心、休闲娱乐性消费场所等。而住宅地产的开发产品则主要是用于居住。虽然商业地产与住宅地产同属房地产行业，但商业地产存在以下几点特殊性，这些特殊性都也会对商业地产成本管理造成一定影响。

（一）选址和设计方面的重要性

商业地产与住宅地产最主要的差异是商业地产的商业性，因此两者在开发成本方面存在很大差异。通常住宅地产只要设施齐全、环境好，再配合优质的物业服务，即便是建设在城郊也会具有良好的市场。然而基于商业地产的特殊性，要想取得商业收益，实现高效的商业经营，选址就成为了决定性的因素。对于商为地产来说，地段、地段、还是地段。目前中国大多商业地产运营企业，选址通知有两类，一类如恒隆，选址必在城市中心；一类如万达，选址通常建设在新城区，政府也愿意在新城区或卫星城引入城市综合体。两种选址最关键的因素是商业体的定位和成本，第一类在城市中心地段选址，地价贵成本高，但后期的运营风险相对较低；第二类选址在新兴城区，地价便宜后期运营风险较大。但对企业来说，由于综合体中出售住宅、商铺的收益基本可覆盖购物中心投资成本，因此后期的运营压力大降。选址同时还要结合城市的经济、交通、政治、文化等多方面因素，科学合理的选址无疑是利于商业地产财务收益及成本回收的有效途径。因此应当将选址归为商业地产成本管理的一项重点工作内容。设计也是一个非常重要的环节，优秀的、符合业态要求设计，将大大减少后期的运营成本，如节能环保的通风设计能减少后期空调能耗支出，不同的人流动线设计引吸人流减少后期招商成本，适当的电梯数量和分布能减少运营能耗并能增加人流走动从而增加销售等等。

（二）运营方式的特殊性

住宅地产的客户群体主要是购房者，住宅地产通过满足购房者的居住要求获取利益，实现成本回收，但作为商业和地产有机结合的商业地产行业面对的客户人群及利益相关体就相对复杂的多。项目投资者、商铺经营者、商业运营方及终端消费者都是商业地产的重要客户人群。住宅企业的成本回收途径主要是卖房，然而商业地产要想获得高的成本回报，不仅要卖，还需要经营，并且着重在经营。消费者购买商品，购物中心商铺的经营者得到来自消费者的经济收益，实现经济收益后才能向投资者上缴租金。由此可见商业地产的成本回收不但要考虑选址、商铺租赁，还要考虑到消费者的购物需求、消费特点及生活方式等因素。综上所述，因住宅地产与商业地产的运营差异性所致，住宅地产的成本回收模式比较单一，而商业地产的成本回收过程则相对复杂，且需要考虑的因素也更多。

（四）融资的特殊性

商业地产可看作是一种以实现商业价值为目标的金融产品，因此大型商业项目为了构建商业氛围，往往是一次性投资构建。而住宅项目开发可采取分期建设的模式，缓解成本投入的压力，在通过分期销售实现资金回笼与累积，之后再进行下一期建设。相比之下商业地产的融资任务则更为严峻，且为了吸引具有竞争优势的主力店入驻，还不得不采取前几年的租金优惠的形式甚至暂时免租，这都为商业地产带来了严峻的资金挑战，使得商业地产业就必须采取如合作开发、债权、预租、信托、资产证券化、房地产投资基金等多种融资模式来应对庞大的资金需求，多样化的融资方式及融资总量，也就使得商业地产面临着更大的融资风险。但同时也催生了比住宅地产更多样化的融资结构和资产运营方式。

（五）成本收益与财务风险的特殊性

住宅地产的成本收益主要是通过产品销售，即卖房来实现的，可在短期内回收成本。然而通过前文的经营模式分析也可看出，商业地产的成本回收周期长，最快也要几年时间，但成功的经营可为商业地产企业带来高额收益，静态成本回报可达50%以上，大型地产企业可达80%甚至更高，远超住宅地产。然而风险和收益是成正比的，收益越大，背后的风险也越大。住宅地产成本回收快，而商业地产回收慢，周期长，市场变化不定，后期的招商与经营都可能受到影响，从而增加财务风险。

二、完善商业地产成本管理的措施

（一）重视前期的市场调查及项目的选址及招商工作

商业地产的项目选址对项目的成本投资效率有着决定性影响，选址上的优势，会对投入使用后的招商、经营带来积极影响，提高成本投资效率。而选址及定位方面的失误将会严重影响投入使用后的各项工作，影响成本投资效率，甚至出现血本无归等严重情况。因此商业地产的成本管理工作，必须以科学的选址与定位作为前提。开发前期阶段需进行完善的市场前期调查，商业地产开发商需先后深入研究当地的商业规划布局，并结合城市的发展规划，分析具有发展潜力的商业地段。同时对周边客户群体、交通、收入水平、人口、消费习惯等方面进行充分考虑。在招商方面，住宅地产的开发思路往往是先建房后招商，然而此种模式并不能适应商业地产的实际情况。商业地产的建设价值与成本回收主要依靠后期的商业经营，因此必须对招商工作加以重视。为确保投入使用后经营工作的顺利开展，避免商铺空置，影响经营效益，应当在施工之前也做好招商工作，根据客户的事先达成的协议，进行商铺规划与设计，如果投入使用后再招商，很容易出现商户不满意设计规划，而不和开发商合作的情况。

（二）优化运营方式

虽然商业地产的运营模式与成本回收方式都和住宅地产存在较大差异，但无论是售后租赁还是产权商铺，其实质都与住宅地产相同，都是在建成后通过意图快速收回成本。但此种模式显然忽略了商业地产的商业性，没有认识到商业地产应由的价值，忽略了商业经营的作用。此外，一些商业地产开发商为了快速收回成本，采取分散产权的销售模式，而此种模式很容易因追求各自的利益，造成各自为政的情况，失去了商业的统一性。因为购物中心往往存在成百上千的店铺，而进行产权分割后，开发商将无法实现统一管理，出现基于各自利益博弈的经营混乱，严重危害成本管理效率。因此类问题影响后期经营的情况在国内屡见不鲜，因此企业必须转变住宅地产的运营思想，采取只租不售的形式，虽然短期来看，成本回收速度可能会相对较慢，但从长期发展角度来看，对于统一招商以及统一的财务成本管理有着积极的促进作用。还可增加经营的灵活性，随着市场变化，企业可及时调整经营方案策略。例如国内很多开发商已经开始意识到这一问题，做出如回购产权等措施。目前很多高端商业地产项目也均明确提出不会考虑产权出售。

（三）拓宽融资渠道

商业地产的成本资金投入大，资金占用时间也相对较长，因此单一的融资渠道显然无法满足实际需要。基于投资大、成本回收周期长等特点，开发商往往会多采用如贷款、债券融资等财务杠杆融资手段提升资金总量，但此种模式会大大增加财务风险，影响成本。这就需要商业地产开发商积极拓宽融资渠道，以应对融资风险。目前国际上很多商业地产开发商都通过信托投资资金模式（REITs）取得资金支持。此种融资模式具有如下几点优势：1.首先可拓宽商业地产的融资渠道，缓解开发商的成本压力；2.除提高资金储备意外，此种融资模式还可确保产权不会出现转移、分割等不利于后期管理的情况，方便后期投入阶段的统一管理。通过优势分析可以看出，此种融资模式十分商业地产的实际情况，我国商业地产商业可借鉴此种模式。现阶段已经陆续引进了房地产REITs模式，随着相关流程的规范与法律制度的全面建立，相信此种融资模式必然会为商业地产商带来更多的经济实惠。

（四）实施专业化的经营成本管理

商业地产项目的投入使用并不意味着成本回收工作的完结，相反却只是开始。商业地产的自身特性决定着后期商业经营的成本管理才是重中之重。只有在经营中的高效成本管理才会促进商业价值以及投资成本回收效益的提升。为提升经营阶段的成本管理效率。地产开发商应当先组建一支具备专业的运营管理团队，团队中的管理人员必须具备专业的成本管理相关知识与经验，同时他还要明确商业地产的运作模式与特殊性，并具备商业灵敏度。通过高素质的管理人才开展专业化的成本管理。在成本管理实际操作中，一定不能直接照搬住宅地产的投资模式，重视经营过程中的财务资金管理，实现商业地产管理的专业性与针对性。

三、结束语

综上所述，商业地产和住宅地产在运营模式、成本回收、财务风险等多个方面均存在差异，因此商业地产在成本管理过程中绝不能沿用住宅地产的模式与理念。针对商业地产的特殊性，本文从优化选址、更新运营模式、融资方式创新以及强化经营过程中的专业性管理等几个角度探讨了商业地产的成本管理措施，希望能为相关人士提供些许参考。

参考文献：

[1]胡挺，吴慧强，袁毓敏.房企跨界经营动因、产业选择与经济后果——以恒大地产为例[J].中国房地产，2014（22）.

[2]许叶红.从财务核算视角看商业地产服务行业管理会计体系建设[J].中国总会计师，2015（05）.

第6篇：商业运营方式范文

随着移动互联网的发展，移动设备对于人个体的赋权以及互联网基础服务设施的有力支撑，不仅让社群概念走进了我们常人的生活，也让社群成为诸多商业活动中必定绕不开的主题词，更让社群经济成为炙手可热的社会热点。

我们身边诸如i黑马，罗辑思维等等的社群组织，以其独具特色的运作逻辑，充分验证了社群经济的价值，也为我们提出了新的课题：社群商业价值到底该如何开发？除了i黑马模式、罗辑思维模式，是否还有其他具有普适性的模式，能够让社群经济的真正价值得以实现。

社群商业价值挖掘的普适性方法路径究竟在哪里呢？

商业活动流程和形态的改变

在工业化时代，商业活动的起点源自生产出来的产品：对产品进行营销，再借助终端渠道，最终到达客户，如有需要，可以通过售后服务的方式实现后续的跟进服务。“产品、营销、渠道、客户、服务”是一个基本的流程体系。

而在当下的互联网社群经济模式下，要实现商业活动的流通，已经无法从产品的提供开始。因为富足的产品供给已经让社会群体的基本需求得到了很大程度的满足，基础标准化的产品提供的规模化经济已经渐渐失去了活力。

与此同时，用户更多时候追求的是一种个性化的需求。有些突发性的需求，或者基于一群人的组织内部、基于一个场景触发的需求而引发的消费，进而带动的商业活动展开，其消费行为被大大的后置，而前置的已经不再是产品而是社群，发生的场所已经不再集中于我们传统观念中的商店、市场，而是无处不在的场景、情景之中。

当下移动互联网时代，商业活动的起点往往源自一个社群，一个基于兴趣爱好或者各种垂直细分需求标签而形成的社群。

在社群中，能够抓住其中机会的参与者或者运营者，会在其中发现自己潜在的用户，并且通过各种类型的活动和社交互动，形成这群潜在用户的特定集中或者是个性化分散的需求，最终通过借助互联网基础设施所提供的便利，组织满足用户的产品和服务的提供，从而形成了当下商业流程的新路径。

“社群、用户(潜在)、需求、服务”，商业互动流程和形态发生了重大变化，这或许就是移动互联网经济模式，或者说社群经济模式的新特征。

如此模式下，社群经济价值的发挥拥有了一个基础的环境，那就是首先有社群。

社群商业价值变现的基本逻辑

社群经济能够实现其应有的商业价值，首先必须具备1.0层次，那就是解决社群的存无问题。首先保证拥有一个社群，一个垂直细分的、具有一定特色的社群组织，即社群1.0，在此基础上才可以实现进一步的商业运营，升级到2.0。

升级到2.0的前提是：这样的一个社群中，能够找到潜在的运营对象，或者说未来商业运营的潜在用户，并且能够实现一定的商业闭环。

例如一个拥有10万人规模的母婴社群(诸如上百个的微信群组成的一个简易的社群，社群诞生后一般是依托社会通用的社会化媒体和社交工具进行关系维护和互动，诸如QQ、微信等都是主要工具，而QQ群和微信群又是主要的互动载体)。

此社群内一定拥有诸多的妈妈、准妈妈，以及闻风而来的诸多对该群体提供服务的供应商。在一个简易的微信群或者QQ群中的人群，已经能够借助微信群的信息传播功能和社交功能，进行供求信息的提供和供给，并且进行各种线上或者线下的勾兑，最终创造价值。

如此一来，这样的一个社群就具备了可以进行商业运营的初步条件，进行2.0模式的提升就理所当然。

此时，有必要研发或者借助一个统一的平台，将分散在微信群或者QQ群中的用户需求和商业闭环过程在一个线上平台上实现。如果这个社群中的用户需求集中体现在标准化的商品消费需求，则一个微店系统就可以实现此功能。如果拥有不止是直接电商的需求，还需要更多的信息交互需求，则需要一个社区产品连带一个可以进行电商交易的微店系统等等，这就是所谓的商业闭环的再次上线过程。

无论需求的技术产品形态如何，最终要实现的都是对接社群组织内部人和服务的连接需求，形成以社群为支撑、技术工具为手段，才能连接社群内比较集中的需求和服务提供商，并实现需求和服务配对的过程。这样一个最简单的社群运营平台就搭建完成，并且实现了基本的交易，从而完成了松散社群运营到2.0社群运营的升级。

在此基础上，要实现社群运营的更大价值，必须通过扩大工具平台的供给双方的数量和质量以及品类来实现更大商业价值的挖掘，包括对服务自有社群的工具平台向服务同类或者更为广泛的人群需求的扩大。真正对外开放，实现工具平台到真正意义上的开放服务交易平台的升级，即所谓社群经济3.0的升级。

以一个母婴社群为例，在完成一个技术产品开发之后，可以满足实现社群内部部分用户的需求。如果搬到一个自己开发、或者改造的工具平台上，实现更多人需求的满足，并整合和匹配相应的服务。在此基础上，必须开放对外、横向推广这样的一个工具平台，让更多的增量的母婴社群用户能够用上这样一个具有标准化普适性属性的工具平台，并最终升级一个内部的社群运营平台为开放的社群运营平台，实现真正意义上的社群运营平台的建立。

社群商业运营3.0升级实现的核心点

首先，社群运营必须坚持自然而来、自然生长、循序渐进的原则。社群运营要遵循从社群本身特色出发，从拥有社群、发现社群中用户的共同需求出发，进行初级的社群需求个性化满足。形成闭环之后，再决定进一步的社群运营模式的升级，包括借助技术平台实现规模化效率的提高。

其次，要始终坚持MVP最小化实验为原则。在未直接展开独立统一技术平台打造前，需要借助互联网通用的工具平台，实现最小化商业闭环实现的实验，才能够确定社群商业运营的需求的刚性和可行性。

最后，要始终坚持社群运营从简单工具开始。简单工具辅助社群内部需求满足后，再实现工具向平台的升级，扩大服务对象范围，增加服务提供商的数量等等，进而实现社群经济最大商业价值的发挥。

以基础的社群用户需求为引子，通过各种方式实现对用户集中的需求的满足匹配，借助互联网通用技术工具实现最小化商业闭环的实现，再形成统一的工具平台开发，将需求的匹配过程规范化，以升级社群运营的层次，再实现工具平台向社会化开放平台的升级，是实现社群商业价值的基本路径流程。

循序渐进的模式选择源于社群垂直细分化。相对规模小、用户群体精准细分定位的特征，在没有十分大量的用户需求集中和入口流量、不容易形成需求集中度和体量规模的前提下进行的一种循序渐进式的推进，低成本高效率运作。

第7篇：商业运营方式范文

关键词： 移动转售业务；转售批发价；虚拟运营商；移动转售产品

Abstract：The resale product of China relies on the limitation of resale wholesale price. Products launched on the market by virtual network operators have been affected by the resale price and open resale function since mobile resale business went live. At the same time， the products of each virtual network operator are affected by their own resale business positioning， existing business， and operating cost. Focusing on the status of resale business， this paper proposes that certain criteria should be established for zero upside down， mobile operators cannot set resale products’ selling rate according to their own pricing system， and virtual network operators are allowed to cooperate with companies which are capable of offering mobile service to launch pilot projects if the business pattern is not clear. In this way， high input and low return can be avoided.

Key words： mobile resale service； resale wholesale price； virtual network operator； mobile resale product

1 中国移动转售业务的发展

2013年1月7日，《移动通信转售业务试点方案》公开征求意见，2013年5月17日工信部通[2013]191号文件《工业和信息化部关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，移动转售的试点工作正式开始，转售业务的试点期截止期为2015年12月31日，试点结束后将根据试点情况适当调整相关政策。

2013年12月26日，工信部正式颁发第一批牌照，至2014年12月18日，合计为42家颁发了转售业务试点牌照。42家虚拟运营商，一般可分为8类：渠道、互联网、电商、终端、金融、行业、内容/服务提供商（CP/SP）、宽带商[1]。虚拟运营商分类及明细如表1所示。

从2013年5月17日，虚拟运营商正式推出转售业务开始，截至2015年5月底，共发展410万户[2]，中国联通转售业务发展量占比80%以上。

由媒体宣传及用户反馈来看，转售业务主要经历了以下几个阶段：基础运营商跳槽潮、首家拨测成功、首家放号、规模放号、套餐及业务融合创新、规模上量等，其中夹杂着互联互通、银行无法互通短信等问题以及到中期的低潮期媒体唱衰期。但也有企业开始大规模销售放号，发展用户超过100万户。

目前，仍有一半的虚拟运营商仍处于积极准备上线阶段，预计2015年下半年开始还没有上线的企业将陆续上线推出业务。

2 基础运营商转售条件

工信部的转售业务试点方案规定转售业务的申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同，签订合同后，再提交牌照申请[3]。所以虚拟运营商与基础运营商的合同条件十分重要，转售的价格和转售条件主要由基础运营商的合作协议确定。

2.1 3家运营商的转售价格

按截至2015年6月份的转售条件，根据本文的分析主要为语音、流量的价格。转售价格的结算方式主要分为资源池模式，即按单价批发与基础运营商结算。模组结算方式是根据基础运营商设置的套餐及模组包，按用户订购量进行结算。三大运营商转售价格标准[4]如表2所示。

除了转售的基本价格外，三大运营商开放的通信功能也是虚拟运营商开展业务的基础，初期运营商除了基础通信功能外，开放的功能并不多。三大运营商开放的功能列表如表3所示。

2.2 运营商转售条件

（1）转售结算方式

三大运营商转售价格条件中，在初期，中国联通采用了最为灵活的资源池模式；中国电信提套餐模组转售，转售折扣最低，中国电信在2014年中期，也提供了资源池的结算方式；中国移动采用模组套餐结算方式，虚拟运营商可根据模组组合成转售产品。如果把虚拟运营商比喻成卖面包的话，联通提供的是面粉，虚拟运营商可以做成各种各样的面包；电信提供的是现成的面包，虚拟运营商销售电信现成的面包；移动提供的是面包块，虚拟运营商可以把几个面块组成不同大小的面包组合[5]。

随着转售业务的开展，三大运营商根据运营情况，也进行了调整，联通在转售结算基础上，分别对各虚拟运营商进行某段时间发展用户的结算价折扣的调整，进行了短期的促销政策；电信在套餐转售的基础加上了资源池的结算方式；中国移动也在模组套餐方式上，加入了模组转售和资源池模式可自由选择的方式[6]。在基础运营商提供的转售条件中，虚拟运营商仅可使用一种结算方式，不能在同类的转售业务中使用两种结算方式，例如中移动的语音转售，虚拟运营商可以使用模组转售或者资源池方式，不可以一部分用户使用模组，一部分用户使用资源池的方式。

（2）转售价格定价

由于当前用户的消费行为主要为语音和流量的消费，短信和彩信由于OTT业务的冲击，在用户使用中，需求较低，本文主要分析语音和流量的转售价格。

中国联通采用资源池，全国统一价，语音价格0.15 元/min，流量价格0.2 元/MB，7折折扣，转售的含税价格为，语音：0.15×0.7×（1+11%）=0.12 元/min；流量：0.2×0.7×（1+6%）=0.1484 元/MB；结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通按结算给联通的结算金额，每结算2 000万元，在2 000万元阶梯上降低0.1折，例如，在2 000万元内结算价格为7折，2 000万元～4 000万元结算价格为6.9折。鉴于前期各虚拟运营商的业务发展较少，一般为7折结算。

中国电信提供的套餐折扣，按套餐的折扣价格为40%～52%；中国电信后期提供资源池结算方式，结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通转售价格阶梯为2 000万元，电信为1 000万元。

中国移动提供的套餐模组和中国移动的在售的语音、流量的加油叠加包一致，6.6～7折提供。在资源池的单价批发条件上，流量基础价格为0.18 元/MB，7折折扣，结算价格为联通的9折，税后成本为0.1336 元/MB。语音分为长市语音，基础价格则为0.13 元/min，折扣6.6折，语音的基础价格为0.0858 元/min，税后结算价格为0.095 元/min，长市语音用户在漫游时，拨打电话0.6 元/min，接听电话0.4 元/min；长市漫语音基础价格为0.17 元/min，6.6折折扣，税后成本为0.1245 元/min。

三大运营商给出的转售价格体系，资源池的单价结算方式，流量含税成本在0.13 元至0.15元，语音含税成本在0.12 元左右。

（3）转售提供功能

三大运营商提供的转售功能包括基础通信功能包括：语音、上网、短信、彩信等基础功能，移动比其他运营商多提供了国内的无线局域网（WLAN）功能、网内通话功能。运营商的定向流量和闲时流量这些个性化的流量定制功能暂未开放。

3 虚拟运营商转售产品分析

据IBM的虚拟运营白皮书，约90%的虚拟运营商希望通过移动互联网转型，积极迈向“互联网+”时代[7]。虚拟运营商根据原有业务的不同，对移动转售业务采用不同的定位，并根据定位和移动转售批发价格进行不同的产品资费设计。

3.1 虚拟运营商产品资费分析

42家虚拟运营商按转售业务的定价不尽一样，由于中国移动转售业务进展较慢，截至2015年6月上线的产品多为中国联通和中国电信的转售产品[8]。当前虚拟运营商已套餐卖点如表4所示。

42家虚拟运营商，已产品资费的企业21家，除专做Wi-Fi转售的北纬通信外，20家的产品资费有一些的共同点，根据联通的资源池转售模式，大部分虚拟运营商都采用了流量不清零、可共享、可转赠等创新做法。由于电信前期套餐转售模式的限制，电信合作的转售业务都按电信的原有模组套餐或者叠加电信的增值包后重新打包套餐进行销售。

（1）套餐的转售价格

在套餐的价格上，各大虚拟运营商在产品套餐毛利定位上，主要为少量毛利、毛利为0、略为亏损的3种定价策略，联通转售业务各虚拟运营商转售价格为0.12 元/MB到0.2 元/MB，语音从0.09 元/min到0.15 元/min不等；电信转售业务的套餐折扣从30%到50%区间。

（2）套餐创新模式

按联通转售业务的资源池结算模式，各大虚拟运营商进行了创新设计，包括阿里按统一单位懒人计费模式[9]、苏宁的至简产品越用越优惠模式、蜗牛的按年卡计费模式、爱施德的C2B自由定制套餐模式[10]、巴士在线的资源银行模式等。这些套餐创新方式也影响了三大运营商在后期的产品资费的仿照跟进，各虚拟运营商之间也有相互参照学习做法。

（3）转售业务融合方式

产品资费融合了虚拟运营商自有的业务体系，电商行业，京东、苏宁采用购物送作法，用户购买商品时赠送流量；行业应用企业，例如用友，在套餐里加入了赠送自有的行业应用作法；渠道行业，乐语将移动转售业务和健康终端融合；其他行业也出现“通信+金融”、“通信+医疗”、“通信+系统集成”等整合业务。

3.2 虚拟运营商的产品困境

（1）转售批发价格批零倒挂，产品资费不具备优势

按现有的转售批发价格，用户在流量的单价，按前文的分析，语音的含税价格在0.12 元/min，流量的含税价格为0.15 元/MB，在现在通信市场大部分用户都有强流量需求，虚拟运营商的流量结算价格较高，在批零倒挂的问题上，没有定论。我们拿联通最新的套餐来计算，76元含400 MB和200 min赠送来显，用户参与存120得360 元全国统一活动，相当于用户实际支付成本为56 元/月，而虚拟运营商税前的成本为80.5 元，虚拟运营商价格高出44%。流量套餐在1 GB以上的套餐，差距明显更大。以致有虚拟运营商高管开玩笑说，和客户介绍转售业务的融合解决方案，客户对其他方面都很满意，就是转售业务的号码能否换成三大运营商号码，价格差距过大，无法说服用户使用。

故前期各虚拟运营商在推出联通转售产品的时候，都集中在套餐创新上做文章，无套餐、无月租、不清零、越打越优惠等各类灵活方式，在低月租的语音通话市场上寻找机会。

（2）转售产品开放功能缺乏，创新业务较少

目前，除了简单的有关语音、流量的创新如流量不清零、无限语音以及简单的与自身业务叠加，如购物送流量、玩游戏送流量外[11]，虚拟运营商并没有真正带来全新的商业模式。创新也依赖于开放的各功能及与自有业务的融合。

在各虚拟运营商的运营过程中，各虚拟运营商为了融合自有业务，需要一定的定向功能及定向的优惠功能。例如蜗牛作为一个手机游戏运营商，前期已实现了三大运营商的定向后量流量，用户在蜗牛的游戏商店下载免流量费，但蜗牛发展的自有移动转售用户却没有相应的定向流量免费功能，在产品资费上缺乏自身业务融合的作法，用户也缺少粘性。

也有部分企业希望进行国际业务的销售，现有的国际业务的结算标准并无可操作空间，虽若按照接近运营商基础价进行销售，则产品将出现亏损，如果提价销售，则可能会给用户带来体验上的问题。

3.3 移动通信转售业务定价思考

（1）批零倒挂问题需有标准

由于批发价高于零售价，虚拟运营商在发展业务的时候，很难有可操作空间，虚拟运营商都有主营业务，即使企业愿意补贴转售业务用户，在批发价和零售价差距过大的情况下，大投入补贴用户使套餐与基础运营商接近，也会背上较大的成本压力。

无论零售价按基础运营商现行的套餐资费体系以及普遍统一的促销政策进行计算，还是按用户实现使用通信资源和实际支付的价格进行计算，批发价格均应低于零售价格。

（2）基础运营商定价方式需更加开放

各大运营商的转售价格定价部门在各公司的市场部，基础运营商的定价往往参考了原来自有的价格体系来定价，且避免给现行的资费体系带来冲击，基础运营商往往将虚拟运营商当成自己价格体系里的一部分进行管理。

转售价格体系应该在整个中国的价格体系内考虑定价，一个产品套餐的竞争力，除了使用的网络制式之外，更多是公司品牌、服务等关联。

（3）虚拟运营商应与基础运营商更多的业务互补

在各大虚拟运营商中，主营业务各种各样，在一些细化市场的能力要高于基础运营商，在这些细化市场中，虚拟运营商和基础运营商需要有互补性，合作共赢。

（4）虚拟运营商在批发价无优势及自身商业模式不清晰时的对策

虚拟运营商不仅碰到批发价格高，还存在商业模式不清、IT投入成本过高、运营模式不成熟、过早引发的虚拟运营商之间的价格战等问题。一方面，虚拟运营商需要优化自有用户的用户体验，明确自己的商业模式；另一方面，在与基础运营商进行批发价格申请的时候，需要与基础运营商针对批发价格、功能开放和系统实现的多方位考虑才能推动业务往前发展。

虚拟运营商并不一定需要自建系统及独立运营转售业务，企业有可能需要的是会员服务，引流入口，融合通信，串联企业各业务的纽带，更高频次地服务用户等定位需求。商业模式是业务开展的基础，但真正打动用户的是产品，只有产品形成用户的粘性，才能让商业模式成功。而在产品要素中，价格也是一个比较重要的因素。

为避免初期在商业模式未清晰情况下降低风险，IBM建议移动虚拟运营商可以通过几家企业众筹实施IT能力，这样不但可以降低风险和IT成本，还将提升移动虚拟运营商的竞争力。依靠通信能力的提供，也有企业转变商业模式为更多企业提供服务，例如中兴视通作为虚拟运营商，同时可为企业提供基础的通信能力（包括虚拟运营业务及其他运营商能力提供），这也是虚拟运营商一种新模式的创新。

4 结束语

第8篇：商业运营方式范文

那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义

关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》

在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》

一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》

从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。

从公司层面解读商业模式

从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：

产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。

资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。

客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。

钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。

由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：

客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。

资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。

产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。

通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。

从产品层面解读商业模式

从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。

在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。

下面详细说明一下这三个基本要素：

用户价值

这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。

一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。

拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：

不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)

高峰时间很难打到车。

多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。

拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。

招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。

分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。

接下来，分析这个需求的质量：

打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。

很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。

不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。

所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。

然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：

用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。

高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。

以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。

出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。

下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。

最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。

盈利模式

关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。

免费模式：

免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。

免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。

免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。

举几个例子：

滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。

装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。

驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。

免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：

提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。

直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。

让用户直接购买一些增值功能(或服务)。

以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。

游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。

付费模式：

付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。

运营方式

在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。

基于用户：

互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。

基于内容：

对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。

基于数据：

很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。

第9篇：商业运营方式范文

【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。

面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。

另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。

1、电信运营企业商业模式创新的分析框架

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

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