战略管理的概念精选(九篇)
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第1篇：战略管理的概念范文
关键词：战略管理；理论发展历程；展望
战略管理的理论研究的范围相当广泛，不仅是研究在企业中的人的动机、行为，以及在企业管理中管理团队、工作团队的组建，甚至是企业的产业结构和企业的绩效都是有所涉及，并在研究的基础上，提出改进的建议，解决企业发展中存在的问题，实现企业的绩效的提升。在战略管理发展的过程中，理论的研究也是逐步深入的，现在已经形成了一整套比较规范的研究方法、研究阶段，这些能够实现从不同的角度研究战略管理的相关内容，深入的了解到战略管理的内涵。
一、战略管理的演变
战略的概念是在人类社会的军事活动中产生的，早在我国的春秋战国时期就已经出现了相关的概念。但是知道二十世纪六十年代之前，在企业管理的领域还是没有战略管理的确切内涵，直到此时才是有了战略管理的真正含义。战略管理具体是指，企业在对内外部环境充分认识的基础上，为了提高企业的生存率，实现企业的长期发展目标，制定的在企业实际运行中的长期规划。这份规划能够指导企业的行为，并对企业可能存在的问题设定解决措施。
（一）战略管理萌芽期
早期的战略管理的思想并没有形成系统的观点，只是以一种分散的形态存在于企业管理理论之中，但是随着社会的不断发展，企业的管理能力和管理水平不断提高，原有的管理理论出现了与时展之间的冲突，在一定程度上限制了企业的发展，所以在这样的背景下，战略管理的思想逐渐开始出现。切斯特巴纳德是第一个在企业内部管理中提出战略管理思想的人，他认为，企业的决策需要考虑到长期发展的战略，并且是要对企业内外部的环境进行分析。他的思想一经提出就受到了极大的关注。尤其是，二战以后，西方国家的发展进入高速增长期，在这个过程中，企业内部和外部的变化非常剧烈，原有的科学管理的理论已经不再适合，所以战略管理思想开始在企业中发挥作用。值得注意的是，在这个时期，战略管理思想还处于萌芽期，没有形成系统的管理理论。
（二）战略管理形成期
在20世纪60年，正式提出了企业战略的概念，这个概念的提出也是标志着战略管理理论的正式形成。在理论形成的奠基人中，Chandler等人在促M理论的形成与发展中发挥了巨大的作用。Chandler在1969年的时候出版了一本书，名字是《战略与结构――美国工业企业史的考证》，在这本书中正式提出了战略管理的定义，认为企业战略是确定企业的长期发展目标，并且根据企业目标的设定，选择企业的发展途径，并为了实现这些目标合理科学的配置企业的资源。在这本书中，还利用了杜邦、通用等汽车厂家的实例进行研究，发现企业的战略应该随着时间、市场的变化不断进行维护和调整，这样才能保证整个企业的发展存在较大的潜力。
（三）战略管理的繁荣时期
进入20世纪八十年代之后，战略管理被广泛应用于经济学的研究中，迈克尔波特还提出了产业组织理论的“结构一行为一绩效’研究框架，实现了战略管理的进一步应用。值得关注的是，波特提出的产业组织理论中，还指出竞争战略在企业的发展中发挥了巨大的作用。所谓竞争战略，其具体的内涵包括成本领先战略、目标积累战略以及差异化战略三种，这三种之间相互联系、相互影响，对于企业战略目标的实现具有重要的意义。
二、新时期战略管理理论的新发展
20世纪90年代之后，世界的经济格局发生了重大的变化，在这个过程中，战略管理理论也是相应的出现了新的发展。
（一）全面化制定企业战略
战略管理的全面化发展，具体的内涵包括：一是伴随着企业竞争市场的不断扩大，在这个过程中，企业面临的竞争压力不断提高，相应的各个行业之间的界限愈来愈模糊，所以企业战略的设定不在单独局限在市场行业的份额占有率上，而是将关注的讲点转向更大范围内、不同行业之间的商业竞争上，为了实现在全球范围内的竞争优势的增加，企业需要合理的配置人、财、物之间的关系，科学的组合，以此获得更多的管理效果。二是对于影响战略管理实施因素的分析开始实现全面化，尤其是世界经济一体化发展的进程不断加快，企业面临的内外部环境的复杂程度不断提高，技术更新速度日新月异，在这样的情况下，需要对影响战略管理的因素进行全面的分析，否则的话会在企业内部造成顾此失彼的情况，无法实现竞争优势的不断提高。三是全面研究战略对象，实现有针对性的进行战略管理。尤其是在企业内部战略管理人员将企业看做是一个具体的研究对象，不再是一个抽象的概念进行分析，在此基础上提出的战略管理方法更具有实际意义。
（二）战略管理动态化
目前，市场环境的变化速度不断提高，传统的管理手段多是一种静态的分析方式，这样的管理方式对于现在的市场环境分析已经不再适合，所以现在的企业管理多是向着动态化的方向发展。一方面，是实现战略环境的动态化，具体是指在企业内部战略管理目标设定的过程中，对于企业外部环境的变化更为关注，保证企业战略的制定能够实现企业的愿景、战略以及组织能力等。另一方面，是战略管理的目标制定和实施手段更为灵活，能够根据环境的变化不断进行调整，保证企业的战略目标始终是和外界的环境变化一致，这样才能保证企业的战略不被环境的变化所抛弃，实现企业发展的创新性。
（三）战略管理在强调竞争的基础上注重合作关系
在过去的战略管理中，更多的是考虑各个企业之间的竞争关系，对于企业的之间的合作关系考虑较少。但是，随着经济全球化的发展，企业的经营范围已经从原有的一个国家，向着世界的范围内发展，所以企业面临的竞争压力反而会更加的大，在这样的背景下，企业为了获得更多的竞争优势，需要与其他的企业之间相互合作，这种合作关系不仅可以在一定程度上降低彼此之间的经营风险，还可以实现企业资源的有效利用。现有的企业之间逐步以竞合关系代替原来单纯的竞争关系。
（四）战略管理更为强调主动性
自90年代以来，战略管理的形态不断发生变化，已经实现用非线性的战略形态取代原有的线性战略形态，提高了在新的竞争环境下战略管理的适应性。这种管理形态的变化，不仅是实现了战略管理的进一步发展，还有效的提高了战略管理的主动性，也就是不在满足于企业内部资源的整合和配置，而是更加主动的寻找促进企业发展的新资源、新能力，这种变化能够提高企业在竞争中的主动性，不在是被动的应对竞争压力，而是积极主动发现能够长期利用的竞争优势。
第2篇：战略管理的概念范文
在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上，提出相关改进建议。
关键词：非政府组织；战略管理；问题；改进
改革开放后，我国非政府组织（ngo，non-government organizations）开始 “复苏”，20世纪90年代中后期进入迅速发展阶段，在社会生活中发挥着日益重要的作用。另一方面，战略管理作为管理的一种有效手段和方法在非政府组织等第三部门中得到极大重视。
1 非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学，指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展，战略的内涵随之丰富，即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后，最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今，学派林立，关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见，战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段，因此对于非政府组织的战略管理，不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼（bozeman）和史陶斯曼（straussman）认为，各种非营利组织必须进行战略管理，才能解决非营利组织中所发生的问题，提高非营利组织的效率。我国学者王名认为，非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到非营利性特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特•m•萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念，然而，其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处，这表现在：第一，非政府组织更重视组织使命与价值观，强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二，由于非政府组织要面对更多的群体：受益者、捐赠者、志愿者、成员等，因此它的战略规划制定需要更高的参与度，面临的问题也更加复杂。
2 非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐，对战略管理的具体需求也大相径庭，所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1 战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中，另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响，我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识，甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理，更别说运用了。笔者在湖南湘西调查，当问及战略管理时，部分非政府组织工作者知道战略管理，但认为战略管理是“大空话，没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”，而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务，组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感，从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立，不是为了实现组织的使命，而是出于其他的动机与目的，甚至打着非营利的旗号，为个人牟取私利。一个典型的表现是，有的非政府组织由于使命不清晰，只看哪个领域钱多，就做哪个，或者哪个领域时髦，就做哪块，结果自己也不知道自己这个组织是做什么的，组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2 组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。然而，当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，无不影响着组织效率的提高。理论上，理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用，但事实上我国多数非政府组织没有理事会，即使少数组织有，也是由行政管理机关任命，或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱，没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看，许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道，定员和编制极为有限，主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示，非政府组织活动中，由政府或单位组织的志愿行为约占60％-70％。志愿者流动性大，这与战略管理的长期性产生矛盾，既影响决策者制定战略管理规划，也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3 战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象，以为把计划做得越大越有效，并不从自身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4 评估机制缺失
一旦战略规划得以实施，组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的，它应该贯穿整个战略实施的过程中，而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林。
3 对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题，但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理，如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线，提出相关建议。
3.1 战略规划
3.1.1 树立组织愿景
对非政府组织而言，组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性，组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上，组织管理者才会增强战略管理意识，建立战略管理思维，用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言，“任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的，而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策，并采取重要行动的概念。”
3.1.2 进行全面的环境分析
制定战略规划时，必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段，它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是swot分析法（strengths，weakness，opportunitiesand threats）。非政府组织可以借鉴这一方法，通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅等。总之，战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。
3.2 战略实施
3.2.1 构建相应的组织框架
战略的有效实施离不开完善的组织框架。组织框架在很大程度上决定了政策的制定，对战略实施活动产生重大影响，甚至决定资源的配置。具体而言，构建相应的组织框架应依据组织自身发展状况遵循以下原则：第一，组织结构富有弹性。战略管理随环境的变化而需不断调整，这就要求组织的未来结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些应变方案。第二，合理安排职位。职位的确立应当根据工作任务的数量和任务来确定，把合适的人安排在合适的岗位，做到权责利有机结合。第三，完善理事会制度。理事会是非政府组织的最高权利机构，主要职能有决定组织宗旨和目标、预算和财务监督、筹款、人事管理等，只有完善理事会制度才能引导非政府组织不断发展完善。
3.2.2 建立弹性实施机制
制定战略管理计划后，如果在实施中只是静态地、机械地执行计划，可能导致巨大的错误和损失。依据不断变化的内外环境，非政府组织可以引入滚动计划法，依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合。随着现代科学技术的发展，非政府组织也可引入诸如关键路径法、计划评审法、组合网络法等网络技术。
3.3 战略控制
要克服非政府组织在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，建立起符合组织特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。首先，要建立监控的标准，选择控制对象和控制重点。究竟成员态度、公共责任等一系列因素哪些是应该关注的重点。如何对资源配置才能达到最大效率？如何是组织活动最大程度符合战略实施？然后针对不同问题确立不同的标准化方法，包括定量法和定性法。其次，纠正偏差。在依据客观的标准对工作进行衡量后，对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，发现执行中的偏差。找出产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。无论是组织的远景规划、具体战略，还是战略实施，在内外环境发生变化时，都应根据实际情况对其本身做出适应性的调整，制定出一套适合自身发展的战略。
参考文献
［1］王名.非营利组织管理概论［m］.北京：中国人民大学出版社,2002.
［2］李菲漓.非营利组织战略管理研究［d］.湖南大学硕士论文,2008，（6）.
第3篇：战略管理的概念范文
关键词 人力资源 战略管理 特点 建议
一、前言
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
二、人力资源战略管理的概念
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。在这里，我们所说的是第二种定义。人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
三、人力资源战略管理的三个层次
3.1日常服务层次
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
3.3战略规划层次
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
四、人力资源战略管理的特点
4.1价值性
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系
5.1构建正确的人力资源观念
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。人力资源是创造利润的主要来源。附加值是商品价值转移的差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。企业要尊重人的选择权和工作自，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
[1]李志红，韩芳芳，牛翠芳.浅谈人力资源战略管理.电子制作.2013（08）：265.
第4篇：战略管理的概念范文
一、当前企业管理信息化相关概念分析
（一）信息化基本概念
所谓信息化，这个概念最早是由日本学者梅倬忠夫在《信息产业伦》中提出，该学者在这部著作中描述了信息化社会以及信息革命的相关前景，同时对信息科学技术的发展及应用也进行了预测，并认为人类必将会踏入信息化社会。而我国著名学者黄顺基则认为，所谓信息化，主要指的是促进信息高科技的进一步发展，以及有关的信息产业化，促进信息技术的应用并推动社会进一步发展。而学者齐从谦则表示，信息化主要指的是，运用电子信息技术提升信息资源的利用效率，进而推动社会经济发展，改变人们生活。此外在《2006～2020年国家信息化发展战略》这个官方文件中，也对信息化概念进行了总结，认为信息化是一种利用信息技术，对信息资源进行开发，加快信息交流以及促进知识分享，进而推动社会经济转型，加快社会经济发展。通过以上的分析可知，信息化从本质上还是依托计算机信息技术，来对社会经济发展进行一种技术性的革命，信息化能够有效的促进社会经济的发展，同时也是一种全新的生产方式。
（二）企业管理信息化的基本概念
有关企业管理信息化的基本概念不同学者也有一些不同的看法，学者王建认为，企业管理信息化主要是企业运用信息技术，对信息资源进行整合，进而实现企业管理的自动化，并能够有效提升企业的管理效率，降低企业成本，提升服务水平。而学者李喜琴则表示，企业管理信息化更多指的是实现企业管理的高度集中，能够对企业内部信息资源进行加工、采集和管理，进而可实现信息管理的系统化、集成化和网络化，并确保信息流通的实时化和高效化。通过以上分析可知，企业管理信息化就是基于信息技术，通过使用相关的管理信息系统实现企业管理的智能化以及自动化，进而促进企业经营方式的转变。
二、企业管理信息化的发展趋势分析
（一）开始向战略化方向发展
随着企业信息系统负载的不断增长，企业IT工作人员开始面临更大的压力，但是和管理层所设想的预期效果开始存在着越来越大的距离，管理信息系统的重要性开始面临挑战，管理信息化遭遇到了发展上的瓶颈，其未来的发展方向开始令人迷惑。目前只有少数科研院所以及医药制造企业开始在管理信息系统的基础上引入了战略绩效管理体系，这从某种程度上打破了信息化发展的瓶颈，成为战略管理信息化建设的先行者。企业信息化最终还是转向战略管理，信息化的结果要基于战略，通过逐层部署和统一规划，逐渐构建一个统一的联动平台，这已经是企业管理信息化的必然发展趋势。
（二）开始向整合应用方向发展
企业管理信息化最早是基于传统的单机应用，随着发展，进入到单元应用，现在则达到了集成应用水平，而未来必然会进入整合应用发展阶段。其中单机应用只能够满足最为基本的个人管理需求，只能够提升个人的工作效率，比如可提供日志管理、沟通管理、收发邮件以及计划管理等，这对于企业管理信息化而言，相对较为落后。
而单元应用则能够初步满足初级的部门级的信息化管理需求。能够为每个部门提供相应的业务管理工具，能够提升相关部门的工作效率。比如当前广泛使用的ERP、CRM以及PM、HR和财务管理及内控管理等系统。而这些单元级的应用也仅仅是企业战略管理过程中的一小步。
集成应用则主要体现在一个技术层面，是为了满足企业更高信息化管理需求而提出的一种概念，其目的就是消除不同系统之间所存在着的信息孤岛问题。这主要是基于技术手段来促进信息化建设，力求让每个信息管理系统构建在统一的信息平台，进而形成一个更为整体的系统。比如当前集成应用的就包括了总线系统、门户系统等。而我国当前很多企业也开始进入这个阶段，可是所面临的问题也相对较多。
整合应用则更多属于一个管理方面的概念，是为了满足企业管理信息化更好的需求而提出的一种新概念。由于在集成应用系统中，虽然对不同的子系统实现了技术集成，可是这些具体业务子模块之间却相对独立，并没有形成一个统一的整体。比如部门之间的横向联系，企业上下层次的整合等。而实现整合应用就需要对企业的整体业务模式进行整合，进而构建一个一体化的管理信息系统，而整合应用的关键点就在于战略管理、组织管理、计划、预算以及全面绩效管理等。从未来发展来看，整合应用将是企业管理信息化的必然发展趋势。
三、提升企业管理信息化发展水平的对策分析
（一）不断加强企业战略管理信息化建设
由于未来企业管理信息化必然走向战略管理层面，因此发展企业战略管理信息化就十分关键，对此首先要革新顶层设计理念，使之符合战略信息化管理的需求。企业的运营必须要建立在战略基础上，只有关注战略，才能够更好的落实方法和工具。然后要对战略以及支撑战略的相关业务进行关注，让IT管理部门能够更好的理解企业的业务，这样才能够为企业业务提供更好的支持和服务。最后还需要基于战略，对当前应用整合发展趋势进行分析，进而更好的理解这种趋势。
传统的企业管理信息化管理模式主要致力于提升企业业务的操作效率，而战略管理信息化的核心在于战略、目标以及绩效和决策等。其本质是为了提升企业的战略执行力，提升企业的效益。企业战略的建立是基于准确的战略体系的描述，并在此基础上进行企业战略的变更和管理，可是此时并不能够对战略进行强化和执行。想要具体的落实以及执行这些战略，就需要基于流程驱动业务系统，架构驱动员工协调的这种管理信息化来实现。只有将企业业务部门所涉及到的业务管理内容与企业的发展战略、指标、目标以及决策等相关内容进行紧密结合，此时才能够真正发挥业务系统的协同效用。否则，假设仅仅是为了让业务系统解决自身执行效率低的问题，而忽视了和企业战略进行紧密融合，那么此时的业务管理系统显然就会变得相对孤立，而效用也会受到限制。只有企业管理信息化的建设能够紧密的结合企业的整体战略，并且保障和落实战略能够被纳入至管理信息化系统之中，才能够更好的提升企业管理信息化水平。在实施企业战略管理信息化时，其中企业的制度、组织和计划、流程和预算、风险和内控等现相关内容都是企业战略和业务之间的纽带，企业战略管理信息化的实施和建设就是基于这些桥梁和纽带来实现。
虽然当前企业战略管理信息化的建设和实施还存在着很多困难，而且之前仅仅关注的是操作应用，而在战略管理信息化时，就需要注重企业经营的发展，以及战略规划，那么就需要以更深的管理理论作为支撑，此时一般的技术人员就会难以理解。另外从之前的数据为核心，到现在管理体系架构为核心，此时无论是从技术实现层面，还是从业务展示角度都会产生显著变化。因此相关的研发水平也会对企业战略管理信息化的建设和实施效果产生极大的影响。为了更好的发展更为先进的管理信息化，就需要不断优化相应的思路，要充分认识到战略管理信息化不再是简单的工具，而是和企业的管理模式进行了真正融合。
（二）进一步促进企业信息化的整合应用
实现企业管理信息化的整合应用，就需要结合企业的整体业务模式，构建统一的管理信息系统，这个一体化的管理系统要涉及到流程、战略、组织以及预算、计划和全面绩效管理等诸多内容。企业一方面在推进战略管理的同时，还需要对组织、流程以及计划和全面预算等管理工作进行强化，并将这些信息系统进行整合，从而使之能够更好地应用在企业的日常运营管理之中。对当前企业管理信息化进行整合可以借助ERP企业信息管理系统，将战略管理、组织管理、计划管理以及全面绩效管理整合到一起，并对企业的整合业务流程进行梳理，从而有效地提升企业管理信息化整合水平。
第5篇：战略管理的概念范文
1．1年代分布
我国图书馆界对图书馆战略管理的研究始于20世纪80年代后期，1988年李子瑞和郭晓都开始对我国图书馆战略管理进行研究，郭晓都的《关于我国图书馆事业发展战略思想的整体构思》刚一发表即被人大复印资料全文收录，这说明当时学术界对该领域研究已经开始重视。2000年之前发表的文章共4篇，2000年之后逐渐引起研究者的关注，2000—2009年间最多的一年发文5篇，最少的一年2篇。2010年后文献数量增长较快，2011年达到18篇，说明战略管理思想近年来在我国图书馆界受到了学者和管理者的重视。
1．2期刊分布
从文献发表的期刊上看，有30篇分别发表在9种核心期刊上，占文献总数的32．3%，说明我国图书馆战略管理研究文献质量相对较高，相关研究比较深入。《图书情报工作》发文6篇，列在首位。另外，所发文的9种期刊占图书馆学情报学核心期刊的47．4%，可以看出其刊物的覆盖面还是比较大的。
1．3作者分布
图书馆战略管理研究相关文献的作者主要集中在图书馆界，既有来自高校图书馆，也有来自公共图书馆，高校图书馆中不仅有重点院校图书馆参与，不少地方院校图书馆也纷纷着手研究。在这一研究领域，出现了以吴建中、柯平、赵益民等为主的业界知名专家。发表在核心期刊上的30篇文章(独著17篇，合著13篇)共涉及作者44人，这些作者分布在11个省市的28个单位当中，其中高校图书馆19个，公共图书馆及研究院所共9个，说明高校图书馆是这一领域研究的主力军。从核心期刊发文的人次上看，仅南开大学就有24人次，云南师范大学6人次位居第二，这可能与柯平(南开大学)、赵益民(云南师范大学)两位专家重视图书馆战略管理研究有关，可见专家的带动作用和影响力是不可小觑的。
2我国图书馆战略管理研究现状
我国图书馆战略管理研究虽然历程还不长，但已取得了一些可喜的成绩，呈现出研究热情持续时间长、研究范围覆盖面广、知名研究者多、研究成果质量高等特点。
2．1图书馆战略管理意义与内涵研究
2．1．1图书馆战略管理意义。
在信息与网络环境下，各种信息媒体和信息服务机构不断涌现，图书馆信息服务已经失去了原有的垄断地位，一些新型的信息服务机构直接威胁到图书馆的生存与发展。“战略管理是图书馆事业发展到一定阶段，是图书馆视野从面向现实到面向未来，图书馆从一般管理走向高层管理的必然要求”，将战略管理理论和竞争优势思想引入图书馆领域，对图书馆发展将具有很大的指导作用。雷永立认为战略管理能够促进图书馆管理者密切关注外部环境变化，及时抓住发展机遇，同时规避可能对图书馆构成的威胁;战略管理有利于图书馆优化配置内部资源，有利于图书馆提高内部各部门的高效运作，有利于发挥组织的协同作用;战略管理可以对图书馆员工产生激励作用。
2．1．2图书馆战略管理内涵。
战略管理作为一门学科诞生于20世纪50年代，美国著名管理学家艾尔弗雷德•钱德勒的《战略与结构:工业企业考证》揭开了战略管理研究的序幕。从图书馆角度来说，“现代图书馆战略管理是指图书馆从整体利益和根本宗旨出发，为了获得长期、稳定的发展，在充分研究现代图书馆外部环境和内部条件的基础之上，选择和确定图书馆的战略目标，并针对目标的落实和实现进行规划，进而培养现代图书馆的相当能力，并将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程”，也可以说“图书馆战略管理是为保障图书馆的生存与发展，规划与指导图书馆的全部活动”。实施战略管理，就是要使图书馆在当今信息服务业飞速发展的浪潮中，不断挖掘和创新，获得持续竞争优势，以实现自己长期的发展目标。
2．2图书馆战略管理范畴与过程研究
2．2．1图书馆战略管理范畴。
我国图书馆战略管理研究的范畴主要涉及以下几个层面:1)理论角度的研究。柯平、陈昊琳的《图书馆战略、战略规划与战略管理研究》系统介绍图书馆战略、战略规划与战略管理的相关概念与关系模型，以近几年的国内外相关研究观点与成果为基础，提出图书馆战略、战略规划与战略管理研究的目标。2)实证角度的研究。李敬平《新形势下我国大学图书馆战略目标制定与调整之探讨———以广东外语外贸大学图书馆为例》总结了图书馆在实施战略管理过程中的一些经验，认为图书馆战略管理只有适时调整战略目标，战略管理才能行之有效。3)技术角度的研究。符绍宏的《数字图书馆建设中的战略管理》、陈和溪的《强化高校图书馆技术战略管理的思考》分别从图书馆工作的技术角度如何实施战略管理进行了分析。4)用户角度的研究。陆萍的《以用户需求为中心的图书馆战略管理》强调用户是图书馆所有管理活动的焦点，指出图书馆战略管理应随用户需求和图书馆自身变化而变化。5)与相关学科关系的研究。刘爱琴的《论图书馆战略管理中的竞争情报支持》和蒋丹的《高校图书馆的战略管理与竞争情报工作的开展》分别从不同角度阐述了图书馆战略管理与情报学之间相互依赖的关系。
2．2．2图书馆战略管理过程。
图书馆实施战略管理的过程，因各馆的性质、规模等情况的不同不可能有一种固定模式，但基本思路应该是一致的。刘爱琴认为，图书馆战略管理过程由战略定位与分析、战略选择与实施、战略评价与控制等几个具有内在逻辑关联的阶段和若干必要的环节构成。柯平对战略管理提出了五项任务，他认为图书馆战略管理主要有提出使命和战略远景、建立目标体系、制定战略、实施战略与评价战略等五项任务。雷永立认为，图书馆实施战略管理的过程包括战略制定、战略执行和战略控制几个方面。战略制定必须抓好战略调研、战略决策、战略具体化等三个环节。战略控制是在战略实施过程中，为保证战略计划的执行所采用的不断审定实际工作、信息反馈和纠正偏差的系统。战略管理的三个过程缺一不可，战略制定是前提，战略执行是关键，战略控制是保障。
2．3图书馆战略管理原则与方法研究
2．3．1图书馆战略管理原则。
图书馆在实施战略管理中应遵循一系列原则:1)先进性原则。图书馆是一个发展中的有机体，在确定其发展目标时，既要考虑实用性，更要体现先进性。如图书馆的自动化建设，无论是硬件设施还是管理系统都应为未来的发展预留一定空间，不能只满足一时之需。2)可行性原则。张素认为明确图书馆的战略地位和战略方向，综合考虑社会、经济环境对图书馆的影响，使制定出的战略规划具有可行性和可操作性。3)整体性原则。陆萍认为战略管理关系整体和全局，使原来在管理中不断分工的局面得以扭转，强调整合而不是分割。图书馆在实施战略管理过程中应有整体观念，要将自身办馆条件、服务水平、信息资源、人力资源等进行通盘考虑。4)全员性原则。雷永立认为图书馆战略管理的每一个阶段都需要全体员工的广泛参与，为制定战略献策，为执行战略出力。曹明国认为让图书馆的每个员工都参与到规划管理的进程中，让每个人明白自己在图书馆事业中的职责所在。
2．3．2图书馆战略管理方法。
图书馆在实施战略管理过程需要运用相关管理方法:1)分析法。图书馆实施战略管理的前提就是要通过分析图书馆复杂的内外环境、借助战略制定和选择的各种方法和手段，强化和发挥图书馆的核心竞争力，并利用图书馆的人才、文献资源、网络资源等，以达到对图书馆发展、创新的优化管理。在战略管理实施过程中，图书馆会面临许多不同的内外环境和不同的目标任务，管理者就要及时进行科学分析，对所制定的战略规划做出相应调整。2)舍弃法。战略管理的首要前提是发展理念的更新，现代管理理念要求图书馆摈弃传统的工作计划式的规划思维，树立足够的战略意识。图书馆工作者特别是图书馆的管理者一定要从传统的思维定势中走出来，要清醒意识到图书馆面对的一切都发生了变化，只有更新理念采用现代管理的方法才是时代所需。另外，图书馆战略管理还需要用到如借鉴法、对比法、分类法等方法，限于篇幅笔者不一一列举。
3我国图书馆战略管理研究存在问题及对策
第6篇：战略管理的概念范文
【关键词】动态竞争环境 传媒企业 战略管理
动态竞争环境是西方最开始出现的概念，是相对于过去的静态竞争环境而言的。随着经济全球化的发展，各国之间的经济往来不断加深，企业加入到世界的大工厂中，进入一个国际化的动态的超级竞争环境中。动态竞争环境下的传媒战略管理必须具备新的视角，才能把握好自身的优势，推动传媒产业的良性互动发展，加快相关企业的优势资源整合，找到结合时代特色和精神的新的创新模式。在传统的传媒战略管理中由于对传媒自身发展和外界环境等的估量不足，导致在具体的决策和实施中没有起到较好的推动作用。
一、动态竞争环境的相关概念
动态竞争环境首先是在1996年的《动态竞争战略》一书中被提出的。动态竞争环境针对企业竞争过程的复杂、快速变化来规定的，没有统一规范的定义。一般来说，指的是相关企业采取一系列的竞争活动而引起了其竞争对手的相应的系列反应，这种反应会被反馈到原先的企业，从而形成一个互动的竞争模式。动态竞争环境具有以下几个方面的特征：
1、没有永远的领先，只有不断的超越
动态竞争环境下的企业竞争是一种内部、外部都不断变化下的竞争，一个企业不可能永远的领先，相关的竞争对手只会不断地去超越，新的目标和优势会不断被改写，这是动态竞争环境下的竞争状况——没有永远的领先，只有不断的超越。
2、反馈要及时，动作要迅速
动态竞争环境下，竞争对手之间的较量是十分迅猛的，相关的竞争手段和行为一旦被显现出来，就需要企业自身可以从市场的反应情况中做出及时的反馈信息，采取必要的反击动作，才能不断拥有新的竞争优势。
3、竞争优势适时的更新
动态竞争环境是一个各种规则和手段不断变化的竞争状态，企业的竞争优势不会一成不变的，而是时时刻刻都在随着市场环境以及企业内部的发展在发生着很大的变化。一时的竞争优势不能保证企业长期的发展空间，优势会不断被取代，新的竞争优势会不断被改写，企业自身也只有不断更新自己的战略，将目光不断更新，创造新兴的竞争优势，才能不断的向前发展。
二、传媒企业的战略管理模式
传媒企业随着我国经济、社会的不断发展也在迅猛发展，传媒企业已经呈现出多元化的发展态势。传媒战略管理是传媒的相关企业对自身在发展的政策、方针以及动作上做出的选择，战略管理决定了传媒企业的发展方向和发展前景，分析传媒企业的战略管理，找出现存的传媒战略管理中的问题和挑战，从而不断采取新的思维和方法推进我国传媒事业的发展。
1、传媒战略管理的相关内涵
传媒战略管理指的是传媒的相关企业对自身发展的一个长远的、全局性的发展规划，是对企业的发展目标、方式以及资源利用和配置上的整体规划。传媒战略管理也是传媒企业根据媒介的内外部环境而确定的自身的使命和目标，是在发展目标和途径上对自身企业发展的一个管理过程。传媒战略管理的最终目标是要达到自身的经济效益与社会效益的齐头并进。
在目前的传媒战略管理中具有两种发展道路：一种为蓝海战略，一种为红海战略。实际上这两种战略就是指的创新与传统之路。传统的战略中固然有保守、不适应时代的一面，但同时具有较好的整体意识和意志力。而新兴的具有创新精神的战略中自然少不了在思维、理念等各方面的创新和发展，但也会有忽略机会成本以及相关风险的弊端。
2、传媒战略管理的现状
在目前，我国的传媒战略管理还处于不断发展和改革的阶段，各种发展机遇和挑战不断涌现，传媒管理正在逐渐走向新的阶段。
在传媒战略管理的相关分析中，有SWOT分析法与波士顿矩阵法，这两种分析法都是在长期的发展和研究中得出来的，能够对企业的发展现状以及发展前景作出较好的分析，从而有利于传媒企业的战略管理。
传媒战略管理在目前主要是从两个方面来寻找其竞争优势：一方面是通过对外部环境以及相关竞争对手的分析来找到战略管理定位；另一方面是通过对自身企业内部的挖掘来寻找竞争优势。传媒战略管理在传统的环境中，能够较为方便和准确地抓住市场环境中的一些波动因素，而随着新兴的模式在涌起，动态竞争环境下，传统的传媒战略管理已经不能很好的适应发展管理的目标，不能维持自身长期、稳定的发展。这是对发展环境的认识不足以及观念更新的能力不足所导致的。
三、动态竞争环境下的传媒战略管理的新视角
动态竞争环境提供给了传媒企业发展更为多样的思想方式和发展模式，而传媒企业也只有更加深刻地去认识和了解到相关的动态竞争环境，不断调整自身的方针和政策，完善自身的决策框架，才能发展出具有时代特色的动态竞争环境下的战略管理新模式、新视角。
1、提高市场敏锐度
在动态竞争环境下的传媒战略管理必须具备对市场环境极其敏锐的把控能力，能够了解市场的最新发展态势，对相关战略决策的实施可能带来的市场反应能够做出较为准备的推测，而对竞争对手的相关动作要能够有及时、准确的把握。提高市场敏锐度，在传媒战略管理中，必须不断结合市场环境的变动，不断调整和适应环境变化，从而使得战略管理更加的具有可实施性以及能够带来较好的效果。
2、加快资源整合
资源整合就是对企业的整个运转资源进行集中的管理和操作，使得企业的发展和相关动作能够跟自身的发展目标和相关战略规划相一致，从而激发企业的优势发展能力，进行战略重组和资源合并，促进相关资源的合理使用和节约成本，使得传媒战略管理能够更加科学、有序，也能够创造出更好的盈利模式。加快资源整合，还能够做到对市场的延伸，将传媒的触角深入到不同的市场领域中，并且进行统一化的、规范化的操作管理，使得传媒战略管理能够促进企业的高效发展，扩大效益。
3、创新思维和能力的运用
创新思维和能力是时代精神的一个重要方面，只有具有创新思维和能力，一个企业才能不被时代所抛弃。传媒企业战略管理应该不断扩展自身的洞察力，提升创新意识，进行相关的创新实践，不断运用创新的技术和战略，从而保证传媒企业能够在新时代的发展中，挖掘出更多的发展空间，达到更好的市场效果。
结语
动态竞争环境是对当今企业发展所处的变化的市场环境的一个描述，在动态竞争环境下，企业传统的战略管理已经不适应于新时代的发展。动态竞争环境下，企业要想生存和发展，就必须不断更新和超越相关的竞争优势和能力。战略管理是影响到企业长期发展的规划，企业只有不断提升自己的战略管理能力，不断结合动态竞争环境的特征，走出适合自身发展的道路，才能赢得市场。在动态竞争环境下的传媒战略管理必须拥有敏锐的市场触角，才能深入到市场的最前端需求中；还要不断加快企业的资源整合，才能更好地促进优势发展；而创新能力是影响到一个现代化企业发展的一个重要因素，在传媒战略管理中也应该不断加深对创新思维和能力的运用。
参考文献
①马永、黄普根，《战略管理引领东方物探健康发展》[M].《中国石油报》，2009
②袁文艺，《基于波特竞争理论的分众传媒竞争优势探析》[J].《探索与争鸣（理论月刊）》， 2008（12）
③徐金凤，《中小企业如何进行战略管理》[J].《财会信报》，2012（7）
第7篇：战略管理的概念范文
关键词 战略成本管理 核心竞争力 资源
我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，更要有核心竞争力。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。
一、战略成本管理的内涵与目标
1、战略成本管理的内涵
战略成本管理最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙提出，他的研究侧重于理论性的探讨，他对战略成本管理经典的定义至今还被许多文献引用。遵循西蒙的观点，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争优势》一书，书中为我们提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人把波特教授的战略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。 战略成本管理的目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。
2、战略成本管理的目标
首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。
最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系
战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。这并不是一种巧合，也不是人为安排或理论跟风，这是在大变革时代的呼唤下应时而生的智慧结晶。因此，战略成本管理理论与核心竞争力理论是充分融合的，核心竞争力是企业发展的总体目标，而战略成本管理理论是实现这一目标的有力工具。
1、战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具战略
成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
2、成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。
3、战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求
现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
三、战略成本管理对企业提升核心竞争力的重要性分析
战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃，其精髓就在于跳出旧有成本管理以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式，用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。
1、战略成本管理理念构建企业长期竞争优势
企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而战略成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。
2、战略成本管理促进企业控制力的提升
企业的控制力可以分为对人力资源的控制、对内部非人力资源的控制以及对市场的控制三种大的类别。在这三种类别的控制力中，对人的控制是关键，因为人既是控制力的承受者，也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合，将对控制力的效果起至关重要的作用。
培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是一种有着共同价值观、共同理想，并有共同行为准则的亚文化体系。它作为一种企业的思想，影响和指导着全体员工的行动，具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念，使企业增强对内的向心力和活力，提高对外的竞争力和适应力。成本战略中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。我们认为在培育企业文化中，将培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重点方面。首先，它使员工始终保持清醒与警觉的头脑，提高工作质量与效率，这本身就是一种成本的降低手段。其次，它提高员工与新生事物接触的可能性，一方面有利于引进新事物，另一方面也有助于对新事物的适应，尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次，它直接提高了员工素质，实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价，始终如一”为经营宗旨的成本控制专家，它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”，更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些，成就了沃尔玛的零售业帝国。
企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点，它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求―――科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本，是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想，通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值，并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制，无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式，它注重微观个体的发展，宏观环境的变化，也注重科学技术的运用与创新，并把争取技术领先（成本完全能够体现技术）摆在企业战略规划的首位。实践证明，技术资本作为战略成本管理的核心环节，实现其经营和创新，能够转变现代企业成本管理模式，提高企业资本要素质量和使用效率，归纳企业核心能力，最终构建企业核心竞争力的主体结构。
第8篇：战略管理的概念范文
关键词：价值创造 财务战略管理 关系 研究
对于企业来说，财务战略管理是为了更好的经营公司，获取更多的利润。在人们现有的思想观念中，企业的经营更加注重目标性和长远性，而价值创造正好迎合了这一思想观念，利用价值创造的基础对企业的财务战略管理做出适当的调整，提高企业的狠心竞争能力。
一、价值创造
价值创造指的是资本投入的回报资本成本时创造的价值。资本成本也就是资本投入的成本，当企业资本投入的回报值要小于资本成本的时候，即使利润计算出来的是正值，也依旧是处于亏损状态。在会计计算利润的时候，债务性资本成本所占比重较大，甚至会完全忽略掉权益性资本的机会成本。所以价值创造最大化就是企业效益的最大化，这能让企业不断的提高经济能力，提高企业的核心竞争能力。也就是说企业价值最大化是企业财务管理的最大目标，所以在财务管理的过程中要把价值创造作为财务管理的导向，向企业员工灌输价值创造的思想，将价值创造的财务管理方式在企业推行，通过各种先进的方式来推行价值创造为基础的企业财务管理战略。另外还要加强公司的风险管理，把经营的风险和财务管理上的风险控制在可以接受的范围之内，这样有利于企业的健康发展。最后要注重企业的可持续发展，企业价值创造把理财行为跟企业的可持续发展紧密的联系在一起，财务预算和财务控制也被紧密相连。在企业的发展过程中，不能只追求一时的发展，对于企业的长远利益更要放在首位，企业的可持续发展才是企业生存的根本。
二、财务战略管理
财务战略是企业根据发展目标和方向制定的，同时还要分析企业所在的外部环境，把企业的价值创作作为财务战略管理的目的，对企业的财务进行长期性和全局性的规划和使用。财务战略管理是企业经营过程中不可缺少的一部分，也是现代企业财务管理中的重要组成部分。企业财务战略管理既要符合企业发展的要求，还要遵循财务管理的法律法规。也就是说，企业财务战略管理要根据企业的内部环境和企业的外部影响因素共同制定，首先要确立财务战略的目标，然后要设计实施的方案，然后按照方案进行实施。在方案实施的过程中，要对实施的效果进行总结，再跟计划的战略目标进行比对，发现问题或者是偏差要及时做出相应的调整。实施财务战略管理，不仅能够改善企业内部的竞争能力，还能够调整企业的外部环境，能够达到一定的战略性的目的。企业在财务战略的管理中要善于进行战略循环，这样才能持久发展。
三、价值创造与财务战略管理的关系
把企业价值创造作为基础，我们可以将财务战略管理理解成为企业为了实现价值创造而选择从事的经营活动，在这些经营活动中所采取的财务上的决策，就决定了企业价值创造的基本模式和企业价值创造的能力。现代企业管理的目标都是要实现企业价值创造的最大化，但是要怎样实现这样的目标，怎样根据企业的具体情况设计价值创造的目标和方案是企业面对的重要问题，也就是财务战略的设计。保持和提升企业的竞争力以及获取丰厚的利润是财务战略管理要解决的问题，企业财务战略管理对企业的价值创造具有非常重要的意义，一旦决定好了经营项目，就会启动投资，并且不能撤回，一旦发生问题或者是能够撤回也会出现不可估量的损失。另外一旦项目开始，整个组织都会在项目中学习工作经验，提升工作能力，一旦出现问题，这些学习到的工作经验就会成为错误的向导影响今后的工作。所以在财务战略管理上要注重财务战略决策，投资战略决策以及投资的执行都是企业价值创造的过程，企业通过投资战略提升企业的价值创造。价值创造型的企业不仅能够发现和创造良好的投资机会，还会善于利用这些机会，在投资环境中有两种，一种是确定的投资环境，另一种是不确定的投资环境，在确定的投资环境中，一切都是确定的，投资决策能够通过各种方法被计算出来，但是在不确定的投资环境中，项目所产生的未来现金是不能确定的，需要加入风险值才能对投资做出调整，所以在不确定的环境中，投资就是一种博弈。融资决策能够决定资本结构和资本成本，是企业价值创造中不可忽视的一部分，通过融资可以实现企业的价值创造，一般的资本结构都只需要从某一方面对其做出合理的解释，但是融资战略决策需要考虑的因素太多，是一项非常复杂的财务战略管理工作。企业财务战略跟企业的现金流量，资本成本以及竞争优势之间存在着千丝万缕的联系，并且是长期相互影响的，所以，在企业发展的过程中，财务战略管理是价值创造的核心，把价值创造和财务战略管理联系在一起，才能为企业带来更多的价值创造和更强的企业竞争力。
四、结束语
企业价值创造和财务战略管理本就是两个不可分割的主体，在企业发展的过程中，只有不断的将价值创造作为财务战略管理的目标，把财务战略管理作为价值创造的有效工具才能真正的为企业创造价值，为企业带来更多的利润，让企业能够在激烈的竞争中或得生存的能力。
参考文献：
[1]李广影.建筑项目价值管理体系的研究与构建[J].山西建筑，2011
[2]姜红霞.论企业财务战略实施与可持续发展方向[J].科技与企业，2011
第9篇：战略管理的概念范文
工程承包企业作为一个独立的经济实体要持久获得较高的赢利，对工程项目进行成本管理是根本途径。回顾我国传统的工程项目成本管理方法，基本上都局限于战术层次上，某些观点、方法已不适应规模越来越大、过程越来越复杂、国际化程度越来越高的现代工程项目管理的需要。主要表现在两个方面。一是投资决策方面。传统的项目投资经济评价主要是通过对项目在整个建设和经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算成现值或年平均成本，从而进行比较研究。它主要考虑项目的财务效益，重点是直接材料和直接人工的节省。这一评估方法是和传统的低技术密集的生产条件相适应的。目前面对全球性的国际大市场，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，除了考虑财务效益外，还要考虑多样化的非财务效益。二是业绩评价方面。传统的业绩评价主要使用财务指标，信息来源也主要取自财务信息系统。但是，财务信息系统的侧重点是对外公布财务报告，向投资者、债权人及有关方面提供企业的财务状况和经营业绩；而对企业管理层而言，不仅实效性较差，而且与决策的相关性也较低。此外，随着“顾客化生产”方式的推行，管理层的目光转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势成为企业关注的重点。以衡量企业内部经营管理的财务指标作为业绩评价的依据，显然已经不能满足要求。
因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。
一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理
基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。
（一）目标成本法（Target Costing）
目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。
目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。
（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程
根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。
1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。
2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。
3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。
二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容
分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。
（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序
根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。
1.利用战略目标成本信息进行战略决策
利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。
2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理
不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
3.战略性目标成本管理业绩评价
战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。
上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：
与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。
用公式表示如下：
项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润
一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。
基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。
（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标
基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。
基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。
最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。
三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具
基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。
（一）成本动因（Cost Driver）分析法
成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（二）价值链（Value－Chain）分析法
这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。
价值链分为企业内部价值链与产业价值链。
企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：
产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。
（三）战略定位分析
战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。
结束语
