人力资源的战略性管理精选(九篇)
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第1篇：人力资源的战略性管理范文
关键词:人力资源;战略;发展
人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。
笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。
一、战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。
20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。
二、战略性人力资源管理的体系
对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。
(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设
战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向
战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。
(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现
战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能
战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。
企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。
三、战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
四、战略性人力资源管理的障碍
尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。
第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。
第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。
第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。
第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。
第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。
总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。
第2篇：人力资源的战略性管理范文
关键词；战略性 人力资源开发与管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
目前，我国企业大多还停留在传统的常规事务性的人事管理，重物轻人，显然不能适应知识经济时代的需要。仅就此，笔者对我国企业实施战略性人力资源开发与管理的措施提出如下见解。
一是要切实转变认识，确立人力资源是第一资源的观念，从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。
二是整体系统地实施人力资源开发与管理。
整体性就是人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任，不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面—招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。
三是将人力资源战略与企业发展战略有机匹配，实现企业利益和员工利益的双赢互利。
人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务，帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时，员工从企业的发展中实现自身价值，企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。
四是建立和实施一套有效的引进人才的机制。
“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代，市场机会稍纵即逝，企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍，即使在财力物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才，优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。
五是建立健全培训开发机制，提高人力资源的素质和能力。
国外跨国公司都非常重视员工的培训开发，每年花费的培训费用数额巨大，是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少，不仅不利于员工迅速更新知识，提高工作能力，而且也削弱了招聘时，对企业外部人才的吸引力。企业在建立健全培训开发机制时，应注意两个方面的问题。
第一个方面的问题是注意培训开发的理念和方法。1、企业要转变观念，不应再把员工培训开发费用当作人工成本开支，而应视其为获取企业竞争优势的一项人力资本长期战略投资。2、在建立企业自身培训体系（如设立职工大学）的同时，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，有条件的企业还可以选送员工赴国外大型公司和大学接受培训，企业要鼓励员工自修自学，使培训工作收到事半功倍的效果。3、课堂书本知识培训与实地现场操作演练培训相结合，应突出实践环节和动手能力的培训。4、知识经济时代知识技术更新快，员工的知识技能易老化，因此，培训开发工作应是持续的终身的。5、对每项培训开发项目的效果要进行科学评估，以利于改进。
第二个方面的问题是注意培训开发的内容。1、培训开发的内容应有利于提升企业人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性。因为有价值的、稀缺的和难以模仿的人力资源才是企业制胜的真正人才。培训开发的内容应做到：人有我有，人无我有，即注重员工的一般知识技能的培训开发，更注重员工特殊独特技能知识的培训开发。2、在满足企业发展战略的层次上，可根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对处于企业生产经营薄弱环节中的各级各类人员加强相关的技术业务知识技能和管理技能的培训。3、在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么，补什么”的原则，强化专业技术和管理知识的培训。4、培训开发的内容应是动态调整的，不是凝固不变的，因为今天知识科技日新月异，产品生命周期日益缩短，员工的知识技能要不断更新才能适应这一巨大变化。企业应根据行业技术变化和市场竞争变化的状况，动态调整培训开发的内容，以利于不断推陈出新，研制开发出适销对路的产品。5、不论是技术业务培训，还是管理技能的培训，培训内容都要充分体现入世和全球化条件下国际市场竞争的客观需要，应培训员工具有全球竞争的战略眼光，培训内容应具有较浓的国际色彩。
六是建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工的各种需要的条件，激发职工的工作劳动动机和热情，使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。
我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓。以最大限度调动企业员工的积极性，实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法：1、建立内容丰富、层次多样的激励制度，将物质激励（报酬激励）、精神激励（事业激励）、情感激励有机结合起来。2、激励制度应以能力、业绩和贡献为导向，体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则，做到多劳多得，优劳优酬，不劳不得。3、所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等，一视同仁，不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。4、应以正激励（奖赏）为主，负激励（惩罚）为辅，因为前者效果更好。
在设计具体的激励类型时，应按以下思路进行：1、物质激励。除了一般的工资、奖金之外，应确立人力资本的产权地位，企业知识创新者、职业企业家和经理人，应拥有对企业剩余的索取权，人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。2、事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机，知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机，对于他们来说，提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位，是物质利益以外的强烈心理需求。因此，对员工的事业激励，尤其是对知识创新者和职业企业家经理人的事业激励，主要是创造一切机会和条件，保证他们能够施展才华，担负起更多更重的技术和管理职责，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。3、情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中，感情沟通激励被视为一个多功能管理措施，主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等等渠道展开，旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的
七是建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来，侧重在关键绩效指标的改进上，应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
业绩、能力、态度三要素的权重和具体考核指标，应根据所处行业的特点和员工的不同层次，有所区别和侧重。1、逐步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理模式”的转变。考核不仅仅是在年终最后时点的一项工作，而是一个动态的、持续的、上级与下属互动的绩效管理过程。2、既要重视员工个人绩效的考核，又要重视团体绩效的考核。3、要公开公平公正严肃合理地进行考核。为此，要建立考核小组，防止考核权力集中于个人。要加强对考核者的职业操守教育。考核者要严格依照考核标准和制度进行考核。
文献摘要
[1] 黄锦明.企业的战略性人力资源开发与管理[J]. 上海企业. 2003(07)
[2] 于一泽.人力资源开发与管理的现状与对策[J]. 今日科苑. 2009(15)
第3篇：人力资源的战略性管理范文
[关键词] 高校； 战略性； 人力资源管理体系； 构建
[中图分类号] G64 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0112- 01
构建战略性的高校人力资源管理体系不仅是时展的需要，也是促进我国教育事业发展的根本前提。因而作为新时期背景下的高校人力资源管理工作者应着力构建具有战略意义的人力资源管理体系，以不断提高人力资源管理水平。基于此，笔者结合自身工作实践，就以下几点进行探讨。
1 转变人力资源管理理念
作为高校的人力资源管理机构，首先应转变高校人力资源管理理念，站在战略的高度分析国内外的高校发展形势和竞争环境，并结合高校实际构建符合高校可持续发展的人力资源管理体系，确定人力资源管理目标。
2 设置多元化的岗位聘用制
当前很多高校采用的教师岗位聘用制度的弊端正不断显现出来，因而为了凸显教师的地位和作用，将教师的潜能发挥到最大，就应设置多元化的岗位聘用制度，使其职务得以晋升的基础上为其长期潜心参与教学科研工作创设良好的环境，将有潜能有能力的教师纳入学校师资力量的核心，对于不思进取和业绩不理想的教师应加强教育和培训，使其不断提高自身的专业技术水平，从而更好地服务高效教育事业的发展。
3 营造和谐的校园氛围
营造和谐的校园氛围是促进高校发展的良剂，在高校人力资源管理工作中融入人本理念，通过营造和谐的校园氛围为丰富战略性的高校人力资源管理体系的内涵，并将其作为加强人力资源管理的发展方向。只有加强校园文化的建设，才能使得学校的人力资源管理工作紧跟时展的需要，从而为广大教师的工作营造和谐宽松的校园文化氛围和工作氛围，使其更好地参与到学校的各项教育教研工作之中，为促进高校事业的发展奠定坚实的人文基础。
4 构建高效的绩效考核体系
通过转变人力资源管理理念、设置多元化的岗位聘用制和营造和谐的校园氛围，使得高校的战略性人力资源管理体系初见雏形，如果说构建战略性的高校人力资源管理体系好比盖房子，那么转变人力资源管理理念就是夯实建筑根基，而设置多样化的岗位聘用制，则是盖房子的各种原材料，通过岗位聘用制体现出教师之间的竞争性，就像只有质量好的原材料才能用于房屋建筑施工之中，从而确保建筑工程的质量，而营造和谐的校园氛围则好比施工环境，如果施工环境恶劣，那么施工质量显然会下降，那么构建高效的绩效考核体系就好比建筑施工技术，只有过硬的施工技术才能造成更高质量的房子，因而为确保高效战略性的人力资源管理体系构建的高效性，就必须构建高效的绩效考核体系。从而为合理使用人才和管理的有效性提供科学、客观、公正的依据。因而在构建绩效考核体系时必须充分考虑学校的战略发展目标，将业绩作为核心，制订一套行之有效的教师绩效考核体系及实施准则，从而将教师考核工作变得常态化、科学化和规范化。需要注意的是在确定考核方法时，应将定性和定量两种考核进行有机结合，前者的主观性与模糊性很大，后者则相对客观和准确。所以对于一般的业绩考核应定量，而在素质考核时则应定性，并尽可能地将各项考核指标量化，从而提高考核的准确性和客观性。
5 不断完善薪酬分配制度
高校教师薪酬制度是高校各项改革的核心和难点，要形成适应高校教师职业劳动特点、竞争有序、激励有效、调控合理、科学公平的薪酬制度与运行机制，高校必须不断完善薪酬分配制度，正确处理好当期分配和延期分配、短期激励和长期激励、物质需求和精神需求的关系，才能发挥薪酬制度在稳定教师队伍、吸引优秀人才上的重要作用，进一步推进高校全面、健康、可持续的发展。高校要根据国家政策、经济环境、人才市场状况等因素，结合本校的实际情况制订切实可行的薪酬管理战略体系，针对不同类型、不同岗位的人员有区别地对待，做到对学校贡献大的人才应予以高工资、高福利的倾斜，确保薪酬政策既能吸引外面优秀人才，又能留住本校的核心人才。
6 结 语
总之，构建战略性的高校人力资源管理体系是一项系统而又复杂的工作，作为高校人力资源管理机构，应不断转变人力资源管理理念、设置多元化的岗位聘用制、营造和谐的校园氛围、构建高效的绩效考核体系、不断完善薪酬分配制度以促进高校人力资源管理水平的提升，助推我国教育事业的发展。
主要参考文献
第4篇：人力资源的战略性管理范文
关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析
引言：从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。
一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述
（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治・J・鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。
（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。
二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用
（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品，能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费―闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。
（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。
（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。
结束语：如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。
第5篇：人力资源的战略性管理范文
关键词：企业战略；战略性人力资源管理；战略招聘
一、战略性人力资源管理理论综述
（一）企业战略的理论综述
战略最早是一个军事术语。我们所熟知的《孙子兵法》，就是公元前四世纪的一部系统阐述军事战略的宏篇著作，被公认为是最早的战略著作。在西方，“战略”一词起源于希腊文strategos，最早见于公元580年东罗马帝国皇帝莫里斯编写的一本训练高级军事将领的军事教科书《strategicon》，意为“将道”或“为将之道”。
安索夫被称为现代战略管理的奠基人、战略管理之父，在其1965年出版的《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书中认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。
美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯在其1971年出版的《公司战略概念》一书中对战略概念提出独到的见解，他认为“战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，把企业的目的、政策、方针和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。”
哈佛大学终身教授、竞争战略权威波特自1980年以来，连续出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等重要著作。利用产业环境分析、价值链分析、钻石模型分析等方法，分别从产业和国家层面上总结了企业获得竞争优势的秘密，提出了企业竞争中的三种最基本的竞争战略。即成本领先战略、标新立异战略和目标聚焦战略。他认为：战略是建立在独特的运营活动之上的一种思维活动，战略的目的就是创造一种独特的、有利的竞争地位。
关于战略的论述或者成型成熟的理论有多达十几种，但是这足以说明学者以及实践家对于企业战略的高度重视和研究。根据中外学者的论述，对企业战略本质进行高度的总结概括就是，战略作为企业的一项重要价值活动，其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。
（二）战略性人力资源管理的理论综述
当前学术界对于战略性人力资源管理的定义还是很难统一的，但是现在最为统一的认识是，越来越多的企业经营者已经把人力资源管理提升到战略的角度和高度去关注。美国雷蒙德·A·洛伊、杰弗里·梅洛、韦恩等人强调人力资源管理各项方针、政策与企业战略相结合，成为企业战略的重要组成部分，是企业战略其他部分实现所必不可少的基础和支柱，因而产生了战略性人力资源管理的概念（SHRM）。
德维克和凯培利把战略性人力资源管理中战略定义为“人力资源管理实践与和政策与组织输出之间的关系”，而德利瑞和托利认为战略性人力资源管理实践包括七方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。
我国学者彭剑锋教授认为战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。1我们所讨论在战略性人力资源管理中的人才招聘理念，即组织基于企业整体战略规划及其远景目标所描述的人力资源需求，在战略性人力资源管理模式下制订的，具备前瞻匹配性、全局系统性、战略竞争性几大特点的，高度匹配企业核心价值观，通过一系列科学高效可反馈的招聘新渠道新模式，能强有力增强企业竞争力以及获取高素质人才的管理模式。
二、民营企业人才招聘管理现状及分析
目前，国内一部分企业开始努力树立一种人力资源至上的企业战略理念，因为越来越多的企业和企业主开始发现人力资源对于企业的重要程度。因为企业的竞争归根到底究其本质就是人的竞争，有甚者言：人是企业中创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。2
现实中存在的问题却让我们发现，前面所言的高效科学的招聘管理理念在现有的诸多情况下无法得到很好的实施，以使得很多民营企业的招聘行为仅仅是空缺职位的补充，而非按照企业战略目标中所要求达到的“员工-组织匹配性”来获取人力资源。这样的问题集中体现在人力资源管理制度和实践不完善不成熟的组织或者企业中，而这一问题也会深深影响社会众多劳动力的根本利益，引发更大规模的失业队伍和社会就业问题。
根据新闻调查，中国民营企业的人才平均流动率接近50%，有的甚至高达70%；在地产金融业的企业中，核心员工或者优秀员工的流失率高达20%左右，这些高流动率和流失率归根结底都是人力资源管理工作的失误和不足。
1、招聘目标的确定缺乏战略一致
我国企业招聘行为中，最大的误区就是招聘目标和招聘规划缺乏企业战略一致性，以导致之后的程序设计、HR素质、结果把握方面等产生偏差。招聘中的战略一致性是指企业在人员甄选时必须考虑企业战略及人力资源规划所确定的目标，并保证新招聘的员工与其保持一致。而大多数企业招聘的基础工作缺乏动态和系统性的中长期人力资源规划。缺乏长远考虑，采取现缺现招的办法来解决当前急需。3
2、招聘程序的设计缺乏战略统筹
很多时候我们会发现或者感觉，企业在招聘环节时候非常不规范，但是说不到哪里不规范，面试了也面试，交流了也交流了，但是最后企业也没招到合适的人才，而人才也和企业擦肩而过。其实这就是在战略层面对招聘程序的设计缺乏一种部门之间、目标之间的统筹。传统招聘程序，HR部门和其他部门是相对割裂开的，用人部门有需求，直接扔给人力资源部门组织招聘，人力资源部门在不了解具体信息的情况下，直接招聘，专业对口看着差不多的面试也不错的就直接要进来，也没有经过进一步的沟通了解、没有进一步考察与企业匹配度、没有进一步考察人格能力与工作适应性分析，就草率的告诉应聘者来上班。这时候最容易出现用人部门对新进的不合适员工不满意，人力资源部门也因招聘程序环节不完整而造成人力资源流失或者损失。
3、招聘人员的素质缺乏战略培训
传统人力资源管理中，HR部门是从类似综合管理部门或者人事组织部门划分出来的新组织，再加上国内人力资源管理专业从业者鱼龙混杂，素质参差不齐，企业不重视人力资源管理培训，使得自身素质达不到起码的企业形象传播者和企业战略需求搜寻者的要求。在招聘环节中，因为HR自身素质所给应聘者带来的直观印象会大大影响对企业整体的印象。某985类大学09年一次某企业校园招聘宣讲会期间，HR电脑里突然播放不良视频，使得该企业形象在当天晚上被迅速恶化，在该大学应届毕业生圈子里产生了极其恶劣的影响，使得该企业不得不失去在该985类大学获取人才的机会。
4、招聘结果的把握缺乏战略匹配
这个问题在国内企业中是非常普遍的问题，不管是在国有企业中还是民营企业里，对招聘结果的把控和反馈上容易出现战略偏差，很多时候，并不符合企业战略需求的“关系户”出现在工作团队中，这些关系户是企业招聘录用环节上“任人唯亲”的结果。
任人唯亲所带来的影响是巨大的。国有企业突出体现在人事混杂，亲人家属一窝哄，使得“关系”一直成为具有中国特色的专有名词。民营企业大都是民营企业家的天堂，在这些企业里家族式管理、直系亲属高层化问题相当严重，直接影响了优秀人才的进入和流失。如果企业员工家属或者内部推荐的应聘者确实是人才，则企业文化、企业核心价值观匹配程度则会相应很高；但是如果企业招聘“近亲繁殖”过于频繁，则会直接导致入职人员水平参差不齐，直接影响优秀人才工作积极性，直至选择离开，对企业最终的战略目标的实施产生极大的阻碍。
三、民营企业基于战略的人才招聘理念的实施方法
（一）构建适应内外环境、分层制定策略的人才招聘原则
优秀的管理者会从组织整个战略出发，认真分析组织所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制定聘用标准，同时努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人和留住人的组织氛围。这样有利于构建基于战略的招聘管理职能。另外企业战略所要求的招聘策略是区别对待，符合公司整体要求。在这样一个大的要求统领之下，就使得招聘管理职能的构建要灵活多样，采取不同的岗位层次策略，采取不同招聘途径。例如高级管理人员可以通过猎头渠道招聘，采用“严而慎”的策略；核心技术人员可以通过专业人才招聘会渠道招聘，采用“宽而专”的策略。
（二）构建高效沟通反馈、战略目标一致的人才招聘团队
构建这样的团队要保障两点：1、招聘工作的主要负责人是组织的核心骨干。因为只有这样的核心骨干，才能更好地把握招聘的战略特性。这样做有以下几个突出优点：首先，保证了招聘的战略性实施；其次，保证了组织高层与招聘部门的信息交换和沟通；再次，有利于招聘部门学习、领悟组织战略、人力资源战略及招聘战略的内容和精神实质，建立一个高效的招聘战略团队。2、核心人才招聘团队要定期组织会议，保证组织高层与招聘团队的信息交流和沟通的次数及效率，将不同渠道选聘的人才，及时与用人部门高层和公司经营层沟通汇报，必要时共同招聘、共同筛选，加强沟通效率，提高人才获取速率。
（三）选择匹配战略实施、捕获目标精准的人才招聘渠道
新时期基于战略要求的招聘过程，更加注重应聘者与企业的战略匹配性，所以招聘形式或者方式的选择就尤为突出，如前文所提到的，当前需要在我国推广一种多种招聘形式组合产生乘法效应的新理念，运用各种招聘渠道和方式来考察应聘者。当前国内外知名的猎头公司业务蓬勃发展，主要取决于国内企业上市热潮以及国际化发展的需要，大量企业投融资高管、国际高端专业人才基本上都被猎头公司所掌握。另外一些企业也将互联网作为一种高级人才的招聘渠道方式，除了三大招聘网站（智联招聘、前程无忧、中华英才）以外，出现了诸如猎聘网、举贤网等一些以高端职位为主的猎头网站，也是当前的一种新型招聘渠道。
四、结语
企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，正是如此，未来招聘的管理职能会是充满着竞争和挑战的人力资源管理核心管理职能。在面临这一挑战的过程中，已经有很多学者和专家，在依据企业战略的指导下、在战略性人力资源管理日益重要的前提下，发展了基于战略的招聘管理职能理论，并将其发扬光大，运用到许多企业管理实践当中，例如国外的惠普公司、国内的和君咨询等等。当前我国企业应该积极与国际人力资源管理发展新趋势相接轨，共同为现代企业管理制度的成长而进步。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
注解
[1]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2008.
第6篇：人力资源的战略性管理范文
一、企业战略型人力资源管理的含义
一般来说企业战略型人力资源管理主要是指根据企业的战略目标来进行人力资源的管理,其中“战略型人力资源管理”一词它是由上个世纪八十年代美国学者提出。企业战略型人力资源管理是企业整体战略的重要组成部分,它对企业的发展有着不可或缺的作用。众所周知企业战略和人力资源管理之间的关系是相辅相成的,要实施企业的战略必须通过人力资源的整合才能实现,而人力资源管理的创新更能促进企业的发展。当企业的战略部署十分优秀时,如果人力资源管理水平不够高的话就会影响企业战略的执行力度,当企业人力资源管理水平足够高时,其战略部署不尽人意的话也会影响整个企业的发展。所以企业战略与人力资源管理的关系是相辅相成的,二者都是企业发展不可或缺的重要组成部分。
二、当前企业人力资源管理中存在的问题
(一)缺乏管理制度改革开放以来,我国逐步与国际接轨,尤其是在经济全球化的大环境中,人力资源管理的实行早已深入了我国的企业当中。尽管各个企业对人力资源管理有着一定的认识,但是他们并没有从传统的人事管理观念中走出来,对于人力资源的管理,企业并没有成立单独独立的部门,而是作为人事管理中简单的一环。在很多企业当中,企业的战略部署与人才的培养等都是直接由老板说了算,而没有通过人力资源管理部门进行科学的分析。这种模式下虽然让企业的管理效率和工作效率得到了提升,然而它却阻碍了人力资源管理部门的独立发展,同时它也让其他部门的工作受到了严重的干扰。与此同时,这些企业对于人力资源管理的认识很多都还只是认为人力资源管理部门的工作仅仅是对员工的工资发放以及制定合理的奖酬制度,同时兼顾着对企业档案的保管等,他们把人力资源管理部门仅仅当成一个做“事”的部门,而忽略了对于“人”的作用,这就严重阻碍了人力资源对企业战略的执行力,最终阻碍了企业的发展,让企业逐步降低其核心竞争力。
(二)缺乏对于人才队伍的构建经济的发展让人们对人才的重视程度越来越强,尤其是在21世纪中的各个企业,要想在新世纪当中更加具有竞争力,企业必须加强对人才的重视程度。然而现阶段我国的很多企业尤其是中小企业的人才队伍的建设是十分缺乏的,而复合型人才的缺乏更是占了主要部分。在这些企业当中,有着非常丰富的普通型工作人员,而精通专业的人才比如金融与外贸等高科技的人才却显得很少,这不仅减弱了企业的战略执行力,更让企业的战略发展受到阻碍,最终导致企业逐步失去其核心竞争力。
(三)企业留不住人才交通的发达以及经济发展的多样性让越来越多的人才有了更多的选择,这让我国企业的工作人员流动频率变得更加的快,人才的流失让企业的日常工作变得难以开展,尤其是关键岗位的专业人才,因为要培养一名专业人才要付出很大培训资源及周期,这在一定程度上阻碍了企业的发展,也造成了人力资源的浪费。毕竟人才去到一家企业都有一个适应期,等到他们完全适应了企业的工作环境,才能更加有效的促进企业的发展。如此人才的逐步流失不仅影响了企业的发展,也在很大程度上影响了企业的稳定以及人才队伍的稳定。
三、企业战略型人力资源管理的创新
随着信息技术的逐步提高,经济也越来越呈现全球化的趋势,尤其是地球村的概念被提出来之后,人们对世界的认识也越来越深,各行各业对人才的重视程度也得到了加强,尤其是在企业发展当中,人力资源管理的创新发展让企业更加的具有竞争力。为了更好的与国际接轨,提升我国企业的竞争力,我国的企业应该借鉴国际先进的人力资源管理创新方法来促进人力资源的现代化管理,进而提高企业的核心竞争力。
(一)坚持以人为本的管理理念我国现阶段部分企业在人力资源管理方面的观念是传统的,他们对人才的重视程度远远低于国际同类型的企业,而对人力资源管理的重视程度也比较低,这种观念严重的阻碍了企业的发展。为此这些企业必须更新他们的管理理念,坚持以人为本的观点才能确保企业的发展,其中坚持以人为本的观念就是要以人为中心不断的培养人才,并重视人才的发展。同时企业在日常工作中更应该加强人力资源的管理,在面对企业战略管理时,更应该充分的发挥人力资源的作用,经过合理的配置以及不断的培训让企业中的人才充分发挥其作用,这样就能促使企业健康的发展,让企业的竞争力得到提升。
(二)创新管理理念经济的发展加深了人们对于知识的认识,在企业战略型人力资源管理过程中,传统的管理理念是不能解决人力资源管理面临的新问题以及新趋势。所以在人力资源管理方面一定要改变传统的思想以及传统的运作方式,比如通过合理的利用网络资源,让人们更好的接受有用的信息以及学习相关的知识,如此就能让企业中的员工充分的发挥其能动作用以便提高企业的发展。此外我们还要改变传统的靠上司监督管理下属的管理模式,而采取注重平等,尊重人才等新型管理理念。通过多元化的管理让人才更加充分的发挥其才能,这样就能把领导者的监督和控制角色转变为组织者以及指导学习的角色,如此才能让企业当中的每一位员工都获得学习的机会,让他们发挥其才能。
(三)组织结构的更新众所周知组织结构在企业当中的作用是非常巨大的,传统的企业组织结构是呈金字塔的结构,这种组织结构在管理中的作用是非常突出的,但是它也存在着不少的问题。比如传统的金字塔组织结构容易造成机构的冗杂,过多的层次结构让信息的传递变得更加的缓慢,这在一定程度上影响了企业的办事效率。21世纪的社会是一个信息网络十分发达的社会,所以信息的有效传递直接关系着企业的竞争力,只有快速有效的信息传递才能让企业当中更多的员工认识到企业的发展方向以及企业的运营情况,当企业员工对信息的了解,这样才能提高企业的粘合力,让员工参与到企业的决策中来,进而促进企业的战略发展。所以更新企业的组织结构,让企业的组织结构更加的扁平化才,这样才能减少信息在层层传递过程中所延误的时间,减少因为信息缺乏时效而造成的策略疏忽。
(四)提高对人才的培训企业战略型人力资源的管理创新离不开对人才的培训,对于企业来说,通过培训企业的员工,能够在提高员工科学文化素养的同时,提高企业员工人力资本的潜能。企业加大培训的力度能够有效的提高企业的竞争力,进而促进企业的发展。加大培训力度不能只停留在对新员工进行教育培训让新员工能快的融入企业工作当中,加大培训力度还应该让企业的员工得到新的知识和新的技能,只有这样才能更好的体现企业以人为本的理念,让企业的员工能够适应各种不同的环境,这样就使得企业员工对企业的发展战略有更好的执行力度,如此才能让企业得到更好的发展。
(五)健全激励措施一般来说有了先进的管理理念,还需要一套完善的激励机制才能让管理更加的持久,在企业战略型人力资源管理当中,企业也不能仅仅只是强调对人才的培养,还应当在培养人才的基础上建立健全一套完善的激励机制,只有这样才能更好的让企业的发展战略得以实现。因此企业可以通过完善的人才配置机制让每一个员工充分的发挥其才能,也可以通过完善的绩效机制来激发员工的工作激情。此外通过健全人才培养机制还能够吸引和开发更多的人才,让他们在工作中的积极性以及创造性得以加强,这样就能够让企业的发展战略得到更加彻底的贯彻。
(六)加强企业文化的宣传在企业战略型人力资源管理过程中注重崇尚企业文化能够更好的促进企业的发展,一般来说,成功的企业都有属于他们自己的企业文化,比如企业中的人事任免、员工的衣着爱好等,都能够体现企业文化的精髓。
四、结语
第7篇：人力资源的战略性管理范文
关键词：战略性人力资源管理 小企业绩效 关系探讨
改革开放以来，我国企业的发展相当迅速，尤其是中小企业。但是大量的统计资料表明，小企业的平均寿命却不长，究其失败的原因，主要是由于小企业在人力资源管理方面存在缺陷。在西方国家，有许多二者之间关系的相关研究，但是我国对于小企业绩效与人力资源管理方面的研究却并不多。
一、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
战略性人力资源管理体系包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面。在对企业进行内部与外部环境进行理性分析基础上，明确企业的人力资源管理体系的缺陷与所面临的挑战，对企业的人力资源的未来目标，与之相匹配的人力资源管理体制的确定，有一定的战略性意义。
二、战略性人力资源管理对小企业绩效管理的理论指导
战略性人力资源管理是把企业的人力资源管理搞高到战略层面，是同企业的经营战略目标紧密结合在一起。大量相关研究资料表明，小企业的规模虽然很小，但并不说明人力资源管理不重要，战略性人力资源管理对其生产率有直接、正面的影响，极大地帮助小企业获得竞争力。
战略性人力资源管理在绩效管理方面，首先要根据企业战略目标设置绩效指标体系，包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程中表现出来的能力和态度的差异，所以说工作分析是绩效管理的基础。企业可依次根据战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图设计企业关键绩效指标体系的设计。
其次，要进行绩效管理运作体系设计，运作体系主要包括考评的组织设计、考评流程设计、考评方式方法、考评工具设计等内容。企业绩效指标的制定和分解，是指按照纵向和横向维度的设计，整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。横向分工时，企业绩效管理依据企业业务进行组织分工，即可以按照生产、经营、行政等分为几组，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在纵向维度上，根据组织层级，按上级考评的方式每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。当然，企业在选择考评方式方法时应根据企业的特点，可选择360度考评、上级考评等多种方法。在绩效管理的实施阶段，企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为使目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。当然绩效合同的内容由企业主管和员工，就员工在考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。
最后，要进行绩效考评结果反馈体系设计，绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，提出具体的绩效改进计划，以提高企业生产率。
三、如何实践战略性人力资源管理来提高小企业的绩效
绩效考核是人力资源管理实践中的重要环节之一，加强企业的绩效考核可以提高战略性人力资源管理实践对提高小企业竞争能力有着重要的作用。大企业的经营总结出来的关于人力资源管理的经验不能完全对小企业使用，因为小企业有其自身的发展特点，小企业有其自身的优势，员工数量不是很多，所以信息的传递链就很短，也就使得管理的手段更加灵活，比较易于管理。笔者结合自己在人力资源服务部的相关经验，对提高企业绩效考核的具体措施总结如下：
1.小企业要明确岗位职责。任何企业在发展到一定的阶段后，都要根据经营目标对企业的组织结构进行梳理，使组织结构明确化，与此同时也要使各个部门与各个岗位的工作职责进行明确化。虽然说大企业需要组织结构与工作职责明确化，但是并不说明小企业就不需要，企业的管理者认为一些员工相互之间会有不愉快的时候，这对工作效率会造成一些影响，或者是企业的管理者觉得自己一个人对于公司的管理有些相对吃力，这个时候就需要对企业的组织结构以及各个部门、岗位的工作职责进行明确化。具体明确到企业的每个岗位、每个人的工作都需要做什么，这是考核指标的设计基础。当然，在企业的发展进程中，企业的组织结构的企业的岗位职责要随着企业规模的增大而进行不断地完善，这是一个企业发展中的动态过程，需要企业的管理者根据企业的发展规模进行时时的调整。
2.小企业要精确考核指标。当然，企业设定绩效的考核指标来自于两个方面，一方面是各个岗位的工作职责，一方面是小企业的整体工作任务与工作目标。那么，对关于小企业绩效考核指标的设定既可要求有过程和结果的指标，也可要求单考核结果的指标，并且将这两方面的总考核分设置为一百分，并再对员工的工作态度以及工作能力进行考核之后，在进行考核分数的相加减，比如说员工的优秀事迹或者是提出对企业有益的改善意见，可以对其考核分进行相加；如果员工对考核制度以及考核工作不配合，或者推脱责任，那么就要进行相应的减分。企业绩效的总体考核指标不宜过多，一般情况是不超过6个。
3.对考核小组人员进行精心选拔，以保证考核的准确性。这里所说的准确性指的是，一方面是对于考核的方法来说的，对于员工的考核的评定方法一定要在考核指标设定的时候就将其进行明确化，无论是采用什么样的方法，或者是比值法，或者是采用否决法（所谓的否决发就是没有通过就是零分），都要将考核方法明确。准确性所指的另一方面是对于考核所收集的考核信息要保证其准确性，因为考核信息的准确程度如何直接影响到对于绩效的考核的有效程度，所以要求考核指标的信息必须是在有效的时间内准确收集到的。而相对于管理者来说，其所听、所看以及所感觉的亦是非常重要的，这会增加管理者对于员工增加对其评价的真实性。
4.使用考核结果要快速，使之发挥其真正的作用，激励员工。在考核的结果出来以后，经双方进行确认，并在考核的当月就要根据考核的结果对员工的工资薪酬进行调整，并要通过企业管理者与考核人员的面谈，使员工了解企业上级领导对于绩效考核的关注度，同时要对考核成绩进行半年或者是一年的汇总，这样就可以将考核与员工的晋升以及奖金进行挂钩，更大限度地激励员工积极工作，对工作业绩进行更好的创造。
5.一定要对考核的过程进行监督与指导。任何工作的考核都要进行监督，这样才能更好的保证其真实性。人力资源管理部门要在考核进行的初期，对考核进行指导与监督；在考核的关键时期，要对考核的指标以及考核方法进行指导，审查考核信息以及监督考核的结果。这样才能是企业达到考核的真正目的，才能更好的提高工作业绩。
结束语：
在市场竞争的环境之下，为了增强企业的竞争实力，小企业要根据自身情况，可采用目标管理或平衡计分卡来管理企业，加强战略性人力资源管理的实践，以助于小企业的发展壮大。
参考文献：
[1] 程金林. 战略人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——组织学习视角 [D]. 上海交通大学，2006年.
[2] 高素英,赵曙明,张艳丽. 人力资源管理实践与企业绩效:基于动态环境的实证研究[J]. 管理学报. 2011（07）.
第8篇：人力资源的战略性管理范文
[关键词]中医护理；战略型人力资源；构建
[中圈分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673－7210(2009)02(c)－134－02
随着我国改革的进一步深入。人力资源在企业中有新的发展，并对我国企业事业的繁荣起到推动作用。由于中医护理行业的特殊性，其人力资源的管理处于落后地位。随着医院体制改革的逐步推行，中医护理人力资源管理将越来越重要。科学、规范、系统的适用人力资源管理系统的建立成为当务之急，中医护理行业人力资源管理的建设也是一个复杂的系统工程，笔者仅从中医护理行业如何构建战略型人力资源管理方面进行探讨。
1 构建中医护理行业战略型人力资源管理的重要性
战略型人力资源管理已在国际著名大公司和我国的一些企业取得成功经验，而将人力资源中的人才资本、人力资本、个性资本、智慧资本等的概念引入医疗界，对中医护理行业尤为重要。中医在我国“十一・五”计划中占有很重要的地位。只有加强品牌建设并注重发展祖国医学，树立医院的品牌意识以及“以人为本，诚信服务，精益求精，满意放心”的医院质量方针，在技术、服务的管理上形成特色，加强以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的医院建设。打造社会及患者一致认可的品牌，才能在市场竞争中立于不败之地。只有突出中医特色，加强中西医结合科室建设，培养一支继承型、中西医结合型、外向型的高级护理专业队伍，才能拓宽中医学科的国际交流与合作，提高交流与合作的质量和水平。
2 构建中医护理行业战略型人力资源管理的基本策略
2.1更新观念
树立“以人为本”的服务理念，以改善基本医疗服务、促进居民健康为核心，科学策划中医护理事业的发展。把“以人为本”的服务理念贯彻始终，促进医院全面、和谐的发展。让中医护理人员从思想观念上得到转变，关心医院的建设、同甘共苦、分享医院发展带来的好处。在工作上要以患者为中心，真诚服务社会，为患者提供人性化的服务，平等相处、平衡相关利益，提倡团队精神，为医院发展提供强大的精神动力和智力支撑。
2.2法规建设
建立健全的相关法律法规是构成战略型人力资源管理的重要前提。采用科学的机制，选拔有德、才、能力的专业人员来从事医院管理，制订一套规则来保障医院中医护理管理职业团队的正常运作，防止。《护士法》的公布实施就为中医护理事业的发展起到保障作用。
2.3组织建设
根据组织规模的大小，设立相应的人力资源部，配备相应的专业人员从事人力资源管理工作。中医护理管理组织的建立应以人力资源组织设计的基本原则为依据：①任务与目标原则；②专业分工和协作原则；③有效管理幅度原则；④策权与分权相结合原则；⑤稳定性和适应性相结合原则。只有满足上述原则，才能使管理机制发挥管理效能。
2.4建立运行机制
组织的运行需要一套相应的人力资源考核标准来进行严格考核，并有一套具有激励作用的人力资源管理的工作方法，健全对人力资源效益进行评估的程序，运用计算机和新技术来帮助中医护理人力资源管理的实施。
2.5工作内容
2.5.1充分理解组织的战略规划及目标，设计出对医院的发展具有积极推动作用的人力资源管理战略计划，并逐步实施。
2.5.2完成招聘、培训、员工职业生涯规划、考核、薪酬制订等日常工作。根据我院护理部编写的《在职护士继续教育管理制度》，应招聘正规护校毕业的护士为医院护理队伍补充新的力量。其工作的第一年为见习期，有专门的目标和具体要求，并对此进行考核，同时参加全国《护土资格考试》取得护士资格证书。对在职2－6年、毕业5年以上的护士，不同的阶段有不同的培养目标和具体要求。根据这些目标、具体做法及指标，不断提高我院护士队伍的专业素质；通过不断的学习，提高自身的业务素质。运用不同的检测手段，可以从护士队伍中选出有能力的、上进心及责任心强的人员从事相关的管理工作；根据医院的总体战略发展目标，培养出医院发展所需要的合格人才。员工薪酬激励措施的实施，可以充分调动护理人员的工作积极性；对护理人员进行绩效管理，能促进护理人员个人职业发展与组织相适应，从而才能留住人才、稳定护理队伍，使中医护理事业得到持续发展。
2.5.3以科学的态度、求实的精神，将护理人员个人发展目标与医院发展目标相结合，充分发挥护理人员的个人能力。让护理工作人员明确在医院中必须努力和发展方向，即同医院发展战略目标一致，才能使其在工作中发挥主观能动性，为中医护理行业作出贡献，不断自觉努力地更新知识，在管理、教学、科研中发挥骨干作用，形成学习新业务、新技术的风气。
2.5.4建立一支有向心力、凝聚力、团队协作良好，不断开拓进取、积极奋发向上的队伍，根据不同需要对老、中、青护理人员进行相关培训，以适应新时代的要求。
2.6参与决策
广泛收集决策参考信息，不仅要收集本部门的信息还需要收集其他相关的信息，并对其进行综合分析、归类整理，以保证信息的适用性；再则，决策时，要充分发表自己的意见，特别对涉及人力资源管理方面的种种情况，争取决策者的认同和支持，多听各方面的意见，确保决策的科学性和正确性。把人才培养放在最重要的战略位置，不断完善继续教育体系，严格执行在职人员的专业学历及专业素质再提高，使护理人员的学历比例趋于合理，注意“将帅型”人才的培养和中青年骨干的培训，提高其参与决策的能力。
2.7协助实施
做好人力资源管理与组织的匹配，充分发挥人力资源的动力机制，促进组织战略的实施，力求全员的参与和支持，及时调整战术，确保组织战略的实现。因此，中医护理行业的职能部门应加强人力资源的宏观管理与微观放开，充分发挥卫生人力资源的能动性，运用不同绩效考核的方法为中医护理行业人力资源管理与开发提供客观的依据。
2.8不断提高创新能力，促进中医护理行业知识的不断充实
现在的医院都与西医建设相结合，作为祖国医学的护理行业要吸收西医的长处，并运用到实践中。即加强“三基理论”的培训，提高业务素质。《素问・阴阳应象大论》中将人的精神变化归纳为五志：怒、喜、思、悲、恐；之后人们又把五志衍化为七情：喜、怒、忧、思、悲、恐、惊。七情仅是精神活动的外在表现，并不构成致病因素，但长期过度的精神刺激，则可以引起人体的阴阳失调、气血紊乱、脏腑经络失常而发生疾病，遵循“三分治疗，七分休养”的治病原则，有利于促进疾病向好的方向转化。因此，对护理工作人员的中医理论和相关操作也要进行系统的、有目的、有计划的培训，使护理人员为患者提供优质的服务，不断提高医疗护理水平和服务质量，审视自己的工作流程，制订科学的工作计划，提高自己工作、学习的效率。
2.9建立培训基地，保障培训质量
第9篇：人力资源的战略性管理范文
关键词：投资型集团；财务人员；转型；管理会计
随着市场经济体制的不断完善和投资型集团自身发展的需要，传统的财务会计模式已不再适应发展时展的要求。管理会计突破了财务会计固定会计规则的限制，通过对财务数据进行分析和预测，为企业确定经营方向和战略决策提供指导和依据，从而加快集团的持续健康长远发展。
一、投资型集团财务人员向管理会计转型的必要性
加快财务人员转型是投资型集团转型升级的必然要求。传统的财务模式大多局限于账务的记录和处理，无法为集团的经营发展提供有效的信息支持。面对集团管理升级的要求，财务人员向管理会计转型势在必行。
（一）集团健康发展的必然要求
一方面，管理会计在传统财务会计的基础上，通过以集团资金的往来和使用情况为依据，对集团的发展目标和发现进行评估，为集团的长远发展指明方向。管理会计有利于提高集团资源配置的效率，不断优化组织结构，加快集团转型升级。另一方面，管理会计将财务管理纳入到整个集团的长远规划中来，更有效的保证了集团资金的流入流出等变动，使管理者和决策者能及时做出经I决策，规避集团经营中随时可能遇到的风险。
（二）大数据时代的必然趋势
计算机作为会计工作的重要工具和载体，不仅大大提高了数据信息处理的速度和效率，还有效的实现了数据信息的分类和存储，不仅降低了会计人员的工作量，也提高了会计统计的准确性和有效性。会计电算化这是财务会计里程碑上的一个重大飞跃和突破。随着信息技术的快速发展和互联网技术的广泛应用，“互联网+”时代的到来也对会计工作提出了新的更高的要求。信息时代大数据的运用，可以大大降低人力管理的成本，通过信息共享为集团运行提供便利，提高集团经营过程中的风险应对速度，使集团能够通过及时有效的选择有用信息，快速应对经营中的风险。同时，数据资源共享可以实现集团管理中的全面监督，确保信息的完整性和真实性。
二、投资型集团财务人员向管理会计转型的策略分析
在转型期，财务人员的转型是财务转型的核心，管理会计是实施财务转型升级的重要工具。
（一）转变集团财务管理理念
新形势下，经济全球化和一体化发展迅猛，企业之间的竞争也不断白热化。管理会计通过更加先进的财务管理理念和更开阔的思维，能从宏观上掌握集团的财务状况，参与企业的管理和规划，为管理层和决策层提供政策支持，为集团的长远发展提供新思路。比如，管理会计能通过滚动预算等方法来控制生产成本，从而有效的考核管理层的工作绩效，通过作业成本法为管理层提供更加准确的核算成本，为产品定价提供依据。因此，要实现财务人员的转型必须首先转变财务管理理念，使集团的上层充分认识到财务人员转型为管理会计的必要性和重要性。
（二）转换财务人员角色定位
传统的财务人员的主要工作精力放在记账报账等琐碎的事务上，与公司的经营管理是完全分裂的。随着信息化的快速发展和集团转型的现实需要，必须通过传统的财务人员的角色定位才能充分发挥财务管理的效能。财务人员定位的转变主要服务于：一是公司长远发展，财务人员要有战略眼光，要从公司长远发展的角度出发，树立全局化的工作思想。二是与业务的融合，财务工作要摆脱与业务工作相脱离的窘境，财务人员不仅要从财务专业角度出发，还要从公司业务的角度出发，实现财务管理综合化、立体化。三是控制风险，财务人员要从公司的整体布局出发，根据财务数据反映出的问题，及时向集团的管理层提醒潜在的风险和问题，帮助管理层做出正确的管理决策。
（三）提升会计人员综合素质
管理会计是一门综合性很强的学科，既要求要有丰富的财务管理经验又要熟悉业务、产品等的复合型人才，要采取多种形式来提高会计人员的综合素质。一是加强培训。可通过聘请专业院校老师、专家以及企业经验丰富的财务人员等师资力量，将专题授课与集团专项管理会计工作相结合，通过理论与实践的双层交流，提高培训效果。二是加强岗位交流。大部分集团公司岗位分工细致明确，客观上也早成了财务人员只熟悉自己的“一亩三分地”的现象。通过轮岗，使财务人员全面熟悉集团的财务运行机制和体系，了解财务会计和管理会计的区别和联系。三是加强绩效考核。加强对管理会计的绩效考核，制定与会计人员薪酬挂钩的细致的考核标准，通过考核充分调动管理会计人员工作的积极性。
大数据时代下，管理会计与财务会计的融合，是企业财务转型和升级的必然趋势。投资型集团面临着管理升级的迫切需要，传统的财务人员已无法满足集团长远发展的要求。投资型集团应探索财务人员向管理会计转型的融合，通过转变财务管理理念，转换角色定位，大力提升财务人员专业素质，从而不断提高会计信息化水平，促进集团的长远发展。
参考文献：
[1]毛向荣.浅析财务会计向管理会计转型的趋势[J].财会学习，2016（18）：111.
[2]王晓翔.以财务人员转型促进管理会计升级[J].财务与会计，2015（2）：37-38.
