销售战略方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的销售战略方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：销售战略方案范文

2、负责公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制。

3、协助营销总监制定销售计划、销售政策。

4、围绕企业下达的销售目标拟写营销方针和策略计划。

5、与市场部及其他部门合作，执行销售计划。

6、制定销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划。

7、建立和管理销售队伍。

8、合理分解销售目标。

9、指导、监督本部门进行客户开拓和维护。

10、管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，控制销售活动。

11、参与市场调研预测和制定促销方案、产品的市场价格。

12、参与重大合同的谈判与签订工作，负责对一般合同的审批。

13、定期或不定期拜访重点客户。

14、收集销售信息，并反馈给市场部。

第2篇：销售战略方案范文

在目前旅游业、快速消费品行业、耐用消费品行业及部分高端消费品领域，集团销售购买渐渐发展成为一种新的销售渠道。其金额大、成本低，深受企业的青睐。在渠道同质化、传统渠道（批发、零售）销售费用日益增加，竞争加剧的今天，集团购买成了企业新的销售、利润增长点。团购，也成为企业营销的第三种辅助渠道途径。甚至在部分行业渐渐演变成行业销售的主要渠道模式。

针对集团消费，大多数企业目前都设立有独立运作的大客户业务管理部门。可见，大客户管理与集团消费日益受到企业的认识和重视。据笔者了解：在家电企业，大客户销售约占企业年销售总金额的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端产品领域，集团购买约占整个销售额的80%。各家电企业也都针对大客户集团购买设立了大客户经理与专员。有的企业还针对政府采购、企事业单位、宾馆酒店、娱乐场所、特殊消费群体的集团购买，研发生产定单客户个性需求的产品，以满足大客户需求。在快速消费品行业：每到节假日，大客户集中购买用于员工福利的商品份额，也都占有相当大的比例。有的企业还针对集团消费改变产品的大、小包装以及节日礼品装来赢得客户。

为什么越来越多的企业日益重视团购市场？一方面是团购市场的迅猛发展，另一方面，客户集团购买也有效降低了企业通过传统渠道（批发商、零售商）销售的经销费用，直接让利于消费者，节约了物流、仓储、人力、广告、经销商等诸多环节。真正达到薄利多销，市场占有率最大化的效果。而且不与传统批发、零售渠道冲突，填补了零售市场的空白点。是厂商与消费者利益双赢的最佳结果。

如何赢得大客户，开辟新的销售渠道，同时避免传统渠道冲突，实现企业稳步销售增长？笔者从事家电渠道营销8年，想从家电业大客户运作与案例中谈谈如何制定大客户销售的战略？

序：2004年岁末，TCL彩电（简称T牌）击败所有彩电竞争对手，一举赢得了河南省（简称H省）农村中小学现代远程教育工程试点项目2400多万彩电工程定单。H省农村中小学现代远程教育工程试点项目，是根据《教育部、国家发改委、财政部关于实施的通知》结合H省实际情况制定的初步试点工作方案。试点范围选择了该省7个市辖县级农村，计划建设676个教学光盘播放点，5479个卫星教学接收点，覆盖该省农村中小学17.4%。首期资金计划投资2.1644亿元人民币。由国家财政、省财政、地方财政各负担1/3的专项拨款。省政府成立由常务副省长和两位副省长牵头、教育厅、科技厅、发改委等主要领导组成的领导小组。委托第三方—省机电招标公司进行招标。仅彩电项目就采购12400台，折合2470多万人民币。可以说是2004年H省最大的一单政府采购工程。如何在此次招标过程中一举中标，击败所有竞争对手脱颖而出？笔者从几方面谈谈T公司的大客户销售战略制定。

现代每一场商业竞争实质就是一场利益争夺的战争。无论从国家与国家的战争，还是国家与国家之间的政治、经济交往都是以经济利益为纽带。最终都要归结为利益的关系与争夺。市场竞争如同战争。市场经济条件下商业的竞争也不外乎战争中的“天时、地利、人和、资源、兵力五大原则”的较量。我们可以下几点分析总结T牌彩电大客户销售战略成功的经验。

一、 天时---掌控先机，谋定后动。

早在2002年7月—2004年9月，T牌彩电企业已经在全国许多省份成功获得教育部农村中小学远程现代教育试点工程招标。先后在西部贫困地区获得1000万、贵州省获得198万、云南343万、西南远程教育16000万、西藏地区230万、安徽、重庆等地2100多万。仅教育部远程教育试点一项该企业2004年就获得全国定单超过24000多万。相当于该企业在贵州省全年的彩电销售总额。H省的教育工程可以说T牌企业在此项工程营销上是轻车熟路，占尽先机。2004年初教育部关于中南五省中小学远程教育的会议在海南一结束，河南的教育采购竟标工程已经列入T企业的工作计划。负责T企业河南公司大客户的李军伟经理便积极筹备设计此项大客户销售目标与策略。当其它对手还没有做好准备，T企业已经帮助使用单位----省教育厅的许多专家一起研究招标方案的实施。T企业大客户人员丰富的招标经验、完善的策略和服务事先赢得了使用单位决策层的普遍认可。

二、 地利---不可获缺的优势体现

与其它竞争企业相比，T企业总部虽然同样地处沿海广东，但在H省新乡却有着自己的生产基地，是当地政府的重要引资项目。有着不可代替的本土优势。生产、交货速度要高于对手，服务便利。有大型维修车间和技术培训基地。成本领先优势明显。而其它竞争对手都是外地企业，在H省也都是分公司、办事处模式，不具备法人实体资格，也不在H省交税，政府关系缺乏深度沟通。T企业实行本土化运作原则，还在全国及H省设立了独立销售公司、经营部，每年在H省销电达7亿元，向各级地方政府交税将近千万元。有着深度的政府沟通与协作能力。多年被当地政府评为优秀外来投资企业。此次招标很多评审专家也很看中T企业的本土优势。从客观上赢得了评审团的好感。

三、 人和---高效的团队沟通，深入理解关键客户。

接到此次工程招标的信息后，T企业河南公司大客户部便成立项目小组。分公司苗伟平总经理任组长负责政府高层公关、总部价格协调、货源计划、大客户经理与专员负责追踪、跟单、投标、方案规划与执行。深入理解此次招标工程的关键客户---使用单位教育厅的各级负责人和评审专家。从客户需求价值，定位T牌企业的价值定位路径。制定符合客户需求的方案和产品。与教育厅相关负责人的沟通是投标的关键。因为教育厅参与专家具有否决权。大客户针对教育厅相关负责人推介我们在全国教育领域实施的案例，如何保证投标的实施，帮助他们制定招标方案，又从他们的建议和需求出发不断修改自己的投标方案。同时，利用企业政府关系资源对招标领导小组进行公关、推介。事实证明，T企业以高出对手70多万元的产品报价最终胜出。说明在集团购买中，客户“想要”的并不等于客户“需求”的。单靠产品价格低取胜，不是大客户销售竞争的主要策略。竞争胜出的关键是方案、产品、项目、资源的规划与利用。

四、 资源---机会确认与资源规划。

在每一次集团购买中，资源规划是最重要的一环。如何确认机会，充分了解和分析竞争对手，明确自己的销售目标。进行大客户招标单位组织结构分析，确认各种买方影响力，确认关键影响力客户，对比利用自身优势，打造全层次关系覆盖计划。所有的一切，都需要资源的整合和规划。在历史上每一次战争的胜利，都离不开资源规划的充分利用。无论是美国发动的“海湾战争”还是“伊拉克战争”。如果没有美国强大的军事力量和后勤、武装装备、资金保障，都无法想象战争的结局谁会是最后赢家？在集团购买中，产品、价格、服务、运输、安装、货物交割时间、客户关系、竟标方案、前期资源投入、公关活动都离不开自己掌握的资源。从而规划资源，避免陷入一味依靠价格、关系制胜的陷阱。大客户购买由于买方机构的决策过程复杂、多方参与竞争、买方有多种选择，可以说细微的变化侵蚀，或突发事件都有可能导致销售失败。因此，进行机会确认与资源规划，平衡我方优势，充分准备。是打败竞争对手的关键。

五、 兵力---合理的分工与协作。

任何事都要依赖人的因素来完成，在历史上以集中绝对优势兵力压倒敌人是战争取胜的关键。在现代战争中，兵力多少并不能决定战争胜负，兵力的分工与协作，兵力的素质和装备才是取胜的决定因素。伊拉克战争中美国以几万精兵轻易打败伊拉克几十万国民卫队就是经典案例。企业大客户销售关键要有组织保证和协作分工。T企业从销售总部到分公司、经营部都设立有大客户销售部。组织结构采取分级授权管理：总部大客户部部长----分公司大客户经理----经营部大客户专员。在各级大客户运作过程中分工明确，大客户专员负责大客户采购信息的收集、客户开发拜访、跟单、标书制定、客户关系的保持和延续。大客户经理负责客户专员的业务技能培训、指导、内部上下沟通、客户关系公关、团购市场分析规划、目标制定、策略执行、价格协调，承担完成销售任务和责任。在竟标过程中要持续进行客户关系的跟踪和维护，就要有专业人员分工跟踪。不能断断絮絮、只有保持与客户紧密联系才能发现动态变化，采取补救措施。达成最后成功。在T企业投标过程中，客户沟通与延续一直有专人负责跟踪。当客户对价格和方案提出异议时，专业人员对产品和方案合理的分析和回答尤为关键。细节致胜，在竟标过程中的问题回答、现场技术测评T企业都能及时反应，从细节入手获得专家团的信赖。在团购谈判中，人始终启着重要的作用。

第3篇：销售战略方案范文

1、项目型销售(Project Selling)的定义

所谓项目（Project）就是客户组织在一定的时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，项目型销售(Project Selling)就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。

根据客户需求的不同，项目型销售可以划分成以下两类：

（1）、客户委托专业机构设计针对项目的整体解决方案，厂商只需要向客户提供整体解决方案中涉及到的分项产品或服务。例如：客户新建一个变电室项目时，往往会委托设计院对整体方案进行设计，然后根据设计方案向各个厂家采购开关柜、空气断路器、变频器等相关产品，最终再由施工单位把这些产品组合成一个完整的系统。

（2）、客户没有针对项目的成熟的解决方案，需要厂商提供一个整体解决方案，亦即 “交钥匙工程”或“总承包”。例如：同样是新建一个变电室项目，客户也可以委托一家同时具有设计资质和施工资质的厂商对项目进行总承包，由同一家公司完成从设计到安装的全过程。

2、项目型销售(Project Selling)的特点与项目型销售所面临的挑战

项目型销售与产品型销售相比，有着很多明显的不同之处，这些不同之处使项目型销售相对于产品型销售而言需要面临更多的挑战。

（1）产品型销售一般具有持续性，有一定规律可循；而项目型销售具有阶段性，往往没有规律可循；因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。

客户日常采购量最大的产品往往是那些生产所必需的原材料，因为生产是连续的和有规律的，所以对这些产品的采购和销售活动也是连续的和有规律可循的。例如：一家大型钢铁企业对煤炭、焦炭、铁矿石、炉料等大宗物资和阀门、轴承、自动化仪表等设备的采购活动往往是持续性的和有规律可循的：这些产品的采购有相对固定的人来负责，有相对固定的采购决策流程，有非常明确的需求，有相对固定的供货厂商，有周期性的采购计划。这种持续性和规律性的采购行为使供货厂商有足够的时间全面掌握采购流程、采购决策人、竞争对手、客户需求等重要信息，了解客户的采购规律并有充裕的时间根据客户的采购规律制定或调整销售战术，从而使整个销售进程变得可控。

项目型销售则完全不同。项目一般具有阶段性，有着明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成（或因项目目标不能实现而被意外中止），项目即告结束，没有重复，所以项目型销售也是具有阶段性的；同时，即使是同一个客户的项目，一个项目与另一个项目的决策人、决策流程、竞争对手也很有可能完全不同，这就使得项目型采购的规律性不强，供货厂商无法依据历史来追溯客户的采购规律，更无法深入了解那些陌生的竞争对手和陌生的采购决策人的情况。因此，项目型销售往往需要面临毫无规律可循、扑朔迷离的世界。

（2）产品型销售周期短，进程快，而项目型销售周期长，进程慢，这就使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。

因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。

而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。

项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱。

（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。

由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。

项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。

项目型采购的这种特点给项目型销售的管理带来了更多挑战：针对常规产品销售的“单兵作战式”的传统销售模式可能很难在项目型销售中发挥作用；销售战略的制定与销售战术的执行都可能需要更加专业的知识和技能；销售管理者可能在纷繁复杂的情况下对销售进程和销售团队失去掌控力。

3、常规的产品型销售管理系统是否可以应用于项目型销售团队的管理？

案例：郭总的困惑（上）

H公司是一家从事自动化控制工程与自动化产品销售的合资企业，郭总是H公司的销售总监。

H公司刚刚成立时，由于H公司的产品在技术方面遥遥领先于国内竞争对手，又有合资品牌的品牌优势，所以在市场上基本上没有什么真正的竞争对手。几年前，在郭总的领导下，H公司成立了销售公司，销售公司下设25个省级办事处，管理着80多名销售人员。在销售管理模式上，H公司实行的是无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，每个销售员都各自负责自己的一个区域，各自为战，互不联系；办事处主任自己本身也负责自己的区域，平时只是负责一些简单的内部事务，基本上没有权利干涉其他销售人员的工作。

在最初几年，由于市场竞争不激烈，H公司依靠这种简化的销售管理模式迅速占领了市场。

可近几年，伴随着场国内竞争对手迅速崛起，H公司的销售模式开始显现出诸多致命的弊端：面对日趋激烈的竞争，销售人员感觉人单势孤，不愿意进行费用投入，很多单子的跟踪都是蜻蜓点水，走马观花，无法真正切入，致使公司在很多大的项目上败给竞争对手，造成业绩大幅度下滑；由于新招聘的销售人员很难以单兵作战的方式去应对激烈的竞争，造成人员流动日益频繁，人心涣散。而且随着大量的销售员离职，他们跟踪的项目也随之被荒废；有几个业绩优秀的销售人员跳槽到竞争对手那里做销售经理，把很多有价值的客户和项目也一起带走了，令H公司损失惨重；

面对严峻的形势，郭总试图通过改变销售管理模式来改变现状。

他首先取消了无底薪、高佣金、费用包干的销售政策，转而实行高低薪，低佣金，公司负责全部费用的销售政策，以期稳定军心；然后他调整了销售队伍，辞退了一些他认为没有能力的销售人员，又补充了一些新的销售人员，并重新对市场进行了划分。

为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了CRM客户关系管理软件和销售内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报

为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。

新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。

销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的PASS掉了，有些甚至连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上升，几乎到了失控的地步；而依靠CRM客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断

这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员的素质太差？还是市场真的不行了呢？

H公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统应用在项目型销售团队的管理上。

产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。

区 别 点 产品型销售管理系统 项目型销售管理系统

管理方式不同 粗放式管理 精细化管理与过程管理

关注点不同 关注结果，不重过程 既关注结果，又关注过程

销售模式不同 依靠销售人员单兵作战 依靠团队配合作战，多兵种协同作战

决策方式不同 销售战术计划性不强，销售员依靠固定的销售模式指导工作 销售战术计划性极强，没有固定的销售模式，依靠团队决策指导工作

复杂程度不同 结构简单 结构复杂

二、构建项目型销售管理系统

1、项目型销售管理系统的典型结构

通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销售的企业提升业绩的瓶颈。

为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：

销售情报管理子系统1、5KEY项目情报模型

2、外部情报报告系统

3、内部情报报告系统

销售团队管理子系统1、项目型销售团队的组织设计原则

2、人员招募与选聘制度

3、销售人员培训体系

4、销售人员激励制度

5、目标管理与绩效考核制度

6、团队价值观管理

销售流程管理子系统1、流水线式流程管理模式

2、销售漏斗管理与客户关系管理（CRM）

销售战略管理子系统1、销售战略计划管理

2、产品组合战略

3、服务战略

4、价格战略与价格管理系统

5、竞争战略

6、价值链战略

7、公共关系战略

8、渠道战略

招投标管理子系统1、招投标管理体系

2、招投标决策流程

典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售流程管理子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销售战车。

2、如何构建项目型销售管理系统

我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：

（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要建立与系统功能相适应的组织。

例如，销售流程管理子系统中的流水线式流程管理模式要求把项目分割成不同的工序，每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。

又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出这个高层职位，还必须找到合适的人来担任这个职位。

（2）制度保障：任何组织的发展都不能依靠随机性决策，因为随机性决策带来的是不稳定和不可预知的结果。所以成功的组织都会逐渐把那些长时间积淀下来的经验和管理模式以制度的形式固化下来，以便在未来的发展中一旦遇到曾经经历过的问题时能够以正确的方式决策，最终获得稳定的结果。可以说制度是一个组织生存和发展的重要基础和保障。

构建项目型销售管理系统同样也需要制度做保障。无论是销售人员招募与选聘、销售人员激励、目标管理与绩效考核还是销售流程管理都需要依靠制度来实现。

远大中央空调就是一个典型的依靠制度来管理的以项目型销售为主的公司。在远大，大到公司战略规划，小到员工的一言一行，都有制度来约束。公司正式的制度文本多达300多份，约70万字。

（3）流程保障：流程就是按业务开展的自然顺序来设计的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理来贯穿项目型销售管理工作，不但可以使复杂的工作简单化，更可以使销售行为标准化，把千头万绪、纷繁复杂的项目型销售管理工作变得简单而又可控。

例如，某从事自动化项目型销售的公司把他们的销售过程分为获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标、合同签订8个阶段，针对不同的阶段，他们都有基本固定的工作目标和工作流程，从而能够有条不紊的开展工作。

（4）资源保障：俗话说巧妇难为无米之炊，项目型销售管理系统的构建仅有组织、制度和流程是不行的，还必须有足够的资源做为保障才能正常运转。这些资源包括：销售费用、销售软件工具、通讯工具、人力资源等等。

通过上述分析可见，组织、制度、流程、资源是构建项目型销售管理系统的四个基本要素，缺一不可。只有完全具备了这四种基本要素，才能形成一个完整的项目型销售管理系统。

案例：郭总的困惑（下）

一次偶然的机会，郭总结识了一家营销咨询公司的老总——张总。闲聊之中，郭总向张总提起了近年来一直困扰他的的问题：H公司的问题究竟出在哪里？哪种销售模式才是最适应项目型销售的？

张总在初步了解了H公司的基本情况之后，建议郭总说：“我认为贵公司现行的销售管理模式弊端很多，并不适合管理项目型销售，这就是问题的症结所在。我们公司在帮助客户构建项目型销售管理体系方面有丰富的经验和很多成功的案例，如果您信得过我们的话，我们可以帮助您找到业绩提升的瓶颈，然后为您量身订制能够适应H公司现状的项目型销售管理体系”。

郭总欣然接受了张总的建议，一周以后，张总的公司与H公司签订了管理咨询项目合作协议。随后，张总派出的营销咨询顾问进驻H公司总部和各个办事处，对H公司在销售管理方面存在的问题进行了全面的调研。

二个月以后，在咨询公司营销咨询顾问的帮助下，H公司开始对旧的销售管理体系进行彻底变革：

营销咨询顾问们首先对销售部的组织结构和薪酬体系进行了重新设计，形成了销售总监、区域经理、办事处经理、销售员组成的阶梯式外部销售团队，主要负责各个区域重点客户的项目和当地设计院工作；同时他们还在公司内部建立了专门负责通过电话搜集全国范围内的项目信息并提供给各个办事处的电话营销团队。

区域经理由那些既有销售经验、又具备管理才能的办事处经理担任，他们对整个区域的全年的总业绩和总费用负责，不但负责整个区域办事处的日常管理，还要参与重大项目的决策和执行。区域经理的权利和责任都很大，所以他们不拿提成，而是拿较高的年薪和业绩奖金，这样的薪酬体系使他们更愿意培养和激励销售人员，并把他们的经验在团队内部不断复制和传播。

办事处主任由那些业绩优秀的办事处经理或销售员担任，他们是一线的业务骨干，公司也给他固定的工资和一定比例的提成，并在有区域经理的指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们有了稳定感和归属感，愿意着眼于长期利益而非短期利益。

销售员是那些刚刚加入公司的新人或业务能力稍差的老销售员，主要负责项目前期信息的搜集，他们拿固定的工资，并按照一定比例提成，公司也是在有办事处经理指导的前提下负担他们的所有销售费用，使他们能够安心的从事基层工作。

电话营销团队主要负责通过网络搜集项目信息，并对这些信息进行初步加工、处理，最后提供给各个办事处，电话营销员不但有固定工资，也可以在项目成交时拿到一定比例的提成，所以工作也很有积极性。电话营销职能的独立不但使销售部内部分工更加细化和专业化，也使销售人员节省了大量的时间，提高了销售部整体的工作效率。

这种组织机构实质上是为了实现具备多兵种协同作战功能的团队销售模式而设计的。同一个项目，可能会有电话营销员、区域经理、办事处经理、销售员甚至销售总监等多人参与，除销售总监和区域经理之外，其他人均可在项目成交之后按一定比例分得部分提成。这种倡导团队协同作战的销售组织的形成彻底克服了原来由于单兵作战模式而产生的种种弊端，使项目成功率大大提高。

营销咨询顾问们又帮助H公司建全和完善了各项销售管理制度。这些制度包括：人员招募与选聘制度、销售人员培训制度、销售人员激励制度、目标管理与绩效考核制度、招投标管理制度、信息管理制度等等。有了这些制度的支持，H公司销售部的各项工作很快就走上了正轨，为一线办事处提供着有力的后勤保障。

例如，销售人员培训制度建立之后，人力资源部与销售部密切合作，设计了入职培训、现场指导、专题训练、拓展训练、角色扮演、情景剧等实用的培训方式，使合格销售人员的培养周期从原来的一年时间缩短为半年，为销售办事处输送了大量的优秀人才。

又例如， H公司对原本混乱不堪的CRM（客户关系管理软件）的使用进行了重新规范，不但把CRM的使用纳入到销售人员的日常考核中，还委派专人对信息内容的真实性、准确性、全面性、时效性进行核实，此举很快就使CRM中的项目信息成为最为真实可信的信息，不但可以有效的防止销售人员带走客户的现象和出现信息孤岛，也为销售总监全面掌握项目动态，区域经理和办事处经理进行战术决策和过程控制提供了有利的信息支持。

最后，营销咨询顾问们帮助H公司对项目销售的流程进行了重新设计和优化。他们认为项目型销售就好像是一条生产流水线，只有对流水线中的每一道工序进行有效控制，才能确保项目最终能开花落地。

他们根据H公司典型客户的采购流程把项目分解为相对应的八个关键性节点：获得销售线索、获得关键信息、项目确认立项、技术交流、商务推进、获得承诺、入围投标和合同签订。有了这些明确的关键性节点，销售工作也就有了比较明确的目标——力争把销售进程推进到下一个关键性节点上，于是所有的工作都可以围绕“攻克下一个关键性节点”这一目标而展开。

明确了项目中的关键性节点，就可以针对每个关键性节点制定不同的战术，销售人员的工作安排也就可以更有计划性，更加细化，绩效考核也就可以有更加明确的指标；明确了项目中的关键性节点，销售费用的使用就可以更有计划性，可以有效预防费用超支或费用投入不足的现象发生；明确了项目中的关键性节点，就可以使公司高层对销售部整体销售绩效进行准确评估，预测出未来的销售额或者发现销售中存在的问题，并有针对性地做出正确的决策。

营销管理咨询项目实施一年以后，新的项目型销售管理体系给H公司带来的效益开始显现：H公司的年销售额从一年前的1个亿猛增到2.5个亿，销售费用却与原来的销售费用基本持平。

3、 项目型销售管理系统的巨大价值

通过H公司的案例我们就可以看到项目型销售管理系统的巨大价值：项目型销售管理系统是一种根据项目型采购的特点量身订制的管理系统，它不但能够帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题，更能够帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

它使项目型销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境，使管理者能够清晰的把握整个销售进程中的每一个细节，使复杂的问题简单化，使销售进程中的关键要素（例如销售费用）变得可控；

它使项目型销售管理摆脱了对“销售明星”的依赖。通过组建可以协同作战的“狼型团队”，企业就不但可以减少对“销售明星”的依赖，充分发挥集体的智慧，用二流的人作出一流的事，还可以避免个别销售员的个人行为对全局的利益造成的影响；

它使项目型销售管理从关注微观走向关注宏观，从关注局部走向关注全局。通过制定销售战略、组建分工明确的专业团队、制定销售流程、开展各种公关活动，项目型销售管理从全局的高度为销售人员搭建了一个“支持平台”，这个“支持平台”使那些原本平凡的销售人员因为站在巨人的肩膀上而变得不再平凡；

第4篇：销售战略方案范文

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。

3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。

8.协助上级做好市场危机公关处理。

9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行

10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访.

第二.销售业绩的制定销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日

销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三.销售计划的制定制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行1. 分区域进行

2. 销售活动的制定

3. 大客户的开发以及维护

4. 潜在客户的开发工作

5. 应收帐款的回收问题

6. 问题处理意见等。

第四.定期的销售总结销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。

第5篇：销售战略方案范文

（1）积极与工商、国、地税等条管部门配合，进一步规范了人民、恒泰农贸等市场的经营秩序，保证了各商业网点正常开展经营活动，维护了市场繁荣和社会稳定。

（2）进一步提升商业中心层次，规划各类专业市场，培育商业特色街，发展消费服务新型业态，改造提升商贸流通业。积极深入我区各大商贸流通企业调研，与企业交流探讨，创新经营模式，扩大销售渠道，配合企业适时推出切合我区实际的商品销售战略，助企业做大、做精、做强。热点栏目：述职报告

（3）加强对屠宰加工市场、肉店、饭店等经营场所的执法检查力度，严厉打击不法商贩的私屠滥宰行为，确保了生肉制品卫生安全。常年开展酒类市场专项检查，坚决查处违规经销网点，维护了酒类市场的正常运营。对粮油市场进行了清理整顿，取缔无证、无照经营，打击走街串巷等扰乱粮油市场的不法行为，促进粮油市场健康有序地向前发展。

（4）积极协助步森百货大楼第二轮扩建，工程在20xx年正式启动，分两期进行，投资3000万元。目前征地、拆迁评估工作、总体设计已经结束。建成后该商场营业面积将达到1.5万平方米，是全区最大的综合商场，将进一步提升我区商品流通领域的规模、档次和行业的整体经济效益。

（5）积极做好节日期间各项工作，努力丰富市场供应，烘托节日气氛。特别是在自治区成立六十周年期间，多次对我区的各大购物商场、集贸市场、旅游景点等公共场所进行监督检查，对发现的安全隐患进行集中整改。重点督促商贸企业做好安全消防工作，加强对烟花爆竹的定点销售管理，确保节日期间安全。

2、外经贸工作

截至20xx年11月，我区外向型加工企业实现贸易额4,400余万元，对外输出劳务200余人。

（1）经常深入永信鲜储、鹏源绢花等企业进行调研，及时了解企业的生产经营状况，尽最大努力对企业进行帮扶。

第6篇：销售战略方案范文

Executive Summary(商业计划书、执行摘要)不应该超过两页纸的长度，因为目的是为了向别人推销企业，而不是为了描述企业。如果你需要用超过两页的篇幅来推销，那么你的创意可能还不足够好。下面这些建议，可以帮助你写出一份专业的商业计划书。

9个“步骤”

1　问题：你正在解决的最紧急、最重要的问题是什么?或者你正在瞄准的机会是什么?

2　解决方案：你如何解决这个问题或者如何抓住机遇?

3　商业模式：谁是你的客户，你如何赚钱?

4　潜在的魔力：你的公司如何做到与众不同?

5　营销和销售战略：你切入市场的战略是什么?

6　竞争分析：你跟谁竞争?你与竞争对手各自的优势何在?

7　预测：未来三年你的财务预测是怎样的?实现这些预测的假定条件有哪些?

8　团队：你的团队包括哪些人?他们各自有什么特长?

9　现状和未来安排：企业现在的发展情况如何?近期将达到哪些重要目标?

7个“不要”

1　不要附上PPT：PPT应该留到你跟投资人面对面交流时使用，如果你在邮件中附上它，很可能起到反作用，最后只能葬送自己的机会。

2　“专利”这个词最多使用1次：没有一个优秀的VC会认为一项专利就能让你的公司无懈可击，他们只是想了解(就一次)那些究竟是不是值得称为有价值的专利。

3　没必要轻易声称你处在一个上十亿美元(意思市场规模巨大)规模的市场中：根据一些研究，似乎每家公司都可以说处在一个十亿美元规模的市场中。

4　不要声称你将创造一家成长速度最快的公司，看起来增长速度太慢绝对好过太快，因为如果投资人喜欢你的想法，他会相信你一定能做得更多、更好，这样你的空间就大了。如果投资人对你不感兴趣，你再怎么预测都没用。

5　不要炫耀学位：大多数的风险投资人更想要投资一位核心的工程师，而不是耀眼的学位，比如MBA。要将精力集中在技术和销售经验上，因为在创业之初，你最重要的事情是要做出好的产品，并让别人去销售。

6　不要创造那些没有证据的幻想：很多创业者会说这样的话，“红杉资本对我们感兴趣”，并认为这样的表述会促使投资人很快对自己进行投资。做梦吧，如果红杉资本真的感兴趣，那你就应该拿到他们的钱了。如果不是这样，跟你会面的投资人会马上发现你在说谎。

7　不要为了起草一份商业计划书，而仅仅依赖上述这些技巧：要花几天、甚至更长的时间来准备，因为这是你成功融资的重要基础。

Tips：

如何做一份另类商业计划书呢?

如果你是正拿着计划书奔跑在路上的创业者，自称Preangel(前天使)的王利杰在这里给出他在计划书中最希望看到的内容，如果你做到了，那么恭喜你离成功又近了一步。

1　止痛药还是白粉

如果是止痛药，痛点在哪里?如果是白粉，快乐的体验是哪方面的?

2　专注领域

我倾向于在某个细分领域深挖的团队，越是精准的小众越有深挖的价值!

3　艺术含量

告诉我，你们的产品不仅仅是工程师的代码堆叠，展现你们的艺术水平!

4　竞争对手

告诉我你们是否在挑战用户行为习惯或者消费理念，凭什么赢得用户?

5　商业模式革命

告诉我你的商业模式为什么与众不同，你在革谁的命，抢谁的饭碗?

6　如何启动

是站在开放平台上的热启动?还是另辟新径的冷启动?有什么计划?

7　运营功力

告诉我你们打算如何在产品、服务的运营上深挖优化产品甚至树立门槛。

第7篇：销售战略方案范文

在2006至2007年间，独立咨询机构Aberdeen详细调查了世界各地的跨国公司的ERP系统在实现全球化进程中的作用。本期行业主题将详细刊登这一调查报告，为您揭示ERP在企业全球化进程中的作用，以及它所面临的诸多挑战。

全球化给企业的技术和业务都带来了挑战：全球化造成供应链越来越复杂，企业往往通过权衡供应链效率和到岸成本、重新选择生产地点等方法来解决问题，但是它们却找不到可以一劳永逸地解决问题的办法。

企业资源计划（ERP）是企业全球化战略的关键部分，从ERP中可获取实现公司目标的关键信息和具有可视性的KPI（关键业绩指标）。然而，大多数企业往往只关注供应链的问题，却忽视了ERP的标准化，半数以上的世界级制造商在为未能进行全球范围的ERP标准化实施而苦恼。

理顺了与供应商、合作伙伴、各生产基地之间的工作流程，并实现自动化后，企业就能将整个交货周期缩短66%以上。然而，只有少数公司能将这种协同合作的胜利果实保持下去。因此，独立咨询机构Aberdeen认为，成本降低和生产率提高还有很大的空间。

供应链的协同合作就如同一个纵向一体化的组织一样，可使企业的全球市场份额提高10%以上。然而，全球化的ERP实施并非企业提高市场占有率的万能钥匙，如果全球范围的可视化协同管理没有技术上的强有力支撑，企业发展将受到严重阻碍。

Aberdeen的研究报告显示，在选择软件时，应用集成技术和面向服务的体系架构（SOA）经常被忽略，如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作，须先进行运营体系整合，一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。

Aberdeen集团创于1988年，是一家技术性研究咨询机构。Aberdeen集团有10 万多名研究人员，分布在全球36 个以上的国家，参与并指导最全面的技术驱动型市场价值链研究。通过其持续不断的基于事实的研究、基准和可行性分析，Aberdeen集团为全球商务和技术管理人士提供独特的研究报告。

链接:PACE要素

Aberdeen运用PACE方法来评估企业的具体业务行为，这一方法包含四个要素:

压力（Pressures）――影响组织的市场定位、竞争能力和经营运作的外力，如经济的、政治的或强制性的顾客偏好变化；

行动（Actions）――组织为应对行业压力而采取的战略步骤，譬如，根据市场机遇调整企业的业务模式，包括产品/服务战略、目标市场、财务战略、销售战略等；

第8篇：销售战略方案范文

工作年限：14年以上

所处行业：食品

自我评价：资深职业经理人，精专于食品及粮食加工行业。从业期间业绩优秀，并对企业运营、营销策划、实战操作、团队塑造，决策判断等方面深有心得。具有很强的领导力和个人魅力，能胜任企业综合管理及营销统筹各方面工作。服务过白象、大程粮油、河南永达食品等企业。

性别：男

工作年限：9年以上

所处行业：礼品

自我评价：精专于礼品、玩具、家纺、服装、箱包等耐用品的品牌运作及销售管理。熟悉商场、专卖店、KA商超、零售批发和的谈判及运作流程。有丰富的客户资源；熟悉电子商务，与众多电子商务网站有良好的业务关系。市场开拓能力强，适应高压力工作。

性别：男

工作年限：13年以上

所处行业：化妆品

自我评价：熟悉快速消费品行业的运作程序，从市场调查分析、区域管理、员工培训、渠道开发管理；到大区管理、政策制定、战略分析、研究规划、企业经营决策都具有较丰富的市场经验和专业知识。服务过华润雪花啤酒、金星啤酒、丹姿国际等企业。

性别：男

工作年限：17年以上

所处行业：酒水

自我评价：从事酒类营销工作多年，对各品类酒水有丰富经验。从基层业务员到企业经营者，在实践和学习中积累了丰富的市场、管理、运作经验，另外对产销协调、仓储管理等有独特的见解和管理方法，属于综合性管理人才。服务过华润啤酒、嘉士伯等企业。

性别：男

工作年限：13年以上

所处行业：陶瓷卫浴

自我评价：熟悉电器、建材、泛家居产品的市场运作模式，有丰富的实战经验和综合的管理能力。无论在市场管理或者销售前线皆有独当一面的个人能力，拥有领导品牌整体规划营运的统帅能力。服务过万燕电子、松本电工、康宝、三水维可陶等企业。

性别：女

工作年限：14年以上

所处行业：商超、零售

自我评价：10余年的卖场采购经验，在供应商选择、评估、管理方面积累了丰富的经验，多年的采购经历也使自己对卖场人员、货品的管理颇有心得。目前在一家咨询公司负责零售企业的项目管理、师资管理等事务。服务过华联、香港宝鼎商场、沃尔玛等企业。

性别：男

工作年限：14年以上

所处行业：管材

自我评价：具备很强的团队绩效管理能力，讲究雷厉风行、果敢稳健的工作作风。具有敏锐的市场感知，能准确地把握市场动态。对渠道开拓、维护及招商、大型促销、品牌传播等具有很强的策划组织和操作能力。服务过南京菲时特、青岛华仁世纪等企业。

性别：男

工作年限：8年以上

所处行业：家电

自我评价：从终端经理一直做到分公司总经理，熟悉家电销售的每一个环节，擅长带领团队开发市场。2008年任分公司总经理以来，每年保持40％的增长率，2009年更是提前3个月完成全年销售任务，销售额超过1.5亿元，平均毛利率保持在8.5％以上。服务过康佳集团等企业。

招聘岗位：营销总监

人数：1人

地点：大连

岗位要求：35-45岁，6年以上保健品、快消品行业相关经验，熟悉专卖店运营管理。具备较强的策划能力。对于启动、运营市场和团队管理方面有一定心得，负责人参系列产品的市场开发。该公司是专注于人参、西洋参种植、提取、生产、研发和国际贸易的现代化高新技术民营企业。另招聘大区经理、渠道经理、城市经理。

招聘岗位：品牌经理(酱油事业部)

人数：3人

地点：江苏省

岗位要求：从事专项产品(酱油品类)销售管理经验3年以上；工作责任心强，有团队管理经验。具备一定实干精神的同时在营销理念方面有超前意识；思路清晰；具备良好的职业心态，有做上述品类长期销售的思想和战略方案、具备运行酱油品类国内市场的能力者优先。

招聘岗位：大区经理

人数：1人

地点：九江

岗位要求：大专以上学历，年龄30-40岁；具有5年以上乳品销售管理工作经验；有较强的市场敏锐度及分析决策能力；具备一定的沟通、谈判及费用控管能力；在危机处理与应变中有一定经验。负责区域内市场规划、目标分解及业绩任务；根据公司政策制度，制定区域市场运作方案，并推动执行。

招聘岗位：产品经理

人数：3人

地点：聊城

岗位要求：本科以上学历，西医院校临床医学专业；掌握市场营销、消费者心理学、消费者行为学、广告学、医学基础理论，具有较强的策略、市场分析能力，思维方式清晰而有条理，能做到大局与细节兼顾，具有较强的产品文档书写能力和团队沟通协调能力，从事过产品策划或医药销售的优先。

招聘岗位：营销总监

人数：1人

地点：广州

岗位要求：35-45岁，有知名快消品企业的销售管理背景，操作过5个亿以上的全国市场。精通快消品的市场操作、运营管理和渠道通路。组织制订销售计划，研究销售方式和销售战略，并能完成销售业绩及市场拓展的任务。参与公司营销管理与决策，具有良好的沟通能力和团队建设能力。200万年薪诚聘。

招聘岗位：大区经理

人数：5人

地点：全国

岗位要求：本科以上学历，年龄25-40岁；有2年以上相关职位工作经历；熟悉区域市场操作，有区域市场管理营运经验；熟悉终端零售的运营管理，具有丰富的终端实践经验；有较强的语言表达和沟通能力；能够适应全国范围内频繁出差。

招聘岗位：销售总监

人数：1人

地点：牡丹江

岗位要求：5年以上快消品营销管理工作经验，熟悉肉类行业操作，擅长终端建设及渠道管理；负责品牌推广，规划管理销售网络、制订营销计划及相关渠道政策，培训团队业务员；有进取心，敢于接受挑战，愿意与公司长期共同发展。

招聘岗位：项目总监

人数：1人

第9篇：销售战略方案范文

关键词：欧债危机；企业销售；统计管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.30 文章编号：1672-3309（2012）04-65-02

随着我国企业改革不断深化，企业的管理模式日趋完善，但欧债危机对我国企业销售管理产生了重大冲击，在此背景下企业对销售统计的要求越来越高。只有进行科学合理的销售统计，企业才能更好的全面把握发展情况，制定科学合理销售战略。当前需要对销售统计产生的问题行全面分析，从而能够在欧债危机背景下得到充分的利用，对企业的全面协调发展具有十分重要的意义。

一、 企业销售统计基本问题分析

1、销售统计管理对企业发展的影响

在欧债危机背景下，企业需要不断调整销售统计方法，提升销售统计的水平，才能更好地促使企业各项事业得到健康稳定的发展，更好地摆脱欧债危机的困扰。欧债危机对企业的销售统计要求越来越高，完全的事后统计无法满足企业发展的需要，需要进行事前计划、事中监控、事后总结等策略，才能更好的提升企业的整体发展水平[1]。企业的销售统计管理工作需要和企业改革发展的方向结合在一起，形成有效的机制，提升企业的综合决策水平，为企业可持续发展提供重要的决策支持。统计工作实施过程中需要与企业的改革制度完美结合，需要从单存的销售型统计向生产销售型统计方向转变，从而能够提升企业的销售管理水平。

2、欧债危机下企业销售统计模式转变

欧债危机下企业的流动、生产、销售、服务活动都发生了变化，需要按照盈利的具体方案开展工作，才能维持企业效益增长。从当前情况看，很多大部分的企业销售统计采取单存的上报为主的报表型统计，只能够满足我国报表统一制度的要求，但是对企业的销售经营成果和经济效益没有进行全面的考核，企业的战略发展计划很难得到执行，对企业销售业绩提升会产生一定的影响[2]。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，企业需要适应不同的市场环境才能提升销售业绩，当企业在欧洲市场份额已经很大时，需要企业适应欧洲当前的经济环境，进行科学准确的销售统计，才能更好的提升企业的销售业绩，为企业可持续发展创造良好的条件。把各项销售业绩统计出来，从而进行有效的分析，提升欧债危机下企业销售水平。

二、 欧债危机下销售统计管理在企业经营管理中的作用分析

企业在欧债危机下需要围绕销售统计的各个环节开展工作，为企业制定销售战略奠定重要的决策基础，当前需要从企业的销售数量方面进行资料收集、分析、整理、预测，从强化企业经营管理角度出发，对企业的销售和生产经营状况进行综合性统计，为企业销售经营奠定重要的基础，实现企业销售额的提升。

1、充分发挥企业销售统计优质服务的作用

欧债危机下企业需要加强销售管理，以便更好地优化企业的产业结构。销售统计资料直接反映出企业销售业绩，同时也对销售中的缺点进行分析，销售统计管理水平的高低与企业的经济效益有着紧密的关系。企业只有及时发现销售过程中产生的问题，才能更好的分析出销售中的变化规律，为企业制定科学合理的销售措施奠定良好的基础。如果企业生产经营过程中不能及时的发现销售环节的问题，不能及时有效的进行跟踪，整个企业的发展就将产生危机[3]。销售统计管理可以帮助企业及时发现经营中的问题，采取有效的方法，对企业生产经营中问题进行综合分析，建立完善的考核体系，提升企业综合竞争力。

2、发挥统计参谋和监督的作用

欧债危机背景下需要加强销售统计分析，对企业生产经营过程中产生的新情况、新问题进行综合分析，对影响销售业绩的问题进行全面研究，提升销售统计管理水平，为企业可持续发展，应对欧债危机的影响创造积极的条件。销售统计管理方面需要坚持多样性的原则，不拘一格的分析销售统计管理过程中产生的问题，为抓住发展机遇赢取欧洲市场具有十分重要的意义，欧洲危机下企业生产经营过程中出现的新重点、难点、新情况、新问题进行全面分析，从而能够提升企业的综合竞争力，为企业实现经济效益提升创造良好的条件[4]。欧洲危机下需要对企业销售统计管理问题进行动态跟踪，善于发现销售管理中产生的问题，采取新的企业管理知识对销售过程中产生的问题进行科学管理和综合预测，提升企业应对复杂环境的能力，企业在欧债危机下需要掌握经济发展趋势，全面分析企业生产经营过程中的销售统计资料进行综合分析，对销售运营过程中的形势进行科学统计，从而能够对各项战略进行综合研究。欧债危机下企业销售统计工作需要变被动为主动，需要运用新的统计方法对企业经营过程中产生的问题进行全面分析，建立一套行之有效的统计方法，为企业更好进行销售活动创造有利的条件。欧债危机下企业销售统计管理工作中需要对统计数据、统计资料、统计分析报告进行专门分析，激发统计人员的工作积极性和热情，提高企业销售统计人员的业务水平。欧债危机下企业销售统计管理人员需要不断提高自身的业务水平和工作能力，强化统计人员的生产经营管理意识，进行有条件、系统化的培训，可以更好的提升企业的综合管理水平，为企业建立完善的销售激励机制奠定重要基础，最终能够实现企业的跨越式发展。

三、企业销售统计管理策略

管理本身就是决策，欧债危机下企业需要对销售状况进行统计，只有拥有准确科学的销售统计数据，才能对企业进行有效的管理，从而保证其应对欧债危机的冲击，降低企业的生产经营风险，为企业可持续发展奠定重要的基础。

1、企业销售统计数据分析

欧债危机下企业销售数据需要准确的统计，为企业进行科学制定政策，最终能够把此类数据运用到企业生产经营过程中，促使企业能够更好的制定销售政策。一是对决策数据信息进行全过程分析，统计过程中需要对数据结构进行分析，还要对影响数据的因素进行全面研究，提升数据信息的真实性、可靠性，以便为企业生产经营提供重要的帮助。二是需要对企业销售数据进行综合性分析，对数据信息使用过程中的程序和方法进行总体评价，通过对平均指标、总量指标、相对指标、指数、动态数列方面的使用，以便更好对企业销售成果进行评测，为企业实现销售业绩奠定重要的基础，促使企业能够实现科学管理，为应对欧债危机的冲击创造良好的条件。

2、企业销售统计管理过程需要建立完善的法律约束机制

欧债危机下企业的外部销售环境和内部经营环境都发生了根本性的变化，因此需要强化统计建设。按照市场经济和欧债危机的具体环境要求，企业销售统计工作健康稳定发展需要法律武器的保障，制定科学合理的销售法律约束机制。销售统计工作的成败需要从统计数据真伪识别出发，需要运用正确真实的销售数据，才能对企业生产经营过程中各项战略进行综合性分析，杜绝销售数据造假行为产生，为企业销售统计管理建立完善的法律统计约束机制，提高企业的综合发展水平。企业销售统计管理过程中需要统计人员进行自身努力，同时需要分析各种主观和客观制约因素，欧债危机下企业生产经营面对各种不确定因素的考验，需要从统计管理角度出发，建立完善统计管理机制，对企业健康稳定发展提供重要的数据信息支持，从根本上实现企业的协调可持续发展[5]。

参考文献

[1] 张洪彬.对政府知识管理的认识和思考[J].成都行政学院学报,2004,(06):12-13.

[2] 纪利群、王恒山.中国知识管理现状分析[J].科学学研究.2004,(S1):19-20.

[3] 闫慧.从文献调研看我国近十年来的信息管理理论研究[J].情报资料工作,2005,(01):29-30.