战略规划建议精选(九篇)

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第1篇：战略规划建议范文

关键词：

在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》相继出台的大背景下，高等教育也迎来了一个新的发展阶段，全国高校进入了新一轮规划发展期，如何科学制定学校的战略规划成为了当前高校管理者关心的焦点问题。但由于目前我国高校实施战略规划管理尚处于探索阶段，对于规划，特别是中长期规划的制定，不少大学在制定过程中仍然存在着不少困惑和问题，提出和解决这些问题将有助于我国大学战略规划工作的进一步完善。

一、关于大学战略规划制定的线路

目前，国内高校规划部门制定规划一般采取自下而上的方式：学校首先由发展规划部门牵头成立规划编制工作小组，学校主要职能部门参与；或者完全委托校内外教育科学领域的专家成立课题小组或者聘请战略咨询策划公司制定。规划小组或者咨询公司通过搜集学校相关发展信息，在对学校发展状况进行分析的基础上，拟出规划文本，经过征求各方意见等咨询程序后，对规划文本修改，然后提交学校领导讨论通过。

该方式的优点是有相对集中的时间和人员来进行规划编制，规划的进程容易控制，但由于缺乏顶层设计与顶层沟通，加上规划编制人员的视野和精力局限，没有更多的时间去倾听基层的声音，往往容易使规划陷入"上不着天，下不着地"的局面，即规划与顶层期望存在较大差距，与基层师生员工的期待存在差距，这也是一些大学普遍反映规划制定后难以落实的原因之一。

笔者认为，高校制定战略规划，特别是中长期规划，宜采用自上而下的方式，首先学校领导层对规划的制定要达成高度一致，加强顶层设计，而不是成立挂虚名的领导小组，对学校的未来发展定位、办学理念、人才培养定位、总体目标等重要战略规划内容要达成明确的共识。一般而言，学校要成立由校长牵头的发展战略委员会，委员会由全体校领导、各学院院长、相关专家学者组成。战略委员会下设工作若干小组负责日常工作，小组成员不必拘泥于校内主要职能部门，可以采取各种灵活的方式吸引"外脑"加入。为了提高工作效率，战略委员会可以下设分委员会，分委员会的组成可以按学科门类方式，也可以按若干重大战略发展专题组成，校领导分别参加到各分委员会进行专题讨论，经过几轮专题研讨后，学校领导可以集中讨论几次，就学校中长期发展愿景，办学理念、主要办学指标等达成共识，规划工作小组对讨论结果进行整理，形成纪要。根据纪要精神，工作小组负责进行进一步的详细调研和广泛征求意见工作，起草规划调研讨论稿，交战略规划委员会讨论，委员会根据征求意见情况，进一步调整前期主要思路和指标后，工作小组拟出规划文本框架，战略委员会再次讨论后，即可正式起草规划文本。

自上而下的方式有明确的顶层设计和共识，一旦达成，文本的形成即可水到渠成。这一方式实施的关键在于学校领导层对于战略规划的认识和态度，尤其是校长的态度，大学校长在大学的战略规划的制定过程中处于主导地位，对规划的成败起着决定性的作用，一个具有战略眼光的校长要善于组织、和推动规划工作的进程，积极思考学校发展战略问题，带领教职员工制定好学校的战略规划，并有效地将其付诸实施。

二、关于中长期规划的时间跨度问题

中长期规划的时间跨度选择问题目前在高校战略规划中往往被忽视，但时间跨度的选择却在规划制定中起着至关重要的作用。我国目前习惯制定的是五年期规划，从"一五"到"十二五"等等。而在制定中长期战略规划的时候，时间跨度往往自由度较大，有10年，15年，20年等等，不一而足，显得随意性较大。这给规划的制定带来了两个问题：对规划制定者而言，在规划制定过程中难以划清5年规划与中长期规划的区别，从而造成规划思路的混乱；在规划后，对于规划接受者来说，如果规划时间跨度较短，则在内容上易于5年规划混淆，如果展望时间跨度太长，规划内容则过于虚空，不确定性太大，易给人以"空头支票"的感觉。

因此，在规划选择时间跨度选择的问题上要注意前瞻性和可操作性的结合，时间太短，前瞻性不够，时间跨度太长，不可预见性太多，宜采取长远设计，分阶段实施的办法加以解决。此外，我国在战略规划时间跨度选择上，绝大部分以五年为倍数，缺乏个性与灵活性，而在国外大学的战略规划中我们很难见到这种整齐划一的时间划定。例如华盛顿州立大学战略规划时间跨度选择为2008-2013年，威尔士亚伯大学则选择为2009-2013，其更多的是根据学校自身的情况或重要的时间节点如建校时间等来确定时间跨度，这种选择方法值得国内高校借鉴。此外，"中长期规划"一词在时间界定比较模糊，可以用于规划类别的描述，但实际规划命名的过程中，则显得不够严谨，建议以国际通行的"战略规划"一词替代。

三、关于战略规划的原则与重点

1.前瞻性与可操作性相结合

中长期规划的制定不同于五年规划，必须具有前瞻性，同时因为时间跨度常因此具有很多不确定因索，规划的需要一定的弹性，中长期规划是宏观的、指导性的，但同时也要具有一定的可操作性，这种可操作性是建立在对学校时间情况分析的基础上得来的，是通过努力或者随着宏观环境的变化是可以实现的。

2. 重视宏观把握和微观分析相结合

对于中长期规划而言，宏观背景与环境的研究是必不可少的，一是国际国内与本区域实际的结合。二是要研究本地区发展的阶段特征和趋势，牢牢把握地区发展给学校发展带来的战略性机遇。三是要加强主要竞争对手的研究，知己知彼，才能百战不殆。四是要动态、完整地搜集学校发展的信息，从而为自身战略选择提供科学依据。

3.经验研究和实证研究相结合

目前国内高校规划工作起步较晚，多停留在经验型阶段，规划的制定缺乏必要的数据分析与支持，显得说服力不够，为此，建议在规划制定过程中尝试建立发展数据库与信息管理系统，为准确分析学校的优势、劣势、机遇与挑战、为战略规划的制定提供数据支持。

4.规划内容的重点

战略规划尤其是中长期规划规划所关注的重点在于谋划全局、谋划重点、谋划长远。因此在内容上应该与五年规划有明显区别，战略规划的重点应该放在大学办学理念的确立，大学精神的整理，大学文化的塑造，大学特色的凝练。应涵盖大学的使命、愿景、定位；发展理念、目标定位、学 科建设、师资队伍、资源获取和分配、人才培养方式、管理制度、重大发展举措等方面的问题。

四、关于规划机构的组成设计

规划工作机构的设计实际上反映的是规划思想，具体将战略设想落实为战略规划，机构的设计和组成在战略规划活动中至关重要。

1.加强顶层设计，统一思想，高度重视。学校首先要成立以学校领导层为主体的战略规划委员会领导中长期规划的编制工作。学校领导的重视是做好规划的前提，否则规划就容易沦为规划部门的自娱自乐。

2.改革规划编制工作小组组成模式与工作方法，调整以职能部门为主的组成模式，建议在战略规划委员会下设规划专题小组，专题小组拨专项研究经费，以公开招标形式产生。可以设计如下主要规划小组：

SWOT分析小组：专门负责搜集学校宏观、微观环境信息，海外高校动态、竞争对手的信息等，综合进行SWOT分析。

发展资源分析小组：负责对全校人力、经费、学科、科研、教学、后勤保障、发展用房用地等战略资源进行统计分析，做到摸清家底，有的放矢。

调研与意见征询小组：根据规划编制工作需要，采取问卷、访谈、座谈会等形式进行专题调研；撰写专项调研报告供规划编制使用；组织或者参与各种意见征求活动，总结归纳各类意见和建议，及时提交报告给战略咨询委员会及其他专门小组供决策参考。

第2篇：战略规划建议范文

发展阶段

俄军战略评估机制的建设运行可大致分为两个阶段，即俄罗斯独立建国至20世纪末的反思与重建阶段和新世纪开始至今的强化与完善阶段。

反思与重建阶段 20世纪90年代，俄罗斯在痛定思痛后重建战略规划体系，战略评估的需求与做法渐次形成。早在20世纪五六十年代，苏联对军事建设实施国家计划与管理的做法就为西方国家羡慕和借鉴，但是俄罗斯独立初期却彻底抛弃了制定国民经济发展五年计划的做法，军队建设五年计划也随之取消。在经历建国初期的经济混乱和滑坡之后，俄联邦政府不得不于90年代中期开始重新采取规划的方法加强对国家社会经济发展的管理。与此同时，军队改革受挫、建设停滞，也使军方意识到必须将军队建设与改革纳入国家整体改革的全局中统筹考虑，采用科学的规划方法。最终，俄罗斯确立了以目标纲要法为基础的军事规划制度，并于1998年颁布了《2005年前俄罗斯联邦军事建设国家政策基础（构想）》，明确规定要建立起统一的军事建设规划体系，以目标纲要法为基础制定远期（10～15年）、中期（4～5年）和近期（1～2年）文件。与此同时，在国家安全会议秘书普京、谢尔盖・伊万诺夫的先后带领下，陆续通过了国家安全构想、军事学说、军事建设构想等一系列构想文件，并成为军队建设规划和武器装备长期发展规划新的起点。

强化与完善阶段 进入21世纪后，俄罗斯的战略评估在其战略规划框架下的地位作用进一步巩固、运行机制不断完善。如此局面主要是通过颁布一系列法规文件实现的。如：2002年颁布《2010年前俄联邦军事建设国家政策基础》，2008年颁布《俄联邦武装力量建设规划暂行条例》，2009年颁布《俄联邦战略规划基础》和《2020年前俄联邦国家安全战略》，2014年颁布《俄联邦战略规划法》等等。正是通过这些努力，其战略规划程序作为才得以规范，战略评估运行机制也因此得以完善。

运行机制

俄军战略及规划运行一般由确定议题、形势研判、咨询论证、组织承办、审议鉴定、决策拍板、监督反馈等环节组成，相对集中的评估环节有四个。

形势研判机制 为掌握军事安全形势和军队发展形势，及时控调规划、计划，俄军定期分级组织形势研判。俄军改革比较频繁、变动较大，但也有一定之规，其各类战略评估周期与相应的规划计划文件修定周期大体一致。通常情况下，近期计划类的修定为1年一次，有效期为1～3年;中期纲要类的修定为5年一次，有效期为5～10年（或为3～6年）;远期构想类的制定为5年一次（也可视情况临机修定），有效期为10～20年（或为6年以上）。 2014年12月26日，俄罗斯出台新版军事学说

咨询论证机制 通常由安全会议科学委员会、武装力量军事科学委员会、国防部第46中央科研所和军事科学院等机构担负咨询论证，以为决策提供扎实可靠的基础。主要方式有三种：一是通过安全会议科学委员会和国防部所属的科学技术会议、社会委员会军事建设问题与安全领域科学研究委员会、科学技术政策委员会等搭建平台，接受相关机构专家的评估、论证、鉴定和指导建议，或由专家与国防部领导直接讨论。二是通过安全会议和国防部所属的管理机关临时组建跨部门工作组，吸纳相关研究机构专家、学者参与，最终结论和建议将作为战略和政策制定的基础。三是通过供需双方签订合同或协议，开展安全会议跨部门委员会或其他机关部门相关战略评估课题的研究，为各层级或领域规划计划提供咨询论证。

审议鉴定机制 一般分为国防部、联邦政府和国家三个层级进行，通过各级部门层层把关，反复核查文件数据和计算过程、评审预测结论和相关措施，对业已形成的决策文件草案进行诊断并提出建议，增强其合理性和可行性，直至提交国防部长、总理或总统批准。通常情况下，具体实施审议鉴定者为相应级别决策者的下属办事（咨询）机构或临时指定的专家小组。在国防部层级，主要审议由国防部长批准的文件和由国防部长提交政府、安全会议、总统批准的战略规划文件，对战略规划文件内容的合理性和合法性进行把关，审查《国防订货草案》。在联邦政府层级，主要从资源保障角度对决策草案进行审议，从执行角度对涉及武器装备发展的军事规划文件进行审议。在国家层级，主要是审议需要总统批准的所有文件草案，研究有关保障俄联邦军事安全、国防动员、对外军事合作问题决议草案的鉴定结果。

监督反馈机制 如前所述，俄军战略规划的任务不仅仅是开展文本的编制工作，而是涉及分析、论证、决策、监督、反馈、修改等方面的一系列科研和管理工作，监督反馈的地位作用非常重要。俄军的内部监督由制定规划文件的单位组织实施，外部监督则由俄联邦总统、联邦会议实施，主要采取量化考核与年度工作总结报告一级直接检查、评估和审计三种方式进行。具体由四大机构的下属部门负责执行：一是安全会议下属的国家军事监察总局每季度一次对总统决策的落实情况进行检查总结，及时采取调控、督办措施，其结果可直接报知总统，通常集中反映在总统年度《国情咨文》中;二是联邦会议下属的联邦审计院负责对预算执行情况进行客观、独立和公开的检查与及时的反馈;三是政府下属的政府决议监督检查局负责对包括由政府批准的有关军队建设问题政策性文件在内的政府各种决议的执行情况，进行检查监督和反馈;四是国防部下属的组织监察总局、军事监察局、财政监督监察局等机构分别负责对不同领域的军事政策落实情况进行监督和反馈。

支撑体系

俄军战略评估体系与战略规划体系高度融合，结构比较复杂，难以廓清界限，但其中起核心支撑作用的四个体系相对清晰。

组织领导体系 由五个层次构成：一是俄联邦总统。总统是国家安全和国防问题的最高决策者，在国家政治结构与国家安全保障中发挥着决定性的主导作用，在军事决策、战略规划、军队发展、武装力量使用和监督方面享有最高权力。在战略评估方面，他既领导战略评估部门工作，又领导战略评估文件制定;既是评估活动的发起者，也是决策方案的终审者。二是俄联邦安全会议。它是辅助总统进行安全和国防决策的主要组织，是依据宪法成立的总统咨询机构，为总统准备国家安全决策方面的议案，因而也是俄最高军事战略评估机构，负责评估国家军事安全形势、审议评估报告和决策方案、制定和核准评估参数、监控和督导规划落实。三是军事安全跨部门委员会。它是安全会议下属的国家级协调机构，负责评估国家军事安全的现状与前景，制定和提出国家安全的保障、国防政策等意见建议，协调各执行权力机关共同行动并对相关情况实施评估和监督。四是俄联邦政府相关机构，主要是国防预算执行和军工企业发展机构。负责国家武器装备、国防工业综合体、国家动员、物资储备、战场建设规划计划等制定中的评估。五是国防部相关部门。国防部是战略评估的执行主体，它通过总参谋长兼国防部第一副部长领导武装力量建设和使用的评估与规划工作，通过各分管副部长对各领域、系统进行评估与规划，通过总参谋部和联合战略司令部来评估军队使用情况。

命令法规体系 由四类文件构成。一是俄联邦总统令批准的相关法规文件，如《俄联邦安全会议条例》《俄联邦战略规划基础》等。二是俄联邦会议通过的法律文件，如《俄联邦安全法》《俄联邦国家战略规划法》等。三是俄国家安全方面的指导性文件，如《俄联邦军事建设国家政策基础（构想）》《2020年前俄联邦国家安全战略》等。四是俄联邦政府令批准的决议文件，如《俄联邦部门专项纲要制定、批准和落实条例》《联邦专项纲要和俄联邦参与的国家间专项纲要制定和落实规则》等。这些文件或者为俄军战略评估的地位作用、职责权限等基本问题做出了规定，或者为其明确了方向重点和程序方法，或是为其提供了依据、统一标准。

项目内容体系 俄军战略评估相关项目内容作为最终成果形式的附件或其前期工作基础存在，按其载体大致分为三个类别：一是近期计划类项目，主要是对当前情况、下年拨款和中期规划阶段性目标进展的评估。最终成果形式为总统年度《国情咨文》《武装力量发展和维持计划》和《武装力量组成部分的发展和维持计划》，以及《国防订货草案》《国防预算草案》等，其中，总统年度《国情咨文》作为最重要的评估载体，对国际战略环境和国家经济社会状况、安全状况、国防能力进行评估，并指明发展方向。二是中期纲要类项目，主要是对远期战略评估的划分，以进一步明确目标、方向、任务、措施和期限、方法、拨款等。最终成果形式为《国家武器纲要》《武装力量建设五年计划》和武装力量某部门的《中期建设计划（纲要）》。三是远期构想类项目，主要评估国家安全的方针、政策，国家内外安全环境及现实与潜在威胁，战争形态及军事行动特点，武装力量现状及趋势等问题。最终成果形式为《国家安全战略》《军事学说》《武装力量建设构想》《部门发展构想》等。

原始数据体系 俄军认为，数据对于战略评估和规划极端重要，强调深入系统地分析影响武装力量建设的所有要素，特别是政治-军事、经济、战略战役、军事技术、规范性法律、组织等性质的原始数据，并建立了一系列数据库。一是政治-军事原始数据，由安全会议牵头，在总参谋部、外交部和俄联邦执行权力机构的参与下确定，以立法形式在国家安全构想、军事学说、国防法中加以确认，并定期在俄总统提交联邦会议的年度《国情咨文》中进一步明确。二是战略战役原始数据，由总参谋部拟定。三是社会和财政经济类原始数据，由经济发展部、工业与科技部、财政部、主管常规武器和弹药生产、指挥系统生产、船舶制造部门、俄罗斯航空航天署共同拟定。四是军事技术类原始数据，在武装力量总参谋部的领导下，由军兵种司令部、后勤司令部、国防部其他局和总局（总订货人）负责拟定。五是组织性和法规性原始数据，由俄联邦政府、俄联邦安全会议、武装力量总参谋部和总订货人负责拟定。

突出特点

俄军战略评估机制与其战略规划机制相伴相生，或者说隐匿于其战略规划机制之中，因而其特点也脱不了战略规划的底色。

跨域化 通过俄联邦安全会议跨部门委员会的平台，组织相关部门领导集中讨论，实现战略规划以及经济社会、军事、信息、环境和公共安全、独联体事务等多领域协调运作，共享信息、增进了解，避免和消除矛盾冲突。跨部门委员会主席由武装力量总参谋长兼国防部第一副部长担任，副主席为总统特别项目总局局长和安全会议秘书助理，其他成员来自议会、强力部门、相关政府部门、总统直属单位和军方单位，具有很强的协调能力，确保战略评估广泛吸纳各方意见和考虑各方向、各部门利益。

科学化 俄军非常重视发挥智库作用，其科学院、战略研究所等科研机构在国家安全、对外政策等领域可对国家决策产生重要影响，为军事决策提供理论支撑和方法指导。特别是一些智囊机构通过分析国际安全形势，研究潜在敌人的武装斗争样式、作战方式和手段，评估未来军事威胁与军事能力需求和现实的差距，提出武装力量建设运用规划计划，进而在推动战略决策科学化进程中发挥着重要作用。

标准化 为有效实施监督检查、促进规划计划的落实，俄联邦安全会议机关会同联邦政府办公厅，在联邦总统驻联邦区全权代表、联邦主体国家权力机关、联邦执行权力机关和国家科学院、社会组织等的参与下，建立了一整套的安全状态衡量标准―国家安全状态标准和参数体系，并以俄联邦总统批准的《俄联邦战略规划基础》附录形式颁布。这一体系为分析判断安全形势、草拟和审定安全文件、监督检查安全情况提供了权威依据，明确的标准和参数也增强了俄罗斯国家和军队战略评估的操作性和有效性。

面临问题

俄军战略评估机制的建设运行在不同时期面临的问题不同，面临的问题都是发展中的问题。目前，俄军在两个问题上一时难以走出困境。

第3篇：战略规划建议范文

关键词：企业管理 ；战略管理 ；思想规划

根据中国发展战略学研究战略管理思想咨询中心的调查分析显示：在我国很多的企业，特别是多数大中型企业都成立了自己的战略管理思想研究部，制定了可持续发展的战略。由此可以说明我国百分之80以上的企业非常的重视战略管理思想在企业管理中所发挥到的重要的作用。但是同时呢，根据最新的市场调研也发现还是有一部分的企业管理人员对企业开展战略思想持有不一致的看法和意见，他们认为开展战略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，这一调研也充分说明企业对于实施战略管理思想的认识存在差异。当然，现存在的这种差异对于中国各个企业的发展十分不利，因此本文会对此问题进行深刻的剖析并给出最符合实际情况的对策和建议。

一、大多数企业在战略管理思想中存在的问题

（一）企业战略管理思想的制定没有远观性

企业与企业之间的竞争是一个很长远的行为，而战略管理思想的终极目标是促使企业在长期的竞争中处于优势，因此，这对企业的管理人员的要求就极高，最核心的就是需要他们拥有长远的目光。但是在经济市场的调控下，企业的管理层关注的重点都是不尽相同的。举个很简单的例子来说，企业的所有者关注的是企业的长期发展和社会地位，而企业的经营者关注的只是企业的竞争力可以提高和企业的直接利益。而企业的经营者由于和本企业利益关系只维持到自己的任职期间，所以他们做事情制定规划就会存在严重的个人利益偏见，他们只会规划自己在任职期间的战略，所以不免目光短浅，没有远观性。因此企业只要更换管理层，他们的计划和战略就会发生相应的更改，员工就要重新再一次适应新的管理人员所下达的战略规划，时间久了，员工失去信心和热情，苦不堪言，规划实际实施过程中问题诸多，企业根本就没有所谓的战略管理思想可言，更不用说扩大实际的利益了。

（二）企业战略管理思想的制定没有创新性

创新是一个企业长久发展的重要因素，而根据最新的市场调研发现，目前的大多数企业在制定本公司的战略管理思想规划时，都只是单一的照搬教科书，或是借鉴成功的企业案例，借鉴他们的管理模式和经验做法。完全没有结合本公司的实际情况，导致企业与企业之间的战略管理思想几乎如出一辙，也无法形成自己的竞争优势，也没有自己的创新特色，最后所谓的战略管理思想规划在实施的过程中艰难而且完全没有效果，甚至起到反作用，直接影响到企业的切实利益和实际发展。

（三）企业战略管理思想在实际的实施中不到位

目前很多企业普遍存在一个共同点，那就是“重战略规划，轻战略实施”，意思就是花费很大的力气制定战略管理规划，但是在实施的过程中却是不重视、不配合，完全达不到预期的效果和成果。根据相关的企业调研指明，全国有近百分之70的企业都有战略管理思想规划，但这些多数都只有书面的文字，并没有具体的实施方案。全国的企业基本可以分为三类，一类是企业有具体的战略管理思想规划，但是所制定的战略规划与实际情况完全脱节，管理层所说的和所下达的规划根本衔接不上，实施过程中困难凿凿，不明白重点和核心。第二类是很多企业在战略规划实施的过程中没有坚定的信念和决心，但凡碰到一点困难或是利益损害，就会轻易的放弃，再次回到传统的企业经营管理模式中，导致之前所做的努力全部付诸东流。第三类就是很多企业的资金或是社会实力不足，没有能力进行创新，只能盲目的效仿其他成功的企业，盲目的推行与自己企业不符合的战略规划，在实际实施过程中步履艰难，停滞不前。以上三类企业足以说明我国的很多企业虽然有战略管理思想规划，但只是规划阶段，并不能真正的进入到实施阶段，更加谈不上企业的可持续和快速发展了。

二、企业战略管理思想的可行性建议与决策

（一）战略管理思想的制定要有前瞻性

在企业的战略管理思想规划中，公司的管理层是有着非常重要关键的作用的。他们是整个战略规划实施过程中的领头羊和先驱者。所以只有强化他们的战略思想观念，才能在战略思想的实际实施过程中避免目光短浅以及急功近利的行为。因此企业的管理层应该进行不断的学习实践、多做符合本公司实际情况的市场调研，以求丰富自己的经验，扩大自己的视野，只为可以为企业做出合理长远的战略管理思想规划。另一方面，企业的管理层也要积极参与到战略规划的每一个细节中，对已经制定好的战略规划进行严格的审查，每一步自己都要亲身试验，甚至要做大量的实践和调研，严谨的确保战略管理思想规划的一致性和可实施性。

（二）根据实际情况结合企业的发展特点制定可实施性的战略管理思想规划

战略管理思想的规划是企业在实际中实施管理活动的起点和垫脚石，所以战略管理思想规划制定的科学性以及创新性直接可以影响到企业的发展前景。因此战略管理思想的制定要注意结合本企业的现状和实际情况，合理的制定可实施性的可持续发展战略。当然，战略的制定要多向成功的企业借鉴和学习，学习他们的优势和长处，同时也要注意吸取这个企业曾经失败的经验和教训，不要盲目和跟从，注意创新，走出一条属于自己本企业的战略发展道路。

（三）严格控制战略管理思想的具体实施过程

只有好的战略管理思想，而没有实际实施的决心对于企业是完全没有帮助的。因此，严格控制战略管理思想的具体实施过程是非常必要和重要的。为了确保战略管理思想的有效实施，首先要重视前提工作，提高员工对于此战略规划的认同度，最大限度的激发员工的认同感和热情，让他们可以全身心的支持和投入到战略管理规划中。其次要再三审查战略规划的可实施性，多次作出预想和问题方案，准备全面的解决方案，从而避免在实际实施过程中的混乱局面和停滞不前的现象。最后，在实施的过程中还要做全局的监控和调控，不断根据实际的情况进行战略规划的调整，确保战略规划的顺利开展并取得可观的成效和利益。

三、结论

本文针对现在企业在战略管理思想上存在的普遍问题进行了阐述，并给出了适合国情的决策和建议，由此也可以证明战略管理思想在企业的经营发展中作用越来越突出和重要。简单一点说，战略管理思想实际实施的效果怎么样，会直接的影响到企业是否可以长远的发展。所以现在企业的管理层应该更加重视这个问题，在结合本公司的实际情况下，借鉴其他企业的成功经验，规划出适合本企业的可持续发展的战略思想规划，以求在众多企业中提高自身的竞争力，保持稳定的发展和进步。

参考文献：

[1]辛华.经济背景下战略成本管理初探[J].青年文学家，2012，（12）

[2]张明颜，昌军.企业战略成本管理与持续发展的相关性实证研究[J].会计研究，2015（7）

[3]巴雅尔图.战略成本管理目标以及实施策略[J].期刊论文，2010（9）

第4篇：战略规划建议范文

关键词：施工工程；工程造价；工程管理；监督机制

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

施工工程造价控制的涵义及其价值

工程造价有两个基本含义，其一是指建设项目（单位工程）的建设成本，即完成一个建设项目（单项工程）所需费用的总和，它包括建设工程、安装工程、设备及其相关费用；其二是指建设工程的承发包价格（或称承包价格）。施工工程造价的管理一个综合体系，涵盖的范围非常广泛，包括经济、技术与管理等诸多因素，在本质上是一种以市场为中心的发展的、动态的控制体系。

施工工程造价具有非常重要的意义与价值。众所周知，一个施工建设项目包含着多个程序，酝酿、规划、设计到建成投产是一个漫长的周期，在这个过程中，工程造价相应的也存在着多个不同的阶段，属于相对稳定与动态变化的结合。施工工程建设的造价控制主要是在以下几个阶段，如工程项目的建议书阶段、可行性评估阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段以及后评估。工程造价的控制穿插其中，起着对施工工程项目的指引和纠偏的作用，同时，通过相对稳定的指引以及动态的变化，在很大程度上可以确保工程造价在预算确定的合理偏差范围内，这对于确保工程项目的顺利完成以及确定利润在可控的范围内具有十分重要的作用。

施工工程造价的影响因素分析

影响施工工程造价的因素是多种多样的，可以说施工工程造价管理是一个系统的工程，具有多样性与复杂性，具体来说，可以从以下几个层面加以分析。

首先是工程阶段性及其周期对工程造价的影响。一项建设施工工程一般而言都要经过决策、设计与实施几个基本阶段，预算乃是建筑施工工程造价管理的基本依据，大致确立了工程造价管理的目标与基本指南；设计阶段包括施工预算图以及施工图，结合实施阶段，对工程造价管理影响较大，如施工预算图与施工组织设计的关系中，施工组织设计是施工图预算合理确定的依据、施工图预算制约施工组织设计，此外，在项目工程的施工实施阶段，施工现场平面布置、施工工期、施工方法选择、运输组织计划与工程造价管理都密不可分。

其次是施工材料的选择及其计算方法对工程造价的影响。在市场经济条件下，建筑材料价格是由市场确定，随行就市。预算材料价差按照工程造价管理部门定期公布信息价进行调整，随着时间推移，材料价格将会有进一步的变化。举例而言，在需要混凝土的工程项目中，水泥混凝土的配合比设计计算就尤为重要，计算配制强度、选择用水量、计算水灰比、计算水泥用量、计算粗细骨料、试配试验、计算材料的全部消耗量等过程繁杂，选择方法不当的话，容易导致计算误差。如某工程钢筋混凝土梁，根据梁最小截面尺寸及配筋情况，按结构构造要求设计强度等级为C20，坍落度30～50㎜，采用机械振捣，施工单位市场质量水平优良。采用普通水泥，实测强度为45MPa，密度为⒊1㎏/㎝；中砂，表观密度为⒉65㎏/㎝，堆集密度为1490㎏/m；卵石，表观密度为⒉68㎏/㎝，堆集密度为1500㎏/m；石子粒级为5～20㎜；自来水。按照前述的步骤，可以确定其水灰比为1.85。具体的过程如下：

在此基础上，计算其水泥用量为333kg。具体过程如下：

值得一提的是，在计算砂、石用量（细、粗骨料用量）的时候，采用体积法计算的结果为1294kg，采用质量法计算的结果为1283kg。这个差距较小，但是这是建立在工程规模较小的基础上的计算，在工程造价的预算及其控制的过程中，应该按照工程量及过往施工的经验，确定合理的方法，既要确保造价控制，又要确保工程质量。

三是施工过程中的动态修改与变更。工程施工设计同样受到诸如地质勘察资料、设计技术规范、设计标准、设计手段、建筑材料等客观条件影响和制约。当客观条件发生变化时，设计也要相应变化，以适应建设需要，在这种情况下，施工工程造价发生相应的变化也就在情理之中了。

施工工程造价失控的原因分析

一是施工工程造价管理的战略规划重视不足。战略规划（Strategic Planning）的涵义指的是组织通过制定其长期性目标并将该目标付诸实践的过程，战略规划在本质上说一个过程。而“计划”本身就属于“计划、组织、领导、控制、协调”等基本职能中的一个非常重要的组成部分，一般来说，战略规划应当包含三个基本阶段，首先是确定目标，也就是在组织的未来发展过程中，要应对社会环境及组织自身的变化所要达到的目标。其次就是制定具体的实施方案，在组织目标明确以后，如何采用具体手段、措施、方法来实现既定目标。最后，乃是文本化工作于迭代工作，将组织既定的战略规划形成规范性文本，用于相应的战略目标机器规划的评估、审批，如果在这个过程中受到相关因素的影响的话，还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。但是，当前的施工工程造价管理过程中，对于工程造价管理的战略规划不足，往往按照预算进行，但是在预结算的审核及其实施过程中，存在着多种多样的问题，没有规范性文本，而且造价工程管理对社会环境以及市场环境的变化的反应也较为迟钝。

二是施工工程造价管理的人才资源匮乏。施工工程造价控制属于一项技术性较强，专业化程度较高，而且也要求有较高的职业道德素质。因此，施工工程造价对人才资源的要求较高。这就要求施工工程造价管理单位要做好人力资源工作。但是当前的工作中，还存在着诸多问题与不足。如施工工程造价管理的人才学历较低、技术及业务能力不足，难以满足施工工程造价管理的要求，导致施工工程造价管理失控。更为重要的在于缺乏合理的培训及薪酬管理体系，激励机制不健全，不能够吸引人才，促使相应的人才资源留住且能够获得较好的职业发展，目前的缺乏正向激励效能的薪酬管理体系，导致了人才资源的流动性较大，而且缺乏对人才资源的优化配置，没能够发挥施工工程造价管理中人才资源的积极作用。

三是施工工程造价管理的体制不健全。就管理体制而言，往往存在层级较多，机构混乱的特点，一些组织虽然在施工工程造价管理中虽然虽然采取全过程管理，但往往各个职能部门以及各个机构的积极性主动性不高，极有可能导致战略执行收到阻碍；如果层级结构复杂，采取分权模式的组织管理结构，也存在战略规划制定较难，层级较多，战略执行成本较大等方面的问题。施工工程造价的预结算监督机制也不健全。施工工程造价预算的根本目的在于执行，施工工程造价审核包括财务管理审计和合法性审计、效率性和经济性审计、计划绩效审计等种类。按不同的标准又可将审核分为事前审计和事后审计、内部审计和外部审计等。施工工程造价工程预结算审核包括调查、审查和报告三个工作阶段。但是当前我国的建筑工程预算执行过程中问题重重，更重要的是缺乏相应的监督机制，很多审议是粗线条的，难以看懂，施工工程造价预算执行中的腐败问题难以规避。

四、施工工程造价控制的对策措施

一是要加强施工工程造价管理的战略规划。众所周知，战略规划制定的根本目的在于执行，确保组织战略的实现，这就需要战略规划科学有效，科学有效的战略规划包括两个方面的诉求，首先是战略规划正确与否，一个正确的战略规划必须与组织所拥有或者组织所能够提供的资源与环境相匹配；其次是战略规划与组织的管理过程是否合适，换句话说，就是战略规划与组织活动的匹配程度问题，一般来说，目标明确、可执行性良好、组织人事落实、灵活性好的战略规划与组织活动的匹配程度较高。需要指出的是，在施工工程造价控制的战略规划中，由于其过程环节较多，对可执行性与灵活性要求较高，如施工工程造价控制的订立、效力、履行、变更和转让、终止、相关争议的解决，都需要能够未雨绸缪，同时也要顺时顺势，应时而变。

二是要高度重视施工工程造价控制的人才队伍建设。加强人才的引进和培训，加强综合型、创新型、设计型人才的培养，提高技术水平和业务能力。其一是对现有人员应进行经常性的专业技术培训，要求熟练掌握所从事的工作及操作技能，定期开展技术机构之间的技术交流、能力比对检验工作；二是要将一批年轻人员送到有关院所对口专业学习，培养一批拔尖人才、技术骨干。

三是要加强施工工程造价管理的体制建设。管理体制的好坏对于实现施工工程造价控制的目标至关重要。施工工程造价管理本身是一个系统工程，影响因素众多，对于管理体制设计、法律法规制定及其执行、技术规范以及运行环境等等都有要求，乃是多因素的综合影响。在这个的过程中，加强施工工程造价管理体制建设，不能局限于单纯的某一个因素的加强，应该从整体考量，协调发展，将国内的一些先进经验加以整合。具体来说，一是不同系统集中的共性和功能的共性；二是复杂系统中所具有的协调性；三是复杂系统都具有阶层性和次元性；四是复杂系统的可优化特性。如实地将施工工程造价管理当作一个系统加以考察，以求得整体上认识事物的方法。具体的说，就是从系统的观点出发，始终着重从涉及施工工程造价管理的整体与要素之间、要素与要素之间、整体与外部之间的相互联系、相互作用的关系中考察对象，以达到最佳地施工工程造价管理具体策略的制定和执行的相关问题。

参考文献：

[1]徐超.谈论建设工程造价的控制方法分析[J].城市建设,2010,(30):174-175.

[2]陈璋,应晓峰.电力施工工程造价风险的识别与评价指标略议[J].科技资讯,2012,(11):122-122.

[3]邵良杉,王志强.动态工程造价管理信息系统[J].煤炭学报,2007,32(6):664-667.

[4]王秀琴,Lin Feng.工程造价与施工工期集成计划的探讨与分析[J].施工技术,2008,37(8):19-20,23.

第5篇：战略规划建议范文

人力资源对于现在日益发展的企业来说越来越成为一种稀缺的资源，每个企业的发展都离不开人力资源的运用，合理的运用人力资源可以为企业带来巨大的收益和利润。因此随着企业对人力资源的重视，人力资源战略规划对现代企业发展的重要性已经不容忽视。而对于人力资源管理来说，如何对人力资源进行良好的战略规划面临着巨大的挑战。人力资源战略规划得当会成为企业发展扩张的助推器，而人力资源战略规划不当则有可能使企业错失人才，而导致失去重大的发展机遇，不利于现代企业的发展或者转型。而本篇论文，则通过对人力资源战略规划的研究和探讨，为现代企业的发展提供借鉴。使现代企业转变只注重视技术的观念，转而更加关注人力资源的发展和战略规划，让现代企业持续发展走向国际成为可能。

关键词：

人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理

一、概要

1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。

二、人力资源战略规划的问题及对策

1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。

2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。

三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义

1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。

2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。

3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。

4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。

综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.

参考文献

[1]陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济,2015(15):14-15

[2]王青.人力资源战略规划对企业的意义及应用[J].企业改革与管理,2015(21):75

[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42

[4]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].华北电力大学,2012

第6篇：战略规划建议范文

关键词：数字时代；图书馆；危机；措施

本文系河北省社会科学基金项目（项目编号：HB13GL025）阶段性研究成果

0 引言

随着信息技术的迅速发展，数字化和网络化图书馆已成为我国图书馆未来的发展方向。因此，如何利用数字和网络资源为读者更好的服务成为了图书馆的重要使命。不断变化的发展环境对我国图书馆的发展带来了新的要求和挑战，积极并充分认识我国各类图书馆中存在的潜在危机因素，制定相应的应对措施，对我国图书馆更好地适应数字化发展环境具有重要意义。

1 数字时代图书馆危机的实质

危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。图书馆是外向型的信息资源服务机构，其发展较多地受到外部环境变化等不确定性因素的影响。图书馆危机是各种危机中的一种特殊类型，是指图书馆系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态，他的外延是图书馆系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾被激化的时候将演化为恶性突发事件。

2 数字时代图书馆危机的类型

2.1 图书馆战略规划危机

图书馆战略规划是指图书馆面向未来确定图书馆使命、愿景、目标、战略及其实施计划的思维过程与框架，是一种能够将不同部门的运作凝结成集中一致的团队力量的整体性策略原则。战略规划对图书馆具有重要的价值，它不但可以引导图书馆应对变化，把握未来，规范组织行为，增强组织活力，还能起到对图书馆的宣传作用。

2.2 图书馆领导者能力危机

图书馆的发展离不开优秀的管理人员，尤其是优秀的图书馆领导者。在数字时代，图书馆领导者面临着前所未有的严峻挑战，传统时代图书馆领导者多为其他专业的专家或教授，尤其是在高校，这一现象尤为明显，此类领导者对图书馆的具体工作和专业知识认识尚存不足。还有部分图书馆领导者是从图书馆基层工作做起，对专业管理知识比较缺乏。

2.3 图书馆馆员素质危机

目前，我国图书馆普遍存在馆员素质不高、专业人才缺乏、优秀人才难以引进等危机状况。同时，大多数图书馆缺乏明确可行的人力资源战略以及有效的人力资源规划。从整体上看，图书馆的工作人员社会地位较低、经济收入不高、工作辛苦繁重，与其他行业比，图书馆属于二线教辅单位，人员发展受限，缺乏吸引力。

2.4 纸质馆藏资源建设危机

近几年，随着数字资源数量的剧增和利用上的便捷，越来越多的人开始使用数字产品，尤其是电子期刊及数据库的大量被应用，目前许多学校图书都开始大量订购专题或综合的全文数据库，同时随着大量电子资源的订购，纸质文献资源经费的减少，许多图书馆正在尝试停订与电子资源相对应纸质期刊。

2.5 网络安全危机

现代所有图书馆系统都是基于网络的数字资源体系与服务体系，因而网络安全是整个图书馆系统的技术基础设施与支撑条件。现代图书馆的绝大部分服务依赖于网络信息系统，若没有网络系统的支持，图书馆几乎无法为读者提供任何服务，因而网络信息系统硬件损坏、病毒入侵等危机，都是图书馆所需要面临的网络安全危机。

3 数字时代图书馆危机的应对之道

3.1 提升图书馆战略规划地位

战略规划对图书馆具有重要意义，实施战略规划能够引导图书馆应对突如其来的变化，把握未来，规范组织行为，增强图书馆在数字时代的应对能力。针对我国图书馆战略规划缺乏的现状，可以从以下几方面改进图书馆战略规划。

3.1.1准确定位

战略规划的制定、实施与控制过程是解决图书馆战略危机的必要手段。战略规划是图书馆可持续发展的重要保证。图书馆在未来的发展过程中，首先应该确立发展目标，根据本馆组织结构、人员素质、开发与研究能力、财务状况与设备情况，分析图书馆外部环境特征，制定其长期目标与短期目标。

3.1.2数字化革新

图书馆要想适应当前不断发展的数字环境，就必须在数字化革新中保持领导地位，在战略规划中体现出数字资源与图书馆服务的整合。例如，在数字化环境下，图书馆可开展创新性数字化服务，创建和运用数字知识仓储和出版服务，引导读者推动、理解、采用学术信息交流和出版的各种不同模式。在满足读者需求方面，可以通过建立并维护优秀的馆藏资源，提高数字资源的管理和获取，以经济可行的、可持续的方式促进这些资源的最大程度使用并发挥其价值，以促进图书馆更好地为读者提供按服务。

3.1.3强化评估指标体系建设

只有战略目标最终达成才能使图书馆服务真正实现质的飞跃，强化评估指标体系的建设，能够很好地监督战略规划的实施过程，有助于图书馆最终实现战略目标。图书馆要组织并成立图书馆管理委员会，管理委员会的任务是就图书馆战略规划的管理与监控评估开展具体的工作。管理委员会一方面在机构的协调下制定图书馆的战略规划；另一方面对图书馆战略规划的执行结合评估指标体系进行监督，实行管监分离。

3.2 提高领导者素质

优秀的图书馆管理人才是图书馆发展的重要推动力量，图书馆领导者自身素质决定着图书馆未来的发展。同时，图书馆领导者还必须具备强大执行力，能够以各种方式调动工作人员的积极性。此外，图书馆领导者应突破以前传统的管理理念，更新观念，合理使用人才，打破僵化、守旧的用人制度，建立合理的考核制度，使得人尽其才，给每个人创造施展才华的良好条件。

3.3 改善馆员发展环境

在图书馆事业的发展中，人才的作用是至关重要的。图书馆只有提高馆员素质，重视人力资源建设，才能在将来可能面临的人才危机中立于不败之地。图书馆可以通过几下几个方面来改善馆员发展环境。第一，实施激励措施，激励措施的实施是一种帮助图书馆馆员对工作自我肯定的一种方法。第二，实施馆员再次培训，馆员的再培训可以让他们获得充电的机会，满足其对不断进步的需求，这样既实现了图书馆馆员个人价值的再生，又增强了他们对图书馆的忠诚度，从而提升了图书馆的整体素质，使得馆员与图书馆共同进步。

3.4 优化馆藏机构，加强图书馆之间的联盟，实现资源共享

由于图书馆的经费有限，加之近几年出版物价格的连续上涨，因此图书馆要使有限的经费得到最合理的利用，图书馆就必须在纸质文献资源采购上把好质量关。图书馆可以成立专门的馆藏资源建设部门，多渠道广泛征求读者对馆藏建设方面的意见和建议，争取在读者的共同努力和帮助下提高图书馆馆藏质量，优化馆藏结构。

3.5 建立可靠的容灾系统

建立可靠的异地容灾系统，是网络信息系统危机管理的重要措施。容灾就是为恢复数字资源和计算机系统所提供的技术和设备上的保证。图书馆应定期对本馆服务器上的数据进行维护和备份。图书馆一旦爆发网络安全危机，图书馆可以在第一时间恢复数据，以把图书馆的损失降到最低。

总之，数字时代，图书馆需要面临各种各样的新的危机，图书馆馆员只有做好应急措施，制定科学有效的危机应对方案，才能确保图书馆在日趋复杂环境网络环境中保持持续的发展。

参考文献

1.张成林.数字时代图书馆服务危机管理研究[J].新世纪图书馆，2013（2）：25-27

2.安美荣、樊 丽.数字时代图书馆的危机类型及危机管理建议[J].晋图学刊，2011（4）：19-21

3.张 娜、杨 燕.浅谈网络环境下高校图书馆的危机管理[J]. 科技情报开发与经济，2011（2）23-25

第7篇：战略规划建议范文

按照企业参与的角度，将影响PPP项目投资决策的关键因素总结为外部环境、公营部门、项目属性和企业能力4大类，并分别按照战略规划阶段和项目机会决策阶段摘录，代表该文献认为的关键因素，比较密集的区域，说明该类因素对某个阶段产生影响的观点比较统一。（见表1）

从结果看，战略决策阶段主要考虑外部环境和企业能力两大方面的因素。外部环境包括政治环境、经济环境、法律环境和建筑市场环境：政治环境主要指参与国外PPP项目时，重点考虑其政局的稳定性以及与我国的外交关系程度：经济环境宏观方面考虑公营体所在地经济发展水平以及经济发展趋势，微观方面利率和汇率不可忽视，当然诸如投资优惠政策、税率等其他因素也必须权衡；法律环境主要指属地法律赋予的PPP项目融资权限，例如近期中国财政部、发改委、人民银行、银监会四部委联合下发的《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》，就明确规定地方政府除部分公租和公路项目外，禁止其他项目以BT等方式举借政府性债务；建筑市场环境需要考察建筑业、金融服务业、交通运输／通讯、劳务市场、相关政策制度等。企业能力主要指企业参与PPP项目的能力和条件、企业发展战略等，这些因素主要从企业自身出发，既包括对PPP专业人才、技术科技实力、资金及融资能力、设备配置等要素资源，也包括自身竞争模式、盈利模式、过往经验等核心竞争资源。

项目机会阶段主要考虑项目属性。包含项目的层级或者受关注度、项目资产的产权和处置权、特许协议合同的权责和结构、股东结构等因素，显而易见的是，财务指标是所有文献一致认为项目机会决策需要考虑的关键因素，这确定了项目可研中财务评估的重要地位。另外，PPP退出机制也成为该阶段的关键因素，说明越来越多的企业对PPP项目的风险意识逐步趋于谨慎保守。再次，外部环境类中“竞争对手”项和企业能力类中 “咨询伙伴实力”“联合体伙伴实力”也显示为该阶段评估项目机会的重要因素。前者是因为项目机会决策过程中招投标环节的最关键因素就是竞标对手，后者是因为在进行项目机会评估时，需要借助外脑咨询部门的专业建议，而投标一旦确认需要组成联合体( JV)，则需要个优势互补、权责明确、动态公平的联合体伙伴。

公营部门因素比较复杂，它影响着两个阶段。这充分说明伙伴关系在PPP项目投资决策过程中的影响。战略规划决策阶段制定战略伙伴备忘录，需要充分考虑政府的层级、契约精神和对PPP的理解成熟度以及PPP政策制度的完备（主要考虑当地政府基建方针、换届情况以及过往同类项目的信誉记录等）。在项目机会决策阶段，除去与PPP认知理念不相干的普遍意见外，对某个确定项目而言，该项目的公营部门的层级高低（如省政府和市政府就不一样）、契约精神（履约能力指标）、PPP政策制度保障等都将直接决定项目的成败；而项目期望收益来源（特许期内是否可持续）、该项目是否入了政府预算两个关键因素则被一致认为是项目未来收益的保障因素。

第8篇：战略规划建议范文

关键词：企业发展战略；预算管理；研究

预算管理是企业实现发展的重要手段，其中包含了预测、执行、控制、调整、分析、考评等管理活动，对于企业而言具有全面性和全过程的管理作用，可以有效提升企业的业绩，提高风险防范的效率。本文主要从管理活动实施出发，一直到企业的经营都具有重要的辅助作用，可以有效促进企业的发展。

一、企业战略与预算管理

企业战略主要是企业根据企业内部和外部环境的变化，通过企业的所有资源对企业的经营活动参与市场竞争，从而实现企业的战略化发展目标。企业的管理系统主要包括企业的经营计划、绩效考核、财务预算和战略规划，其中企业管理的核心就是战略规划。随着全球市场经济的快速发展，国际市场竞争也逐渐加快，为了满足市场竞争的要求，企业需要制定标准和要求更高的战略规划。不同企业的战略规划不同，层级划分也各不相同，通常会采用五年战略规划和十年战略规划的发展目标，不同发展阶段和目标的实现方式不同。比如，IBM的十年战略规划是发展成为全球型的整合性企业，利用全球资源进行发展和创新[1]。中国远洋集团的五年战略规划目标为实现跨国公司到全球公司的转变。首钢集团提出的战略规划为依靠首都打造高端技术服务综合产业服务区。企业管理中，预算是一种重要的财务计算工具，可以用于分配企业的人力资源、财力资源，通过开支监控、计算企业利润以及现金流量等监控企业的战略目标完成情况。企业预算的方向为全面预算，包括企业生产经营管理的各个方面。预算编制工作不仅是财务部门工作人员的基本工作，同时也需要管理层人员、技术人员和基层员工的共同努力。预算监控是一项全过程工作，包括编制、执行、监控、考核与评价、项目管理等。企业通过采取一年、五年、十年等短期预算和长期预算，并采用各种监控和调节方法，以实现企业的发展战略规划。企业预算反映了企业的战略规划，同时还可以监控企业的生产经营活动。企业要站在战略视角下对企业的预算编制进行重新审视，充分考虑企业的技术、经营和战略需要，并以此为依据设置企业的预算目标。将预算反映到企业所有的经营活动中，通过开展预算实现企业更好的管理。企业要将预算细化到具体的部门和个人，通过预算指标给企业领导的决策提供依据。企业要对预算进行充分的分析，以更好的实现企业的战略目标。企业在不同的战略时期要采取不同的预算目标、管理方式和组织形式，以充分发挥预算在企业经营活动和战略目标中的指导作用。要实现企业的战略目标，就要做好企业预算工作，完善企业的预算管理系统。

二、企业预算管理实施的有效建议

(一)以企业的战略目标为前提实现企业全面预算管理，从企业内部的考评指标出发综合考虑企业的业务水平，全面分析企业的长期和短期战略目标。从企业的经营收入、盈利、债务偿还以及资产负债几个方面进行评价，以实现企业运营发展要求为目标，定期考核企业的编排和执行工作，及时的反馈企业的考核结果，依据考核结果进行后期预算管理，进而构建起一个科学、完善的企业预算管理系统。

(二)构建起完善的企业管理机构，以不断提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力，增强企业内部之间的竞争。企业管理人员要对预算工作给予足够的重视，不断完善企业预算管理方面的机构和工作人员，构建科学、完善的竞争激励机制，将长期激励和短期激励充分结合起来[2]，对工作人员的预算完成情况给予相应的奖励，增加员工个人薪酬在薪酬管理中的比例，制定弹性的薪酬制度，以实现不同员工的利益需要，提高员工在预算管理工作中的积极性。实行全过程预算管理，以不断提高企业的管理效率，进而不断增加企业的经济效益。

(三)企业的全面预算管理工作要分解成多个阶段和目标，针对不同的战略重点，企业要采用差异化管理的方式。企业要按照生命周期理论，构建预算管理模型以此来设置预算目标。将企业的长期战略目标分解成具体的中期目标或者短期目标，以提高企业预算管理的效率。此外，企业还要根据市场的实际情况、发展动态以及企业的发展状况，合理的设立企业的预算目标。充分的评估企业的竞争对手和自身发展能力，明确企业当前的处境，分解企业的预算目标，制定科学的预算管理模式，有助于实现企业的预算目标。

(四)以绩效考核为判断标准进行全面预算管理。采用绩效考核方法全面的评估和判断企业的预算管理工作，及时的发现预算管理工作中出现的问题，并积极的采取措施进行优化。将企业全面预算管理和绩效考核充分结合起来，科学的指导企业的工作人员，提高工作人员参与到预算管理中的积极性，以不断提高企业的预算管理水平，进而更好的实现企业的战略目标。

三、结语

总之，预算管理对于企业具有重大作用，企业发展战略的制定也是在预算管理之上，其具有的优势能够为企业的长远发展规划服务，并通过有效财务指标确保企业的发展平衡，使企业发展策略更具科学性与指导性。

作者:黄文斌 单位:常德金德镭射科技股份有限公司

参考文献：

第9篇：战略规划建议范文

Z公司成立于2000年，是中国大型综合性软件与信息服务企业，提供从咨询、解决方案、外包服务到人才培养的“端到端”软件及信息服务，涉及政府、制造、金融、电信、高科技、交通、能源等主要信息技术垂直行业，服务遍布全球，服务于100余家跨国企业客户，员工超过19000人。Z公司BPO业务中心成立于1992年，2008年被并购进入Z公司。主要从事对日本的业务流程外包、数据处理、图形图像处理CAD设计业务，是大连最早的BPO公司，在业界有较高的声誉。

二、Z公司BPO业务中心战略管理分析

通过对Z公司BPO业务中心战略管理举措的分析，笔者归纳出了以下几个方面的问题。

首先，Z公司BPO业务中心的环境分析不够深入。外部环境方面，BPO中心没有常态化的竞争环境分析体系，对于竞争对手的分析也仅局限在大连本地。在对竞争对手进行分析的过程中，并没有对各要素设置权重，而且分析仅仅基于内部管理人员的判断，缺少行业专家的参与。这使得外部环境分析缺少全面性和科学性。内部环境方面，BPO中心分析得不够细致，考虑的要素过少。这使得BPO中心很难发现自己与同行业其他企业的差距并实施改进。

其次，Z公司BPO业务中心战略目标设置不够合理。BPO中心的管理层没有合理参照历史发展速度并考虑外部环境的因素，导致目标的设置过于冒进。管理层对于战略的思考不够深入，导致中心的战略不够清晰，针对性也不够强。在区域发展战略上，管理者希望通过开拓更多的市场来达到降低风险、增加业务的目标，但是忽略了目标达成的可行性，给员工带来了极大的压力。

再次，管理者在战略实施过程中没有做好对战略的分解、宣传和沟通。导致BPO中心的中层管理人员和基层员工都不了解组织的战略，更不知道如何实现战略。战略的分解也不够明确，没有明确表述出战略具体的行动计划及完成时间。

另外，Z公司BPO业务中心的战略评价不够细致，且系统性不足。在如何应对变化、战略未达成的原因及对策上思考不足，缺乏新的创意和机会，进而难以推动企业后续的增长。评价过多地集中于财务而忽视了其他方面。从系统性方面来看，BPO中心没有一个完整、系统的战略评估体系，且评估过程略显应付，没有实现定期评价。这使得BPO中心很难对未完成的战略目标进行分析，难以总结出组织战略存在的问题。

三、战略规划设计

针对上文呈现出的Z公司BPO业务中心的发展现状，以及Z公司BPO业务中心在战略管理中存在的问题，笔者为Z公司BPO业务中心重新设计了有利于其长远发展的战略规划。

首先，在战略环境分析及预测方面，从企业外部来看，预计在未来几年，大连市对日BPO行业的企业数量将会出现大规模的增加，行业的集中度也将有显著的提升。日本国内BPO企业的数量也将有所上升，日本企业对中国BPO业务的依赖程度将会明显下降。从企业内部来看，BPO中心有着较强的生产及管理能力，但市场营销和创新能力相对较弱，在未来几年可能会在一定程度上阻碍Z公司BPO业务中心的发展。并且，Z公司BPO业务中心目前并没有常态化的竞争环境分析体系。这就要求Z公司BPO业务中心必须正视未来几年内可能会面临的激烈的外部竞争以及内部创新力不足的问题，建立有效的行业信息管理流程，并扩大分析范围，将中日两国的BPO中心都纳入到分析体系当中。

其次，在战略目标的制定方面，Z公司BPO业务中心目前的战略目标出现了虚高的现象，盲目强调市场的大量开拓，这与BPO中心的实际发展状况不符。对于BPO中心来说，随着中心的不断发展，中心所拥有的大客户业务将会稳定下来，其增长速度也将减缓。同时随着城市发展、市场竞争加剧、人员成本增加，在一定的发展时期内公司盈利的能力会出现逐步下降的现象。因此，笔者建议应当适当放缓年收入的增长率，适当减少大客户的年度增长数，避免给组织成员带来过大的压力。

另外，在战略的分解及战略重点的确认方面，Z公司BPO业务中心在创新和营销能力方面较弱，但目前却在开拓中高端业务，并涉及到BPO外的多个行业，这使得Z公司BPO业务中心很难形成竞争优势。笔者认为应暂时放弃多元化战略而实行集聚战略，将企业的资金集中投入于对BPO基础项目的研发和创新环节，在相对狭窄的领域中推行成本集聚战略，从而使Z公司BPO业务中心能够在激烈的同行业竞争中以较低的成本占据优势。在区域战略方面，中心目前开拓欧美市场但均以失败告终。笔者认为应当暂时放弃欧美市场，集中力量开辟日本市场。企业可以通过并购日本本土规模较小的BPO企业或重组等方式增强Z公司BPO业务中心在日本的知名度和实力。Z公司BPO业务中心可以通过绘制战略地图的方式来帮助企业分解战略并比较各分解战略的相对重要性，从而帮助企业选择合适的战略重点。

在战略实施过程中的宣传、沟通方面，Z公司BPO业务中心缺少与中、基层人员对于战略的沟通和宣传，导致目前Z公司BPO业务中心目前组织战略实施僵化。针对这样的现状，笔者认为Z公司BPO业务中心应制定明确的战略沟通计划，明确可行的沟通方式。由高层管理人员亲自引导沟通流程，建立专门团队制定计划来确保在恰当的时间沟通恰当的信息，信息必须与目标受众相关，并且要通过多种媒介进行传递。团队需要周期性地对员工进行调查，确保他们理解这些信息。通过这种途径能够有效提升组织成员对战略的认识和理解，提升战略的完成质量。

最后，在战略评价环节，Z公司BPO业务中心目前的战略评价不够细致，且系统性不足。这使得BPO业务中心难以总结并改正组织战略存在的问题，不利于组织的未来发展。因此笔者建议，Z公司BPO业务中心应当建立企业业绩评估体系。可以通过建立平衡计分卡规划年度预算，将年度目标与战略目标紧密联系起来。同时，制定出明确的时间计划、完成期限及具体的行动措施，使企业的目标体系成为衡量组织业绩的标准。另外，Z公司BPO业务中心还应当定期召开战略管理回顾会议，检验各个单元平衡计分卡的指标和行动完成情况，评估战略实施的进展情况，存在哪些阻碍和风险，从而帮助企业始终处于战略的轨道上，并取得突破性的成绩。