战略管理思想精选(九篇)

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第1篇：战略管理思想范文

一、分析高职宣传工作发展现状

长期以来，高职宣传工作营造良好的校园环境，构建和谐校园，统一师生思想和办学方向方面起到了积极的作用，但是也存在着一些问题。

（一）高职宣传工作定位不明确

由于思想观念没有达到与时俱进的转变，大多数人对宣传思想工作的概念不明晰，认为宣传工作就是做思想工作。实际上，后者只是宣传工作的一个分支和组成部分，宣传工作还担负着舆论宣传的作用，是校园文化的方向标，高职宣传工作对外为学校创造了一个良好的社会形象，对内为学校的各项工作创造一个积极向上的和谐环境。

（二）宣传工作机制不健全

宣传工作覆盖了高职校园生活的方方面面，从校园环境的布置建设和校园网站的建设都属于宣传工作包含的范畴，而目前大多高职院校还没有的宣传工作还没有一个统一完整的管理制度，缺乏一整套科学合理的机制，这已成为高职宣传工作发展道路上的一个重要阻碍。

（三）宣传工作人员配置不到位

由于对高职宣传工作的重要性没有充分的认识，有些高职院校精简了宣传部门工作人员，甚至把宣传部校内其他部门进行合并，出现了宣传干部一个人身兼数职的情况，有些宣传干部除了本职工作还要忙于教学和科研工作，这些都不利于高职院校内宣传工作的顺利开展。

（四）新兴媒体的出现对高职宣传工作提出的新的挑战

科技发展到今天，以电子媒体为特征的新兴网络媒体正在对传统媒体构成重大冲击。宣传部门作为高职院校信息传播主体的优势正在日益缩小，高职学生的年龄恰好在二十岁左右，思想活跃，易接受新事物而对传统媒体逐渐失去兴趣。任何事物都具有两面性，新媒体对高职宣传工走也是一把双刃剑，如果能对之加以合理利用，也可能起到积极的作用。

二、将战略管理原理引入高职宣传工作的必要性与可行性

“战略”原本是一个军事上的术语，是指对战争全局的策划，后被借鉴到企业管理中，目前战略管理的思想和做法已被企业普遍采用。一般来说，战略管理在企业中的应用是一个完整的系统的过程，可以分为战略分析、战略制定、战略实施和控制三个组成部分，其基本思路是：管理者根据自身的发展状况，分析内部外部环境以确定面临的机会和威胁，评估自身的优势和劣势，并以此为基础制定战略计划。将战略管理这一管理学领域的思想方法引入到高职宣传工作中来是一个新兴的课题，必将为高职宣传工作的科学性提供有力的保障，也将大大提高宣传工作的办事效率。

（一）用战略管理思想可以为高职宣传工作树立明确的目标

有别于普通高校，高职教育的培养目标是为社会主义现代化建设培养大批高素质的技能型人才，高职毕业生大多从事企事业单位一线工作，这就要求他们除了具备理论知识，还必须具备较强的实践能力和动手能力。高职宣传工作当前的目标和首要任务是保证学校培养人才工作的顺利推进和教学科研事业的健康发展，高职宣传部门对外宣传工作的目标，提升学校的知名度和美誉度，在社会上为学校树立一个良好的公众形象，从而为学校发展创造一个良好的外部环境，对内宣传的目标是对师生的思想意识进行正确的引导，丰富校园文化生活。

确立目标是战略管理思想原理的第一个环节，详细反映了一个组织的发展宏图，并且将战略展望转化成为具体的业绩标准。根据战略管理的理论，高职宣传工作可以根据自身情况，树立明确的长远目标和短期目标，长期以三到十年为限，短期以一个季度到一年为限，确定具体的工作目标，使宣传工作摆脱漫无目标的状况，有的放矢的做好宣传工作并将战略目标清晰的表达出来。

（二）高职宣传工作的计划制定离不开战略管理科学思想的支持

在战略管理思想中，计划的职能在于让每一个成员能理解他们正在完成的是什么，这项职能在所有的管理职能中是最基本的，计划工作是一种对知识需要的过程，所有计划的制定和实施，必须有助于目标的实现。制定计划在宣传工作的整个体系中具有特殊地位，因为它牵涉到整个组织努力去完成的必要的目标。计划可以分为目的或使命，目标，策略，政策，程序，规则，方案以及预算。

在高职宣传工作战略计划的制定过程中，运用战略管理思想的原理可以有效的提高计划的科学性合理性，从而成为宣传工作计划的实施有力保障。宣传工作的计划制定可以配合学校的整体目标，落实科学发展观，成立专门的宣传工作计划小组，确立宣传工作的目标任务，提出宣传工作重点，拿出计划实施的方案。

（三）战略管理思想及其原理为高职宣传工作的落实提供了有效的手段

战略管理将战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的体系来加以管理，战略理论的研究人员和企业战略管理者创造了大量的方法和技术用于战略制定以及战略选择，如SWOT分析法，将组织的内外部环境从优势，劣势，机会和威胁四个方面加以分析。

将这一具体操作方法运用到高职宣传工作中可以发现，高职宣传工作的优势在于与普通高校相比，高职教育培养的人才能更快的适应社会经济的需要，但社会公众对高职的普遍认可度不高，认为高职教育不如本科，而实际上高职教育是独立于本科教育之外的高等教育的另一个重要组成部分，这给高职对外宣传工作带来了一定的难度。随着国家对高职教育的加大投入和公众认识水平的提高，高职教育的办学特色将会得到普遍承认，办学水平也会逐渐提高。新兴媒体时代的到来给传统意义的高职宣传工作带来了威胁和冲击，但同时宣传工作也可以与时俱进的运的利用新媒体，积极拓展宣传渠道，全面提高宣传工作的有效性。

三、高职宣传工作中战略管理思想渗透的实施途径和方法

战略管理的过程实际上是将战略规划转化为实际绩效的过程，具体有以下一些做法可供参考：

（一）建立具有科学发展观的德才兼备的宣传干部团队

首先要设立校党总支直属独立的党委宣传职能部门，并且在该部门中配备业务精湛，作风正派的专职宣传干部。对宣传干部的选拔和培养要高标准，严要求，既要思想素质好，又要理论水平高。社会的进步和时代要求宣传工作涉猎的领域越来越广，因为宣传干部除了专业知识之外，对法律知识，管理知识，文学艺术和心理学知识都应该有所了解，并具备敏锐的政治洞察力，强烈的责任心和高度的责任感。

以上是宣传干部个体的要求，对于宣传部门整体而言，宣传工作不是靠单个的宣传干部单枪匹马的去完成，而是要建立一个紧密团结，齐心协力的工作团体，发挥集体的力量，集中团队的智慧，去完成一个又一个任务，攻克一个又一个难关。需要团队中的每个人具备大局意识和协作精神。宣传干部团队建设的好坏，直接影响到组织的凝聚力和战斗力。

此外，高职院校的宣传工作任务重，头绪多，光靠宣传部门专职人员去承担是不切实际的，还必须在学校的各个系科和行政部门选择合适的人员兼职担负宣传工作的重担，甚至可以选拔优秀学生来担任学生记者或通讯员，进行宣传工作。让宣传工作自上而下形成一个系统的体系，便于管理。

（二）建立有效的宣传工作战略目标确定和实施的管理体系

要提升高职宣传工作的层次，变经验管理为科学管理，就必须进行观念更新，将先进的管理科学知识引入到宣传工作中来。必须建立起符合高职院校特点的宣传工作机制，形成比较流畅的工作流程、比较明确的职责分工和比较完善的激励机制，不会因某个人员或者环境的变化而引起不必要的麻烦。

高职宣传工作要建立比较完善的管理体系，即要建立和完善一支专业从事宣传工作的工作体系，还必须建立强有力地宣传工作网络体系。另外还要建立一整套完善的宣传工作规章制度，使得宣传工作有章可循， 还要建立宣传工作量化考核和激励制度，实行宣传目标量化管理制度。评选宣传工作优秀个人和先进集体并予以物质精神精力，充分调动广大师生的主动性和积极性，给他们提供一定的机会和空间，从物质和精神方面给予鼓励

另外，在网络发展的新形势下，还要积极发挥网络优势，拓宽宣传载体的内容。网上聊天系统，移动飞信、QQ群，微博等新兴传媒是随着网络技术的发展而出现的新的媒体形式，也为宣传思想工作提供了新载体，是高职院校增强宣传效果、传播学校形象的重要工具，具有传播速度快、范围广、互动性强、透明度高等特点，高职院校可以通过建设健全校园网、校园手机交流平台等方法，积极抢占这些新的宣传制高点，提高宣传工作的效果。

（三）建设具有高职特色的校园文化

文化在组织中的作用已经被管理学所公认。高职教育的培养目标，决定了高职教育应以能力为本位，突出职业特色，也决定了高职校园文化建设必须以职业精神为特色。职业精神包括职业理想、职业态度、职业技能、职业纪律和职业信誉等方面，与人生观、价值观紧密相连。

高职校园文化建设中首先要重视职业道德的培养。任何岗位都有道德规范，如爱岗敬业、遵纪守法、开拓创新等。高职院校主要是为生产、服务、管理等一线岗位培养专业型和技能型人才，因此，一线技术岗位所需的基本职业道德，如吃苦耐劳、勤于钻研、乐于奉献等，应该成为高职院校对学生进行职业道德教育的重点。

其次，高职校园文化应与企业文化对接。高职教育的首要目标就是培养能立刻适应企业需要的合格毕业生，因而校企文化必须进行有机的融合，高职院校的校园文化应呈现出鲜明的企业文化色彩。如高职院校应尽可能将教学环境设计为工厂实景模式, 建立理论与实践一体化的专业教室,实训实验室, 营造出真实的职场气氛和环境。

四、结语

将战略管理的思想和技术引入到高职宣传工作，在我国还只是处于起步阶段，随着我国高等教育制度改革的不断推进，随着“科学管理”的理念不断地深入到我国高职院校管理中去，更多先进的战略管理理念和方法会在我国高职院校宣传工作中更加深入的加以渗透。

参考文献

[1] 汪涛.西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势[J].外国经济与管理,2002(3）:8-12.

[2] 希儿,琼斯.战略管理.中国市场出版社,2007.

[3] 郭小川.战略管理在高校宣传思想工作中的运用.广东省社会主义学院学报,2009年3月.

[4] 孔茨.管理学.经济科学出版社,1993.

[5] 范玮.在高职院校宣传工作中践行科学发展观的新思考[J].现代交际,2009（09）.

第2篇：战略管理思想范文

【关键词】工程公司；管理

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0088-2

一、完善经营策略

布局大市场。由于建筑产品的不可移动特点，施工企业必须随着工程所在地流动，这一特点决定了施工企业的市场布局一定要与生产方式的流动性特点相适应。为此，公司必须进一步拓展区域市场，实现区域化经营，同时确定了合理的经营半径，避免大范围转移施工力量导致成本的增加。在四川省内，根据四川省建筑业“十二五”规划，将形成以成都、绵阳、德阳、湖州、南充、广安、自贡、内江等地区为重点的建筑产业聚集区。为此公司将巩固以成都为中心、北有绵阳建设公司、南有乐山分公司、东有重庆分公司的“三点支撑”，加速扩大区域市场。对“三点支撑”以外的区域市场，公司要认真研究，在管理能控制，风险可规避的前提下加以选择地承接项目。

跟踪大业主。要研究和制定措施，跟踪大业主，进入大业主，服务大业主，坐稳大业主的市场。大业主有超常的发展速度，对建筑企业有很大的带动力，而且能在自己的发展中兼顾合作者的利益，给施工单位留有合理的利润空间。大业主的大项目，一般有较好的合同条件，特别是资金支付条件。对承接大业主的项目，可以让公司在适合自己身量的河流中游泳，避开低端市场中没有实力和不遵守市场规则的无良业主。公司只有把业主的层次再往市场的高端提高一步，才能保持快速发展速度。

中标大项目。公司在参与工程投标时，要集中精力和力量中大标。承接大项目，是公司扩大规模的需要，是全面提高公司营运品质和管理水平的需要，也是加速人才锤炼和培养的需要。公司的发展目前正面临人力资源和管理资源的瓶颈，除不断加快人才的引进和培养外，最重要的途径就是加大项目的体量，在大项目上实现管理密集。大项目要求公司组织更多的社会资源，有更强的项目总承包能力，是公司提高管理水平，超常培养各类施工人才的最好的平台。同时，做顶尖大公司的大项目，要适应这些公司一流的管理水平，这是缩短与国内一流建筑企业差距的最佳途径。

整合大资源。公司各项经营资质齐全，等级高，各类工程施工经验丰富，具有雄厚的技术力量。要整合好系统内部资源，严格执行两个层面的就位：一是公司作为决策、管理和利润中心，主要职能是研究公司发展战略，集中力量开拓市场，建立健全各项管理制度，监督、检查各项管理制度在项目的执行落实情况，完善考核体系，不断提高管理水平和整体盈利能力。二是项目作为成本中心，全面接受公司的管控，通过强化成本控制，推进精细管理，不断提高项目履约能力，内创效益，外树形象。

二、提升集约化管理能力

把项目管理作为企业管理的中心。公司要把项目建成企业管理的中心、成本核算的重心、代表企业履行合同的主体和企业市场竞争的核心。公司要下大力气，进一步实施精细管理，不断提高项目盈利能力，从而提高公司经济效益。要强化成本意识和责任意识，树立“项目是成本中心、企业是效益中心”的观念，集约经营、精打细算、挖潜堵漏增效。严格项目效能监察和过程审计。效能监察要把影响公司管理制度执行力的主要因素、管理中的薄弱环节作为重点来抓。分析影响项目管理和经济效益的原因，找出薄弱环节，完善制度，堵塞漏洞。加强项目过程审计工作，杜绝项目管理粗放、成本失控的现象，将问题暴露、消灭在工程竣工之前。搞好工程项目的竣工决算兑现审计，按照目标考核责任书，对盈利项目进行及时、公正的奖励，对亏损项目进行处罚。

强化投标基础管理。在投标清单报价继续深化的情况下，要求公司积极应对当前的竞标市场，做好科学的投标报价分析，运用正确的投标策略，提高中标率。要结合公司的施工管理、财务管理、成本核算，总结已完工程的人、材、机消耗情况和企业投入工程的资源，对工程造价资料进行收集、分析与处理，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理能力，提高投标报价水平。在投标策略上，应针对工程对象的具体情况来确定具体的报价策略和报价方法，达到中标的目的。对于施工条件好、工程量大、竞争激烈的工程应考虑合理低价中标，对企业开拓新市场、新领域具有战略意义的工程，只要有一定利润，可最大限度地优惠报价。

切实提高财务运营能力。公司要充分发挥资金的杠杆作用，增强资金调控能力，严格资金收支制度和审批程序，合理调剂、安排资金，保证项目的正常运转。整合公司现金资源，建立资金管理平台，把全公司分散的资金资源集中起来，让有限的资金资源发挥最大的作用，提高公司的综合竞争力，也为公司扩大规模、多元化经营提供强有力的支撑。维护公司银行信用，加强与各商业性银行、担保公司的沟通联系，拓宽融资渠道，提高融资能力。通过维持银行续贷融资、新增银行承兑汇票等途径，改善资金来源不足的状况，以支撑公司的生产经营发展。

认真搞好经营风险的控制。实行经营决策失误责任追究制。各单位经理对本单位经营风险负责，重大事项经单位领导班子集体研究决定，防止决策失误。加强监控，公司对资金的安全保证、建设单位履约等方面的情况应做出预测分析，及时发现问题，及时采取措施。强化工程合同管理，完善合同评审制度，合同签订前由分公司、公司各职能部门分别把关，降低合同执行过程中的风险。提高工程目标管理水平，提高履约能力，化解经营风险。强化资金的集中管理，严格遵循以收定支的原则，加强资金流向的监控。加强管理，切实降低工程成本。

加强工程技术管理。重视施工组织设计。施工组织设计不能仅停留在投标文件上，而必须要有针对性、实施性和指导性，使每个工程项目从开工日起就有计划、有步骤地进行。加强对施工组织设计的审批和在工程项目实施中的监督检查。有计划的组织对新标准、新规范的学习。推广新技术的应用工作，特别是深基坑支护、粗直径钢筋连接、新型模板及脚手架的应用、建筑防水技术的应用及建筑企业信息化技术的应用，积极争取有条件的工程申报国家新技术示范工程。鼓励工程技术人员编写施工技术总结，形成技术积累，在此基础上开发形成具有企业自身特色的工法。

三、提高人力资源管理水平

注重人力资源的选拔与配置。搞好人力资源的选拔与配置，首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。首先，要建立竞争择优选择经营管理者的机制，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。建筑企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规：而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识：还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订选拔标准时，就必须把这些作为必备条件考虑进去。

加强项目经理和专业人才后备队伍建设。针对公司专业人才缺乏的现状，应继续引进一批高校毕业生，充实到各单位，安排他们到项目上去锻炼，并安排有经验的技术人员作为他们的指导老师，做好传、帮、带。对一些经过锻炼表现良好的毕业生，及时压上担子，放手让其工作，使优秀年轻干部在实践中锻炼成长，尽快脱颖而出。要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，实行派遣与聘用相结合的机制，使工程技术人员在各项目之间合理组合和有效流动。创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成良好的工作氛围，凝聚人心形成合力，调动人才的积极性和创造性，让他们体会到公司领导对他们的重视，看到企业和自身发展的希望。

四、创建良好企业文化

树立营销为先的思想。把企业比作一颗大树，营销开发就是这颗大树的根，根深才能叶茂，否则企业就如无本之木，发展就会受影响。公司要用危机意识去看待市场，用创新意识去拓展市场，用精品意识去占领市场，增强在市场中求生存的进取心和责任心。第一，要进一步完善营销机制和政策。营销机制的转换和完善是提升经营管理水平的根本性、体制性保障。要改革和完善营销开发体制，运用经济杠杆，出台新的政策。第二，要进一步充实和加强营销力量，整合资源，着重培养和造就一支高水平的经营队伍。建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善一套信息准确、反映灵敏的经营操作、决策机制。第三，坚持以市场为导向，以客户为导向的宗旨，及时跟踪任务信息，拓宽经营渠道，搞好社会公共关系，广开门路，积极承揽任务。

树立品牌致胜的认识。市场竞争法则—优胜劣汰。品牌决定市场，品牌是战旗，插到哪里，哪里就是自己的领地。企业树立品牌和形象的过程，也是积累企业信誉资本的过程。品牌是企业信誉资本的载体，是企业的灵魂。要从战略高度重视打品牌战，充分利用和发挥HS品牌优势，同时做强企业品牌，提高竞争力。要把抓市场与抓现场、抓生产与抓品牌结合起来，干一个工程就要开辟一方市场，就要在一个地区树立形象。在施工现场，要加强标化建设，按公司《施工现场形象宣传标准》，统一标识，向社会展示公司的形象。

树立诚信立业的理念。做企业如做人，成熟的市场就是信誉，最讲究的是诚信。诚信是金，求得生存的基本前提。是企业经营制胜的法宝。要建立健全企业诚信机制，把“诚信为本”纳入到各项管理之中，指导企业和员工树立诚信为本的意识，建立和通过科学的管理制度，将诚信贯穿到企业的日常管理行为和中长期战略中去，保证诚信原则贯彻落实。公司必须不断适应业主对施工能力专业化和服务模式多样化的要求，提升综合服务能力，强化工程总承包管理。要坚持“优质施工、用户至上”的经营理念，把信誉放在首位，不断改进施工质量和服务质量，通过自身努力赢得业主信任。施工过程中，做好与相关单位的统筹协调，为项目高效运转创造良好的外部环境，使项目部成为各方联系商洽的桥梁和纽带，以业主的目标为目标，协调好关系，为进一步开拓经营打下基础。

【参考文献】

[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京：北京大学出版社，2005.

[2]库林特.辛格.战略管理竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2003.

第3篇：战略管理思想范文

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论

第4篇：战略管理思想范文

摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要性和必要性。

随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。

企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。

因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。

1项目及项目管理

项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。

2项目决策

电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。

一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。

2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。

项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。

一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。

1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。

2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。

3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。

4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。

5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。

2.2项目评估和分析

项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。

评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。

通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。

电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。

3项目实施

项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。

项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。

项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。

项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。

4结束语

随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。

随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。

参考文献：

[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

第5篇：战略管理思想范文

【关键词】 管理会计； 基本指引； 战略导向原则

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）05-0034-03

2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号，以下简称《指引》），为广大企事业单位开展管理会计工作提供了权威的参照，是管理会计领域一个“里程碑”式的事件。它对加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进企事业单位可持续发展等都具有重要的意义。《指引》中明确提出，单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则[1]。

笔者认为，这四项原则的核心是战略导向原则，它是另外三项原则的统领和基础。在《指引》中，关于战略导向原则只有短短的一句话，即管理会计的应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。但它却包含了丰富的内涵，对其进行准确、全面的把握是正确坚持该原则的关键。基于此，本文对管理会计中战略导向原则的内涵进行深入讨论与思考，为各界学习和应用《指引》抛砖引玉，愿对推动管理会计工作有所裨益。

一、战略性是管理会计的关键特性

随着环境的变化，企业的竞争力与价值创造越来越依赖于财务会计不能提供的非财务信息，以记账、算账、报账为工作重点的财务会计也就难以对企业的经营决策提供强有力的支撑，因此管理会计应运而生。管理会计并不关注短期的财务绩效，而是侧重于组织长远的发展潜力。它面向组织的未来，为了更好地主动应对环境的不确定性[2]，为组织决策提供更全面的信息、更完备的知识、更科学的方法，根本目的是要选择一个能更好地适应环境的发展战略，并为战略的运行提供更加全面的绩效评价，以更好地支撑战略的执行与调整，从而更好地提升竞争力和创造价值。

自1952年在世界会计师联合会上正式提出管理会计以来，美国会计学会（AAA）、美国管理会计师协会（IMA）、国际会计师联合会（IFAC）、英国特许管理会计师协会（CIMA）等组织及学者们给管理会计下过多种不同的定义，形成多种不同的说法，可谓众说纷纭。但这些不同的定义还是对管理会计的本质形成了共识，即管理会计是为管理者制定与执行决策服务的，它的核心价值是推动组织制定正确的决策并正确执行决策。

美国管理会计师协会甚至直接指出，管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业[3]。财政部2014年在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也指出管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[4]。可见，战略性是管理会计区别于财务会计的最重要的特性，《指引》中提出战略导向并不是主观捏造，更不是凭空想象。

管理会计对提高组织经营水平、促进经济转型升级的重要性虽已被广泛认识，但在我国起步较迟，理论基础、人才队伍、科学研究、体系建设等各方面还比较薄弱，对管理会计的四要素（即应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告）中许多问题的认识还很模糊，如内外部环境、M织机构、工作边界、财务与业务关系、信息构成、财务与非财务信息关系等，导致我国管理会计的发展明显滞后于财务会计。我国要推进管理会计工作还有大量工作要做，需要政府、学界、企事业单位等共同努力，需要大胆探索和实践，但只要充分认识到管理会计工作的本质，坚持《指引》提出的战略导向原则，就有利于各方面的探索沿着同一个方向，最终形成合力，促进管理会计事业的科学发展。

二、战略导向原则的内涵

（一）管理会计要为战略规划的执行保驾护航

战略最终能否转化为支撑组织可持续发展的竞争力，关键在执行。战略规划的执行是一个复杂的系统工程，需要各方面的紧密配合，同时科学评价战略规划的执行效果也是一项极具挑战性的工作。管理会计是超越数据的会计，要全面记录组织运行中各方面的信息、客观评价战略绩效，以帮助管理者全面掌握战略运行的实际情况，以便及时采取措施纠偏或调整战略，这就决定了管理会计的任务是非常的繁重和复杂。它不仅要关注组织的财务信息，还要关注非财务信息；不仅要收集定量数据，还要收集定性信息；不仅要关注短期绩效，还要关注长期潜力；不仅要关注内部运行，还要关注外部环境；不仅要关注有形要素，还要关注无形要素；不仅要评价战略的执行，还要评价战略的本身；不仅要分析存在的问题，也要总结成功的经验等等。

管理会计的工作几乎涉及组织运行的方方面面，需要收集的信息面广量大，与组织的许多部门和岗位存在职能接触与交叉，是一项跨职能的工作，这决定了难以清晰界定其与其他职能的边界，也较难协调其与其他职能的关系，这也是管理会计实际开展状况不理想的重要原因。紧紧围绕战略规划有助于突破目前的困境，关键要根据战略规划明确组织管理会计的定位，明确如何设置管理会计部门，在此基础上明确工作职能、工作重点、工作边界。有了这项原则，就有利于在复杂的工作中理出一条清晰的主线，尤其能在应用环境与管理会计活动这两个要素方面形成突破。否则，面对几乎包罗万象职能的管理会计，确实很难实实在在推进。

（二）管理会计要为组织制定科学的战略规划提供支撑

组织能否取得竞争优势与可持续发展往往取决于能否制定合适的战略，战略事关组织的发展方向和生死存亡。在高度不确定的环境下，再怎么强大的组织也可能因一次错误的战略决策而衰败，而弱小的组织也可能通过恰当的战略选择而走上可持续发展的道路。

组织进行战略决策是一项需要智慧、充满挑战的选择，它需要建立在对外部环境与内部条件深刻系统分析的基础上。既要全面了解经济、技术、社会文化、政治法律等宏观外部环境，又要深刻洞察现有竞争者、市场需求、替代品、潜在进入者、供应商等产业环境，更要深入把握组织自身的资源与能力状况。说到底，就是要对组织的优势与劣势以及面临的机会与威胁进行深刻分析，最终在外部环境与自身资源之间选择一个合适的平衡点，根据市场需求进行准确的定位，并确定战略规划，以尽可能做到“知己知彼、百战不殆”。

然而，在知识经济条件下，判断组织的优势、劣势、机会、威胁充满了挑战，优势与劣势、机会与威胁的界线越来越模糊，越来越说不清楚。威胁往往可能是重大机会的来临，劣势也完全可能转化为优势。过去所谓成功的经验反而可能是未来失败的原因，而过去失败的教训反而可能成为真正的财富。在新的环境下，企业价值创造、竞争优势构建的逻辑都发生了变化。这也正是要发展管理会计的重要原因，我们已越来越难从财务报告中读出未来的信息，因为对企业最有价值的东西如人力、组织、文化、管理、精神等都是财务报表里没有的，但这些要素才是未来竞争力的真正来源，而这些要素本身很难衡量，也特别需要挖掘。

管理会计应担负起这方面的重任，《指引》在管理会计活动部分明确指出，单位应用管理会计，应做好相关信息支持，参与战略规划拟定，为单位合理制定战略规划提供支撑。管理会计要帮助管理人员回答组织的核心资源与关键能力、谁是我们重要的顾客、市场的发展趋势等问题，真正发展成战略决策的得力助手。可喜的是，学术研究已为管理会计开发出了许多适用的工具方法，如平衡计分卡、战略地图等工具，不仅可以全面分析组织的战略绩效，更可以为组织的战略调整与决策提供科学全面的信息。

（三）管理会计要有战略视野和全局观念

除了前面讨论的相对显性的支撑战略决策与执行之外，管理会计还要具有战略视野与全局观念[5]，这是隐性存在于管理会计人员的思维之中的，但它的作用更重要。管理会计还处于起步与发展之中，还没有建起一个完整且公认的框架，理论还比较薄弱，许多问题还需要探索与探讨。这种情况下，具有战略视野与全局观念才更能适应环境要求做出创造性的工作，才能更好地因时制宜与因地制宜，从而为理论的构建提供优秀的实践案例。

尤其在新经济条件下，全球价值分工体系、组织结构、商业模式、价值创造逻辑、绩效与竞争力的衡量标准等都发生了重大变化，给组织发展带来了重要机遇也提出严峻挑战。在新经济环境下，价值在价值链上的分布已越来越不均衡，要从组织战略及竞争力的全局来思考与认识组织内部价值链的布局以及组织参与外部价值链的分工，决不能简单根据不同环节的利润来判断对整个价值链乃至战略的作用与价值。

在网络经济条件下，传统的成本与收益关系也发生了重大变化。从时间上看，成本与收益的分离越来越明显，组织越来越忽视短期的财务收益而重视长期的战略收益，组织的投入往往要多个会计周期后才有利润的回报。从空间上看，组织为服务对象服务而付出的成本却往往不从直接服务对象处获得回报，如网站为广大网民提供视频资料，付出了成本，网民使用却是免费的，“羊毛出在羊身上”的逻辑被打破，免费也成为了网络经济的新常态。如果没有战略视野和全局观念，很难理解这些现象，更不可能主动创造出这些模式了。

但如果从更大的视野来分析，这些令人眼花缭乱的创新的商业模式背后，为消费者创造价值的本质没有变，追求长期、整体利益最大化的目标没有变，变的只是手段、方式、途径。管理会计只有树立战略视野和全局观念，才能深入把握这种变与不变的关系、眼前利益与长远利益的关系、价值链局部利益c组织整体利益的关系，才能创造出一套超越短期的财务数据的绩效衡量标准，才能更好地挖掘组织的潜力与价值。不仅更好地理解环境的变化，而且更好地主动适应这些变化和挑战，从而更好地落实《指引》在应用环境部分提出的准确分析、把握、实施价值创造模式，以更好地为价值创造服务。

三、战略导向原则内涵的延伸

除了战略导向原则之外，《指引》还提出了融合性原则、适应性原则、成本效益原则，这三项原则同样具有丰富的内涵。但究其根源，这三项原则实际上都是战略导向原则在某个方向的拓展，或者是战略导向原则内涵的延伸，甚至可以看成是组成部分。坚持战略导向原则是坚持这三项原则的基础。

（一）融合性原则

《指引》指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。前面分析表明，管理会计涉及到组织管理的方方面面，不仅涉及组织的各个层次，还涉及多个不同的领域、职能、环节。管理会计必须嵌入到这些方面，或者与之相融合，才能发挥应有的价值。但正是由于管理会计与其他职能的嵌入点、融合点、交叉点过多，导致很多边界难以划分和协调，如财务信息与非财务信息、管理会计职能与其他职能、管理会计人员与财会人员之间的关系如何协调和处理。也正因如此，才更需要有战略导向，从战略规划、战略定位的角度，从全局的高度来思考管理会计的定位及其与各方面的关系问题，否则融合与嵌入很难落到实处。

（二）适应性原则

《指引》指出，管理会计的应用应与单位的应用环境和自身特征相适应，单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。组织自身这些不同的特征对管理会计会提出不同的要求。不同的行业有不同的经营“诀窍”，需要不同的关键资源与能力，对战略绩效评价会关注不同的核心指标；不同的发展阶段会有不同的经营规律，会关注不同的侧重点；不同的治理水平会有不同的委托关系，不同的管理层监督激励机制，不同的利益相关者协调机制，等等，所以，组织的管理会计定位、机构、模式等都要与组织的具体特征相适应，才能产生较好的效果。要做到这一点，关键需要有动态的系统思维。一方面，要从全局的高度，根据组织特性与外部环境，从整体上规划管理会计工作；另一方面，组织的发展阶段、规模、管理模式等特性是动态变化的，需要从战略上认识这种变化，对管理会计进行动态的调整。

（三）成本效益原则

《指引》指出，管理会计的应用应权衡实施成本与预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。组织的任何决策都要在成本与收益之间进行权衡，管理会计的应用当然也不例外。但权衡成本与效益关系更要有战略视野和全局观念。管理会计应用的成本相对比较好衡量，但它的收益较难客观衡量，同时收益与成本之间可能有比较大的时间跨度。那么，组织到底该如何决策管理会计的应用呢？用多大的力度推动管理会计应用呢？这就要求从战略的高度，从长远与全局的角度来思考管理会计的价值回报问题，否则往往会做出目光短浅的决策。

四、结语

管理会计对提升组织内部管理水平、提升价值创造能力、实现可持续发展具有重要的作用。管理会计的重要价值在于透过短期财务数据的表象，全面评价组织的绩效、资源、能力，深刻洞察组织长远发展的潜力，帮助组织制定并执行科学的战略决策。管理会计的使命决定了它本身就是一个工作面广、内容繁多、内涵外延丰富的复杂体系，加之管理会计在我国起步较迟，理论研究薄弱，决定了要全面推进管理会计难度较大。《指引》为推进管理会计提供了一个较全面的框架，会有力推进管理会计的应用，但由于管理会计的复杂性与创造性，还有大量问题有待探索。管理会计研究者有责任在《指引》的框架下，结合中国国情，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系[6]。《指引》中提出的四项原则，尤其是战略导向原则，具有丰富的内涵，只要我们很好地坚持战略导向原则，树立全局思维、整体思维、系统思维、动态思维，就不会在探索的路上跑偏。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.

[2] 冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014（9）：21-28.

[3] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.

[4] 中华人民共和国财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[A].2014.

第6篇：战略管理思想范文

关键词：《孙子兵法》；战略管理；中国化；模式

传统上对《孙子兵法》的研究形成了一种微观剖析式的模式，即“选词择句＋释译解析＋经典案例”的范式，笔者认为对其理解不能仅囿于此，如果以现时代的西方战略管理理论为视窗来观照孙子的古典思想体系，融现代于传统之中，将是一个有趣的考量。从而，我们可以在考察东西方战略管理思想的契合中寻出我国企业组织发展的新途径。

一、《孙子兵法》的哲学理念与战略层次

《孙子兵法》十三章，如始计、作战、谋攻、军形、兵势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻和用间等内容，构成了一个全面的中国式古典战略系统。其思维结构和阐释特色表现在横向的平面层次上，强调的是整体的全胜、诡诈和计谋等应用的立体性、跨越性和感悟性。而西方战略管理理论的基本框架或体系强调的是战略使命、价值指导、战略层次、公司战略、经营战略和职能战略等。因此，以中西管理理论的价值理念、系统框架和层次结构为基础，采用经验探索、观照对比和系统研究等方法，努力探求关于《孙子兵法》军事战略的理念使命、战略层次、框架过程及其基本的系统模式是具有现实意义的。

《孙子兵法》的第一章是全书的纲领性之作。强调了战争对国家的重要性，对战略计划、行动的指导作用，及其战略分析和评价的标准等。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把战争同国家及人民的命运联系了起来。如果一个国家想取得战争的胜利，道就是指导战争最重要的方面。“道”是五事的中心，从西方管理理论的角度看，即意味着组织的价值指导和使命目标。道居于五事的首位，其后是天、地、将、法。孙子把五个影响要素组成起来，使之有机结合相互作用，用以分析战略管理高层所应把握的要领。

对现代企业而言，七计可被视为组织中层应采用的经营战略和竞争分析模式，即：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”这七个问题应该被理解为一个组织如何在其道的指引下，进行组织内外环境深入分析的中层体系。即竞争双方的君主、经理或领导们是否具备一定的能力，是否能充分利用天地之优势，是否拥有高素质的员工和优越的规章制度等。道在五事和七计中两次出现，两个组合模块中的影响要素似有重复。孙子没有把二者合一地描述，五事中用陈述句，七计则用了疑问句，这值得我们进一步探究。另于七计中，孙子为何把“天地”作为一个内容提出来？从思维表达、内涵逻辑和系统层次上看，这其中应有其义。五事和七计被设计为两组战略分析的模块，这或可解释为孙子对战略思维和应用过程的深化和延展，以及从宏观到微观，从战略到战术和从高层到中层的层次化思考。我们可以认为，五事是公司层面的宏观思考，七计则是竞争层面的深化安排，也可以说是从高层到中层的分析对比和认识过程。孙子不把“天地”分开的含义正说明了内外相分相合或天地一体的真实用心。使内外环境和谐一致起来，为组织提供胜负预测和战略计划，从而选择其余章节中的具体战略战术及其须遵循的原则并加以实施应用。这正如西方战略管理中的SWO T分析模式一样起到了相同效果。因此，《孙子兵法》中隐含着三个战略层次，即五事、七计和战略原则及选择：五事相当于西方战略管理中的高层战略或公司战略，七计则如中层战略或经营战略，其他各章节中的战略原则及选择可视为职能战略战术。根据孙子的全胜思想，组织若要取得胜利，就需要进行战略计划和竞争分析。在道和五事组合思想的指导下，分析竞争双方在七个方面的能力和拥有的资源,进行战略决策，并对战略实施计划与执行行动做出指导、协调或应用。

二、《孙子兵法》的战略管理过程

根据现代西方经济管理理论，把《孙子兵法》作为整体战略管理系统来考虑，可以发现各章节中的战略战术具有不同的含义和不同表达方式。道是主导全篇的中心，接下来是用于组织高层内外环境进行的五事分析、妙算和计划，七计则是用来分析企业中级层次上的竞争地位、业务活动和组织资源及能力。在《孙子兵法》的其他章节中，我们发现了不同于西方战略管理的战略战术选择和决策模式。即军形、兵势和虚实等属于我国特色的战略方式，而战略战术的执行则包括了计、谋、争、行、火和间等。《孙子兵法》的基本战略管理过程应是：①道，即五事中占主导地位的公司使命和理念，及其相应的行为价值指导思想和目标等；②战略分析，即包括五事所指出的公司层面的外部环境分析、内部资源与能力分析和知己知彼的综合分析等；③战略选择，即七计所包括竞争层面的市场竞争地位、战略战术选择的原则和选择方案，如军形、兵势和虚实等；④战略战术实施和执行，如什么样的诡计方式和谋略，如何军争和行军，采用什么原则和方式进行“火”、“间”等市场反应和行动。此外，《孙子兵法》中除了内涵相应的西方式战略管理思想层次和结构外，还具有西方战略管理所不具备的优势内容，如诡诈、虚实和势量，及其思维的立体型、跨越性和暗默性等内涵。

在《孙子兵法》中，中国的战略管理过程显然与当代根基于西方的战略管理过程有所不同。如果用西方战略管理的系统框架和模式来观照《孙子兵法》，其中的战略选择和实施显得有些模糊，有似是而非之感。这是受当代社会既定理论和不同民族思维方式影响的缘故。如果我们把战略选择方式看做是屈人之兵（不战而胜）和不屈之兵（要战而胜），或者是显形、造势和虚实结合等。这虽然与当代西方战略管理中战略选择方式的成本领先、差异化和集中化等不尽相同，但也具有高低成本的内涵意义。从《孙子兵法》和中国文化特色方面考虑是有其合理性的。兵法中战术执行方式及其中的应用原则如诡计、谋略、行军、九变、地形、火与间等也有其独特性，这与当代战略管理理论职能战略、组织结构、人力资源、领导、文化、全面质量管理等也同样有着显著的差异。而于攻防战术、领导和文化等方面的内容中西有异有同。依据西方战略管理理论，针对《孙子兵法》进行系统性思考和分析后，可以得出二者的关系为貌离神合、异同皆存、形体不一、殊途同归。

三、《孙子兵法》战略管理基本模式

《孙子兵法》的核心思想、战略分析、选择与执行等都依赖于五事和七计，是通过多种诡计或谋略等战术方式等来实现。“不战而屈人之兵”在战略选择中是上上之策，不得不战的要战而胜则是下下之策。组织若能获得全胜才是上好的计谋，能否成功地取得战争的全胜是组织力争的目标。孙子在军争中给我们绘制了一幅通向全胜的路径。这个路径由五个层级所组成，即度、量、数、称、胜。在战略

总纲“道”的有效性基础之上，通过五事和七计的应用，企业争胜的路径从度到量、量到数、数到称、称到胜，共四个梯级层层递进，直至达成全胜，这正是孙子战略思想的最高宗旨，也是我们思考中国战略管理系统模式的基础。

中西战略管理的核心思想、战略选择、战略执行与原则存在着内涵表达以及实质过程的不同，因此，要以《孙子兵法》为基础建立中国的战略管理基本模式，应认识到中西方表述文本的差异，既不能以西方观点为基础决定中国的模式，也不能固守传统观点或墨守成规。应从多相思维来考虑问题。应用核心能力理论来分析《孙子兵法》中的一系列影响成功的关键因素，比如道、五事、七计、全胜思想、争胜路径、虚实势形和谋间火变等战略执行方式，我们就可以设计出我国企业组织争取全胜的战略管理基础模式或体系。在这个体系中我们把《孙子兵法》包含的战略模式分为三大基本阶段，首段为战略哲学与五事七计的分析阶段，包括以国家和人民最高利益为目标的诡计、利诱、妙算、计划、后勤、规模、知己知彼和全胜等思想内容。其二为争取不战与要战的全胜战略选择，即低成本的不战全胜和高成本的要战之全胜。内含三种战略方式，即中国式的显形、造势和虚实结合等，其中也包含了四种战略指导原则，如“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是战略战术技巧的构建和应用，在诸战略原则上实施计划，如计、谋、争、变、行、地、火和间等。通过这些层面的系统分析，可形成基于《孙子兵法》的中国本土化战略管理基本模 式。

四、结论

《孙子兵法》的核心思想及系列战略战术原则在内涵、表达形式以及实施方案等方面与当代基于西方的战略管理理论虽然存在较大差异，但却内含着相似的元素。西方战略管理所包含的战略层次、战略过程、环境分析、战略制定和实施等体系主要表现为纵向的逻辑化、过程化和步骤化；而《孙子兵法》则主要表现为横向的立体性、跳跃性和感悟性。道是整个兵法体系的根本，引领着组织的方向、决定着组织的价值取向；五事承担着公司层总体战略的设计、思考与选择；而七计作为组织的经营战略，对战略管理的分析、评价和执行起主导作用。为此，要建立起具有中国现代特色的战略管理理论体系和框架还需要广泛而深入的探索和研究。至于中国特色的现代战略管理理论体系是否应该建立在我国古代军事理论的基础之上，应该结合哪些古今理论或学科范畴，今古的融合比例与程度该是多少，以及对国外战略管理理论的结合如何处理等诸多问题都是我们面临的重要课题。

作者单位：郑州大学商学院

参考文献：

第7篇：战略管理思想范文

关键词:战略管理会计;应用;条件;对策

1战略管理会计与传统管理会计的区别

1.1性质不同

(1)外向型系统和内向型系统。

传统管理会计通过分析内部的财务信息,做出预测和决策;传统管理会计同时收集分析市场、顾客和竞争对手的信息,对内部信息和外部信息做出分析,得出更为客观全面的结论,增加了管理会计信息的准确性。

(2)整体系统和局部系统。

战略管理是合理制定战略目标,从整体上制定、实施和评估各部门决策的循环过程,以保证目标实现。这就要求战略管理会计不仅对结果进行分析,还要通过对过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系,以过程控制实现对结果的影响,保证预期结果的实现这种整体观念,有利于增强企业内部的协调运作,增强内部组织间的目标一致,减少内部职能失调。

(3)动态系统和静态系统。

传统管理会计于期末对会计期间产生的各项会计业务进行分析评价,并做出决策和预测,这种用以分析的信息是静态的。战略管理会计将战略目标和方针依据不同发展阶段的企业情况, 根据市场环境及本身实力的变化作出相应的调整。

1.2目标不同

传统管理会计以企业利润的最大化为目标,投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开,企业经营业绩也只表现在当期的利润上,注重本企业短期利益的最大化。而战略管理会计考虑到货币的时间价值和风险,以追求企业价值的最大化为目标。注重企业的长远发展,重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。

1.3研究内容不同

传统管理会计研究的只是财务信息,而战略管理会计研究的是与战略管理相关的多样化信息。在激烈的市场竞争中,传统管理会计忽视外部环境,很容易使企业做出错误的决策和预测。而战略管理会计提供了大量的财务与非财务的,宏观与微观的信息,是企业全面掌握自身和竞争对手的信息,做到知己知彼,百战不殆。

2战略管理会计在我国的应用实例

(1)对目标成本法的运用。

邯钢抓住成本这个关键,依据客观价值规律,采取“倒推”的办法,即从产品在市场上被接受的价格开始,从后向前,通过挖掘潜力,测算出逐道工序的目标成本,然后实施预算管理,层层分解落实,直到每一个职工。

(2)对价值链分析法的运用。

第一,行业价值链分析,即探索利用上下游价值链管理成本的可能性。该厂实施的“模拟市场核算”,就是“从产品市场上被承认能接受的价格开始,一个工序一个工序地剖析其潜在效益,向前核定,直到原材料采购”。

第二,内部价值链分析,目的是促进企业努力消除不增值作业,减少浪费。该厂制定的“一个工序一个工序地剖析”就是以市场为导向,以顾客为中心,对企业内部价格链上各项活动或作业的剖析,使企业成本管理深入到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力,消除不增值作业。

第三,竞争对手价值链分析,以明确企业自身优劣势。邯钢通过对市场和竞争对手的分析得出结论,与市场上的竞争对手相比,生产产品质量和种类相差不大,从产品的差异化战略提高竞争力难度非常大。在其他方面,与竞争对手相比,邯钢也没有明显优势,当时,价格战愈打愈烈,盲目的依靠低价格来获取市场份额将给邯钢带来更大的损失。

(3)对成本动因法的运用。

具体体现在以下方面:围绕节能降耗、降低成本的要求来选择项目,并根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则对项目投资进行控制;以提高产量、质量和优化品种结构为指导思想,对关键工序、薄弱环节进行技术改革;推行“成本否决 ”的绩效评价体系。

20世纪90年代初的邯钢并没有真正接触战略管理会计思想,所以应用缺乏全面性系统性。但是,邯钢这种对战略管理会计“无意识”的成功应用,恰恰说明了这种思想能给企业带来的发展潜力,战略管理会计在我国企业是可行的,并会在我国企业成长中发挥作用。

3我国战略管理会计发展障碍及对策

第8篇：战略管理思想范文

五千多年的中华文明孕育了底蕴深厚的文化内涵，为中华民族留下了极为宝贵的文化遗产。管理思想作为管理活动的升华，其产生与发展都是特定环境条件的产物，中国古代的管理思想对现代企业管理同样具有一定的参考价值。中国传统管理思想的主要代表有：

（一）管子的管理思想

管子是春秋时期齐国最为杰出重要政治人物，他在政治、军事和管理思想方面有杰出的才能，并辅佐齐桓公实现了称霸诸侯的大业。其主要管理思想可概括为：

1、“自利”的人性观。管子认为“自利”是人之所以是人的本质所在。“民，利之则来，害之则去。民之从利也，如水走下，于四方无责也。”管子认为，人对“利”的追求就像水往低处流一样，是无可厚非的。但管子并未走极端，他认为“自利”与“利人”是可以调和，人既可以有“自利”之德，也可以有“利人”之德，惟其如此才不至于走极端。

2、“四民分业定居”的管理方式①。管子第一次提出了“国之四民”说，即士、农、工、商，并称为国之四民。管子主张“四民务使杂处”，即四民不能杂居，应该分开。“处士…使就闲燕，处工就官府，处商就市井，处农就田野。”这样做即有利于同一行业的人员集聚，实现经验的交流，提高自身专业技能，也能够实现组织的和谐，提高专业化程度。

（二）儒家的管理思想

儒家思想是我国的正统思想，对中国封建社会的影响程度比较高。儒家的管理思想主要以“仁”为核心，特点在于关注人性本质和社会问题。孔子关于管理的“九字名句”②：“先有司，赦小过，举贤才”，阐释了管理的核心特点。儒家管理思想的核心是“中和”，即中庸、和谐的综合，这是管理的最为理想的状态。

（三）道家的管理思想

道家思想的代表人物是老子，其最高境界为“道”。“道法自然”是道家的思想基础，“无为而治”的哲学思维，则是道家管理思想的最高准则。“为”涵盖了及其丰富的管理理念。“无为而治”要求管理者的管理行为要顺乎事物的发展规律。“无为”并不是没有作为，而是不肆意妄为，这是遵循“道”的要求的。总之，以“无为”的理念达到“无不为”的效果。

（四）墨家的管理思想

墨家是诸子百家中重要的代表之一，其管理思想在春秋战国时期也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭”。墨家的管理思想主要表现在一下几点：

1、兼相爱，交相利。墨子大力提倡“兼相爱”的思想，要求大家由此及彼，力图站在对方角度思考问题，消除相互之间的误会，避免存在隔阂。同时，墨子认为利益的损益也是相互的，做有损他人的事情，自己也会受到伤害，因此提出通过“交相利”的方法，期望能达到兼爱的目的，实现个人利益服从群体利益，这样才能实现国富民强。

2、贵义。在《墨子.贵义》一文中说到“万事莫贵于义”。贵义其实与兼爱密切相关，贯穿墨家管理思想里，是墨家管理思想的重要组成部分。墨家认为义便是利，这里所指的“利”并非是一己私利，而是社会公利。“义”与“利”是对立统一的关系。

（五）法家的管理思想

法家思想的基础是“崇法”，提倡“人之初，性本恶”的人性本质论，并提倡法治。法家思想的代表人物是韩非子，他认为“法”、“势”、“术”三者相辅相成。“法”是指规章制度，“势”是指职位权力，而“术”则是指监督考核等。由定义可知，法是三者的中心，是势和术存在的前提条件。

（六）兵家的管理思想

春秋战国时期兵家思想非常盛行，可以用空前绝后形容。其主要代表人物是孙子。孙子著有《孙子兵法》一书，该书是一部蕴含丰富军事管理思想的重要著作。该书开篇就提出了“兵者国之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也”的理念，该理念对现代企业管理也有非常重要的指导意义。在《孙子兵法》一书中提出了很多重要思想都为现代管理提供了重要的借鉴。

二、中国传统管理思想的架构

中国传统管理思想既不同于西方管理思想，也不同于中国现代管理理论，它有其独特的构架。

（一）天时、地利、人和

天和地，反映了组织的外部环境。孙子在《孙子兵法》一书中曾指出：“知天知地，胜乃无穷。”由此可知，正确判断外部环境的重要性。古语有云：“天时不如地利，地利不如人和”。可见“人和”在天、地、人三者当中是最为关键的。荀子认为：“爱民而安，好士为荣，两者无一焉而亡。”③这正是现代管理的核心。

（二）修身、齐家、治国

管理者自身的素质的高低与组织的大小程正相关关系，中国古代“修身治平”理论认为：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”管理者需要具备高尚的道德情操和知识素养，才能够做到齐家、治国、平天下。管理者必须“三省吾身”努力规避诱惑，克服自身缺点，管理者必须具备较高的素质，方可促进组织的成长。

（三）义利两全，富民强国

中国传统文化大多主张重义轻利，也有利义并举者。现在已知的最早的以“义”、“利”作对比的例子记载在《国语.晋语一》中，晋献公准备废长立幼，大臣丕郑用义利观对晋献公进行劝说：“吾闻事君者，从其义，不阿其惑。…民之有君，以治其义也。义以生利，利以丰民。”④《三国志.吴书.骆统传》中也有人提出：“财需民生，强赖民力，威恃民势，福由民殖，德俟民茂，义以民行”。以上的义利观都表明了义利并举可以实现国富民强。⑤

三、传统文化对中国现代企业管理的启示

1、中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

和谐观是中国传统管理思想的精髓，依然可以解决很多对现代企业管理存在的问题。首先，树立正确的协调观，克服工作中的自我本位意识。其次，培养良好的工作作风，明确各自的职责，确立员工各司其职的工作思想。最后，就是建立健全企业激励机制，才能形成良好的协同效应。

2、中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》，其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域，已成为现代企业经营战略管理的思想宝库，为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。

3、中国传统管理思想对现代企业绩效管理的启示

管子“自利”的人性观和“诚信获益”原则给现代企业管理的启示主要体现在社会效益、经济效益和社会责任等方面。“自利”不仅有“自利”之德，又有“利人”之德，这样会达到社会效益和经济效益的最大化。“四民分业定居”的管理方式为企业进行专业化分工提供借鉴，专业化分工可以提升企业的经济效益，实现企业利润最大化，更有利于进行企业绩效的评价。

（作者单位：西北民族大学）

注解：

① 王泽民.管子的经济管理思想.甘肃日报，2010.

② 张增强，张超逸.传统文化与中国现代管理理论.河北经贸大学学报，2014.

③ 闫红满.中国传统管理思想与现代企业管理.中国市场，2014.

第9篇：战略管理思想范文

关键词：战略成本 成本效应 价值链

一、战略成本管理相关理论概述

成本作为企业的一项重要经济指标，不仅决定着企业在市场中的竞争力，还与企业、职工的利益息息相关。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，在成本管理中导入战略管理思想成为必然。

（一）战略成本管理的涵义和特点

1、战略成本管理的涵义

战略是指对企业的发展目标和趋向所作的谋划，是指导企业的计划和策略，战略成本管理帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势。

战略成本管理是以降低成本、提高战略地位为目标，以战略管理为基础，结合企业内部条件和外部环境，对企业生产经营活动进行根本、长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。

2、战略成本管理的特点

长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，为取得长久的竞争优势，以较长的会计期间分析竞争地位变化，调整发展战略，使企业能够长期生存发展。

全局性。战略成本管理不单纯以降低成本为目的，而是全方位的成本管理方式，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。

竞争性。战略成本管理在增加经济效益的同时，以成本优势为目标，发展企业可持续竞争优势的同时注重竞争与挑战，主动适应、争取并占领市场，加强与竞争对手抗衡的能力。

动态性。在竞争激励的市场中，企业的成本管理在不同成长阶段及生命周期阶段必定有所差异，因此根据内外环境的变化而调整战略，从而改变成本管理工作。

（一）战略成本管理的方法

战略成本管理实质是寻求成本优势，其方法体系包括基本方法和具体方法。

1、基本方法

基本方法在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关，分别为价值链分析法、战略定位分析法和成本动因分析法。

2、具体方法

具体方法是贴近企业规模、行业情况、经营状况、人员素质和管理水平等因素的成本管理方法，通常包括作业成本法和目标成本法。

作业成本法是以作业为核算对象，通过成本动因确认、计量作业量，然后以作业量为基础的成本计算方法，其目标在于把成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中。

目标成本法是指为实现目标利润，在生产过程中必须达成的成本目标值，目标成本节约的大小体现了创造效益的能力。目标成本法是降低产品成本的有效方法，体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动。

二、我国实施战略成本管理的问题

随着我国经济快速发展，战略成本管理的重要性越发凸显，更多企业意识到建立战略成本管理理念，形成企业战略是在竞争环境中取得优势、保持竞争地位的有效途径。

全国规模较大的外资企业大部分都实施了战略成本管理，一些大型国有及部分中小企业也开始处于起步阶段.在我国对战略成本管理的实践中，我国战略成本管理理论和内容不够健全，市场观念较为缺乏，以及传统成本管理的影响.以上种种原因使得我国在实施战略成本管理的过程中面临着各种各样的问题，具体表现在下面几个方面：

缺乏成本管理相关理论文献，战略成本管理理论发展缓慢；战略成本管理意识薄弱，管理观念落后，以单纯减少支出、降低成本作为指导思想，企业及相关人员的成本意识淡化，缺乏成本管理队伍人才。

三、优化实施战略成本管理的对策

针对上述我国实施战略成本管理面临的问题，如不及时扭转，势必严重影响我国企业的自身盈利能力及市场竞争力.我国企业应强化成本意识，将成本管理提高到战略的层次，具体来说可以采取以下对策：

（一）树立战略成本管理意识

企业要突破传统成本管理思想观念，了解战略成本管理是在改变成本发生的基础上降低成本，在战略思想指导下保证企业可持续发展；强化成本意识，建立一支健全的成本管理队伍。

（二）创新战略成本管理方法、丰富管理内容

将企业成本管理工作作为一项系统工程，对成本管理的方法、内容进行全方位分析研究，借鉴国内外经验，注入新的技术力量，并结合企业自身的具体情况，选择科学、先进的成本管理方法。

（三）完善宏观环境，进行体制建设

为战略成本管理的有效实施，我国需建立更完善的宏观环境。在市场经济环境下，企业的生产经营活动都要以市场为导向，依靠政府大力支持健全市场经济秩序。

（四）科学进行战略定位

明确企业战略定位，从而明确成本管理的方向，使成本管理策略与企业战略相适应。

四、结束语

总的来说，战略成本管理思想及其方法是随新经济时代而产生的，也是现代企业成本管理发展的必然趋势，它在突破传统成本管理的基础上，把成本管理提升到战略层次，令企业管理者可以运用战略成本管理的思想和方法，制定战略性方向和目标。而战略成本管理的涵义、特点、思想和方法环环相扣，同时又受到企业内部环境和外部环境的影响，推动战略成本管理的发展与完善。

参考文献：

[1]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究2001