战略规划分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的战略规划分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：战略规划分析范文

关键词：战略规划；SWOT；山西永鑫

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-00-01

一、引言

山西永鑫煤焦化公司是集洗煤、炼焦、化产回收、发电及煤气综合利用（甲醇）于一体的新型现代化环保型企业。国内煤焦产量中，山西占到近70%，出口量占80%左右，山西永鑫从投产多年时间来看，随着产能的提高和达产达效，市场需求稳步增加。本文采用SWOT分析法对山西永鑫煤焦化有限责任公司内部资源所具有的优势和劣势及外部带来的机会和威胁进行了分析，目的是找出对企业发展战略有重要影响的关键因素，从而发挥企业最主要的优势，克服劣势，抓住外部环境的机会并充分利用，化解威胁，并制定了相应的战略规划，为企业的长远发展提供重要保障。

二、山西永鑫SWOT分析

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部和外部环境的各种因素，进行系统评价的方法[1]。其中S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）[2]。根据SWOT分析法对山西永鑫的内部优势、劣势，外部机会和威胁进行分析。

1.内部优势分析（S）

（1）区位优势。山西省是我国的能源重化工基地，煤炭资源丰富，煤种十分齐全，尤其是炼焦用煤资源雄厚，品质好，低硫低灰，在全国范围内有着得天独厚的优势。厂址位于风景秀丽的安泽县唐城镇生态工业园区，安泽县矿产资源丰富，有煤矿、铁矿、瓷土等，享有资源优势。

（2）长期良好的经济效益。山西永鑫从投产几年时间来看，随着产能的提高和达产达效，市场需求稳步增加，主要经济指标连续名列山西省同行业前茅，经济效益不断增加，赢得了良好的市场声誉。

2.内部劣势分析（W）

（1）缺乏企业文化。企业文化是企业的灵魂，可以使员工形成共同的使命、愿景、价值观和经营理念，员工把企业看成一个命运共同体，与企业同呼吸、共命运，从而提高了企业的内部凝聚力，使企业核心竞争力得到有效增强。

（2）信息化建设水平低。企业缺少现代化的信息咨询服务，获得信息的主要来源和渠道狭窄，无法准确及时的获得市场信息，严重影响了企业对信息的利用，使企业在持续竞争中处于劣势地位。

3.外部机会分析（O）

山西省政府和有关部门对山西省焦化行业十分重视。近几年，山西省政府相继出台了关于焦化工业的产业政策和规定，对山西省焦化行业的规划发展起到了十分重要的作用。发挥各地资源优势，因地制宜地大力发展焦化产业。

4.外部威胁分析（T）

（1）经济衰退，需求减少。受全球金融危机的影响，全球经济衰退，新的投资减少，从而对焦化产品的需求也随之减少。自2011年以来，钢铁需求萎缩，2012年钢铁企业限产，导致“煤-焦-铁”产业链低迷，对焦化企业产生严重的影响。

（2）资金短缺，融资困难。焦化产业属于资金密集型产业，多数焦化民营企业只是依靠自有资金滚动发展，难度很大，同时焦化企业普遍存在融资渠道不畅的现象，发展资金紧张，抗击市场风险的能力较差。

三、基于SWOT分析的山西永鑫战略规划

战略规划是对企业长远发展进行的整体性、系统性设计，因此在制定战略规划之前需要对企业环境进行全方位的考虑。在山西永鑫SWOT分析的基础上，结合成本领先战略、差异化战略、集中化战略[3]三大战略方案适用性比较，从企业目标、经营范围和成本领先战略三个方面制定出以下战略规划。

1.企业目标

坚持三步走战略。首先，打造具有山西永鑫特性的产品，成为山西省支柱企业；其次，纵向打造“煤-焦-化”一体化产业，改变单纯以焦炭为主的经营模式，延伸产业链，打造精细化工产业集群，成为中国主要能源企业；最后“国际化”，实施走出去战略，成为国际知名企业。

2.经营范围

（1）产品界定。第一，主要生产：洗煤、炼焦、化产焦炭、焦油、硫磺、硫铵、粗苯等一些中间产品回收。第二，焦炉煤气充分利用，一部分将为安泽县城区集中供气供热提供气源，剩余部分外送。

（2）市场范围。第一，国内市场。建立覆盖全国的销售渠道网络，加强销售渠道管理，提高企业经营的绩效。第二，国际市场。随着国内市场的扩大，有效利用国际销售渠道，加快建设国际销售渠道网络，开拓国际市场。

（3）技术研发。山西永鑫煤焦化项目工艺复杂，技术要求高。工程的备煤采用先配后粉工艺；炼焦采用侧装捣固煤饼高温炼焦技术；熄焦采用二次熄焦工艺；冷鼓电捕中的煤气初冷采用间接冷却，冷却器采用横管冷却器，煤气加压选用离心鼓风机；脱硫及硫回收采用复合催化剂的湿式氧化法脱硫工艺；洗脱苯包括终冷、洗苯及脱苯三部分，终冷采用横管冷却器，分上下两段，分别用循环水和制冷水冷却，洗苯采用一塔流程，用焦油洗油洗苯，脱苯采用管式炉加热富油、一塔脱苯工艺生产粗苯。

3.成本领先战略

引入精益生产理念，严格控制生产和管理成本。充分利用区域优势，降低采购原材料的成本；内部进行流程再造，优化工艺流程及内部管理流程，降低管理成本；开展生产使用一体化，降低销售成本。

参考文献：

[1]刘双芹.南京民营企业的SWOT分析及发展战略研究[J].南京社会科学，2005，9：93-96.

[2]严和平.企业如何做好发展战略规划——安徽叉车集团的SWOT分析[J].皖西学院学报，2009（06）：75-77

[3]金占明.战略管理—超竞争环境下的选择[M].北京：清华大学出版社，2010.

第2篇：战略规划分析范文

一、竞争情报的含义、特征及功能

1.竞争情报的含义、特征

竞争情报（competitive intelligence）是指一切有助于提升企业市场竞争力、对企业自身决策与发展有影响的信息。包括市场竞争环境及未来趋势分析预测信息、竞争对手规模数量、产品特征及其市场份额信息、竞争对手战略动向信息、企业自身的市场竞争优势分析及决策建议等。

竞争情报与一般的经济信息相比，具有的以下特征：（1）保密性。企业获取的竞争情报关乎企业的切实利益，一旦被他人甚至竞争对手所知，就会损害企业的利益甚至给企业造成灭顶之灾。另外，竞争对手的信息也具有保密性，其战略动向不会明白地写在会计报表上或是公告上，这需要企业的情报人员自行去挖掘。（2）谋略性。竞争情报不像其他的经济信息那样浮于表面、易于获取，而是需要依靠情报人员非凡的情报嗅觉和分析能力，有时候甚至需要透过事件表象去发现其背后所隐藏的内容，对情报人员的洞察力、创新思维及逻辑推理能力都提出了很高的要求。

2.竞争情报的功能

首先，竞争情报有助于企业对宏观市场状况、竞争对手和自身优势与劣势的客观的了解和认知，所谓“知己知彼，百战不败”，对各种信息做到心中有数，能够避免企业经营中出现状况而猝不及防的状况，是对企业经营的稳定性保障。其次，当企业想自主地做出有关投融资、并购等决策时，参考竞争情报，能使企业对决策的可行性、实施决策后可能发生的状况有一个合理的预计，以便企业决定是否要实施某项决策。最后，大量搜集竞争对手企业和龙头企业的竞争情报可以使企业及时学习和借鉴先进技术和生产方法、经营策略，使企业在纷繁复杂的市场竞争中跟得上时代的潮流。

二、企业战略规划阶段竞争情报需求

1.对情报搜集模块的需求

该模块是企业情报信息流的入口，其主要工作是搜集各类与提升企业市场竞争力相关的信息。包括外部媒体的信息、竞争对手内网的信息，以及科学地进行市场调研。情报搜集模块必须实时监控各种信息来源，建设并运行信息的自动采集系统，以使电脑能够自动搜索相关情报、自动录入、自动储存。搜集情报后要对信息做初步的分类和整理，为情报分析系统的运作打好基础。

2.对情报分析模块的需求

情报分析模块是整个竞争情报系统的核心模块。主要工作是对搜集到的信息进行加工，剔除没有价值的虚假信息，提炼出与目标决策相关的信息，并对相关信息加以组合，形成全面的立体的决策情报。在分析情报信息时可以采用直观的图标法、回归线法及因素分析法，建立起对两个或多个事物的内在联系的认知，创造出具有借鉴意义的理论性竞争情报。

3.对情报服务模块的需求

情报服务模块是与企业决策联系最紧密的模块。其主要工作是把加工出来的情报理论应用于具体企业的具体决策需求上，为企业提供专属的决策建议。情报服务模块的人员应该建立好与企业相关部门、企业管理人员的对接机制，承担起情报输送的责任。首先要撰写竞争情报分析报告，把所得情报加以整合，总结出初步的决策方向。并且，情报服务人员应该参与公司重大决策会议，为公司决策提供精准的情报依据。

4.对情报反馈机制的需求

情报反馈模块在整个情报管理体系中，起着推动企业情报工作不断发展完善的作用。情报反馈模块应该做好各模块人员的绩效统计，包括信息采集量统计、信息采纳量统计，并依据企业采纳建议后反馈回来的信息，对情报管理模式、情报搜集和分析方式、情报服务方法进行不断地改进，从不断地摸索中逐渐建立出企业特有的强大的情报分析网。

5.对庞大的情报数据库的需求

情报数据库的构建起着对过去搜集到和分析出的全部信息的集合作用。公司内部的情报库应该遵循保密性原则，可以采用网络信息系统管理的形式，也可以采用建立纸质文件档案馆的形式，便于对后续的情报工作提供数据和方法上的借鉴。情报信息应该像企业的财务信息一样有专人看管档案、有专人管理系统，构筑出为公司战略决策服务的强有力的信息支撑。

三、发挥企业竞争情报系统作用应注意的问题

1.管理层高度重视情报工作

情报部门的设立不应是“应景”或者“随大流”，也不应为完成某阶段性任务而设置临时性情报部门。企业管理者应该从内心认同竞争情报部门存在的必要性，懂得任何决策都不是凭空做出的，都是需要大量情报信息做支撑的。

2.提高情报工作者对决策的参与度

情报部门不应是独立于公司整体的边缘部门，公司应该委派更多的情报人员代表参与到公司重大决策会议中来。情报人员须在决策会议上为公司决策提供即时的纠正与建议，并深入了解企业管理者对公司发展宏观目标的期许，以便后期搜集更有利于公司成长的竞争情报。

第3篇：战略规划分析范文

关键词：粗糙集分析；物流信息化；规划；因素

一、引言

在信息化进程不断加速的新时代背景下，企业信息化成为国民经济和社会信息化的重要组成部分。同时，随着物流也进一步发展和社会物流需求的日益复杂化，企业物流信息化不断成为企业战略决策中的重点。企业物流信息化本身是一项非常重要且极为复杂的综合工程，因而必须在工程实施之前确定一套可靠的物流信息化战略规划，明确各个战略期的具体目标、任务，以避免工程盲目实施。

在企业物流信息化战略规划实行过程中，必然受到多种因素的影响，包括企业内部因素和宏观外部因素，因此规划的执行必须充分考虑多种因素的影响。本文通过反复比较，筛选了一系列重要的影响因素，并通过一定的定量方法进行影响程度分析，为企业物流信息化战略决策提供参考。

二、企业物流信息化管理战略规划的基本概念

物流信息化战略规划是企业物流战略规划的一个核心内容，是对企业物流信息化战略进行长远性总体谋划。企业物流信息化管理战略规划在执行中可分为三个步骤：物流信息化战略定位、物流信息化战略目标和物流信息化战略描述。

1.物流信息化战略定位

物流信息化战略定位即明确企业物流信息化的价值以及发挥的总体效用。可采用五个层次来反映物流信息化战略定位：物流信息服务满意度提高；物流信息化治理和物流信息系统不断优化；物流信息化业务协同发展，初步实现企业物流信息化战略目标；物流信息化业务简化，流程更加便捷，信息快速获得；为实现企业物流信息化战略目标而提高运作效率，降低成本。

2.物流信息化战略目标

企业物流信息化战略实施过程中涉及许多业务，而战略决策会对这些业务产生影响，企业物流信息化战略的基本目标就是通过实现企业物流信息化各个业务的战略目标，从而达到企业物流信息化的总体战略目标。

3.物流信息化战略描述

再确定企业物流信息化战略目标之后，需要对其进行一定描述，从而进行衡量。而在企业物流信息化战略目标的实现过程中，影响物流信息化战略规划的因素成为需要描述的重点对象。为了实现物流信息化战略目标，从而促进物流信息化战略规划的成效，必须对重要的影响指标进行衡量。

三、企业信息化管理战略规划的影响因素分析

1.内部因素

（1）企业的战略目标

企业的战略目标既是企业进行战略决策的基本依据和着眼点，也是企业对战略计划实施所预期的效果。因此，笔者提出假设：

H1：企业的战略目标对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（2）物流信息化战略规划的原则

企业的物流活动对物流信息化提出较高要求，在建立物流信息系统时应遵循一定的原则，便于物流活动各个流程相互协调。因此，笔者提出假设：

H2：物流信息化战略规划的原则对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（3）企业对物流信息的需求分析

精确的物流信息分析结果能较准确地反映实际物流需求，直接影响物流信息化战略规划的编制、实施及取得成效。因此，笔者提出假设：

H3：企业对物流信息的需求分析对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（4）企业的物流信息技术

良好的物流信息技术能够有效地改进企业资产利用，强化物流业务组织与信息组织的交流，促进企业物流信息技术资源合理配置。因此，笔者提出假设：

H4：企业的物流信息技术对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（5）企业的物流信息系统

企业物流信息化战略规划致力于一项重要的工作就是促进企业物流业务系统框架向物流信息系统框架转变。企业物流信息化战略规划是在物流信息系统模型基础上确定实施策略和计划的。因此，笔者提出假设：

H5：企业的物流信息系统对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（6）物流信息平台

物流信息平台是开放的信息交流与共享的服务平台，是企业物流活动的重要载体。笔者提出假设：

H6：物流信息平台对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（7）高素质物流人才

企业物流信息化建设离不开高素质人才，可以说，拥有高素质物流人才是企业物流信息化发达程度的重要体现。因此，笔者提出假设：

H7：高素质物流人才对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

（8）其他内部因素

除了以上内部影响因素之外，企业领导着的能力、企业组织机构的设置、合理的战略规划方法和规划项目的管理效能都能在一定程度上决定企业物流信息化战略规划的方向或实施进度。因此，笔者提出假设：

H8：企业领导着的能力对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H9：企业组织机构的设置对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H10：合理的战略规划方法对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H11：规划项目的管理效能对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

2.外部因素

除了内部因素外，外生的宏观因素也能影响企业的物流信息化战略规划，包括宏观经济社会环境、物流建设环境、行业发展动态等。本文选取主要外部因素指标，并提出以下假设：

H12：宏观经济环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H13：社会环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H14：物流建设环境对企业的物流信息化战略规划具有一定影响；

H15：行业发展动态对企业的物流信息化战略规划具有一定影响。

四、基于粗糙集分析的实证检验

1.样本说明

下面采用粗糙集对企业物流信息化战略规划的影响因素进行实证分析。本文采用调查问卷的形式获取实证数据，根据前面提出的15个假设以及包含的影响因子设计量表，并通过专家反馈意见进行修改完善。量表问项采用李斯特五分法进行设计，从1至5分分别为“极不重要”、“不太重要”、“一般”、“比较重要”、“非常重要”。

选取浙江省浙北地区120家企业进行物流信息化建设的基本情况调查，共发放问卷120份，实际收回107份，其中有效问卷数量为98分。

2.实证分析

（1）约减企业信息化战略规划的影响因素

首先，利用企业信息化战略规划影响因素的特征值，并根据以下公式：

H（Rd/Rc）= （1）

计算企业信息化战略规划成效d对各个影响因素的依赖程度H（Rd/Rc）。

然后，根据以下公式：

wj=H（Rd/Rcj）-H（Rd/Rc），（j=1，2，…，15） （2）

其中，H（Rd/Rcj）= （3）

计算得到各个因素cj（j=1，2，…，15）在条件属性集合C中的权重值。并根据标准化处理公式：

w*j=， （j=1，2，…，15） （4）

计算得到各个因素cj（j=1，2，…，15）在条件属性集合C中的归一化权重值，结果如表1所示。这里，若w*j越大，则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响越重要。若w*j趋向于零，则表明因子cj对企业信息化战略规划成效d的影响不显著，于是该因子可从原条件属性集合C中删除。

表1 各个影响因素的归一化权重及排序

（2）企业物流信息化战略规划影响因素的关系规则

根据前面约简以后的样本数据，我们可根据公式：

L={r：c（x）d（y）|[x]∈U/Rc， [y]∈U/Rd} （5）

得到影响因素的基本相关规则集合。这里，每一条规则都含有一定的置信度，具体可有如下公式计算得到：

P（r）=P（c（x）d（y））=card（[y]∩[x]）/card（[x]） （6）

根据上述规则可知：

①当P（r）=P（c（x）d（y））=1时，表明规则c（x）d（y）属于确定性规则，即若对象u的因素特征为c（x），那么企业的物流信息化战略规则成效d即为d（y）。

②当P（r）=P（c（x）d（y））=0时，表明规则c（x）d（y）是不成立的，即若对象u的因素特征为c（x），那么企业的物流信息化战略规则成效d不为d（y）。

③当0

对约简条件属性集合进行规则处理，结果如表2所示。

由表2的结果可知，企业物流信息化战略规划成效显著与否，与12个因素之间存在较高的关联性。其中，企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素，三种因素对应的规则即为确定性规则；企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响较高，它们的置信度在80%以上；企业已定位战略目标、企业拥有良好的物流信息平台、企业已对物流信息的需求进行严谨分析、行业发展动态良好、宏观经济发展形势良好对企业物流信息化战略规划成效的影响处于中等影响水平，它们的置信度在50%左右；企业组织机构的设置比较合理、物流建设的环境良好对企业物流信息化战略规划成效的影响较低，它们的置信度在40%以下。

表2 各类主要规则及对物流信息化战略规划成效的重要程度

五、结语

通过对企业物流信息化管理战略规划的影响因素进行定性分析，筛选了15个重要的影响因素。然后采用粗糙集分析方法，选取一定的样本进行实证检验。结果显示，企业拥有良好的物流信息技术、企业领导者具备良好管理能力、企业拥有合理的战略规划方法这三个因素是企业物流信息化战略规划成效显著的基础因素，同时企业拥有完备的物流信息系统、高素质物流人才比例较高这两者对企业物流信息化战略规划成效的影响也较高。

根据本文实证研究发现，粗糙集理论在企业物流信息化管理战略规划的影响因素分析中具有一定的实用性，能够通过一种新的途径得到不同因素对物流信息化战略规划的影响程度。但是，影响因素的筛选仍然有待进一步深化研究，从而探寻更内在的因素，这也是本文需要努力的方向。

参考文献：

[1]岑磊.物流信息化影响因素的实证分析――基于2000-2011年省际面板数据[J].物流技术，2013（21）：438-440.

[2]杨波，吴涵.影响我国物流企业信息化水平的关键因子分析[J].数学的实践与认识，2013（8）：82-87.

[3]Havelka D，Lee S.Critical Success Factors for Information Requirements Gathering[J].Information Strategy.2002，18（4）：36-46.

第4篇：战略规划分析范文

[关键词]公共图书馆　战略规划　战略管理　模型

[分类号]G250

面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。

在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。

1　模型的价值意义

模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。

在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。

我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。

2　模型的构建基础

2.1　战略管理理论引入

成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。

战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。

2.2　战略规划文本分析

越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。

笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、

信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。

2.3　战略实践实证研究

在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。

较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。

较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。

3　模型的构成形态

公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。

3.1　规划文本结构

战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。

规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。

规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。

3.2　规划管理流程

目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。

鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：

战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。

3.3　规划技术方法

公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。

在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。

在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。

3.4　统计回归方程

基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。

作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。

4　模型的应用策略

4.1　组织运行层面：模型应用的保障体系

・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。

・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。

4.2　策略思维层面：战略考察的多视角

・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。

・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。

・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。

4.3　规划研制层面：模型方案的次优解

规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。

除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。

尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。

4.4　战略开发层面：规划模型的创新化

第5篇：战略规划分析范文

关键词：环境规划；体系；构建；环境保护

中图分类号：X32文献标识码：A文章编号：16749944（2014）02016104

1引言

环境保护规划编制体系是指由不同级别、不同类型、不同时序和不同种类的环境保护规划所组成的相互联系的交错系统。环境保护规划编制体系建设是一项系统工程，是开展环境保护规划编制工作的基础和依据。

经过30多年的探索、发展与完善，我国环境保护规划编制体系渐成雏形。纵向看，环境规划编制体系基本依照我国的行政层级进行分级，包括国家级规划，省（自治区、直辖市）级规划，市县级规划三个层次；从横向看，我国的环境保护规划可分为污染控制规划和生态保护规划，其中污染控制规划又根据环境要素分类制定，生态保护规划分为生态城市建设规划、自然保护区规划和重点生态功能保护区规划等。

与西方发达国家环境保护规划体系相比，我国开展现代意义上的环境保护规划的历史较短，环境保护规划编制体系还很不健全。与城市总体规划和土地利用总体规划相比，我国的环境保护规划编制体系建设也相对滞后。

2相关规划体系现状分析

2.1城乡规划体系

城乡规划体系主要包括城镇体系规划、总体规划、专项规划和详细规划，这些规划构成完整的规划体系，相互间既有联系，又有补充，从大到小，从战略到具体，有利于规划的实施，在城乡建设中发挥着重要作用（图1）。

2.2土地利用规划体系

土地利用总体规划分为国家级的国土规划和地方级别的土地利用总体规划两种。规划体系比较简单，但国家制定原则，进行总量控制，地方级必须落实总量指标。

2.3环境规划

环境规划目前还没有形成体系，与相关规划联系不多，特别缺少总体层面规划，制约了其他规划体系上的衔接（图3）。

3环境规划体系存在的主要问题

与城市总体规划和土地利用总体规划相比，我国的环境规划体系建设也相对滞后，主要表现在以下几个方面。

3.1环境规划各层次间缺乏有效衔接

在环境规划编制的协调体系中很少融入自下而上的各级政府与国家间的磋商环节，在时间上地方与国家环境规划也存在诸多不衔接的地方＼[1＼]。由于环境规划内容交叉、分工不明确，导致落实到各级政府的规划种类较多，因此很难保障各项规划得到有效落实。不同层次、类型的环境规划间效力界定不清，缺乏相互之间的衔接与协调，国家与地方在规划目标和工作重点等方面存在一定的差异，国家考核的部分指标在各省规划中无直接对应的指标项，即使完成省内的环境规划指标，也难以保证国家环境规划目标的实现，体现不了规划的战略导向性。

3.2缺少中长期基础性规划

环境规划跨行业、综合性强以及环境保护部门调控手段之间的不对称性，使中长期基础性规划的编制和研究工作一直滞后＼[2＼]。目前，我国的环境保护规划以国家和各级政府的每五年制定一次的环境保护规划为总体规划，一般与国民经济和社会发展规划同步。环境保护工作缺少中长期的战略方针和目标指导，而且往往受到国民经济和社会发展规划变化和政府任期的影响，难以保障规划的连续性，规划制定和执行容易取决于“长官”意志。同时，规划以中短期的污染防治为主，环境保护工作水平还处在污染控制和管理阶段，对长期性的环境改善和人体健康缺少关注。

3.3直接控制性和空间性不强

我国现阶段的环境保护规划属于需求型规划，对区域产业结构调整直接调控能力不强。规划内容重污染治理，轻经济和政策引导，“防”与“引”相结合的多元化经济调控手段还没有很好地得到应用。此外，我国环境保护规划还没有实现区域分类指导、土地利用合理布局和环境保护措施空间最优设置，规划的空间调控性差＼[3＼]。

4环境规划体系的建立

4.1体系框架

为了提高环境规划的科学性、权威性和可操作性，有必要确定一套合理、完整、科学的规划体系。借鉴城市总体规划和土地利用总体规划的成功经验，笔者初步设想了环境规划层级与实施体系，该体系由“环境战略规划城市环境总体规划功能区划和规划环评项目环评”四个层次构成（图4），其中前三个层次为规划层面，第四个层次为规划的落实层面。各层次共同依据国家的法律法规及政策标准，使环境规划工作有效切实开展。

图4环境规划层级与实施体系 第一层次――环境战略规划：包括国家和省（自治区）的环境保护战略规划、五年规划、区域环境规划、流域污染防治规划、跨省和区域的生态功能区划和环境功能区划等。

第二层次――城市环境总体规划：市级层面编制的环境规划和近期规划，由专项规划和专题规划组成。

第三层次――环境功能区划和规划环评：其中环境功能区划包括大气、水、噪声、海洋等环境功能区划和自然保护区、饮用水源保护区等生态功能区划；规划环评是对环境保护部门以外的规划进行环境影响评价，包括城市规划环评、经济发展规划环评、经济区规划环评和港口规划环评等。

第四层次――项目环评：是对单个建设项目进行的环境影响评价。

在由“环境战略规划城市环境总体规划功能区划与规划环评项目环评”构成的四级环境规划体系中，所有规划层级都是依据关系，不同规划具有各自的规划重点与功能。总体规划要依据和贯彻战略规划进行编制，功能区划要贯彻总体规划的思想，规划环评要依据总体规划、功能区划进行评价，所有规划、区划、环评都是项目环评的依据，项目环评则是建设项目环境行政许可的依据。

4.2体系内容及功能

4.2.1环境战略规划

环境战略规划一般由国家或省（自治区，直辖市）两级环境主管部门组织编制，是对规划区域或流域的社会、经济和生态环境发展进行长期的、综合的研究和论证，提出该区域或流域生态环境保护的宏观框架和引导战略，规划期限不确定，可长可短。它关注的是宏观性、全局性、地区与地区之间需要协调的关键性重大问题，强调规划要在各区域、流域各自特殊性的基础上，因地制宜，扬长避短，反映出不同区域、流域的环境保护特色。

环境战略规划属于统领性的宏观战略规划，是下一级规划编制和实施的纲领，应不断强化其战略地位，其所提出的区域或流域生态环境保护宏观框架和引导战略，成为区域环境控制和空间布局的刚性依据，具有战略性、指导性和规定性作用。战略规划确定了宏观发展方向和目标之后，所有其他下一级规划都必须依据其确定基本的宏观导向。

4.2.2城市环境总体规划

城市环境总体规划属市级层面规划，是城市人民政府以当地资源环境承载力为基础，以尊重自然、顺应自然、保护自然为准则，以可持续发展为目标，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主的方针，统筹优化城市经济社会发展空间布局，确保实现经济繁荣、生态良好、人民幸福所作出的战略部署。它是从一体化角度，研究城市的环境功能区划、红线空间、环境容量和生态总体布局形态等，制定出战略性的、能够指导与控制城市环境保护发展和建设的蓝图。总体规划是依据战略规划制定的，是进行环境管理的重要手段，具有时间的先导性、空间的可控性、决策的综合性等特征，须在重大问题上与战略规划保持一致。总体规划的编制时限一般15～20年，其近期规划为5年＼[4＼]，该体系由专项规划和专题规划两个方面构成＼[5＼]。

（1）城市环境总体规划。城市环境总体规划由各级人民政府组织编制，由上一级政府审批，对一定行政区域的环境保护起总体控制作用，是进行环境管理的重要手段，具有时空的先导性、空间的可控性和决策的综合性。

城市环境总体规划侧重于提出发展布局、产业结构、生活方式，以及环境质量、排污总量、环境建设与管理等战略性指标，确定环境整治和保护的重点项目和重点地区，制定相应的环境保护政策。

（2）专项规划。专项规划是在总体规划的控制和指导下，对各类环境要素的各项控制指标和规划管理要求做出进一步规划安排，为专题规划和规划管理提供依据。按环境要素种类将专项规划划分为大气环境规划、水环境规划、声环境规划、固体废物处置规划、核与辐射污染控制规划、自然生态保护规划、农村环境保护规划、环境风险防范规划、环境管理能力建设规划等。

专项规划属于实施型规划，重在定性和定量相结合，做到落实定位。专项规划需细化社会经济活动在单位空间上允许的污染物产生量与排放量，以维持环境单元区域性生态稳定、完整，以约束性指标将污染物的产生量与排放量限制在影响最少的空间内；系统提出在各种可能的发展情景下，为达到生态环境良性循环及资源的可持续利用，采取的最佳污染物消减工程体系，确定重点项目的类型、时序、规模和范围。

（3）专题规划。专题规划是在城市环境总体规划和专项规划的框架控制之下，针对污染控制、生态保护、资源利用的某一专门问题而进行的规划。专题规划可分为污染防治规划、污染物总量控制规划、保护区规划等。

专题规划也属于实施型规划，为达成专题所设置的目标，要求对特定专题所涉及的各个要素进行定性和定量的综合分析，以各要素的专项规划为依据，做到落实定位。专题规划各层级都可以编制，是根据一项环境要素的控制治理目标而采取的行动纲领，专题规划是总体规划的重要组成部分，是在总体规划的总原则下，对各类环境要素的布局和规划管理要求做出进一步规划安排，为功能区划和规划环评提供依据。

4.2.3功能区划与规划环评

（1）功能区划。功能区划一般由省或市级人民政府组织编制和审批，包括环境功能区划和生态功能区划，是城市环境保护总体规划的控制红线的直观表现。

环境功能区划：是科学确定和实施污染物排放总量控制的基本单元，是正确实施环境质量标准、进行环境评价的基础。在制定区划时，不得降低现状使用功能。确因发展经济的需要要求降低现状功能时，应论证降低要求是否影响该区域未来环境质量提高要求，并做降低现状使用功能必要性说明。为实现环境功能区保护目标，区划应与产业布局、工农业发展、城市建设、污染源管理等相结合，将区域点源与面污染源控制方案、区域污染物总量控制实施方案与环境功能区目标的可达性相结合，使环境功能区的划分与总体规划等相协调。划分方案应实用可行，有利于强化目标管理，解决实际问题，确保本行政区域内管理得力，相邻行政区监督有效。

生态功能区划：是以正确认识区域生态环境特征、生态问题性质及产生的根源为基础，以保护和改善区域生态环境为目的，依据区域生态系统服务功能的不同，生态敏感性的差异和人类活动影响程度，分别采取不同的对策。它是实施区域生态环境分区管理的基础和前提，也是研究和编制城市环境总体规划的重要内容。

（2）规划环评。规划环评是指将环境因素置于重大宏观经济决策链的前端，通过对环境资源承载力的分析，对各类重大开发、生产力布局、资源配置等提出更为合理的战略安排，从而达到在开发建设活动源头预防环境问题的目的。规划环评在规划方案的形成阶段就参与其中，及早从环境保护和生态建设的角度出发，分析规划方案可能引发的积极和消极影响，从而进一步改善规划方案，从根本上、从全局上、从发展的源头上注重环境影响、控制污染、保护生态环境，及时采取措施，从源头根治环境。

功能区划与规划环评往往具有法规和图件体系支撑，从而将战略规划和总体规划的思想通过功能区划和规划环评的手段渗入到土地利用总体规划、城市总体规划、经济发展规划等的编制和实施过程中，同时也指导下一级项目环评的具体编制。

4.2.4项目环评

项目环评是建设项目的环境影响评价和环境质量评价的一种行政审批程序。区域内的建设项目环评含于区域规划环评范围内，建设项目的主要污染物也必须控制在区域规划环评下达的指标内。项目环评是指对建设项目可能对环境造成的影响进行分析、预测估计，提出应对不利影响的措施和对策的评价过程。项目环评一般是对单个项目进行的环境影响评价，涉及面和评价范围都较小，作为一项预测性和参考性的环境管理手段，在提高决策质量方面被广泛接受。

参考文献：

[1] 董伟，张勇，张令，等.我国环境保护规划的分析与展望 [J].环境科学研究，2010，23（6）： 783～784.

[2] 包存宽，何佳，周影烈，等.环境规划体系创新研究[C]//中国环境科学学会.学术会议论文集，北京：中国环境科学学会，2009：1100～1106.

[3] 芦晓燕，罗胜，马民涛.我国环境保护规划实施中的问题分析 [J].中国环境管理，2011（4）：37～40.

第6篇：战略规划分析范文

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

第7篇：战略规划分析范文

1、年后市场运作第一战：补充安全库存，备货抢先

年后市场表面看似萧条，实则不然。按照中国的传统来说：不过十五不算过完年。所以这段时间走亲访友还是比较频繁，甚至又是一个销售小旺季。销售人员应在假日期间做好市场对接工作，随时了解其负责市场的销售及库存状况。年后上班第一天，及时分析各地各区域安全库存是否失衡，根据市场需求沟通客户打款进货。同时跟进经销商对各层客户进行摸底调查，弥补断货情况，二次备货，全面争取大年十五前的小旺季。补货是为正常之举，更要用启动市场的方法刺激经销商进行主动性运作市场。针对下层各客户启动不同递增奖励，鼓励补货，占压各层客户资金，使其不能完全准备竞品订货，赢在第一步，才能步步为营，为全年战略打下坚实基础。

2、年后市场运作第二战：全年战略规划“落地”抢先

年前公司上层千锤百炼出炉的新年战略规划已经提前对中坚销售领导进行传达、灌输。年后的关键工作就是对真正执行落地因素进行实质的探讨、落实，快速出台可操作的各地具体策略。接下来，层层落实，各区域负责人迅速召开会议，对员工进行战略规划宣导、战术策略指引、目标分解到人。市场竞争最大的因素是落地执行。所以在此战中，务必让每个员工明白自己的职责，全面与公司战略规划接轨，在与竞品竞争中实现质的超越。

3、 年后市场运作第三战：团队调整稳定抢先

年后往往伴随着跳槽的现象出现，这是各公司都存在的一个相对不稳定期。公司要根据新的战略目标需求，并在上一年工作表现的基础上，进行团队调整、提优罚劣，优化人员配置。团队稳定是决定新一年公司战略目标实现的重要因素。主要市场销售管理人员的配置及变动要慎之又慎。公司应在整体战略规划的基础上，展现给员工充分的上升空间，体现公司的亲情文化。对重点的经理、员工进行个别谈话，帮助其进行个人职业规划，确定近期、中期目标。对全体员工家人拜年、重点经理家人聚餐等。团队提前进入市场因为过年惯性一定会有情绪，直接领导应该身先士卒，注意关怀下属，提高保持其工作积极性。同时对去年KPI绩效考核差的员工进行谈话，决定是否限期整改或清退。年后抢先稳定公司的核心团队，同时向竞品目标经理人伸出橄榄枝，可以实现新年攻城略地事半功倍的效果。

4、 年后市场运作第四战：新品入市准备抢先

新年伊始是公司新品上市的好时机。公司要通过会议、专项培训对各级经理进行新产品入市宣导，明确新品市场定位，布置详细的时间节点目标、活动方案、责任到人。各级经理在各地会议上进行新品入市准备事宜，对员工及经销商进行指导，结合公司政策布置好入市工作。公司应全面准备上市的各项硬软性物料，保证产品立体宣传攻势。市场部做好新品入市后下阶段的活动推广及市场运作计划。新品上市，可以提高公司市场增长点，提前操作能够抢先占据有利地势，挤占竞品销售空间，为公司实现全年的销售及利润指标打下基础。

5、 年后市场运作第五战：市场查缺补漏抢先

年后应全面对上年市场存在的问题进行分析诊断，找出原因，并有实质有效的改革纠正。比如区域划分根据市场发展状况进行阶段调整；管理人员根据市场发展需要进行适度调整区域；根据市场发展阶段强调的不同环节进行KPI关键绩效考核点调整；对不合格的经销商进行限期整改及更换；市场部活动与实地结合度是否调整；卖场活动档期对接是否完善；问题渠道市场费用率超标分析；全渠道销售比例调整，是否要控制KA渠道销售比例；主力利润产品与狙击二线产品销售比例是否调整；新品开发得与失；促销员管理是否科学等等。年初抓住主要市场问题进行快速调整，以避免对全年销售产生影响。

6、年后市场第六战：内部服务系统整合抢先

第8篇：战略规划分析范文

关键词： 医院建设　组织文化　CIS策略 

 

医院组织文化是组织文化的重要组成部分,是在医院建设和发展过程中由员工共同创造的物质财富和精神财富的总和,其核心是为实现医院发展目标而逐步塑造和培育起来的具有医院特色并为全体职工认同和自觉遵守的价值观念、行为准则和医院精神。但目前大部分医院对医院组织文化的认识不够、重视不足、宣传不到位,导致医院组织文化存在诸多问题。本文通过运用CIS对哈尔滨医科大学附属第二医院(以下简称哈医大二院或二院)的组织文化建设策略的制订,希望能为我国的医院组织文化建设做出可行的尝试。 

1组织文化与CIS概述 

界定组织文化和给文化定义一样,几乎不可能取得一致的结果。美国人类学家克鲁伯与克罗孔合著的《文化,关于概念和定义的讨论》就罗列了1871～1951年80年间关于文化多达164个的定义。事实上,“组织文化在组织中被以各种方式定义,人们怎么用它,它就有多少种定义”。至于在组织文化研究领域,则是沙因(Schein)和霍夫斯泰德(Hofstede)的定义受到较为广泛的接受[1-3]。即“关于习得的观念、方式的假定”和“集体的思维模式”。目前,我国企业界和学术界对企业文化概念的研究基本上延续了20世纪的研究。对于组织文化结构的划分,通常有两层次划分、三层次划分及四层次划分。无论几个层次的划分,其核心思想都是认为组织文化应该有物质层面和精神层面之分。 

传统CIS理论认为,CIS(Corporate Identity System,企业识别系统),包括MI(Mind Identity,理念识别)、BI(Behavior Identity,行为识别)、VI(Visual Identity,视觉识别)三部分,指的是运用设计手段,通过商标的造型和特定的色彩等方式将企业理念、行为观念、管理特色、产品包装、企业标志、营销准则与策略形成一种整体形象,并通过传播塑造出自己的最佳形象[4]。随着战略管理时代的到来,CIS的概念、内涵及表现形式不断地得到扩展。CIS战略除了是一种竞争战略,也是一种企业经营战略,还是一项企业文化战略。因此,成功地推进CIS有助于医院形象的建立和知名度的提高,必然极大鼓舞员工士气,增强自豪感和归属感,医院凝聚力加强,医院价值观念也更易于被大家接受,医院精神文化建设进一步加强。 

2哈医大二院组织文化现状分析 

2.1哈医大二院现状 

作为全国十佳医院,哈医大二院早在多年前就认识到科学系统管理的重要性。从1999年就开始推行ISO质量管理,于1999年8月8日正式通过ISO9000国际质量认证,大胆打破了旧有用人制度,建立了全新的用人机制,并导入竞争机制,实行竞聘上岗,极大地调动了全体员工的工作热情。强化行风建设,不断出台利民措施,强化院内外监督力度,多次组织医患座谈、社区联网等座谈会,不断树立名牌医院的品牌形象,为进一步进行改革打下了坚实的基础。但是作为国有事业型单位,受现有体制的制约,仍存在人事管理延续着旧的人事行政管理制度、组织架构沿用了行政型模式、战略规划中经验主义色彩较浓等不足。 哈医大二院作为东北地区医疗龙头单位,改革势在必行,导入CIS策略是改革的重要手段和必备的管理工具。

2.2 哈医大二院医院组织文化存在的问题 

为了发现哈医大二院在行为系统方面存在的问题并客观地分析出产生这些问题的原因,我们进行了系统的研究,发放问卷,统计分析与专家沟通等发现本院组织文化存在下列问题:①领导对医院文化缺乏科学认识,同时受现有体制及专业知识的影响,导致了在日常管理工作中出现部分真空,在部分决策上存在障碍。同时存在“以人为本”的管理理念停留在领导的思想上,整体服务水平提高缓慢等不足。②医院制度缺乏相应的支持平台,进一步导致了本院文化发展缓慢。③医院文化缺乏系统设计,没有形成统一的价值观。④战略规划中经验主义色彩较浓,战略的制订缺乏科学、系统的论证,管理体制不健全。 

2.3 组织文化问题的成因 

在外部成因上,首先是受到国家及区域条件限制。黑龙江省作为老工业基地,与经济发达地区相比,生产力比较落后,经营意识仍较大程度地受计划经济的影响,经营观念滞后,缺乏创新精神。大多数二院员工注重追求稳定、安逸、知足长乐的生活,在一定程度上制约了医院经营发展的开拓和创新。其次,部分人奉行金钱至上的经营思想,损坏了整个医疗产业形象。社会和行业的不良风气不仅促使了部分员工医德医风水平的低下,也损害了二院良好的整体医院形象。再次,随着我国加入WTO,医疗市场日益激烈的竞争和卫生改革进一步深化,医院之间的竞争已从传统的规模、设备和技术的竞争上升为医院文化力的竞争。最后,受社会文化和地域文化的影响,部门之间协作不够通畅,还未建立共识、共创、共享的价值理念。 

内部成因:①领导力对现存医院文化的消极影响。由于受现有治理模式的影响,二院领导不能充分发挥经营自主权,在不同程度上制约了医院领导的个人特质及领导艺术的充分释放。②受整体战略规划的限制。忽略了战略定位的重要性,特别是前期的定位研究与分析,主观的经验定位导致了二院现有的战略定位空泛、模糊,以至于二院的战略规划过程缺乏必要的严谨性和科学性。短期目标的规划过于粗泛,缺乏连贯性,较少具体的目标计划来衔接,而且目标体系的管理工作也尚未纳入具体的执行中,与实施战略目标的流程脱节。同时,战略思想宣传不够,员工不能清楚理解战略目标。 

3哈医大二院组织文化与CIS的导入策略 

3.1确定哈医大二院组织文化遵循原则 

哈医大二院实施CIS战略时,要遵循以下基本的原则:战略性原则、系统性原则、个性化原则、创新性原则、可操作性原则。 

第9篇：战略规划分析范文

关键词：城市规划；设计；政策

1.概念性的研究、规划与设计

概念与规划、研究属于不同的范畴，但结合起来却能够较清楚的分析日前城市规划体系。

1.1 概念性规划

概念性规划也即概念规划，由于许多城市编制城市发展战略规划，概念规划的概念已为规划界所熟知，但也因为如此，对概念规划理解在一定程度上固定在城市发展战略规划的层次上。从上面的分析中，概念与规划的结合应该是多层次的，实际上，概念规划是城市规划的战略性、目标性的规划，由于城市规划是多层次的，概念性规划也应该是多层次的。广州城市发展战略规划深化方案是一种宏观层面上的概念规划，工业区、居住区规划也存在概念性规划内容，只是由于问题简单，概念的确定较为容易而简化。如房地产策划中某开发地段的基本定位，发展策略就是概念性规划的基本内容，也是具体规划的依据。

1.2 概念性研究

既然存在概念性规划，也应该有概念性研究。实际上，概念性研究是概念性规划的基础，单独以研究为目的的概念性工作还是很多的。城市发展战略规划中，由多家参与，编制不同的规划方案，准确的说应该是战略规划研究，至少是战略规划研究阶段，也即概念性规划研究阶段。如果从法定的城市规划体系上来看，目前国内所开展的城市发展战略规划均应该是概念性研究。

1.3 城市设计的概念性

城市设计是以城市的形体环境为研究对象，通过对城市环境三维的空间设计，来贯彻城市规划思想，指导城市环境元素的进一步设计。城市设计是规划与建筑设计的桥梁。由于城市环境元素的不确定性，城市设计在很大程度上是城市空间的概要性设计，也就是说，城市设计包含着空间概念性设计的内涵。

1.4 概念性研究与规划的重要性

概念性的规划、研究将在各层次的城市规划中占着越来越重要的作用。

从宏观层面上说，城市发展所涉及到的问题复杂，影响城市长远发展的因素涉及到城市的社会、经济、环境、文化等几乎各个方面，仅按“蓝图规划”的方式难以实现对城市长远发展的控制引导。

从微观层面看，城市建设不仅仅是功能的划分和用地的安排，城市空间、社区环境等均需要在功能安排之前给予一个基本定位。城市设计带有很强的空间概念性设计，该学科的快速发展，已说明微观规划中对概念性规划、设计的需要。

从我国城市发展过程来看，快速的城市化以及市场经济的发展，城市建设的主体、投资主体多元化，城市的发展通过计划式的具体控制已不能满足社会的需要。

2.现行规划体系及其发展

我国法定规划体系主要包括五个层次。其一是城镇体系规划。《城市规划法》中将城市行政区内的城镇体系规划作为城市总体规划的主要内容之一，区域性城镇体系规划多年未有法定的编制审批程序。近二年来，认识到区域性规划的重要性，已开始将城镇体系规划作为独立的规划进行编制、审批，省域城镇体系规划也开始由国务院审批，“安徽省城镇体系规划”是我国批准实施的第二个省域城镇体系规划。与此同时，城镇体系规划的内容及编制思路也有大大更新，珠江三角洲地区编制了城镇群规划，江苏、安徽等地着手编制了都市圈规划。区域城镇体系规划已经得到越来越深入的研究。

其二是城市总体规划。城市规划编制办法中将城市总体规划的年限定为15―20年，城市总体规划主要是城市在一定时期内城市用地、功能布局等的蓝图规划。随着对城市发展规律认识的加深，城市总体规划越来越重视城市发展的宏观问题，如城市的发展方向、城市性质、城市规模等。但由于总体规划时限、相应的技术规范等方面的制约，法定的总体规划模式已与城市发展的需要产生大量的矛盾，导致城市发展战略规划等模式的产生。

其三是分区规划。分区规划是城市总体规划的深化，主要针对大城市总体规划深度难以与详细规划结合而设立，是总体规划的补充。

其四是控制性详细规划，该层次规划是规划管理中最便于操作的内容，深圳市为强化控制性规划的管理作用，在控制性规划(技术文件)的基础上建立了法定图则制度。

其五是修建性详细规划。该层次规划是与建设结合最紧密的规划形式，但由于只有建设项目落实后，规划才真正具有实际的建设指导作用，而许多城市的重要地段的建设有多元的建设主体，建设意图、建设时期存在很大差异，通过修建性详细规划很难进行有效的控制。在这种情况下，城市设计以其空间概要性设计的突出表现而得到了迅速发展。

3.新的规划体系

随着我国改革的不断深入，城市规划理论不断更新，现行法定城市规划体系已越来越不适应发展的需要。一方面，由于现行规划体系主要是在上世纪90年代初以前制定的，计划经济的色彩较为浓厚，在市场经济发育不断完善的今天，难以对不断变化的城市综合发展起到很好的引导控制作用。另一方面，由于城市规划理论的不断更新，城市发展理念的变化，也要求城市规划体系应该进行适当的更新。