战略实施的特点精选(九篇)

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第1篇：战略实施的特点范文

［关键词］研究型大学；战略规划；战略管理；战略控制

Abstract: Whether strategic control is fit is the key to strategy successful implementation. University of Wisconsin-Madison has made three strategic plans solve the problems， such as the lack ofschool funds， the lower management efficiency ， the weak competitive ability and so on since the end of 1980s. The Madison

University has effectively realized its strategic targets and advanced into the

front row of American research universities for its bright goal system， meticulous organization system， multi-dimensional appraisal system， consummation plan system and fine information system. The experience on strategic control in University of Wisconsin-Madison is worth studying and drawing for our colleges and universities ，especially for research universities.

Key words:research university；strategic plan；strategic management；strategic control

一、麦大战略实施与控制的背景分析

20世纪80～90年代，美国在全球竞争中所处的优势地位面临严峻挑战。1992年，美国贸易赤字从1982年的364亿美元上升到600亿美元；同期美国出口产品中高科技产品的比重仅增加4%，而进口产品中高科技产品的比重却跃升了20%［1］。1994年卡内基基金会对美国125所研究型大学的调查显示，美国本科教育与西欧发达国家相比，存在较大差距，甚至不如中国、印度等发展中国家。作为知识创新源头的研究型大学受到社会广泛质疑，公众认为，美国大学的国际竞争力正在下降。

麦迪逊威斯康星大学（以下简称“麦大”）是威斯康星大学系统的第一所分校，是一所有着近160年历史（该校建于1848年，次年2月开始招生）的综合性研究型公立大学。20世纪80年代末，麦迪逊威斯康星大学面临着一些更为具体也更为棘手的问题与挑战。从1988年开始，州经费在麦大所获全部资源中所占份额逐步缩减， 20世纪90年代末，麦大成为“十强”（ the Big Ten）大学联盟中获得州拨款最少的大学［2］。麦大与当时大多数研究型大学一样，也存在着系科分割严重、师资队伍涣散、学校管理效率低下的问题。1993年开始担任该校校长，时任教务长、副校长的戴维沃德（David Ward）后来回忆道：“在我们的大学里，院系主任就像是封建诸侯，没有统一的目标来约束他们无休无止的要求。”［3］面对高校数量迅速增长和生源数量趋于稳定的矛盾，麦大努力寻求应对竞争、提高组织效能的新路径。

从20世纪80年代后期开始，麦大仿效60年代以来大企业在管理中采用的成本核算、建模预测等战略管理方法，立足全局、着眼长远，陆续出台了三部战略规划，即《未来方向：21世纪的大学》（1989），《未来目标：麦迪逊威斯康星大学未来十年的工作重点》（1995），《麦迪逊威斯康星大学战略规划》（2001），在实施中加强战略控制，在控制中强力推进战略实施，有效实现了既定目标，使麦大脱颖而出，成为美国研究型大学中的佼佼者。

二、麦大战略控制的过程与特点分析

1.鲜明的目标系统

麦大始终将战略目标定位于巩固自身在美国乃至世界高等教育的领先地位上。三部战略规划实施与控制中都突出了研究、教学质量和“威斯康星理念”的重要地位，后两部还将国际化列为战略重点，既体现出战略的递进性和创新性，又保持了目标的具体性和操作性。

（1）以研究领先。卓越的研究工作是一流研究型大学的立身之本。1995年和2001年的战略规划在1989年“继续进行研究领域的超越”目标的基础上，相继提出了新目标：一是增加研究资源，促进研究基础设施建设；二是提高教育质量，为学生提供研究经历；三是使研究为社会的经济发展和福利服务。

（2）以质量取胜。卡内基基金会在1997年《重塑本科教育》报告中呼吁美国大学重视本科教育工作，提高教育质量。麦大1995年的规划指出，优质的教学涉及整个学习环境的全面革新问题，“学习环境不仅是传统的教室，还包含学生之间进行相互学习的宿舍和其它场所，现代技术是将课堂内外这些学习环境联结起来的手段”，并提出了三项目标：改善学习环境，使其向课堂之外延伸；提高对大学生学业支持的服务水平；改革教学设计和实践。2001年的战略规划提出了强化研究生和专业教育质量的四项目标：确保研究生掌握适应挑战和早期职业生涯所需的技能；拓展跨学科研究和教育项目；使研究生和专业学生生源更具多样性，更为优秀；促进对研究生和专业学生的学业支持和学生事务方面的帮助［4］(P14)。

（3）放大学校理念。“威斯康星理念”是麦大对世界高等教育作出的重要贡献之一。在1989年麦大战略“强化公共服务的责任”目标基础上，1995年的战略提出四项目标：与全球共享知识；巩固与合作伙伴的联系，形成新的合作伙伴关系；运用技术扩大为公众服务的途径；强化“威斯康星理念”的基础，将大学的信息、学习和服务拓展至全州乃至全球。2001年麦大战略进一步提出了四项“放大‘威斯康星理念’”的具体目标：促进威斯康星和全球经济发展；运用跨学科方法探索社会问题；促进远距离学习；扩大终身教育机会［4］(P30-32)。

（4）加速国际化进程。“国际化”是大学在经济全球化、教育国际化进程中提高自身竞争能力的必然选择。1995年麦大战略提出“加入全球社区”的五项目标：发展有关世界的新的知识形式；建立与国内外大学的良好关系；加强与本科生有关的国际研究的教学内容；与全球社区分享知识；运用技术手段扩大影响空间。2001年的麦大国际化战略目标更为明确和具体：保持学校在区域和国际研究中的领先地位；使各院系居于本专业领域国际领导地位；与国内外各种机构合作；促进教师参与跨学科的国际问题研究［4］(P33-35)。

2.缜密的组织系统

麦大在战略管理中形成了由威斯康星大学系统董事会、大学学术规划委员会、各种专门委员会或任务小组以及质量促进办公室构成的战略实施与控制系统。

（1）大学系统董事会（Board of Regents）。依照威斯康星州的规定以及麦大的传统，大学系统董事会拥有学校重大事务的决策权。在战略管理中，董事会明确大学系统的宗旨，明确所属不同类别学校的核心宗旨，认可所属各大学富有自身特点的宗旨。

（2）大学学术规划委员会（University Academic Planning Council）。它是麦大负责学科规划工作的常设机构，受教务长直接领导，隶属教务长办公室，学术规划与分析办公室（Office of Academic Planning and Analysis）为其提供行政支持。其主要职能是：在主要学科设置、长期学术规划、学校发展和预算政策等方面，为校长和教务长提供咨询。具体包括：审议新设专业、学位、院系及学院的申请，提出建立或停办院系的建议，对学科专业进行评估等，并对学校设施和校园规划机构所作的与学术工作有关的学校实体发展规划提出咨询意见。

（3）各种专门委员会和任务小组。人文学科、生物科学、自然科学、社会科学、人力资源与多样化、学生事务等六个专门领域委员会提出的本领域发展意见，是战略目标和具体措施确定的依据。为保证目标落实，围绕各战略重点，麦大还成立了由学校主管行政领导牵头的任务小组，进一步研讨具体战略的实施措施，制定相应的实施方案。

（4）质量促进办公室（Office of Quality Improvement，简称OQI）。它是目前麦大进行战略管理的核心运作机构，直接受教务长领导。OQI成立于1990年，是时任教务长戴维沃德极力主张将在全校推进“质量促进”过程作为学校战略管理根本导向的结果。OQI不但通过组织协调，汇总来自学校各方面的意见，最终形成战略规划，而且协同多个任务小组，具体实施规划。它形成了一套战略规划模型，供校内各单位采用（图1）［4］(P53-70)；还设置了一个长期的信息互动平台，以便于全校师生员工与校长沟通意见。

另外，麦大的校长、教务长，校长办公室、教务长办公室，隶属行政副校长的规划与建设办公室，以及各个院系的院（系）务委员会等机构，都在战略管理中发挥了重要作用。

3.与高等教育认证的促进作用

美国高等教育认证体系（System of Accreditation in Higher Education）是一种民间性质的、以自我评价和同行评价为基础的高等教育质量保障体系，有六个区域性认证机构，麦大认证工作由中北部院校协会（North Central Association，简称NCA）负责。NCA对学校的发展方向、资源状况、实施绩效、可持续发展能力、内外部关系状况等进行认证。麦大每年向NCA提供一份年度报告，每五年提供一份详细评估报告，每十年接受一次综合情况审查，另外还要不定期地接受NCA来校视察。麦大战略正是在此过程中形成、实施并接受内外评价与监控的。正如美国学者安多德（AnnH.Dodd）指出的那样：“认证是对战略管理的潜在投入；大学的自我评估往往被当作战略管理的催化剂。”［5］

4.营造氛围，引导、激励子系统实施规划

学校战略规划确定以后，麦大通过各种会议、学校网页、印制单行本等形式进行宣传，使全校师生知晓战略目标和内容，形成关注未来、关注发展的舆论氛围，为各个单位及其成员实施战略提供环境条件。学校还通过经费分配机制，鼓励子系统依据战略重点确定自身努力目标；通过专门机构如学校质量促进办公室等，指导和帮助子系统有效实施战略规划。

5.反馈信息，监控实施

为反映战略落实情况，麦大每年向全校师生和校外相关人士提供战略最新进展的报告，并通过网络、宣传册广而告之。质量促进办公室负责人每年要向教务长汇报各种举措的实施情况和效果。学校每两周举行一次院系负责人联席会议，交流经验，评价效果，为进一步实施学校战略重点校正方向。

战略控制措施有效保障了战略目标的实现。2002～2003财政年度麦大研究经费总额高居全美大学第三位，2004年获得的联邦研究经费超过52亿美元；近几年的年度本科生问卷调查显示，90%以上的本科生对在麦大所受的教育“相当满意”或“比较满意”；麦大通过开办“十万个为什么”（The Why Files）网站，成为全州科普教育的中心；麦大研究园吸引了诸多高技术公司的加盟，研究优势迅速转化为产品优势，推动了本州的经济发展；通过设立跨学科教师岗位促进了交叉学科的发展，提升了其在生命科学方面的全球领先地位；国际化方面，麦大不仅有联邦政府资助最多的国际问题研究中心，被美国教育联合会（American

Council on Education）树为国际问题研究的模范之一，而且麦大商学院是受联邦政府资助、为美国企业进军海外市场提供帮助的30个咨询机构之一［6］。

三、借鉴与启示

1.建设与战略管理相适应的理念系统

战略管理是高校尤其是研究型大学应对内外环境变化树立的新思想、采取的新方略，是一种与计划经济时代“操作管理”截然不同的管理方式。研究型大学要建设具有全局意识、国际意识、经营意识、卓越意识等的新理念系统，以正确的思想保障战略沿着一致的方向健康快速进展。

2.设立具体的战略控制目标指标系统

麦大在战略实施中将宏观战略方向分解成诸多具体目标，使战略控制有的放矢。围绕战略目标，研究型大学需要设立可操作化的指标系统，以使战略控制具体可行。

3.健全战略控制组织系统

系列机构的设置是战略实施与控制的组织保障。麦大董事会、学术规划委员会、各种专门委员会、质量促进办公室等组成的组织系统，在战略目标实现中发挥了重要作用。研究型大学要结合国情、校情和属地情况建立健全组织系统，保证战略控制有效开展。

4.完善战略控制文本系统

文本是战略实施和控制的依据。研究型大学要围绕战略规划制订保证战略目标特别是战略重点实现的规章制度，约束和激励所属部门、单位及教职员工的行为；做好战略实施的文本记录和阶段小结，及时汇总分析，校正战略方向。

5.建立多维的战略评价系统

对战略规划、实施和控制情况进行的评价是确立战略控制措施、方法和手段选择的凭借。研究型大学要结合教育主管部门对大学开展的评价情况，建立多维的评价系统，与战略管理中的评价系统相互促进，保证战略有序稳步推进。

6.设置战略监控的信息反馈系统

信息时代的战略管理要突出信息的地位，发挥信息的作用。麦大战略管理中信息反馈回路的设置，增加了透明度，增强了互动性，为战略控制与调整提供了丰富可靠的一手材料。研究型大学要利用信息技术优势，整合力量，建设高效的战略监控信息反馈系统，为战略控制快捷有效开展提供重要的参考依据。

研究型大学是国家高层次人才培养和研究创新的重要基地，有着与企业不同的组织特点和文化特色。研究型大学战略控制要强化宣传和沟通，充分发挥文化机制的作用，运用多种激励手段调动人才的积极性和主动性，变外在控制为内在控制，形成富有特色的控制体系，使发展战略如同一块磁石，将人们引向理想的未来，确保战略目标如期实现，让战略管理真正成为研究型大学提升综合实力和核心竞争力的新思路和新举措。

［参考文献］

［1］Putting Technology to Work for America's Future ［EB/OL］. ibiblio.org.

［2］University of Wisconsin-Madison．New Directions：The Reaccreditation Project，A Selfstudy［EB/OL］．http：//www．chancellor．wise．edu．

［3］Quality is key to higher education's survival in 21st century［EB/OL］.outreach. psu. edu/News/ manazine/Vol-2/ quality. html.

［4］MichaelJ.Doris， JohnM.Kelley ，JamesF.Trainer．Strategic planning

in higher education［J］．New Directions for Higher Education，2002，（11）．

第2篇：战略实施的特点范文

【论文关键词】仓储；服务特征；全球服务营销战略

1引言

随着服务全球化的发展，物流业作为一种新兴的现代服务业，已成为国民经济发展中的重要产业。而仓储业是物流业的重要组成部分，在全球化的供应链管理环境下，仓储作为物流与供应链系统中的重要节点和调控中心，已成为经济全球化进程中不可或缺的环节和促进世界经济流通和发展的重要力量。在这样的背景下，中国仓储企业也面I临着“走出去”参与全球竞争和合作的机遇与挑战。然而，对于还未真正走出国门的中国仓储企业而言，不但对服务全球化的关注还远远不够，而且对仓储服务的基本特征尚缺乏深刻的认识，更谈不上设计出适合自身服务特征的全球服务营销战略了。因此，为了解决中国仓储企业所面I临的这些重大的理论和现实问题，本文将对中国仓储企业的服务特征进行实证研究，在明晰中国仓储企业服务特征的基础上，找出制约中国仓储企业全球营销的瓶颈因素，进而制定出符合中国仓储企业特点和需要的全球服务营销战略模式。

2中国仓储企业服务特征的实证研究

由于仓储企业属于典型的服务行业，为了更准确地把握其服务特征，本文将采用实证的方法对中国仓储企业的服务特征进行深入研究。

2．1服务特征内涵的理论界定

根据对相关文献的梳理，如Zeithaml等(1985，2008)，Lovelock(2001)、Fitzsimmons(1998)和Bouquet(2oo4)等的研究，本文归纳出了服务所具有的七个本质特征，现将其内涵及表现总结如下。

(1)无形性。服务是无形的活动。尽管服务经常包括有形的因素(如在旅馆的床上睡觉，在医诊所清洗牙齿，或者修理坏的设备)，但是服务活动本身基本上是无形的。因为服务是一种行为表现而不是事物，它们不能像有形产品那样被看见，感受到，品尝到或是触摸到。由于这种特性，顾客风险的感知会增加，对服务质量难以评估目。由于无形性，服务不能受到专利权的保护，不易于展示或传达，并且很难定价翻。

(2)生产与消费的不可分离性。生产和消费的不可分离性在于大多数服务中生产和消费的同时性，这种不可分离性是区分许多服务和实物产品的重要特征。由于服务通常是生产与消费同时进行的，因而不易进行大规模生产。

(3)异质性。服务的异质性是指没有两种服务是完全一样的，其原因在于服务基本上是由人表现出来的一系列行为，而人的素质与技能是不同的，所以不同的人提供的服务其服务质量和效果难以完全相同。进一步讲，即使是同一个人提供同样的服务，但因时间、地点、环境与心态不同，服务质量和效果也会有所不同。服务的这种异质性使服务的投入和产出更难

(4)易逝性。易逝性的意思是通常服务在生产出来的同时必须被消费，否则将会失去。例如，飞机上的空座位、医院或旅馆里的空房间等，如不使用将会永远失去。因为服务是一种服务或操作，而不是顾客可以持有的一种有形物品，所以在某种意义上来说，服务在生产结束后就已经被消费或逝去了，不能被储存。

(5)顾客参与服务过程。顾客参与服务过程是指在许多服务中，顾客必须或者希望参加服务的生产。顾客可以采用自我服务的形式参与服务过程，如从ATM机上提款，在某些环境中也可以采用和服务人员合作的方式参与服务过程，如在理发店、旅馆、大学或医院等。

(6)劳动密集性。Bouquet等(2004)认为许多服务是劳动密集性或以人为中心的。Erramilli和Rao(1993)指出，典型服务的生产和传递依赖于劳动或人员的高密集性，即依赖于公司员工的技能，才干和知识，而这些是不易被移植到不同的组织或社会群体中去的。Fitzsimmons等(1998)也指出对大多数服务组织而言，劳动是决定组织效力的关键资源，因为员工的技能，教育或专门知识的显著差异会使服务的绩效显著不同。

(7)分销渠道可电子化。Lovelock(2001)指出服务有与实物产品不同的分销渠道‘；服务的无形性使得服务公司可以利用电子分销渠道进行服务传递(如广播或电子转账)。计算机和通讯技术特别是互联网的发展使任何基于信息的服务要素都具有即时向世界各地传送的潜力。

通过以上阐述，可以看出，服务的这七个本质特征分别从服务的内涵、服务的质量、服务生产、服务传递和分销渠道等方面阐释了服务营销与有形产品营销的不同之处，它们是对服务特征较为全面的总结和概括。下面本文将发展出测度这七个特征的量表，并以中国仓储企业为样本，来进行实证研究，以期获得对中国仓储企业服务特征的深刻认识。

2．2研究设计

(1)问卷设计和量表开发。本研究的目的是测度中国仓储企业在服务七个特征上的表现程度。在问项设计上，本研究首先根据前人的研究文献来初步设计问卷的测量指标。其中，无形性的问项主要借用Lievens等(2oo0)、Cloninger(2004)和Sung—EuiCho(2003)等学者的研究，异质性的问项主要来源于Lievens等(20oo)、Cunningham等(2002)的研究，易逝性的问项主要采用了Lievens等(20oo)的指标，劳动密集性的问项是根据Silvestro等(1992)的定义开发出来的，分销渠道可电子化的问项来源于Sung—EuiCho(2003，2005)的研究设计制作而成，生产和消费不可分离性的问项借鉴了Lievens等(2000)、Er—ramilli(2003)和c lBouquet等(2oo4)的研究，顾客参与服务过程的问项主要基于Stell等(1996)和Cunninghaln等(2002)的研究。

本研究对量表中借鉴自英文文献的问项，均进行了双向翻译检验，即首先将问项翻译成中文，然后再回译成英文，以确保其语义的一致性，对语义有分歧的问项，则由相关学者、专家进行讨论后达成一致意见。在参考他人研究中的量表进行问项设计时，并没有机械照搬，而是结合本研究背景、目的，并通过专家访谈法征询相关学者的意见，同时考虑到文化背景差异，对相关问项进行了修改。然后，为了确保问项能为调查对象所正确理解，在量表设计时还征求了部分调研对象的意见。最终形成的量表共包括7个变量，52个问项。问卷中所有问项均采用里克特7分量表，…1’表示“完全反对”，“7”表示“完全同意”。

(2)样本选择和数据收集方法。由于本研究是为中国仓储企业设计全球服务营销战略，因此我们选择2007年中国企业500强以及从权威名录机构购买的《中国大中型外资企业名录》中的仓储企业作为基本抽样框，因为在中国的外资仓储企业更能兼具中国本土化和国际化的双重特点，有利于我们对全球服务营销战略的研究。我们将营业收入行业排行前50名的企业确定为调查对象。

为了保证调研质量，在正式调研之前，我们对调研人员进行了培训，培训内容包括熟悉问卷内容、调研礼仪、调研技巧等。为了提高问卷回收率，我们采用邮寄调研、Email调研和电话调研相结合的方式。首先向调研对象邮寄附有回程邮票的调查问卷，15天之后采用电话的方式进行提醒，对没有收到问卷的调研对象补寄问卷，或补发Email调查问卷，对不愿意邮寄回程问卷或Email回复的调研对象，则在征得对方同意后采用电话调研方式。最终收回有效问卷16份。

2．3数据分析方法和分析结果

本研究数据分析的步骤：(1)用统计软件SPSS15．0对l6份有效问卷的数据进行编码和录入形成最初的SPSS数据文件；(2)用统计软件SPSS15．0对七个服务特征及其观测变量(各问项)进行信度检验，剔除信度较低的问项，形成新的数据文件。(3)用统计软件SPSS15．0计算样本企业七个服务特征的均值、标准差和方差。

(1)信度检验。我们首先对问卷中各变量进行信度检验，即计算其Cronbach’sa系数。对同时满足下列两项条件的问项剔除：与总体的相关系数小于0．4；剔除后Cronbach’Sa系数显著增加。经检验，除劳动密集性之外其他各项指标的Cron—bach’sOt系数均大于0．7，信度较好。根据SPSS15．0软件的统计结果，我们对各变量的问项进行调整。具体的调整如下，涉及4个问项。①异质性中服务人员决策权限问项的相关系数为0．21，其值较小，将此问项删去，删去后异质性的Cronbach’sa系数增加到0．898。②劳动密集性的Cronbach’s-0．606，其值较小，根据软件分析结果，原因是信息技术依赖程度相关系数较低为0．05，故将此问项删去，删去此项目后，劳动密集性的Cronbach’sd=O．706>0．7。③顾客参与服务过程中的服务需要频率，服务产生的物质享受两问项的相关系数较低分别为0．121，0．176，所以删去，删去后经计算Cronbach’sd=O．886。通过上述调整，各指标信度都达到要求，即CronbachSOt系数全部大于0．7，量表信度很好。调整后各变量的Cronbach’s系数见表1。

(2)服务特征数据分析。从表2的数据可以看出，中国仓储企业在服务特征的表现上有以下六个特点：

①仓储服务的无形性程度中等。原因主要有：第一，企业提供的仓储服务首先需要有仓储的空间，如库房、容器、场地等，其次，仓储作业需要借助运输、装卸和分拣设备，如液压叉车、起重机、分拣线、货架、搬运车辆和托盘等。因此，就这方面来讲，其服务的有形性成分较高。第二，企业对客户货物摆放位置的设计，货物存放信息记录和处理，存储货物温度湿度的控制，货物取放线路的安排，货物出入库时间和顺序的计划，分拣作业设计以及客户所存储货物的信息查询和数据交换等为客户所提供的服务项目，又具有较高的无形性特征。所以，综合来看，仓储企业提供的服务既有有形的成分也有无形性的内容，其整体无形性水平中等。

②仓储服务是易逝。其原因是显然的，如果一个仓库或仓库中的一个货位空置一天，没有货物储存，那么这个仓储企业一个仓库或一个货位上当天的服务能力就浪费掉了。目前，中国仓储设施存在着一定程度的闲置问题。根据有关方面统计，国内物流园区平均空置率已达60％左右，与此同时，一些地方政府和企业继续把物流园区的建设作为发展物流产业的重要举措，目前全国有300多家物流园区正在规划和建设中。

③劳动密集性较高。从数据来看，仓储服务是较为典型的劳动密集型服务。这主要是由仓储作业的特点决定的。仓储作业主要包括装卸、搬运、出入库手续办理，货物养护，打码、包装及分拣等环节，因此都需要大量的人工劳动。目前，我国仓储物流企业多数是由传统的储运企业发展起来的，大部分仓库设备陈旧，技术落后，机械化作业程度低，不少仍处在人工作业为主的原始状态，人抬肩扛，工作效率低。调查显示：目前90％的仓储运输型物流企业物还是处在人力运作为主，工具还多为叉车、平板拖车等。

④服务分销渠道可电子化程度低。这是由仓储服务的基本特征决定的。因为仓储企业为客户提供的服务主要是货物的储存、保管、中转、养护、包装和简单的加工等，因此这种服务必然涉及许多实体因素，如库房、场地、容器、车辆等设施和工具。这就使仓储服务的核心服务不能电子化或数字化，也使实体交易场所成为必需的。

⑤服务生产和消费的不可分离性程度较低。换句话说，是可分离性较高。其原因主要在于仓储企业主要的服务作业对象是客户的货物，因此，仓储企业在进行服务作业和生产时，并没有与顾客直接接触，顾客的消费也只是在货物出库后。在一般情况下，仓储企业可以对类似的货物进行集中存放和养护等服务作业，这样会大大提高生产效率。另外，随着仓储企业信息化水平的提高，顾客可以通过网络对货物的存储情况和中转等信息进行查询，而不必进行实地考察。

⑥服务过程中顾客的参与程度较低。这也主要是由仓储服务的主要对象是客户的货物决定的。首先，仓储企业除了与顾客签订合同和办理货物的交接手续之外，与顾客进行面对面接触的时间和次数极少，在进行仓储服务作业时，顾客基本上被排除在外，因此顾客对仓储服务过程的影响程度也是很低的。其次，对于特定的货物而言，仓储服务的内容和作业程序都是有标准的和既定的，并且对顾客而言仓储货物是经常要进行的活动，许多手续都是熟悉和例行的，因此，顾客对服务内容和质量的考虑不会很多，关注度也不会很高。

3中国仓储企业的全球化潜力分析

中国仓储企业所具有的六个显著特征必然会对其全球化潜力产生重要的影响作用。

第一，仓储服务无形性程度中等、劳动密集性较高、易逝性较高和分销渠道可电子化程度低的特点会使仓储企业进行跨国经营时受到较大的限制。具体来讲，仓储企业要进行跨国经营首先要投入大量资金来购置土地、建设仓库、添置各种必须的设备，其次要雇佣大量的服务人员，这就对该类型的服务企业的投融资能力提出了很高的要求，势必大大增加企业的成本，提高企业进入国际市场的门槛。同时，由于这类企业的服务基本上不能进行在线传递，这就大大限制了企业服务设施所能服务的市场范围，因此该类企业必须把服务设施建设在接近用户的地方。为了开拓市场提高市场占有率，企业就必须建立更多的服务设施，这将进一步增加企业的投人和成本。另外，由于仓储服务是易逝的，企业难以平衡服务需求和供应的关系，往往会使服务设施的服务能力出现闲置的情况，这将形成服务资源浪费，降低其盈利能力，增加跨国经营的风险。

第二，仓储服务不可分离性和顾客参与程度较低的特点会对其全球化产生正面的积极影响。首先服务生产和消费不可分离性较低，即可分离性较高有利于企业进行集中化生产，提高服务生产效率，降低单位服务产品的生产成本，从而提高企业的盈利能力，提升企业的国际竞争力。其次，顾客参与服务过程的程度较低可以提高企业对服务质量的控制程度，增加所提供服务的一致性，提高其感知服务质量，从而不仅有助于降低企业的质量管理成本，还有助于企业树立良好的全球统一的品牌形象．获取更大的全球市场份额。需要指出的是，这些积极影响是以企业进入国际市场经营为前提的。

通过以上分析，我们明晰了中国仓储企业的服务特征和全球化潜力。在此基础上，我们将设计出中国仓储企业的全球服务营销战略模式。

4中国仓储企业全球服务营销战略模式设计

我们设计中国仓储企业全球服务营销战略模式的基本指导原则是：(1)全球服务营销观念和思维视角先行的原则，即我国仓储企业要先树立起在全球化环境下思考和处理营销问题的理念。(2)渐进式稳步推进的原则，一方面基于全球化是一个渐进式发展过程的考虑，另一方面基于我国仓储业发展相对滞后的现实的考虑，我国仓储企业不可能一步就达到国外跨国公司现在的全球服务营销战略水平，需要先实现个别职能和营销组合部分要素的全球化和标准化，然后才能考虑实现所有职能、营销组合所有要素及营销管理过程的全球化和标准化。

(1)树立全球服务营销观念和思维视角。随着经济全球化的快速发展，国内竞争国际化，国际竞争国内化，已经成为不争的事实。在这种趋势和背景下，中国仓储企业不可能独善其身，必须面对全球化所带来的竞争和挑战。因此，虽未走出国门，但中国仓储企业必须要用全球化的视角来思考问题和处理问题，必须要树立起全球服务营销观念，否则就无法面对全球化竞争，难以求得生存和发展。

(2)采用合资的国外市场进入模式。这主要是基于中国仓储企业规模偏小，资金缺乏，没有跨国经营经验的现实，和仓储企业需要较高的前期投人的要求的考虑。通过合资方式进入国外市场的好处有以下几点：第一，可以解决中国仓储企业资金缺乏的问题，降低进入门槛。第二，中国仓储企业可以学习国外合作伙伴先进的管理模式、仓储技术，快速提高自己的竞争能力。第三，中国仓储企业可以利用国外合作伙伴的营销渠道，分享其客户资源，从而能迅速打开市场。第四，中国仓储企业可以借机培养自己的跨国经营人才。第五，通过合资可以有效地分担跨国经营的风险。

(3)选择跟随客户的目标市场战略。即跟随客户发展走向国外市场，客户到哪里企业就跟到哪里。这是中国仓储企业实现走出去战略目标的必然选择。这是因为，首先中国仓储企业与国外全球化的跨国企业相比，无论在资金实力、国际经验、管理能力和技术水平上，都不具备任何竞争优势，无法在同一水平上竞技；其次，随着中国经济的快速发展，其他行业如制造业、高科技行业的许多中国企业已经实现了走出去的目标，其中有一部分企业已经成为全球化的大型跨国公司如海尔、华为等，这些企业许多是中国仓储企业在国内的老客户，与国外仓储企业相比中国仓储企业更了解这些客户的需求，而且在文化上和人际关系上具有国外企业所无法比拟的优势。因此，中国仓储企业应基于与这些客户建立的长期的、良好的关系，进一步深入了解客户的新需求，跟随它们到国外市场上发展，满足它们在国外市场的仓储需求，从而实现自己走出去并能在国际市场上谋求生存和发展的目的。

(4)实现部分营销组合要素的标准化。就目前中国仓储企业发展的现状而言，要实现营销组合要素的全面标准化是不可能的，也是没有必要的。根据样本企业的服务特征，结合中国仓储企业要首先实现的走出去的目标，本研究建议中国仓储企业当前应重点实现两个营销组合要素的标准化。一是实现仓储服务产品的标准化。仓储服务产品的标准化，主要涉及仓储服务基础设施和仓储作业流程两个方面的标准化。目前我国实行的《通用仓库等级》、《仓储服务质量要求》两项国家标准会对仓储企业服务产品标准化工作起到了较大的推动作用。但是，应该看到，这两项标准仅涉及了服务产品标准化的部分内容，离全面实现服务产品的标准化的目标，还有一定的距离，如《通用仓库等级》中没有对危险品，钢材，水泥等生产资料储运的专业仓储等级评定的标准，特别是这两项标准中没形成对仓储服务作业流程的标准体系。因此，建立健全仓储业标准体系并使之与国际水准接轨，是实现仓储服务产品标准化工作的当务之急。二是实现仓储服务人员的标准化。首先要依据《仓储从业人员职业资质》国家标准，对仓储职业经理人与仓管员进行全面系统的培训，实行持证上岗，全面提高仓储从业人员的素质。其次，要依据《仓储服务质量要求》制定实施细则，对仓储从业人员进行考核，全面提高仓储服务人员的服务水平，提高仓储服务的一致性。更为重要的是，要加大培养和引进具有国际化经验和能力的管理型和技术型人才，实现仓储企业人才的国际化。

第3篇：战略实施的特点范文

关键词：战略预算视角 预算管理 提升

预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。

一、传统预算管理方式的不足

传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

1.基于战略

战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

2.关注绩效

战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。

3.滚动预算

战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

4.组织保障

战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡

在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

1.财务方面

财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。

2.客户方面

作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。

3.内部经营方面

内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。

4.学习与成长方面

企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。

财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。

三、A集团实施战略预算适用性分析

A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。

（一）战略预算在A集团实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。

（二）A集团实施战略预算的有利条件

笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。

（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。

（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。

（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。

（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。

（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。

（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。

（三）不利条件

（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。

（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。

（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。

（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。

（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。

四、A集团实施战略预算的可考虑措施

（一）确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。

（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施

在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。

（三）确立科学的多指标预算体系

战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。

1.科学确定核心指标、关键指标体系

实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。

2.指标设立原则

（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。

（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。

（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。

（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果

（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。

（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。

（五）注重科学的实施方法

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。

参考文献：

第4篇：战略实施的特点范文

关键词：内部控制风险 内部控制意义 分析评价

目前国内对物业管理企业内部控制的研究大多数比较单一的从财务角度出发，重点关注物业管理费收缴及资金收取的内部控制程序控制。这些观点从物业管理企业某项具体的操作出发提出了问题的解决办法，在实际经营过程中有一定的借鉴作用。但结合物业行业的特点，系统地将基于风险考虑下的以战略为导向的内部控制运用到物业企业经营中的，目前研究还并不深入。

实施企业既定的战略目标，实现企业价值的创造是任何企业发展的根本动力和最终追求。企业战略目标的实现是需要在管理层审慎确定的战略规划下以整体组织的战略实施为前提的。内部控制的根本目标就是通过策略规划和实施过程的控制，确保企业战略的实施从而保证企业战略目标实现的一种机制和手段。内部控制制度是通过一系列风险分析后设置合理的业务流程并且建立明晰的岗位职能，使企业能够在业务及管理的关键环节上实施有效的控制，从而尽可能的使企业避免风险，保障其按照既定的目标轨道快速运行，实现企业一系列可持续发展的战略目标。因此，内部控制的设计需要以公司战略为导向，覆盖公司所有业务事项，全面考虑企业内外环境及其存在风险的系统整合。在内部控制架构设计中，策略规划及实施战略是始终贯穿于企业整个经营活动过程的主线。要实现企业战略目标，首先需要在综合考虑内外风险因素的条件下制定实施策略，即进行策略规划，其次需要依据策略规划实施战略，实施的过程就是各种具体的业务事项的综合汇总。通常企业的内部控制存在三个层级：与战略和管理层相联系的策略控制，与执行层相联系的管理控制和与操作层相联系的作业控制。

针对物业行业的特点，建立以战略为导向的风险管理下的内部控制制度能最终解决物业公司的生存与可持续发展问题，通过建立并有效实施内部控制及风险管理机制使工作质量标准保持统一的水平并自驱性地对管理控制体系进行有效评价和持续改善，不但能满足物业管理公司不断改善其管理水平、增强企业经营业绩的需要，同时满足物业公司管辖下的所有物业资产委托人和物业使用人日益提高的服务期望的需求。在保障物业公司经营运作及经营战略目标实现，使物业公司本身直接受益的同时也使利益相关者业主、投资方、供应商和员工因此受益。

建立以战略为导向的内部控制的总体架构设计首先应以内部控制环境为起点，物业公司所面临的外部环境千变万化，内部的要求也千差万别，如果采用静态、封闭的管理模式是不能适应物业公司所面对的内在因素和外界环境变化的，物业公司应当建立起一个开放的自适应的内部控制系统，并与内外部环境变化相适应。其次，在进行内部控制的总体架构设计时还要考虑风险因素。企业战略与内部控制整合的基础是风险。

一、风险因素体现在内部控制体现

（一）内部环境

内部环境提供了风险管理的原则与企业的组织结构，决定了企业做事的规范与用人的标准。内部环境是其他所有风险管理要素的基础，是风险的源泉。

（二）风险控制

风险控制是管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标并在企业内层层分解和落实，是风险的甄别、度量和承受度的确定并确定应对风险的策略，即：规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。

（三）控制活动

控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序，是对风险的控制。

（四）信息和沟通及监控

信息和沟通是是风险控制的保障；监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期执行质量的一个过程可以看出，风险管理活动贯穿于内部控制中，基于战略导向下的风险管理是内部控制的核心主线，内部控制就是控制风险，控制风险就是风险管理。

基于企业战略目标为导向，以物业行业特点和业务活动为中心，风险管理下的物业管理公司的内部控制总框架的设计体现为两个层面三个层级的设置和运用。两个层面是指公司层面和项目中心层面，三个层级是指战略实施中的控制层级，即战略控制、管理控制和作业控制。在设计中还要充分考虑到信息技术的运用，将其贯穿于内部控制实施的整个过程，降低内部控制成本，减少人为操纵因素，从而达到将内部控制的程序与措施固化于信息系统的效果。

这一内部控制模式，基本上实现了将内部控制制度建立为一个整合的系统体系。以战略目标为导向，在考虑内外部环境因素对物业公司带来的风险影响下，由公司制定出为达成战略目标的策略规划并将战略目标在物业公司中两个层面三个层级的各个部门间层层分解、控制直至组织的各个部门和各个业务流程中。这一内部控制模式，还将内部控制五大要素贯穿在各个层面的业务活动中。

下图描述了物业公司基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架：（如图）

二、研究以战略为核心风险管理导向下的内部控制制度的意义

（一）改善业务流程及制度

通过在物业公司实施有效的内部控制制度，可以在内部和外部因素变化的情况下不断的提升改善管理职责、工作流程、服务标准及管理运作程序，可以使公司中的每名员工都明确的知晓自己的工作范围是什么，工作标准是什么，如何达到公司要求的标准以及如何不断提升服务水平。有效的内部控制制度可以起到对可控风险的预先防范，并可以优化管理体系，使物业的接管、服务体系的设定、企业文化的建立等都不断改善，各类工作流程及程序方法也不断提升。

（二）促进持续改善，提供超期望的服务，全面满足客户需要

物业管理行业属于劳动密集型的服务业，物业管理企业的收入来源几乎为单一的物业管理费收入。物业管理费收取的完整率和及时率直接影响物业管理企业营运的现金流，所以，客户的满意度直接影响到一家物业企业的生存和发展。因此物业公司必须时刻关注客户的需求，不断开发新的服务项目，扩展服务领域，不仅要做好常规性的保洁、绿化、保安服务，日常的物业维护，还要拓展物业全方位管理服务、如委托服务、特约项目服务等设法满足以致超越客户期望的目标。

（三）明确内部控制是一种全员参与和全程控制的过程。

内部控制的制定和实施是一个全员参与、全过程控制的过程。控制活动穿行在企业经营的每一个业务活动中，伴随风险的防范涉及各部门的相关环节中。风险无处不在，物业管理服务涉及面广，服务对象层次差异性较大，内容琐碎，容易出现诸多预想不到的问题，因此内部控制要在每个方面和每个环节上有效的被贯彻实施，这必须靠全体员工的参与才能实现在全过程中进行控制。在运行中对于流程关键控制点的有效控制也需要群策群力的进行研究分析不断改善工作程序、流程使风险得到预先、及时地防范。

（四）建立以预防为主的过程控制模式

物业管理行业的经营活动涉及众多的资产所有者或物业使用者，从行业特征来看，物业管理服务内容涉及到广泛的空间和时间范围。这就决定了物业管理企业在日常经营管理中无时无处不处于风险当中。将各种风险按类型划分，分为可管理控制风险和不可管理控制风险。企业通过风险管理体系，对两种类型的风险进行防范和应对。可管理风险，企业可以通过在管理过程中开展有效的事前控制、事中控制与事后控制的内部控制制度，实施风险管理降低经营风险。对不可管理风险，物业企业应研究通过风险转移等管理方式进行风险规避的应对方法。

物业公司在建立和完善各项控制活动时，需要建立起控制活动分析评价制度，在日常经营活动中依照以下的要求建立并完善各项控制活动的分析评价：

（1）控制活动的标准和管理制度；

（2）控制目标及要求的标准；

（3）风险控制分析文档编制标准和模板；

（4）关键控制确认标准及审定程序。

控制活动不是一个个独立的管理制度或政策，而是一个相互关联、相互作用的完整体系。通过上述标准和制度，可以使各项内部控制活动能在考虑风险因素的条件下防止错误和误操作行为的发生，达到预先控制的效果。在建立内部控制制度时关键控制是最具影响力和控制力的一项或多项不可缺少的控制内容，必须将关键控制作为控制活动的重点，进行仔细分析、全面管理，以防范风险的发生。在确认关键控制的基础上，建立关键控制程序文件，持续跟进改善并将其作为公司定期内部测试基础性资料，以满足测试公司内部控制体系的完整性和有效性。

物业管理行业属于微利服务行业，这一行业特点使得物业企业对风险的自我承受力非常弱，任何风险的发生都很可能导致物业企业无法进行正常经营活动，面对经营管理中各种可能发生的风险行为，公司管理层必须通过全方位、全流程和全员实施内部控制来保证企业经营的有效运行。因此，建立基于风险管理下的以战略为导向的内部控制整体框架，设计构建物业公司从企业内部控制环境、组织架构到业务工作流程的内部控制制度，使内部控制从纠错防止舞弊的目标导向转为价值目标，即增强企业创造价值的能力。同时达到对企业资源的高效利用、保障财务信息和报告的真实、经营的合法合规，通过实施一系列控制措施，合理确保企业经营战略目标的实现。

参考文献：

[1]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究. 2002

[2]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究， 2004.4

[3]刘明辉.张宜霞：内部控制的经济学思考[J].会计研究.2002. 8

第5篇：战略实施的特点范文

关键词：房地产企业；财务战略；财务风险

房地产业的发展时间不是很长，但是已经在国民经济中占据着重要地位、发挥着重要作用。一方面房地产行业自身的发展速度较快，另一方面房地产行业所生产的产品与人民生活密不可分。随着社会经济的发展，房地产行业越来越受到社会的关注，房地产行业也在关注中成长。同时，行业参与的主体数量越来越多，房地产行业之间的竞争力越来越大。我国房地产行业要想在激烈的市场竞争环境下赢取发展，制定科学合理的发展战略显的尤为重要。企业战略可以按照层次不同进行划分，职能战略、竞争战略和公司战略是企业发展的三个重要战略。职能战略主要发挥财务战略、营销战略和人事战略作用，财务战略在企业发展中发挥重要的作用，财务战略需要以价值分析为基础，在企业发展战略统筹下完成。房地产企业财务战略在促使企业发展中发挥战略作用，可以实现企业财务资金均衡流动和有效配置，房地产企业财务战略目标是维持企业长期稳定发展的基础，也是企业处于长期盈利状态下的战略性思维活动。财务活动是企业若干战略活动之一，所以房地产企业的财务战略就是企业发展战略，因此财务战略是房地产企业总体战略的重要组成部分，与企业整体发展战略形成一个有机组合。[1]从房地产企业发展角度看，总体战略主要分为财务战略和企业战略，财务战略在企业战略中发挥特殊作用，从房地产企业的内部发展角度分析，可以保证企业内部战略能够有效执行。通过分析可以看出，房地产企业财务战略在推动企业战略发展的同时，对企业其它战略顺利实现发挥重要作用。所以房地产企业在发展过程中需要把财务战略与其它战略有机结合起来，把其看成是企业发展的根本战略。财务战略需要按照房地产企业其他战略的规定指定相应的措施和战略规划，保证房地产企业财务战略在企业发展中发挥重要作用。

房地产企业财务筹资战略分析

筹资是企业发展的重要活动，筹资的目的是满足企业发展过程中资金的需要，企业实现可持续发展。房地产企业在发展过程中对资金需求较大，因此筹资是房地产企业财务战略的重要活动之一。房地产企业财务战略筹资需要解决资金流转和企业生产特点的周期性问题、企业的总体战略与财务战略筹资的关系问题、企业经营过程中可利用筹资方式问题等。筹资被看成是房地产财务战略的重要战略之一，房地产行业属于资金密集性行业，筹资工作直接关系到企业的发展。当前我国房地产企业大都采取扩张性战略，具体表现为不断扩大项目开发，企业在扩张过程中需要财务杠杆的支撑，具体实施过程中只有不断筹资资金才能更好的满足项目扩张的需要。[2]房地产企业融资最终是为了解决发展过程中的资金问题，进行融资工作的前提需要对资金状况进行预算，从房地产企业的特点，所拥有的资金状况与项目开发所处的阶段有着紧密的关系，只有通过准确判断才能从根本上改变预算资金与实际项目开发资金相差很大的状况。如何预算不准确，一方面会导致资金过剩，另一方面导致资金短缺。两种状况对企业发展来说都会产生损失。房地产企业的现金流入项目和现金流出项目之间不平衡，对资金链会产生严重影响。因此房地产企业财务管理者应该准确把握企业资金运转状况，才能更好的做好融资工作。

我国的金融市场与西方国家相比发展速度相对较慢，各种政策性限制较多，因此我国房地产企业的融资渠道相对单一。从房地产企业的融资渠道分析，银行仍然是房地产企业融资过程中的主要渠道。随着我国金融市场的发展和完善，银监会对银行的监管力度越来越大，银行的风险控制体系逐步建立，因此房地产市场的银行融资门槛越来越高，单一的银行途径融资已经不能满足房地产行业的发展。同时，采取单一的银行融资方式也会加大银行投资的风险。随着市场经济的发展，我国经济的开放程度越来越强，一些现金的融资工具逐步在我国形成，随着金融资政策的完善和发展，我国房地产企业多元化的融资模式正在形成。从房地产行业自身特点看，所需资金密度大，项目开发周期长，资金回收周期长。按照国家对房地产行业的宏观调控策略，房地产行业的发展关键在于土地和资金，所以房地产行业在实施过程中能否顺利融资时关系到发展的根本问题。

房地产企业财务战略的问题分析

房地产企业财务战略具有自身的特点，财务战略与其他相关战略之间的整合能力差。企业战略应该是从企业发展的根本问题出发，代表企业的最高战略思想。其主要特点是从企业的全局出发，对影响企业发展的内部、外部资源进行合理配置，保证各种资源处于优化状态。企业职能战略主要是从生产、研发、财务、营销、人事等职能部门按照企业的发展目标制定的策略和规划，可以看成是企业战略的细化，主要是从职能具体状况出发进行分析。[3]企业战略中财务战略发展重要作用，财务战略的制定和规划必须以企业战略为依据，同样需要与企业职能战略相比配，企业战略体系是企业发展重要指导方针，房地产企业发展过程中同样需要战略体系作指导，房地产企业战略体系主要是从企业财务战略和企业总体发展战略两个角度出发，对企业进行整体规划。只要解决企业发展过程中各种职能整合性差的问题。房地产企业发展过程中只有把财务战略放在突出的位置，才能协调好各种职能，才能保证整个企业协调发展。

从我国房地产企业的财务战略状况看，财务激励机制不健全，激励措施不到位等问题突出。房地产企业财务战略的顺利实施与企业的激励机制存在紧密的联系。当前我国房地产企业虽然已经形成一套完整的财务管理制度，但是缺乏必要的财务管理激励机制，所以对财务战略的实施产生严重的影响。从房地产企业的所有者和经营者的关系看，只存在委托的关系。房地产企业的状况决定了信息的不对称，因此股东和经理人之间存在相关的道德风险问题。具体表现为，一是偷懒现象，主要体现为经营者的付出与获取存在不协调性；二是机会拥有现象，具体体现为经营者所付出的一切努力不是为了所有者利益而是为了自身利益。如此状况必然导致企业的财务战略无法顺利实施和执行。

房地产企业在发展过程中财务评价体系存在一定的问题。财务评价体系不健全导致财务战略无法顺利实施。当前我国房地产企业的财务评价体系相对比较落后，仍然采取传统的方式，无法满足新形势下财务管理的需要。当前财务评价存在的问题是过于注重短期效果，因此知识资本等无形资产无法顺利实现，传统的财务评价方法存在一定的问题。房地产企业传统财务评价方法对公司财务业绩的评价较多，财务评价的指标采取直接计价的模式，因此从根本上忽略了非财务指标不可直接计价的特点，对非财务指标的计价因素没有考虑。如果按照此模式对房地产企业的财务状况进行评价，会出现全面财务评价的不准确性，严重影响企业财务战略的实施，财务战略的有效性很难实现。

房地产企业财务战略的改进策略

房地产企业财务战略需要在实施和监管方面加大力度。财务战略需要合理的监管和实施才能实现效果，才能全面有序的向前推进，房地产企业的项目实施周期长，资金周转时间长，因此实施全面的预算管理尤为重要。财务战略主要是从目标和方向角度实施，政策是实现目标和方向的标准和规范。[4]房地产企业在预算过程中必须把政策规范和战略目标放在突出的位置，全面落实各种策略和方案，才能保证财务战略顺利实施。房地产企业只有实现全面预算管理才能保证财务战略的实现，全面预算必须坚持广泛性和全面性原则。实现财务预算与销售预算和生产预算的全面结合，才能从根本上解决财务战略与人事、生产、营销等职能部门的战略目标同时实现，才能促使房地产企业全面发展。主要全面协调房地产企业发展的各种战略目标，才能保证各种战略顺利实现。

全面实施房地产企业财务激励机制，只有完善财务激励机制才能保证财务战略顺利转化为企业发展的动力。从现代房地产企业的发展特点看，所有者与经营者之间只是一种委托的关系，信息不对称现象表现明显，因此道德风险问题会发生。所以企业应该根据按照经营索取权的分享模式建立现代房地产企业财务激励机制，把人的潜力充分发挥出来。财务激励机制在具体实施中可以采取一些手段，比如对部分核心员工实现股票期权制，从根本上避免传统薪酬分配的不足，核心员工的积极性得到充分体现。实现管理者利益与投资者利益互动完全绑定，从而促使管理者长期关注企业的价值实现和发展问题。另外还可以通过奖金与企业业务完成率之间的关联性促使企业发展，促使相关人员竭尽全力完成企业财务目标。

房地产企业在发展过程中需要具备战略意识和竞争观念，从财务文化和财务意识角度看，财务战略管理必须要求企业上下按照竞争意识的标准处理问题，把企业战略管理作为核心任务，必须重视知识和智力资源的充分发挥。只有协调好企业内部发展的各种资源，才能提升企业发展的竞争力。房地产企业财务战略应该坚持以人为本的理念，只有从根本上实现人的发展与企业发展相协调，才能全面树立理财经营理念，才能全面收集和利用有价值的财务信息，为企业实现跨越发展创造条件。房地产企业发展过程中要重视财务决策、筹资、投资等工作的协调，实现合理的利润分配。房地产企业的理财环境是实现财务战略的根本出发点。企业在发展过程中必须高度重视理财环境，充分把握企业财务管理的内在规律，同时需要结合外部环境的变化，制定合理有效的财务战略。按照房地产企业的财务策略制定相应的财务目标，才能保证财务战略顺利实施。

房地产财务风险控制体系的形成可以有效解决企业投资风险问题。财务风险主要是指企业经营发展过程中出现的各种无法预料的风险问题。[5]企业的实际财务状况与预计的财务状况存在很大的不同，房地产企业在财务战略中应该采取积极的短期财务预警措施，才能保证项目投资的顺利开展，从根本上防范财务风险的产生。财务风险体系的建立可以有效防范财务风险，其主要是从企业长期投资的角度出发对企业的财务风险进行防范和控制。房地产企业在投资过程中，需要对项目投资的可行性进行分析，最终形成可行性分析报告，可以有效降低投资风险，从源头上解决企业投资风险问题。房地产企业的财务评价分析工作需要进一步完善，只有对企业的财务状况进行全面分析和评测，才能在企业的不同发展阶段制定合理的财务战略。

参考文献：

[1]、高明编著，房地产企业财务策略研究[M]，南京：南京大学出版社，2009，21-25

[2]、马组任编著，房地产企业酬资策略研究[M]，上海：上海财经大学出版社，2009，90-93

[3]、刘广仁编著，房地产企业财务风险控制[M]，北京：北京大学出版社，2009，67-69

[4]、张枚编著，房地产企业财务目标分析[M]，上海：复旦大学出版社，2009，81-83

第6篇：战略实施的特点范文

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

(一)财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

(二)财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

(三)财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

(四)财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

(一)努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

(二)准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

(三)不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

(四)优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

第7篇：战略实施的特点范文

关键词：房地产企业；营销战略；制定；控制

1房地产营销战略需要具有的特点

房地产企业营销战略需要满足一些要求，它需要具有一些明显的特点，这些特点可以概括为全局性、长远性、竞争性、纲领性和稳定性[1]。

1.1全局性

房地产营销战略本身需要具有全局性，营销战略的制定需针对房地产企业的全局的各个方面进行考虑，如战略目标、营销手段等，需要总揽全局，全面部署，不能只注重单一方面，厚此薄彼。

1.2长远性

房地产企业的营销战略需要具有长远性，即高瞻远瞩，以长远的目标为衡量标准。营销战略一般是对于企业在五年以上的营销方面的全面规划，要对眼前得失进行考虑，更要考虑未来目标。不能仅以眼前利益作为衡量标准，对战略方案进行轻易地更改或全盘否定。

1.3竞争性

在当前经济高速发展的背景下，房地产行业的市场竞争也是愈演愈烈，所以房地产企业营销战略需要具有竞争性的特点。需要针对市场环境，针对其他竞争企业进行具体战略的制定，只有自身在竞争中存在优势，才能让企业在这市场的洪流中立足，才能让自身存在优势，促进企业更长远的发展。

1.4纲领性

房地产企业营销战略需要具有纲领性。营销战略具有对员工的统率作用，要对员工的具体工作进行规划，做到劲往一处使，心往一处想。同样，营销战略也决定了整个企业对未来的发展，所以制定过程中，要使用科学的眼光与可行的手段。

1.5稳定性

房地产营销战略需要具有良好的稳定性。市场时瞬息万变的，营销战略的制定要考虑到市场当中可能会发生的变化，做到在这些变化发生时，依然可以保持自身稳定的发展。在稳定性之中，也就要求了房地产硬要战略要具有应变的能力，在一些不可避免的变化发生时，要及时做出自身的调整，以应对这些变化，将这些变化对整体战略的不良影响限制到最小。

2房地产企业营销战略制定的主要内容

房地产企业营销战略主要包含的内容有三个方面，即战略目标、战略方针和战略对策[2]。2.1战略目标战略目标指的是房地产企业在一定时期之内，所要达到的目的。战略目标的制定首先要在整体战略营销思想的指导下，其次，战略目标在一定程度上决定了企业在未来一个阶段内的前进方向。通常情况下，房地产企业营销的战略目标包含了以下几个方面，即销售额、利润以及市场占有率等。

2.2战略方针

战略方针指的是房地产企业在战略目标下组织一系列营销活动时所要遵循的行动纲领与指导原则。战略方针的正确与否决定了战略目标是否能够给实现，所以战略方针的制定要紧密围绕着战略目标，要贯穿于一系列的措施与活动。

2.3战略对策

战略对此指的是房地产企业为了实现战略目标所要实施的一系列策略和措施，其中包括了针对关键点的举措，针对薄弱环节的提升，针对问题的解决等。整个战略对策的制定需要划分战略阶段，将战略目标分为一个个小目标，在每一阶段逐一地完成。

3营销战略制定与控制的具体方法

房地产企业在营销战略的实施中需要对其加以控制，因为战略要结合实际的执行情况，而理论对实践只是起到指导的作用，理论不能代替实践，所以只有对其加以控制，才能让营销战略更好地完成落实。具体的控制行为包括企业对环境进行分析，对战略进行科学地制定，对战略实施过程中进行完整地控制。

3.1对环境的分析

（1）对企业内部的分析。首先房地产企业要做到对企业内部进行分析，做到充分了解自己。具体的分析方面包括了企业管理的现状，企业产品的情况，组织的能力和营销的方法等方面，如企业的产品未来的发展方向是什么；企业的产品所具有的独到之处是什么；企业产品的定价是否是合理的；企业的营销手段是否能够取得良好的效果；和企业是否有拓宽销售渠道的方法，有哪些更好的营销手段等。通过对房地产企业内部的分析，可了解本企业存在的问题和具有的优势，从而解决问题，发挥优势。（2）对市场环境的分析。房地产市场的环境可谓是风云变幻，房子的价格、营销的手段等方面会受到国家政策、经济变化以及人民群众的态度变化而随之变化。因此，对市场环境的分析，需要对经济、政策以及自然因素进行分析，也要对顾客、经销商、竞争企业进行分析，并且要对在未来发展过程中，对市场环境中有可能阻碍战略目标的实现、战略手段的实施的各个因素进行分析，提前做好规避这种阻碍的改变，或者是提前制定相应的策略，以在问题发生时及时予以解决。

3.2对战略的制定

对战略的制定可以分为三步，首先是要对战略目标进行确定。要根据自身的实际情况制定属于自己的战略目标，作出最优选择。要突出战略目标的可行性、一致性与其中的重点性；其次是要作出合适的战略方案，战略方案的制定同样需要多种，要让相关人员作出多种可行方案，将选择的范围扩大；最后要将所有战略方案作出科学地分析与比较，其标准首先是可行性，其次是实现目标程度大、风险小，需要对方案进行利弊地权衡。

3.3对战略的控制

在战略的实施过程中，经常会出现两种问题，第一种为实际情况与最初在战略上的构想出现了偏差，还有一种是战略本身在实践中出现了问题。因为这两种问题的出现，房地产企业在战略实施时必须对战略进行控制，以对这样实际操作中的问题予以解决。

4结束语

综上，房地产企业营销战略的制定可控制主要包括了战略目标、战略方针和战略对策三个方面，而整体营销战略又要具有全局性、长远性等特点，企业对于营销战略的制定和控制又有着相关的分析要求与严格的控制步骤，这些必要的分析和科学的控制能够让房地产企业制定的营销战略更为科学，更具有可行性，让营销战略在实际的执行当中得到更好的落实，有助于企业的长远发展。

参考文献：

第8篇：战略实施的特点范文

【关键词】项目集管理 基础科研机构 应用

1.研究意义

英国项目管理协会（Association of Project Management，APM）强调：只有项目实施与组织目标保持一致，费用合理且高效地交付了项目，才能说项目治理发挥了效力。项目管理以其面向成果、基于团队、超越部门等特点被企业管理者和管理学家所关注。

席卷全球的经济危机已催生了新一轮的科技革命，以信息技术为核心的高新技术迅猛发展，呈现出集成创新、交叉融合和群体突破的态势。新一代武器装备呈现出机械化、信息化复合式发展趋势，具有高可靠、长寿命的共同要求，对材料、工艺、标准等基础技术的依靠越发紧密，这对开展国防基础科研工作的综合性、时效性和先进性提出了更高要求。针对目前国防工业对基础性技术爆炸式的需求，面对大量科研项目同时进行的新情况，原有的项目管理体系已逐渐满足不了现有基础科研管理的需求。而且，在对基础科研项目的管理过程中，传统项目管理模式助长了科研项目分散化发展，往往存在组织内部资源争夺现象，各个项目组的“本位行为”造成了协作精神的削弱，最终可能导致项目实施与战略方向发生偏离。因此，将不同项目与相关的战略相联系，基于组织战略进行项目集管理变得尤为重要。

项目集管理是连接战略计划和承担项目的黏合剂。项目集管理是指为了实现组织的战略，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目集进行协调管理，以获得单个管理这些项目所不能获得的效益。项目集管理与单个项目管理最大的区别是项目集管理更侧重于战略的组织，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

本文通过将项目集管理与项目管理进行对比分析研究，克服了传统项目管理存在的弊病。应用项目集管理思想对项目的孤立性、模糊性进行改善，从战略的角度系统思考项目实施情况，以更广阔的视野确保从项目管理中获得整体利益，为实现组织战略和价值提供有效的管理途径，从而体现了项目集管理在基础科研领域中具有良好的应用前景。

2.国内外研究现状

2.1项目、项目集定义及其特点分析

项目管理知识体系（PMBOK）对项目的定义是：“项目是为了创造某一独特产品或服务所做的临时性努力”。而项目集（program）在PMBOK的定义为：“一系列以相互协调方式管理以获得的按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，也包括持续运作的部分。与项目集密切相关的工作有战略、计划、项目、子项目，其中项目集包含数个相关的项目，项目集的执行将有助于战略计划的实现。”[1]

Feiss Geoff对项目集中各个项目相互依赖的关系比作：项目经理就像玩三球杂耍的演员，一个球都不能掉地。项目集就像是组织若干个三球杂耍演员，每个人手里都有三个球，并且个人之间的球还要相互交换，就像一个项目集中的资源也在交互使用一样。[2]

Mats Engwalla 等学者从项目组织结构去分析多项目管理，认为资源的配置是多项目管理首先应关注和解决的问题。但没有给出具体的解决方法。多项目实施的各方面保证机制也被提到，但是比较模糊。[3]Suvi Elonen 主要从企业内部发展项目出发，提出了项目组合管理存在的诸多问题，如：不足的项目水平活动，缺乏资源、资产和方法，缺乏约束，模糊的角色和责任等。[4]

国内学者黄小玉进而对项目组合管理、多项目管理、相似性项目管理、按项目进行管理、组织级别项目管理、全面项目管理等概念逐一进行澄清：

* 项目组合管理、多项目管理、相似性项目管理――这些都是研究部分项目及其相互之间管理的管理。其中多项目管理研究如何同时管理多个项目，强调规模，而这些项目并不是为了实现公司长远战略而做出的特殊组合；项目组合管理和相似性项目管理强调项目的内在联系。这些都是关于若干项目的管理，着眼点仍然在项目管理的效果和效率上，而没有强调与公司战略目标的协同。

* 按项目进行管理――是把企业中的作业、任务当作项目对待实行项目管理，是企业进行日常作业的一种方式，严格的说就是把项目管理的精神用于企业运作当中，其本身并没有不同于项目管理的理论和实践。

* 组织级别项目管理、全面项目管理――是研究企业中多个项目、所有项目的综合管理。这是把项目管理上升到了企业层次的提法，在实施上对企业结构和运作流程都有较高的要求，在企业中真正实施的情况较少。

* 项目集管理表面上看与多项目管理、项目组合管理和相似性项目管理有相似之处，但其本质上非常不同：项目集是项目与公司战略之间的联系纽带，项目集是为了促进企业战略目标的实现而专门设计的包含若干项目的组合；项目集中的各组成项目互相依赖，有机结合；项目集管理具有周期性，需要定期评估收益。[5]

Geoff也对项目管理和项目集管理进行了对比分析：[2]

Alley John在此基础上又对项目经理和项目集经理的职责作以对比：[6]

国内学者齐远对项目集管理的特点也阐述了自己的观点：认为项目管理和项目集管理在管理范围、目标导向、资源领用、工作重点、团队组织、应对变化、信息化基础等方面都存在明显差异。[7]

2.2项目集管理与战略管理关系研究

王恺、李娜等学者在研究了国内外专家对项目集管理理论与实践的基础上，从企业项目集管理与企业战略联系着手，介绍了项目集的生态循环模型，并对实施项目集管理中容易出现的问题进行了理论探讨。[8]

杜兰英等学者对传统战略管理层次观的局限性进行了探讨，归纳提出了“项目型公司”和“产品型公司”的概念，通过对比两类公司在生产方式、组织结构等方面的特点，指出对项目型公司的战略管理有必要增加一个项目战略层，并从项目集战略的视角进一步探讨了项目战略层的研究内容。[9]

侍文庚等学者将战略与项目关联起来，认为随着企业运作项目数量的不断增多，企业的战略实施和项目管理的脱节是当今企业面临的主要问题之一，文章构建的基于项目集管理的战略实施模型为企业的战略实施和项目管理建立联系，从战略实施的角度提出了适应动态竞争需要的项目战略管理。[10]

2.3项目集管理评价研究

冯妍萍以提高项目集管理水平为出发点，基于组织的OPM3成熟度模型为基础，PRINCE2及PMBOK理论为框架，以模糊综合评价为工具，建立了项目集管理量化的成熟度模型，对项目集管理成熟度模型进行了论证。[11]

2.4项目集管理应用实例

在理论应用方面，杨宝华等学者以返回式卫星项目为例，分析了项目集研制管理过程中实施流程再造的必要性，建立了流程再造的目标和实施模型，通过实施因子分析，从项目集管理的组织结构、进度管理、质量管理和资源管理等几个维度进行评估，为理论研究提供案例证据。[12]

3.项目集管理在基础科研机构的应用实例

3.1某所基本情况

某所是国防技术基础研究工作的专业机构，服务的客户群涵盖政府、军队和各类高科技企业。

作为基础性、公益性科研事业单位，该所定位于“软科学”研究和高科技服务领域，是多个部级或集团级技术服务支撑机构和技术管理挂靠和归口单位。

3.2项目集管理在该所的应用实践

随着市场竞争的加剧，科学技术的进步，客户对技术基础的认知明显提高，对技术基础服务的需求快速膨胀，而且技术综合化、整体化，服务快速度、高质量等方面要求大幅度增加，客户需求的满足进一步呈现出全过程、全系统、技术和管理交叉的特点；同时作为基础性、公益性科研服务机构，该所服务的客户类型层次多（含政府、军队和企业），各客户间需求差异性大，这些都对涉及专业覆盖面、技术深度、工作流程、质量水平、解决方案提供等相关因素的综合服务能力提出了更高的要求。

为解决上述问题，该所以客户需求为出发点，进行了组织结构、管理体制、组织文化等方面变革，进而拉动某所运营管理模式的变革。十一五末，该所将战略管理、管理创新、项目管理、投资管理、市场管理和客户关系管理等职能纳入一个部门统一归口管理，使该部门实质成为所级项目管理办公室（以下简称“PMO”），成为引领该所业务发展和管理发展的龙头部门。PMO聚焦某所业务发展战略，引入项目集管理的先进理念，打造了一支项目集经理管理团队，对具有一定相关性的项目进行统一规划，统筹调配资源，过程监控、绩效评价，进而实现项目交付并获取最佳收益的系统管理，形成了聚焦战略，快速提升某所核心竞争力的项目集管理模式。

3.2.1 项目集组织结构

组织结构中各角色职责如下：

* 总工程师办公室。由总工程师和各专业副总工程师组成，负责各专业重点项目的监督和指导。

* PMO。由部长、副部长、部长助理、项目集经理和综合经费管理人员组成。负责项目集管理，识别项目相对优先级，协调各业务部门对专业建设的支持，统筹、监控、评估、考核各业务单元的工作绩效。

* 各业务单元负责人。负责统筹协调业务单元内部项目、子项目的计划、实施、监控及评估，开展知识管理等，并接受PMO的监督指导。

* 项目组：负责具体项目的执行，项目成果的交付。

3.2.2项目集管理方法

项目集的管理方法包括项目集管理标准和一系列的制度、流程和表单。参照美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》和《项目集管理标准》中系统阐述的项目和项目集管理的框架、过程以及知识领域，结合管理实际，PMO制定了相应的所级项目集管理、科研计划管理、科研经费管理、科研合同管理、重大项目推进奖励办法、业务单元考核办法等一系列制度、流程和表单，以具体推进项目集建设。

项目集管理分为筹备、启动、建立、收益实施和收尾5个过程。

项目集的筹备：重点理解项目集的战略意义，PMO按年度制定启动项目集的计划，确保项目集目标与组织目标的一致性。

项目集的启动：PMO明确项目集管理的预期成果和收益目标以及整体的项目集计划，召开年度项目集启动会议，明确项目集目标、任务分工和管理机制。

项目集的建立：PMO根据各渠道下达的科研项目计划，明确各业务单元的子项目，对各子项目的内容、经费、进度等提出具体要求并下达各业务单元。

项目集的收益实施：在这一阶段，各业务单元子项目陆续启动并按照计划执行，可交付成果随着计划的推进而逐渐增多。PMO和各业务单元负责人对项目实施进行监控，协调项目间共有资源、共同活动和依赖关系，对产生的交付成果进行核查，定期分析进展情况、项目风险和可能会影响项目集预期收益的环境变化并作出调整。直至项目集所有可交付成果按计划完成，项目通过验收评审。通过这一阶段的监控和协调，确保项目集预期收益符合某所战略要求。

项目集的收尾：在所有项目集工作都按期保质完成的基础上，各业务单元组织各项目组进行内部经验交流，PMO组织各业务单元回顾总结经验教训，收集反馈意见，表彰先进。为下一年度的工作做好准备和铺垫。

4.结论

综上所述，面对国内外经济形势变化、新一代武器装备发展趋势，以及日趋激烈的市场竞争环境和自身运营、管理能力提升的需求，基础科研机构推行项目集管理成为必然：

4.1构建组织战略目标与战略执行的桥梁

构建基于项目集管理的组织战略实施模型，在更高层面对大型战略项目与组织多项目进行高级管理，保持项目集范围和战略性、业务目标的持续一致，为组织战略目标实现与战略的落地执行搭起了一座桥梁，为以项目作为组织战略实施载体贯彻落实组织战略提供了一种建设性思路。

4.2提高基础科研机构的组织整体收益

项目集管理模式为基础科研机构管理相关项目的关键性因素提供了一个框架，这些因素包括战略收益、协调的计划、复杂的相互依赖性、交付成果的集成化和优化的进度等。项目集管理模式可以实现在项目集内进行跨项目的、合理优化资源配置、协调多项目间的优先次序、消除项目间接口带来的风险，降低项目管理的工作量和项目成本，进而实现整体组织的效益最大化。

参考文献：

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[11]冯妍萍.项目集管理成熟度评价模型研究[D].长安大学，2008.

第9篇：战略实施的特点范文

[关键词]人才；发展；战略；规划

一、城市人才发展战略的内涵与特点

“战略”一词最早源于军事斗争。在古汉语中，“战略”的意思是“战争的方略”或“用兵的谋略”。《中国大百科全书》对战略的释义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争的规律所制定并准备实施的战争方针、策略和方法”。这一释义揭示了战略的本质属性，指明战略是对战争全局的筹划和指导。随着研究的深入与社会的发展，战略理论和方法日益广泛地应用于政治、经济、科技、教育、文化和社会发展等领域，仅我国就制定有国民经济与社会发展战略、可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略等国家级战略。

(一)城市人才发展战略的内涵

根据上述战略的释义，我们可以将城市人才发展战略定义为：一个城市根据经济社会发展的需要，所制定的关于促进人才资源长久开发和长远发展的总体谋划和思路。

这一定义包括三层意思：一是始终以发展为主旨，不断提高人口素质，促进人力资源向人才资源转变，这是城市人才战略的指导思想和根本目的。二是以调整和优化人才结构为主线，保证人才与经济社会发展的供需结构平衡，这是判断一个城市人才发展战略成功与否的关键。三是以战略谋划为主体，根据城市的基础条件和面临的内外形势，制定能够促进人才资源开发和人才能力建设的指导方针和战略对策，这是实现人才发展战略的方法、步骤和手段。

人才发展战略是一个复杂的系统。在一个动态发展的社会中，尤其是在当前人才流动壁垒日益削减的情况下，人才总是在单位之间、城市之间、国家之间不断的流动。同时由于知识经济时代的到来，知识的老化加速，人才的知识储量、技能经验、综合素质等方面，只有不断地提高，才能跟得上社会发展的步伐。所以，城市人才发展战略系统包括以下四个相辅相成的组成部分：以能力建设为核心的人才培养战略，以智力引进为导向的人才引进战略，以能力和绩效为依据的人才使用战略，以规模和效率并重为原则的人才结构调整战略。

(二)城市人才发展战略的特点

1、全局性。无论是国家人才发展战略，还是城市人才发展战略，它们所研究的都是指导人才发展全局的规律，所制定的都是关系人才发展全局的决策。一个城市的人才发展战略必定要为经济社会发展总战略服务，并为城市发展的全局提供全方位的人才支持，这是由人才的特性决定的。人才是具有较高创造力和贡献力的人力资源，他们是城市经济社会发展的基本要素，对于其他自然资源和社会资源起着重要的主导性作用，但人才必须与其他生产要素相结合才能发挥作用。所以，城市人才发展战略的最主要特点在于根据人才发展的规律，将人才发展战略放在经济社会发展的框架内组织，紧扣经济社会发展目标展开，并贯穿于实现目标的全过程，达到以人才发展战略来引领人才发展的方向之目的。

2、长期性。凡是战略，都是基于对未来的预测和期望所制定的长远谋划。人才发展战略的着眼点应该是人才在未来相当长时期内的发展问题，而不是眼前的或是短期的或是随时的发展问题。所以，一般来说，城市人才发展战略应以5至10年甚至更长的时间为宜。

3、发展性。发展是城市人才战略的本质属性。一个城市的人才资源必须在数量上不断增加、在素质上不断进步、在能力上不断提高、在贡献上不断加大，这样才能体现出人才发展战略的功用，也才能满足经济社会不断发展的需求，从而促进城市的可持续发展。

4、指导性。城市人才发展战略规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人才的长远和全面发展。因为人才是最具创新性的资源，其发展方向呈多元化的趋势。为了引导这些人才为城市发展服务，将人才聚集到城市建设中来，人才发展战略必须具有指导性。但应该指出的是，城市人才发展战略的这种指导性是宏观的，针对一个城市的人才资源整体发展而言，而不是仅仅针对人才个体发展的微观指导。

5、应用性。制定人才发展战略的最终目的是为了应用。为了更好地指导实践，城市应紧紧立足本地实际，科学预测城市发展的进程，根据城市产业结构的调整和社会发展的需求，制订相应的、有针对性的人才发展战略。

6、相对稳定性与适应性。人才发展战略一旦制定，就要在总体上保持相对的稳定性。只有相对稳定，才能被有目的、有计划、有步骤地贯彻执行。但在本质上，城市人才发展战略只不过是对未来人才发展的一种愿景，由于国内外形势瞬息万变，城市人才发展的外部环境和内部条件时时都可能发生变化。所以，人才发展战略还应该具有一定的适应性。对外部而言，人才发展战略要适应外部环境的重大变化；对内部而言，人才发展战略要与人才管理体制、人才再生产的全过程、人才资源的效能相适应。

(三)人才发展战略与规划的异同

人才发展战略具有丰富的内涵，但城市在制定和实施人才发展战略时，往往将人才战略与规划混为一谈。为此，有必要对人才发展战略与规划进行一些比较和剖析。

在内涵上，人才发展战略是一个国家或地区关于人才发展的长远的总体的目标与思路。人才发展规划是人才战略的具体化过程，即从宏观战略的角度出发去探索和掌握人才发展运动的规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人才发展状态的活动；在层次上，人才发展战略是人才规划的思想与方向，人才发展规划是人才战略的落实和展开；在内容上，战略一般由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署、战略对策等部分构成，规划的内容则包括对现状的分析、未来的预测、发展的目标及重点、比较具体的对策措施等；在实施上，规划一般被称之为“发展的蓝图”、“行动的纲领”，讲求的是按步骤实施，战略则不一定像规划那样按部就班，而是在战略思想和目标指导下呈现出多元化、跨越式发展的特点；在效用上，人才战略所研究的是关系人才发展全局的问题，规定了人才资源在未来一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的指导性意见，是对人才发展带有引导和约束作用的总体性谋划；人才规划作为与经济和社会发展总体规划相配套的专项规划，是党委政府有关综合规划和战略意图在人才工作方面的具体体现，是政府对人才发展进行宏观调控的一种手段。所以，战略比规划站得更高，看得更深远，影响力更大、更久，更带有抽象性，更讲究有取有舍，重点突出，以谋求整体最大效益。

上述分析可见，人才发展战略与规划存在很多的不同点，但二者的联系也非常密切。对于一个城市的人才发展来说，仅有人才战略是不够的，还必须根据人才发展战略制定详细的人才规划，才能保证人才发展战略的贯彻实施。因为，人才战略仅对人才问题提出宏观性的要求和谋划，不可能对实施的具体问题做出精细的规定。要实现人才发展战略，还必须针对本地区的内外条件和实际情况，对人才战略加以分解和细化，制定出有具体的数量、质量指标和完成时限要求的人才规划。通过事先的规划，人事部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向用人单位提供恰当数量的人员”，为城市未来的人才发展做好前瞻性配置，这样人才战略在实施过程中才具有可操作性。所以，人才规划实际上是联结实际行动与人才发展战略的纽带，它既有目标上的坚定性，始终保持人才战略所确定的长远发展目标的相对稳定性，同时又便于指导处于不断发展中的人才工作实践，具有实际的指导价值。

正因为人才发展规划与人才发展战略之间存在这种不可分割的联系，所以，在实践中，人才规划与人才战略在制定时也常常混合在一起，或者将人才发展战略的思想、目标、内容作为人才规划的组成部分，或者将人才发展规划作为人才战略整体框架中的一部分。在我国已有的各种人才发展规划中，根据预测时间的长短，可以分为短期规划(1年以内)、近期规划(5年以内)、中长期规划(5-10年)、长期规划(10年以上)。其中，绝大部分中长期和长期人才发展规划都是战略与规划的混合体，这些规划可以称之为人才发展战略性规划。

二、人才发展战略的体系构成

对于人才发展战略的构成体系，我国学者仁者见仁，智者见智，提出了不同的观点。如中国人才研究专家王通讯先生认为，人才开发战略应该包括六项战略要素：现实、目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、战略措施。对现实的分析是制定战略的出发点和基础，包括对人才现状进行定位，考察人才的数量、性别、年龄、职称、学历等方面情况，然后分析出人才发展所具备的优势和劣势；目标是战略的指向和落脚点，也就是确定若干年后人才发展要达到什么样的规模、质量和结构；指导思想是战略的重心和灵魂，是战略制定工作成功与否的关键所在；战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。人才发展战略的成功与否，必然会有几个比较重要的环节要重点突破，以达到破一关而胜全局的功效；战略阶段是为了达到战略目标而主观划出的实施时间段，一般来说，人才发展的战略阶段要根据经济社会发展的阶段来相应地制定，如以5年、10年、15年或20年为期；战略措施是战略指导思想的具体化，是服务于战略指导思想并为实现战略目标服务的，如政策调整，对策建议等。

北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所所长肖鸣政教授认为，人才发展战略由四个部分构成：战略构想或者愿景、战略目标、战略对策、战略路线，并依照这个框架进行了“北京市‘十一五’期间人才战略研究”，将北京市的人才战略构想概括为三点：把北京建设成适宜优秀人才生活、工作、创业、发展的人才集聚之都；把北京建设成为智心合一、人力资本持续增值，最具活力和充满希望的人才竞技之都；把北京市建设成为各类人才能够得到充分发展与价值实现的人才开发之都。

中国人事科学研究院的余仲华研究员则认为，人才战略规划的内容大致可以分为状况分析、战略目标、实施对策、操作调整四个部分。状况分析部分主要摸清人才资源的现状、问题及问题产生的原因，这是制定人才战略规划的实证性基础；战略体系部分是人才战略规划的核心和关键，一个符合组织特点的、切实可行的人才战略规划包括战略思想、战略目标、战略重点、战略步骤、规划方案等内容；实施对策部分是战略实施的展开，主要指实现战略目标所必须采取的政策或对策建议；操作调整部分是指对战略实施过程中可能会遇到的问题采取修正或调整方案。

从以上观点可以看出，我国学者对人才发展战略的构成体系基本能够达成共识，即人才发展战略应该包括战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策、实施路线等内容。但是，对于人才战略与人才规划的内容体系，我国学者并未作明确区分，两者的内容混杂在一起。如学者们提出的调查现有人才状况、制定人才发展目标，提出战略实施对策等内容，既是人才发展战略的组成部分，也是人才发展规划的重点构成。我们认为，人才发展战略体系应该与人才规划有所区别，在战略目标、战略思想、战略重点上体现出战略的宏观性、指导性、长期性等特征。同时，人才发展战略可以兼顾人才发展规划，在战略阶段、战略对策、实施路线等方面体现中长期规划的部分内容，但呈现的角度应侧重于战略管理，而不仅仅是规划方案。

三、城市人才发展战略的设计要求

1、要符合当地实际，突出地方特色。我国城市人才发展的资源潜力巨大。截至2006年底，我国有大中小城市660多个，城镇人口达5.77亿，城镇化水平达到43.9％，而且正以每年1％的速度增长。但由于历史和地域等客观原因，我国城市的发展基础和发展阶段各不相同，制定人才发展战略必须立足本地实际，突出地方特色。如发展制造业的城市应该着重于对高技能人才的培养引进，发展高新技术产业的城市应该加强对创新型人才的多渠道开发，发展旅游业的城市应该强化旅游人才的发展。再如，拥有丰富教育资源的城市可以将人才发展的重点放在培养战略上，拥有较强经济实力的城市可以重点实施人才引进战略。总之，只有抓住城市发展的重点和关键，并充分利用本地优势资源，人才发展战略才能有的放矢。

2、要注重与城市发展总战略和其它战略的协调配合。人才问题是一种社会问题，不能脱离社会整体，就人才论人才。在人才发展战略制定工作中，既要考虑城市的经济基础、政治环境和社会现状，又要考虑到生产力布局、教育资源和人口资源的潜在需求，还要考虑到城市人才资源的现状和发展潜力，不能生搬硬套别国和别的城市的人才发展战略结论。应通过系统分析，找出人才发展的客观规律，找出各种要素之间的关系，权衡利弊，兴利去弊，统筹规划，全面实施。在次序上，一个城市总要先制定经济社会发展总战略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子战略。作为子战略，城市人才发展战略必须保持与总战略和其它子战略的协调一致，以便发挥好人才对生产力和社会发展的支撑作用，从而构成战略的整体功能，产生人才资源整体性开发的良好效果。