战略计划的重要性精选(九篇)

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第1篇：战略计划的重要性范文

关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

第2篇：战略计划的重要性范文

【关键词】 战略管控；内部审计

一、战略管控模式

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。

二、战略管控模式下内部审计的重要性分析

（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。

三、战略管控模式下内部审计的工作要点

（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。

参考文献

第3篇：战略计划的重要性范文

一、我国政府审计计划管理的现状及问题

政府审计计划管理是一项综合性系统工程，旨在有效调度审计资源，提高审计的效率效果。包括四个环节。

(一)制定审计项目计划

2002年审计署的《审计机关项目计划管理办法》(以下简称计划管理办法)规定，我国审计机关每年必须制定审计项目计划。审计项目计划，是按年度对审计项目和专项审计调查项目预先做出的统一安排，包含上级审计机关统一组织项目、授权项目、领导交办项目和自行安排项目等。目前，我国审计项目计划实行统一领导、分级负责制。审计署负责审计署统一组织的、署本级的审计项目计划，指导全国审计项目管理工作，不负责安排或检查地方审计机关的审计项目计划，后者由地方审计机关自行管理。随着社会经济环境的快速变化，我国审计项目计划的制定日益暴露出下列问题。

1．中长期战略计划缺位，难以保证各年度项目计划的协调性。根据现行管理要求，各级审计机关只需在年初制定审计项目计划并确保执行即可。至于中长期战略计划，没有任何规定与要求。这导致很多审计机关根本不考虑中长期战略安排，各年度项目计划缺乏全局性、协调性，极易造成审计重复或审计盲区，监督不到位，重点不突出。

2．没有专门设置计划管理部门，难以发挥主导“龙头”作用。一直以来，我国审计项目计划都是由各业务部门提出立项建议，办公厅或办公室简单汇总后，审计机关领导审定下达。各业务部门集计划管理与具体实施职能于一身，根本不能保证时间充裕地提出科学合理的立项计划。2005年9月，审计署出台了《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》，要求办公厅实行统一管理。虽有一定进步，但不可否认，该办法依然无法保证办公厅——一个同时肩负其他工作责任的非专业性综合管理部门，能够出色完成计划管理任务。

3．立项程序过于简单，难以制定科学合理的项目计划。审计项目计划制定遵循“两上两下”原则，即自上而下提出审计工作设想、自下而上编报计划草案、自上而下布置项目计划指标、再自下而上上报完整详细的审计项目计划备案。上述程序过于简单，每一步到底怎么做，尚无明确规定，致使某些审计机关经常敷衍了事，拍脑袋决定审计计划，调查研究不充分，不考虑实施可行性，执行过程中做临时变动，大大损害了审计项目计划的严肃性。

(二)编制审计方案

审计项目计划下达后，审计机关和审计组应当编制审计方案以指导审计工作的具体实施。审计方案，是指为顺利完成项目计划，达到预期审计目的，在实施审计前做出的计划和安排，包括审计工作方案和审计实施方案。前者是审计机关为统一组织不同级次审计机关或多个审计组对某部门、行业或专项资金等项目实施审计而制定的全面工作计划，原则性较强，对象笼统宽泛，是注册会计师审计没有的，体现出政府审计特色。而后者，是审计组为完成审计任务，从发送审计通知书到处理审计报告全过程的工作安排，其地位和作用近似于注册会计师审计中的总体审计计划(策略)。具体内容包括：编制的依据；被审计单位名称和基本情况；审计目标；审计范围、内容和重点；重要性及审计风险的评估；预定的审计工作起讫日期；审计组组长、审计组成员及其分工；编制日期及其他有关内容。目前我国审计方案的编制存在下列两点突出问题。

1．只有总体计划安排，难以指导具体工作。目前我国政府审计只要求针对被审计单位编制总体审计计划，而不要求编制具体审计计划。这种做法极为不妥，不仅与国际惯例不符，也没有针对审计活动的各组成部分进行具体指导，导致审计组成员具体工作时无所适从，审计项目质量控制无从实施。

2．未充分考虑审计风险，难以抓住工作重点。无论是注册会计师审计还是其他国家政府审计，都已广泛开展风险导向审计，日益强化对风险的评估和应对。我国审计机关虽已开始关注，但在如何识别、评估进而应对重大错报风险方面还有很大差距，严重限制了计划管理水平的提高，成为制约审计质量的一大瓶颈因素。很多审计机关抓不住审计重点。

(三)监控计划执行过程

我国政府审计实施计划执行报告制度。下级审计机关每半年要向上级反馈计划执行情况，包括计划执行进度、审计的主要成果、计划执行中存在的主要问题及改进措施和建议等。审计项目计划必须确保完成，不得擅自变更。如有特殊情况需要调整，应当按照规定报批。例如，审计署统一组织项目和授权项目的调整，必须报审计署批准。目前我国审计计划的执行存在下列问题：

1．跟踪监管不得力，难以维护计划执行的严肃性。虽然有定期报告制度，但在实际工作中，有些审计机关缺乏必要的跟踪监控，对执行情况了解掌握不够细致，没有真正从时间、成本、质量三方面进行有效管理。再加上年初立项时考虑不周，审计项目计划本身不合理，造成执行计划时经常随意变动、极不严肃。

2．沟通交流不足，难以实现动态过程管理。审计人员在执业过程中应与上级持续沟通，不断评估事先确定的审计目标、重点、时间及人员安排等是否适当。一旦发现问题，应及时调整，必要时甚至终止审计。而实际上，不少审计机关未能深入审计现场，审计组上报情况不及时，上下级之间缺乏有效的交流沟通，无法实现动态信息网络化管理。

(四)考评计划执行效果

计划管理办法要求各级审计机关对审计项目计划的执行和管理情况进行检查和考核，主要内容包括：计划编制和执行报告的完整性、及时性，计划安排的科学性、合理性，计划完成的质量和效果等。审计计划的考评存在下列问题：

1．缺乏明确的衡量标准，难以体现考评效果。虽然该办法要求对审计项目计划进行检查和评估，但就如何确定指标体系和评价标准、如何建立考核制度，没有明确规定。这使得考评工作无法实现预期效果，难以优化计划控制措施和方法。

2．忽视审计结果的跟踪落实，难以落实计划执行效果。国外审计机关特别重视审计建议的落实，有时对建议的跟踪可能延续几年甚至十几年。而我国审计机关对此不够重视，仍处于起步阶段，未充分关注审计成果是否被采纳或执行，无法收到审计监督的成效。

二、我国政府审计计划管理问题的成因分析

造成上述问题的原因有很多，如审计体制、审计环境、审计法规等，归根结底，主要是三大成因。

(一)计划管理的意识薄弱，缺乏战略思考和统筹规划

无论是美国、英国、加拿大等国家的政府审计还是注册会计师审计，都非常重视计划管理，通过不断完善审计准则、设立专门的计划管理部门、部署充裕的审计资源、强化管理人员的业务素质和职业道德，以持续提升审计计划的效率效果。相比之下，我国政府审计仍存在较大差距。目前，我国已《审计机关审计方案准则》、《审计机关审计项目计划管理办法》以及《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》。虽然起到一定作用，但各文件之间缺乏衔接，内容零散重叠，有只见树木不见森林之感，无法突出计划管理的战略重要性和系统性，导致审计实务中一直存在重实施轻计划的现象，难以实现1+1＞2的协同效应。

(二)计划管理的模式粗放，限制审计计划管理整体效用的发挥

我国审计机关自成立以来，一直沿袭以领导意志为导向，以自上而下的内部管理和严格的等级链条为标志的传统管理模式，注重短期行为，欠缺深层次分析。随着社会经济环境的变化，传统模式越来越显示出不合理、不健全之处。就审计计划管理而言：各环节缺乏科学、细致的管理方法，管理程序和内容过于抽象，操作性不强，计划变更随意性大；未引入先进的管理理念，缺乏创新，难以与时俱进。

(三)计划管理的技术手段落后，降低审计计划管理的效率效果

信息化是当今社会的显著特征，审计计划管理应当顺应时代潮流，通过开发计划管理软件或利用信息化技术工具，不断提高效率效果。我国政府审计信息化建设虽已得到长足发展，但其成就尚未充分体现于计划管理，部分审计机关仍沿用陈旧的管理工具和方法，没有建立必要的审计资源数据库，未将信息化技术运用于计划管理各环节。这种状况在很大程度上影响了审计计划管理的有效性，无法实现动态管理，阻碍了计划管理的持续创新。

三、改进我国政府审计计划管理的建议

计划在整个审计过程中必将越来越重要，因此，审计工作中心必须前移，审计计划管理必须加强。笔者认为，可以针对上述三大问题成因予以改进。

(一)增强管理意识，从观念上重视审计计划管理的地位和作用

1．完善现行计划管理准则。审计计划管理应当由制定审计项目计划、编制审计方案、控制计划执行过程及评价计划执行效果四部分构成，彼此相互联系，同时又自成体系，缺一不可。建议以现行计划管理文件为基础，进行整合、概括与完善，新审计计划准则，构建审计计划管理基本框架，囊括上述四环节，为计划管理提供全面整体性的规划指导。

2．设置专门的计划管理部门。没有专门负责计划管理的部门，审计计划的控制就无法形成合力，难以真正提高效率效果。美国审计机关非常重视计划管理，审计机关内部都设有专门的计划管理部门，如GAO专门设立了政策和项目计划办公室，形成完整的审计计划工作体系。我国各级审计机关也应单独设置计划管理部门，制定计划管理制度，对审计计划工作进行全面质量管理。

3．制定中长期审计战略计划。中长期审计战略计划，是一定期间内指导、组织和控制全部审计活动的纲领，是制定年度立项计划的重要依据。建议学习国外审计机关的成功经验，采用滚动计划法，处理好中长期战略计划和年度计划的关系，既克服年度审计立项的盲目性、随意性，还有助于确保各审计项目之间的协调配合，避免资源浪费。

4．转变计划管理的组织结构。可以考虑将传统金字塔型组织结构转变为扁平式管理结构。前者强调领导意志和纵向信息流，而后者更加注重横向、内外部之间的信息沟通，打破僵化的部门界限，促进信息资源在组织内部的自由流动，强调团队合作，以灵活的工作角色，而非固定的职位为导向进行人员管理，引入内部竞争机制，以实现审计目标。

5．营造计划管理的氛围。鼓励全体人员积极参与计划制定，主动按照计划执业，落实相关要求，共同致力于审计计划管理的提高。另外，理论指导实践，应深入广泛地开展计划管理理论研究，学习其他国家和行业的成功做法、先进管理技术，不断改进我国政府审计计划管理工作。

(二)完善管理流程，从程序上保证审计计划管理的科学严肃性

1．细化审计项目计划制定程序。依照两上两下原则制定项目计划时，应特别关注下列三点：(1)事前充分调查，列出项目清单。审计立项前，认真分析国家宏观经济发展趋势，结合中长期战略计划，找出社会关注的热点、难点问题。可以采取邀请专家召开研讨会、走访、发函调研等多种方式，广泛听取机关内外部对项目计划的意见。然后，将潜在项目列入“项目领域”清单，初步确定审计立项。(2)评估项目风险，确定重点对象。美国、加拿大的审计机关都要进行风险评估，采用加权位列法评定各项目的风险系数，最终将风险系数大的列入当年计划。需要考虑的风险因素包括：是否为社会公众特别关注；政治上是否敏感；审计对象业务活动的复杂程度；最近一次审计时间等。可以考虑引入该风险评估机制，保证审计项目计划的针对性。(3)分析可行性，尽早排除不合理项目。从经济、操作、社会和技术四方面对拟审计的项目进行可行性论证，例如，审计人员是否具备专业胜任能力，审计资源是否足以满足审计需要，审计成本能否带来预期成果等。最后，将结果编制成报告汇总，由审计机关领导研究决定本年度审计项目计划。

2．改进审计方案。最新审计风险理论以“重大错报风险”为导向，将审计业务流程重整为两大部分，分别是，了解被审计单位及其环境以评估重大错报风险；针对评估出的重大错报风险实施进一步审计程序，包括控制测试(必要时和决定测试时)以及实质性测试。该理论抓住了审计工作的“牛鼻子”，有利于履行审计责任、实现审计目标，已开始广泛运用于注册会计师审计和其他发达国家的政府审计。我国也应当引入该理论，完善审计方案；(1)搞好审前调查，识别重大错报风险。周密细致的审前调查至关重要。可以借鉴美国审计机关的做法，适当提高审前调查的时间比重，深入被审计单位活动，初步识别出可能存在重大错报风险的领域，为后续审计实施方案的编制打下良好基础。(2)补充具体审计计划，增强审计实施方案的指导性。审计实施方案应进一步细分为总体审计计划和具体审计计划两层次。具体审计计划应包括为获取充分、适当的审计证据以将审计风险降至可接受的低水平，审计组成员拟实施的审计程序的性质、时间和范围，内容包括：为识别和评估重大错报风险而拟实施的风险评估程序的性质、时间和范围；针对评估出的认定层次重大错报风险而拟实施的进一步审计程序(包括控制测试和实质性程序)的性质、时间和范围；认为有必要实施的其他审计程序。

3．促进执行过程的信息沟通。应当在审计组、业务部门和机关领导之间建立畅通、高效的动态信息反馈网络，真正做到“上传下达”、“下情上传”，各项工作能够紧密配合顺利展开。沟通的频率可以是定期或不定期，内容包括审计进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等。业务部门要及时汇总审计组上报的信息，通报普遍性问题，在审计的内容、重点和方法等方面提出指导性意见。必要时，可以召集情况通报会，各审计组之间交流情况和经验，研究解决共性问题。

4．设计合理的考核评价体系。应当确定客观、适当、可度量的绩效标准，考核计划执行情况。绩效标准包括项目选取的适当性、计划执行的变动情况、审计质量的高低、审计成果的评价等。具体可采用审计覆盖率、审计工作日使用率、审计力量投入率、审计工作完成率、审计成本超支率、审计意见采纳率等指标。另外，还应加强后续调查管理，跟踪落实审计建议。审计工作只是经济监督的一个有效手段，其最终目的在于督促改进。审计机关应当对审计结果进行跟踪调查，要求被审计单位拿出配套处理方案，做到问责与问罚并举。只有同时刮起“责任风暴”，才能落实审计计划管理的目的，真正发挥经济监督作用。

(三)倡导管理信息化，从技术手段上提升审计计划管理的水平和层次

1．采用滚动计划法制定中长期战略计划。所谓滚动计划法，是指按照一定标准将所有审计对象分类排序，确定计划周期后(如3年)，按照重要性高低计算各对象的审计频率，如每年1次、2年1次和3年1次，以此确定中长期战略计划，再制定年度审计项目计划。前一周期进行1～2年后，马上评价执行情况，并着手制定下一周期计划。该技术能够克服短期计划的盲目、随意性，有助于确保年度计划与中长期战略计划的协调一致。

第4篇：战略计划的重要性范文

市场调研是企业了解市场和把握顾客的重要手段，是辅助企业决策的重要工具。对于现代管理者来说，掌握和运用市场调研的理论、方法和技能是非常必要的。市场调研作为一门独立的应用科学有着庞大而复杂的内容体系。本文仅就市场调研对营销管理的重要性及其在现代企业营销中的应用作初步的探讨。

一、市场调研对营销管理的重要性

市场调研具有三种功能：描述、诊断和预测。它的描述功能是指收集并陈述事实，例如，某个行业的历史销售趋势是什么?消费者对某产品及其广告的态度如何?调研的第二种功能是诊断功能，指解释信息或活动，例如，改变包装对销售会产生什么影响?最后一种功能是预测功能，例如，企业下一季度的销售量是多少?市场需求可能发生什么样的变化?

市场调研对营销管理有重要作用，大体上可以归纳为以下四个方面：

1．它有助于管理者了解市场状况，发现和利用市场机会

市场由供给和需求组成，它们之间彼此为对方提供市场。在商品日益丰富的情况下，作为供应一方的生产者面临既有产品竞争和资金、人才的竞争，也有技术水平和技术设备的竞争；作为需求一方的消费者，在一个日益庞大、种类繁多的商品群面前必然会有所选择。而在这种市场条件下，谁能赢得消费者的垂青，谁就是成功者：反之，则面临着被挤出市场的命运。因此，生存危机是企业必须时时注意的问题，然而机遇也同时存在，这就要看企业如何把握和抓住时机。而市场调研有助于管理者了解市场状况，发现和利用市场机会。

一位营销经理可能会考虑在推出一种新的速冻食品时提供优惠券，优惠券可能与电视广告一起被用来引导人们尝试这种新的食品。这样就产生了一个新的问题：谁会接受这种优惠券呢?营销经理提出的下一个问题是：优惠券大量使用者和少量使用者之间是否存在可识别的人口统计特征?市场调研表明，统计上惟一有显著差别的是家庭的女主人没有工作(见表1)。营销经理根据这一特征来购买新速冻食品优惠券的邮寄清单。

2．它有助于管理者制定正确的营销战略

在现代市场营销中，企业管理者如果对影响目标市场和营销组合的因素有充分的了解，那么管理将是主动的而不是被动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适应新的经济、社会和竞争环境，而被动的管理则是等到对企业有重大影响的变化出现时，才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥重要的作用，具有主动性的管理者不仅要在不断变化的市场中寻求新的机会，而且会通过战略计划的制定尽力为企业提供长期的营销战略，基于现有的和将来的内部能力以及预计的外部环境的变化，战略计划可以用来指导企业资源的长期使用。一个好的战略计划是在出色的市场调研基础上得出的，它有利于企业实现长期利润和市场占有率目标：缺乏市场调研的差的战略计划则会威胁企业的生存。

3．它有助于企业开发新产品，开拓新市场

任何企业的产品都不会在市场上永远畅销，企业要想生存和发展就需要不断地开发新产品，例如，索尼公司每年向市场推出1000种新产品。市场调研在新产品开发中发挥着重要作用，通过市场调研可以了解和掌握消费者的消费趋向、新的要求、消费偏好的变化以及对产品的期望等，然后设计出满足这些要求的产品，使企业的销售出现新的。

4.它有助于企业在竞争中占据有利地位

在市场上，生产紧随消费的情况普遍存在，但生产也可以强制需求，即在消费者对产品有了足够的了解和认识以后，认可产品并进行购买，这种强制需求一旦成功，企业就可率先进入产品的销售领域，从而在市场上占有绝对优势。然而，强制需求的成功必须建立在满足消费者的某种需求的基础之上，而在成功的背后市场调研起着极其重要的作用。

市场调研是企业有效地利用和调动市场情报、信息的主要手段，是企业开展市场营销活动的基础，它在很大程度上决定着企业的前途和未来。

二、市场调研在现代企业营销中的应用

在营销实践中，进行任何市场调研都是为了更好地了解市场，搞清楚战略失败的原因或减少决策中的不确定性。为这些目的而进行的市场调研被称为应用性市场调研。例如，企业的产品在市场上的销量是增长还是下降?企业的广告更容易让受众记住吗?

企业所做的都是应用性调研。它在现代企业营销中的应用可以归纳为以下五个方面：

1．市场调研在产品生命周期各阶段的应用

(1)投入期——确认需求。产品(或服务)在投入市场之前，市场调研扮演着重要的角色。早期确定对产品是否有需求，或者是否有尚未被满足的需求至关重要。市场调研可用来检验其概念或想法。

当一种产品是一种真正的创造发明时，市场调研面临着严峻挑战，如果该产品在概念上是全新的，购买者就需要教育和适应，他们的想象力就需要激发。所以，在检验新产品的概念性时，很多事情不得不留给调研者解释。

(2)成长期——让产品起飞、上升。在成长期，市场调研有许多用途。例如，企业的市场营销计划，产品价格在一个最佳水平、正确的包装和策划广告宣传活动，以及细分市场以确定目标市场等活动中，市场调研都起着重要作用。

市场营销计划中有三个必须解答的问题：当前产品或公司处在什么地位?希望它走向哪里?即产品或公司的目标是什么?③怎样才能达到它的目标?

(3)成熟期——改进产品运营。当产品有了销量并迅速增长达到了极大值的时候，市场调研起到了强化的作用。它可用于一旦赢得了顾客以后保证他们继续满意和忠诚，它可确定品牌对人们意味着什么并建议怎样使之与市场更协调一致，以获得最大盈利。在这一阶段，成长期很有生命力的那些用途仍使我们期望市场调研对营销计划、定价、广告检验等做贡献。如检验新广告创意、跟踪广告效果、制定最佳定价，提供关于市场规模与趋势的事实和数字，用于计划目的和目标设定。

(4)衰退期——规划下一步行动。当产品的市场生命周期开始衰退时，产品销量开始减少，需求正在下降。这一阶段市场调研有为产品寻找新用途的任务。如寻求改进以恢复销量，寻找新的目标市场。特别是市场调研可用于探索产品的出口机会，也可以用来检验可取代衰退产品的新概念。

最好的产品出口市场调研都是高度集中的。有时调研世界市场是必要的，但往往是不值得的。真正成功的出口商在同一时间选择一两个国家。他们知道对许多国家调研可能导致杯水车薪的结果。

2．市场调研在安索夫模型中的应用

尹格尔·安索夫模型主张用二维坐标轴来分析公司现有产品怎样进入新市场，或者把新产品卖给现有顾客。除了这些机会以外，公司还可以在全新的市场上用新产品来满足顾客的需求(见图1)。

在每个安索夫矩阵方框中都能找到市场调研的用处。在现有市场／现有产品框中，市场调研最方便。在这一区域通过调研，可以发现人们在做什么和在想什么。在新产品／新市场框中最需要市场调研；但是在这一区域里调查最困难。要想知道未来人们要买什么，市场调研不能以高精度给出全部回答。但是无论如何，它能对向新市场投放新产品的管理决策提供帮助。

3．市场调研在购买行为AIDA模型中的应用

AIDA模型是一种比例反应模型(见图2)，

AIDA四个字母来自下列单词的缩写：A——知道(Awareness)：通过某种促销使人们知道此产品；I——兴趣(Interest)：通过促销活动激起顾客的兴趣：D——要求(Desir)：引起一种购买该产品的渴望，使得为其效用而做出决策；A——行动(Action)：全部之中最重要之点，一旦顾客被吸引并且想要该产品，就采取行动购买它。

市场调研人员常用部分或整个模型来揭示促销与沟通计划的有效性。询问顾客是否知道某产品或服务，如果沟通有效，目标人群中知者可能很多。但是，声称有兴趣购买该产品的、真心想买的或者实际购买的比例将是比较小的。

调研人员以后制定出一些“正常值”或图表，这些图表用来帮助分析从一次促销活动所达到的一定知名度来预测今后应采取的行动。

4．市场调研在市场营销组合(4PS)中的应用

市场营销组合(产品、价格、渠道，促销)通常称为4PS，它是企业进行市场营销的四大支柱，被营销经理们奉为营销理论中的经典，也是企业市场营销的基本运营方法。在使用该模型时，需要进行大量的市场调研，例如，四个“p”中每个“P”的重要程度；改变四个“P”中的某一个因素会对公司占有的市场份额有多大的影响等。

第5篇：战略计划的重要性范文

农村信用社（以下简称“农信社”作为农村金融业的主力军，一直是我国金融体制改革的重点对象。对农信社的改革和研究，多数集中于产权制度和企业组织形式的改革和效率探讨，鲜有学者关注其内部经营管理。自2003年起以“按照现代企业制度的管理模式，把农信社建成现代金融企业”为目标的新一轮改革包含了“内部管理科学化”要求和内容。管理是否科学可以从具体管理方式的“先进性”和管理的“效率化”来判断。实行先进、系统、完善的管理会计与控制技术是实现管理过程“先进”和结果“效率化”，进而保证“管理科学”的必然路径=“毋庸置疑，中国要赶超西方，中国企业要融人国际经济，先进管理会计**方法的应用是不可或缺的”张瑞敏，2009)。因此，管理会计与控制技术的实施在农信社被赋予了新的历史地位。

缺乏数据通常被视作管理会计研究滞后于财务会计研究的重要原因，甚至是根本原因(Ittner&Larcker,2001)。因此，对管理会计实践的研究往往需要研究者通过问卷调查或者实地访谈寻找数据（Smmerman，2001)。鉴于此，本研究以山东省为研究对象，通过调查的方法反映农信社实施管理会计与控制技术的行为和意愿，揭示实施过程中的问题，分析可能存在的障碍因素，以期对农信社改善经营管理、提升竞争力提供有益的探索。

二、研究綍述、理论框架与分析基础

(一）研究综述

管理会计理论研究在工业企业的实践已被众2006;张爱民，2009等），但是国内关于银行业实施管理会计的研究文献并不多。现有研究主要集中在商业银行实施管理会计的必要性、存在问题、推进思路、经验推广等方面（田凯，2008;张永祥，2008;郭效丁，2007)。这些研究侧重于笼统介绍，未能全面、系统、深人研究银行业是否实行、实行了什么样的管理会计与控制技术、存在何种制度需求。此方面的调查研究、案例研究、数量分析文献相对更少。

(二）理论框架

笔者假定农信社管理会计的内容与框架遵循管理会计的一般理论体系和方法。具体包括战略计划与全面预算、成本习性与盈利、资产负债比例与风险管理、管理信息系统、责任会计与业绩考核等五个方面，调查问卷也是基于这五个方面设计。

1. 战略计划与全面预算。战略计划既是战略决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。农信社战略计划工作一般包括宣传解释、行动规划、工作进度、人员配备计划、全面预算及追踪管理等。其中全面预算是计划工作要达成目标的一种表现形式，可以使企业的资源获得最佳生产率和获利率。财务部门把涉及农信社战略目标（目标利润）的所有经济活动联结在一起，并规定如何去完成的方法，使农信社各职能部门和管理人员能够清楚在计划期间应做什么，怎样去做，从而使农信社按照预算体系进行科学的经营管理，获得最佳的经济效益。

2. 成本习性与盈利分析。本量利分析法是通过成本、业务量和利润三者之间的分析找出其联系规律，从而为制订经营决策和进行目标控制提供有效的方法。本量利的分析基础在于把企业成本按照习性分为固定成本和变动成本。农信社的成本范围主要包括存款利息支出、金融机构往来支出、各种综合费用、其他营业支出等。其中手续费支出、营业支出、汇兑损失等都属于固定成本；而存款利息支出、金融机构往来支出，被称之为资金成本，资金成本属于变动成本。

3. 资产负债比例与风险管理。风险贯穿农信社资金运营的整个过程，直接影响其资产、损益和现金流量，因而，风险管理是农信社经营管理的核心问题。衡量风险的传统指标主要有不良贷款率、资产负债率、存贷比率等。农信社在经营过程中，应该持续进行风险的识别、评估、计量、缓释、监测和报告，应该注意风险管理内容、重点和技术的转变。

4. 管理信息系统。建立管理信息系统是金融信息化下农信社内部管理与控制的主要手段。完善的管理信息系统有助于实现财务预算管理，费用管理、固定资产管理的电子化、自动化有助于提高监控财务操作风险的能力，能够推动农信社管理工作的科学化、规范化和精细化。管理信息系统一般包括客户关系管理、风险管理、业务流程管理、充分的数据共享、合理的商业智能数据组织等内容。

5. 责任会计与业绩考核。建立责任会计制度是农信社管理会计的重要方面，它遵循权、责、利相统一的原则，围绕会计责任将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合，形成农信社内部严密的会计责任体系。责任会计包括授权经营机制的确立、责任中心的划分、责任指标的设计、内部转移价格的确定、责任预算的编制与实施及责任考评等。责任会计管理体制的建立有利于核算范围相对缩小，便于成本资料的归集分析，也便于经济责任的区分和经营成果的考核，也有利于整个农信社系统内部转移定价机制的形成和完善。

(三）分析基础

本文的基础数据来源于实地问卷调查。采用典型调查与随机抽样调查相结合的方法。具体做法为:(1)选取山东省作为典型调查对象。截至2010年9月山东省农信社存款规模已达6764.66亿元，贷款规模达5118.47亿元，总资产8530.8748亿元，成为全省资金规模实力最强、服务范围最大的金融机构。加上省内各地区呈东西中部梯形分布较为明显，无论是在总体规模还是经济地理条件上都具有良好的代表性。（2)在山东省的17个地市中，每个地市随机选取10个农信社(包括县联社和基层信用社)作为调查样本。本次调查随机抽取的样本总数为170份，有效样本为108份，占63.5%。本次调查以农信社职工为调查对象。

无论理论水平还是实践操作，被调查者都具有广泛的代表性。基本上都学过管理会计，接受能力较强;被调查者在单位从事财务会计工作或担任农信社的管理工作时间较长，对本单位的基本状况及管理会计应用比较熟悉。

(一）描述性分析

在被调查的108个被访者中，有99个回答已经实施了管理会计，占91.7%*;4个回答不是，占3.7%；5个未作答。在实施管理会计的农信社中，大部分农信社没有专设管理会计部门，92.9%是通过财务部门进行实施的，说明管理会计在企业中的权威性不强，没有引起相关部门的足够重视。

在管理会计应用总体较好的情况下，具体管理会计技术方法的应用是不平衡的。传统方法应用比较广泛，大量先进的管理会计理念和方法没有得到充分的应用（见表1)。

(二）管理会计与控制技术方法应用的具体调查分析

1.战略计划与全面预算。调查发现，实施管理会计的农信社中，2.6%在年度初始开展计划工作;在执行计划的过程中，80.6%的农信社有配套的数量化的全面预算，并能够及时反馈和调整，这表明计划和预算在农信社的实施具有灵活性和可执行性。正是因为这一点，在被调查的108个农信社中，有90个占83.3%认为计划和预算工作是具有实际意义的，这些意义体现在，预算可以使经营目标具体化、系统化和定量化;预算可以发挥组织内协调的作用;预算使控制具有可参考的依据。

但是，也存在以下问题:(1)大部分农信社没有单独的战略计划部门，0.4%的农信社反映计划工作由高层管理人员，基层人员和普通员工几乎很少参与战略计划工作，这会导致农信社的战略决策缺乏广泛性和代表性，容易出现“长官意志”和管理层的主观臆断行为；(2)从预算方法来看，固定预算、增量预算、定量预算等传统方法应用较多，先进的预算方法如弹性预算、零基预算、滚动预算等则应用的很少。

2.成本习性和盈利。

(1) 成本习性分析。在变动成本方面，被调查的108个农信社中有45个（占比41.7%)单独对变动成本进行核算。在内部定价过程中，有72个(占比66.7%)信用社考虑了变动成本因素的影响，在进行决策、业绩考核中，有66个（占比61.1%)应用了变动成本的有关数据资料。这表明，目前多数农信社重视变动成本对经营、决策的作用。

(2) 盈利情况分析。近年来，农信社在改革的推动下基本实现了扭亏为盈，但利润提升空间不大。阻碍农信社提升利润的原因主要如表2所示。

被调查者认为提升农信社利润的措施有：

(1)合理组织存贷款，增加中间业务收人；开拓业务新领域。（2)加大低成本存款营销力度，减少利息支出，努力增收节支;提高新贷款质量，加大不良贷款清收力度。（3)合理配置机构和人员，并制定激励机制和约束机制，最大限度地提高职工的积极性。

3. 资产负债比例及风险管理。

(1)资产负债比例分析。据调查，除缴存资金外，资金运行主要用于发放贷款，其他诸如资金拆借、债券买卖业务发展缓慢致使农信社的资产、负债结构单一，资产利润率过低。有些地方贷款占资产的比重高达95%。

农信社吸收存款的主要来源是农村待购生产资料的闲置资金（占80.9%)和乡镇企业闲置的经营资金（占10.71%)。目前，农信社的贷款对象主要是农户、农村集体和乡镇企业贷款，其贷款结构及不同贷款的还贷率见表3所示。

可以看出，乡缜企业、农村集体企业较低的还贷率给农信社带来了沉重的不良贷款负担。调查还发现，农信社的贷款结构与经营状况有一定的关系:盈利社的农户平均贷款占比较高（盈利社农户贷款占56.89%，亏损社仅占38.45%)，而亏损社的乡镇企业贷款的比重明显偏高（亏损社乡镇企业贷款占32.13%，而盈利社仅占20.72%)。

被调查的108个农信社的资本充足率平均值为5.43%，没有达到国际公约的规定。根据相关规定农信社固定资产不能超过农信社实有资本的50%，但与被访者的访谈显示很多农信社比较注重对固定资产和硬件的投人。

(2)风险管理分析。在发放的108份调查问卷中，有99份反映其所在信用社的不良贷款率有所下降。主要原因是，88.9%认为农信社加大了对不良贷款的清收。82.4%的为农信社控制了新增不良贷款。19.4%的为农信社提高呆账准备金。

目前农信社风险管理存在的问题有:一是风险管理的内容未由信用风险向信用、市场、道德等全面风险转变;二是风险管理重点未由单一分散管理向构建风险管理体系转变;三是风险管理技术未由定性分析向定性、定量分析相结合转变。调查同时显示96.3%的被调查对象认为其所在单位的高层管理人员重视对风险的管理和防范，并且有84.3%的农信社有专门领导小组并对风险进行严格的监管，这说明在面临挑战的同时，农信社的风险管理意识正在逐步提高。

4. 管理信息系统。农信社的信息系统与商业银行相此，起步晚、建设慢。目前农信社还没有形成一个完整的管理信息系统平台。在108个被调查者中，91.7%的被调查对象认为其所在的单位不同程度地设立了管理信息系统，这些信息系统模块主要包括信贷管理系统（97.2%)、办公自动化系统(94.4%)、财务管理系统（89.8%)、报表分析系统(63.9%)、人力资源管理系统（28.3%)、稽核风险管理系统（23.1%)、客户关系管理系统(16.7%)。可以看出，在基础信息系统的设置上，农信社能够适应业务发展的需要，但在关乎农信社可持续发展系统设置上，如人力资源、风险稽核等方面存在明显不足。

对于目前制约农信社信息系统发展的主要障碍，65.7%的被调查对象认为是农信社缺乏适应现代化信息系统操作和管理的高素质人才队伍;53.7%的人认为目前农信社硬件设备不足，现有的经济力量难以支撑庞大的资金支出；36.9%的人认为高级管理者为了追求短期经济效益，忽视长远发展，对信息系统的建设不予重视。

5. 责任会计与业绩考核。

(1)责任中心的设立。通常农信社可以划分为六个责任中心:成本责任中心、利润责任中心、综合考核责任中心、后勤责任中心、安全保障责任中心、人力资源责任中心。调查显示，72.2%的农信社已经建立了责任中心。责任中心的设立方式是多样的：46.3%的农信社是按业务模块设立的，29.6%是按授予权限设立的，还有22.2%是按控制范围设立的。

(2)内部转移价格。在不同级次把信贷、存款、银行卡、票据、资金交易等部门设置为相对独立的责任中心，实行单独核算。这种各责任中心之间或责任中心与联社之间实行的业务模拟计价，实质就是农信社的内部转移价格。

在被调查的108个农信社中，有62个（占比57.9%)存在合理的内部资金转移价格。内部资金转移价格的确定方法是多样的，具体如表4所示。但在调查中也发现，有45个（占比41.6%)不存在公平的内部转移价格。有些被调查者对不合理内部转移价格的认识包括：一是当整个组织目标、分中心目标和决策者的个人目标缺乏和谐一致时，或责任中心的决策者对整个目标缺少了解时，分中心的决策可能与全社的决策产生冲突；二是降低对整个组织机构的忠诚度；三是增加内部管理成本。

(3)绩效考核与管理。调查发现，大部分县联社将绩效管理等同于绩效考核，变成奖金分配的主要手段。80.6%的农信社采用的是传统的责任会计业绩考核，只有9.5%采用平衡积分卡等非财务考核指标，造成农信社单纯依靠财务指标进行片面考核的现象。

四、表信社实施營理会计与控制技术意愿的实证分析

(一）模型设定

本部分主要分析农信社实施管理会计与控制技术的意愿及影响因素，因变量是“农信社是否愿意实施”，是典型的定性二分变量，因而选用二元Logistic回归模型方法来分析这一问题。

(二）变量说明

根据访谈和调查，本文选择了7个指标来分别衡量被调查者自身特征、所在农信社特征、农信社目前经营特征、所在行业特征(主要表现为是否与目前管理会计体系要求的环境适应）这四大类因素。其中，被调查者自身特征因素包括受访者身份(X!)和受访者所学专业(X2)；所在农信社特征因素包括农信社所处机构层次(X3)和成立时间（X4)；农信社目前经营特征包括近5年农信社的盈利情况（X5)、农信社目前是否实施管理会计（X6)；所在行业适应性*(X7)。对这些变量的描述见表5。

(三）模型运行

    通过运行得出，对农信社实施管理会计与控制技术本研究应用SPSS12.0统计软件进行Logistic意愿具有显著影响的变量有5个:受访者身份、受回归处理，选用的回归方法是逐步向后回归方法。访者专业、所处机构层次、目前管理会计实施情况行业特征(见表6)。

(四）结果分析

1. 从描述被调查者自身特征的变量来看，受访者的身份对农信社实施管理会计的意愿具有极为重要的影响。通过了1%的显著性检验，系数为正，说明在其他条件不变的情况下，受访者所处管理层次越高，越能认识到实施管理会计的重要性和绩效。这一研究结果表明，管理会计的实施已得到了农信社高级管理层的支持。这种情况与整个银行业对管理会计重要性的认识和宣传有一定关联性。

受访者专业对农信社实施管理会计意愿的影响是显著的。系数为正，这一点与先验判断是相反的。这说明，在其他条件不变的情况下，非会计专业的员工更能意识到实施管理会计的重要性。究其原因，相比自己的专业而言，非会计专业员工看到会计、财务对农信社运营系统的影响和会计人员的重要性;而会计专业人员则认为自己所学知识远没有得到广泛应用，也没有发挥巨大效应。

2. 从描述农信社特征的变量来看，农信社所处机构层次对农信社是否实施管理会计具有一定的影响，且呈正相关关系，说明处于较高机构层次的农信社由于管理模式先进、技术资金充足、人员素质水平较高等优势，使管理会计技术与方法的认可程度高于基层信用社;在调查中，有些基层信用社员工甚至认为现在县级联社作为一级法人，对农信社实施集中管理，各项收支由县联社统一核算，作为基层信用社不可能从整体规划的角度来实施管理会计。而成立时间则对农信社是否采取管理会计与控制技术影响不显著，在分析过程中被剔除。这充分说明了管理会计与控制技术对企业的要求不在于企业成立时间的长短，而在于是否达到了相应的物质、技术和资金条件。

3. 从描述农信社目前经营特征的变量来看，近5年的盈利情况对农信社今后是否采取管理会计技术的影响是不显著的，这与笔者预期不一致;可能的原因是对管理会计的重要性认识不足，没有把管理会计的实施视作企业实现盈利的内生变量;目前已经实施的管理会计对农信社业绩推动是有限的，这种有限性异化了被访者未来的决策行为。

目前农信社是否已经实施了管理会计对未来的决策具有重要的影响，通过了1%的显著性检验，并且系数为正。“制度选择的路径依赖性特征”或者说“事物发展目标的自我加强机制”能够较好解释被访者决策行为的这种强大惯性。

4. 从描述农信社所在行业特征的变量来看，通过了1%的显著性检验，且系数为正，说明农信社外部体制的理顺和内部行业经营特征对实施管理会计的影响是直接的。不同行业或同行业的不同企业，由于面临的具体环境不同，管理会计方法在实践中的具体运用可能不一样，所以某行业、某具体企业建立的管理会计在大范围推广的价值受到限制。由于管理会计的技术方法主要产生于工业制造业，未经改善的管理会计方法在资金融通业中实施肯定会存在各种操作障碍。调查结果证实了这一点，1997年制造业实施管理会计的比例就已经达到88.51%(张文贤，1997)，远远高于目前农信社的实施比例。

五、结论与政茉建议

农信社已开始实施管理会计与控制技术，但是管理会计应用的绩效不明显;具体管理会计方法的应用和内容的推广不平衡。高级管理层的支持、员工专业、所处机构层次、目前是否实施了管理会计以及信用社的内外行业环境这五个因素对农信社未来是否实施管理会计的影响是显著的。

依据本研究的结论，从政策选择角度出发，要拓展管理会计与控制技术在农信社应用的深度和广度，提高管理会计的应用绩效，笔者提出以下几点建议:(1)通过学习、培训、宣传、与制造业交流等方式培养农信社高级管理层的管理会计意识。

第6篇：战略计划的重要性范文

[关键词] 采购管理 采购战略 供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

第7篇：战略计划的重要性范文

关键词：企业管理 战略管理 社会责任 对策建议

随着我国社会主义现代化政治、经济、法律和社会的飞速发展，我国企业已然走上了世界市场的舞台。在面对与日俱增的国际市场环境，我国企业不得不去寻找新的出路来增强我国企业在世界市场当中的国际地位。并且，近年来在我国不断出现的食品安全问题、空气污染问题等都是由于粗放型发展方式过于追求低成本的规模经济所引发的。企业存在于社会当中，其物质资源来源于社会、人力资源来源于社会，并且其产品的销售、服务的对象都是社会中的人群。因此，我国企业应当肩负起自身的社会责任。

在国际贸易当中，我国国内企业缺乏社会责任的事实已经影响到了我国在国际贸易市场当中的地位。我国是以出口为主的国家，我国对外贸易经济的发展依靠出口来拉动。因此，在面对国内社会主义社会发展和国际市场竞争日益加剧的环境下，我国企业必须去思考如何增强企业社会责任的方法和方式，从而不断提升我国企业在世界市场当中影响力，增强我国企业的核心竞争力，使其获得长足的发展和进步。

一、将企业社会责任融入企业战略管理的重要性

通过本文引言部分对我国企业所面临市场环境和需求变化的分析中，可以发现提升我国企业社会责任是获取我国企业创新发展动力的源泉。企业战略管理是一个企业长期稳定发展的重要策略。战略管理不仅能够对企业所处的外部环境进行分析、预测，从而使企业能够更好地应对来自外部环境的风险，而且能够通过企业内部的职能战略带来企业各个业务的价值链管理，从而提升企业内部资源分配的效率和效果，增强企业内部控制，促使企业实现创新管理，改善组织结构，从而能够更好地应对来自企业内部更多不确定事项的发生。因此，可以发现，拥有战略管理制度、计划，并且能够保证其充分贯彻落实的企业将拥有更强的企业凝聚力和综合实力。

企业应当肩负的社会责任包括企业为社会提品和服务的质量及其安全性，企业遵守法律法规、道德规范的程度等。企业肩负起上述社会责任已经成为当代我国企业应当从事的重要工作之一。企业战略决定企业未来发展的目标，要想将社会责任融入企业战略管理工作当中，就必须在企业未来发展战略当中融入肩负社会责任的内容。以此制定的企业战略规划、阶段性目标将能够促使企业在敢于担当、敢于践行的企业文化中肩负起应有的社会责任，提升一个企业的品牌和声誉。将企业社会责任融入一个企业的战略管理当中是一条实现企业遵守社会道德、肩负社会责任的有效途径，其通过企业文化来对一个企业内部的员工、组织、股东及其利益相关者产生更加具有改变性的影响，使其能够在未知事项面前做出正确的选择和决策。

二、在企业战略管理中融入企业社会责任的对策和建议

（一）坚持正确理念的指引，确保融入的方向

将企业社会责任融入企业的战略管理当中首先需要企业做出改变现有理念的努力，从而从思想上给予包含有企业社会责任的战略管理工作的重视。我国大多数企业是拥有企业社会责任的，其经常会开展向贫困地区捐款，或者是开展专项扶贫等活动。这些企业公益活动的开展增强了企业在社会当中的影响力。但是，仅仅依靠这些活动的开展是无法充分实现企业战略管理与企业社会责任两者之间融合的。将企业社会责任融入企业战略管理当中不仅仅需要企业开展短期的回报社会活动，与社会顾客进行相互的交流，而且需要企业开展长期的融合战略。对于开展短期回报社会活动的企业而言，其通常是为了模仿竞争者的行为，或者是受到了来自于社会各界舆论的压力，不得已而为之。

因此，我国企业要想更好地促进两者的相互融合就必须端正自身对企业肩负社会责任所持的态度，坚持正确理念的指引，应当将企业战略管理融入社会责任作为一个企业长期存在于社会、取得市场竞争地位的客观要求，从而实现企业经济利润与企业肩负社会成本所得到的回报、所承担成本和风险三者的统一，正确地找到融入战略管理社会责任的方向。

（二）结合自身特点，提高企业社会责任融入的针对性

我国企业应当结合自身的特点，寻求提高社会责任、将社会责任融入一个企业战略管理当中的正确途径。我国大多数企业现有的肩负社会责任的动机一方面是为了模仿其竞争对手，展开模仿战略，这种融入是“东施效颦”，另一方面是想通过表面工作来获取市场经济利益。这两种在战略管理当中融入社会责任的动机都是存在问题的，不能解决我国企业现有社会责任感不足的根本问题。

我国是走社会主义道路的发展中国家，中小型企业是我国国家发展的重要经济来源，也是我国企业当中的重要组成形式和部分。因此，对于中小企业而言，肩负其社会责任，促进战略管理和社会责任两者融合战略的实施和践行，就必须把握好两者之间的关系，在确保企业经济利益的基础上，充分实现融合战略的稳步推进。这就要求我国企业结合自身的发展特点，不要盲目地模仿竞争对手，也不要貌合神离坚持融合战略，应当利用好企业现有的资源、产品和服务，将其用于社会责任的履行当中。通过向贫困地区、自然灾害发生等地区输送资源、产品和服务，利用国家政策优惠和货币政策，来获取企业社会知名度和企业利益的联动增长。

（三）根据不同发展时期，制定社会责任战略目标

我国企业应当根据其所处的发展时期不同，制定分阶段的社会责任战略的目标。一个企业的发展阶段通常有以下四个：创立期；成长期；成熟期；衰退期。企业所处的发展阶段不同决定了一个企业所面临的财务风险和管理风险的不同，也决定了一个企业在每个发展阶段当中应当采取的发展战略不同。受到国家经济、政治、法律和社会环境的影响，我国现有企业大多数处于成长期的阶段。对于处于成长期的企业而言，其生产经营正处于上升阶段，拥有良好的社会资源和企业资源。处于这一阶段的企业，已经从社会当中获取到了人力、物质资源，就应当去回报社会，反馈社会。

（四）制定明确计划，确保社会责任的遵守和履行

我国企业将社会责任融入企业战略管理中时，实际上就是在扩展企业战略管理的范畴。因此，对于我国企业而言，一方面应当制定完善的企业战略管理经营模式，另一方面要对现有企业已经拥有战略管理经营模式融入社会责任。一个战略有效实施，需要对其目标进行管理，并且也需要对其计划、实施等过程进行控制。当一个企业战略与预先设定的计划之间出现了偏差时，在企业管理当中应当从中找出产生差异的目的，通过动态的调整企业战略计划，实现企业整体战略管理工作的有效，实现企业的战略。

我国企业应当制定明确的战略计划，并且在计划当中明确注明如何遵守和履行社会责任的方法和方式。在确定一个公司战略计划之后，还需要对每个计划的分阶段目标、方法和方式进行拆分，在系统观理论的影响下，对每一个战略业务单元进行管理和控制，从而能够实现企业整体业务的相互联动促进发展，使企业实现全员建立承担社会责任的价值观，约束员工的行为，增强产品和服务的质量。

（五）找准主要社会责任，确保企业与社会的和谐发展

我国企业还应当找准当前应当履行的主要社会责任，这一要求具有两个层次的含义：其一表示我国企业应当对现有损害公众利益，危害公众和社会安全的业务进行适度的调整，通过战略管理来实施企业现有经营管理模式的扭转；其二是指我国企业应当结合当代我国社会的主要需求和居民的主要需要来履行其应当肩负的社会责任，例如在当代社会当中，一个企业股东及其利益相关者的利益、社会的发展等都是企业应当肩负起的社会责任。因此，我国企业应当加强对企业员工的薪酬福利、教育、晋升的重视，增强其对企业的认同感。我国企业还应当对自身形象建设，更好地保障企业能够长久稳定发展，从而使企业员工能够避免失业的问题发生。

三、结语

通过本文的研究，能够发现，企业能够通过肩负社会责任获取市场中的优势地位。一个企业能够肩负更多的社会责任不仅能使其获得更好的口碑和声誉，而且能够获得一个地区或国家的支持，其将拥有更多来自社会的资源用于自身发展。近年来，我国企业已经走入世界舞台，并成为世界市场瞩目的焦点，提升企业社会责任就变得十分关键。利用将社会责任融入一个企业战略管理当中的方式是一条提升当代企业社会责任感的便捷途径。

参考文献：

第8篇：战略计划的重要性范文

在竞争日益激烈的商业环境中，企业就如同一艘在波涛汹涌的大海中前进的轮船，稍有闪失就会沉没在水中。要保证让这艘船安全地抵达目的地，就要让船卜的各个系统处于良好的状态。管理者所面临的工作之一就是要对企业这艘船—上的各个系统及按体表现做出评价，保证各部分都运转正常。

业绩评价作为管理会十㈠占动的一部分，在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。为什么今天许多公司纷纷在采用新的业绩评价系统？企业要在商业竞争中取胜，就必须苦练内功，向管理要效益。而管理的—一个最基本的原则是：我们不可能管理我们无法衡量的事物，因此，必须要建立起一套有效的业绩评价系统作为—种管理控制手段，对公司的经营活动的情况做出判断和衡量，并为管理部门的下——步行动提供参号。

一、业绩评价的基本程序

业绩评价系统的基本运行程序是一个循环进行的过程。首先，公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；其次，根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；第三，寻找并设定合适的公司业绩评价指标；第四，编制预算标准；第五，通过日常的报告来收集信息；最后，编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

业绩评价系统的建立需要管理层根据公司的实际情况综合各部门的意见来决定，业绩评价的实施也是由企业各部门共同完成的，但是财务总监（CFO）在这个过程中扮演了关键性的角色。这是由业绩评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。企业追求的是利润最大化，而业绩评价本质上是将经营的结果与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。那么，究竟CFO是如何在其中发挥作用的呢？这主要体现在以下三个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价体系和编制预算标准时发挥关键性的作用；第三，收集信息，编制业绩评价报告，从财务的视角作出坪价结论。

二、CFO与战略目标的制定

直接参与公司战略目标的制订对公司业绩评价来说是很关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来一层层展开的。公司为什么要做业绩评价？也是因为公司的管理层希望通过这一工具来实现公司的既定战略，保证公司的运营在既定的轨道上进行。可以说，战略目标起—了一个“提纲挈领”的作用。CFO必须参与公司战略目标的制订，必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在如何把战略任务转化为战略目标的问题上必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作参考。社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，使得一家没有长远发展目标的公司在商战中不会走得很远。当一家公司确定自己要做什么并提出未来一定时期内所要完成的战略任务的时候，这种战略任务必定会要以战略目标的形式表达出来。新时代的公司CFO需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，以自己的专业知识来回答此过程中的问题。公司利润怎么才能最大化？资本如何才能保值增值？企业现有的资源是否足够保障战略的实施？如果不够，要怎么办才能实现既定的战略？等等。

三、CFO与业绩评价标准体系的建立

CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标，二是选择恰当的预算控制标准。

业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率，等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标，来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用，是现在业绩管理的一个发展方向。

预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门的管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

选择什么样的指标和标准和怎么样运用这些指标和标准需要CFO回答以下的问题：

1.公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗？评价指标是工作的指南，公司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的完成。

2.指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗？处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

3.这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同？只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会促使员工发挥自己的主观能动性。CFO应当主动地就财务指标的确定做出解释和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。

4.各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何？是否具有一致性？一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后，指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围，增加管理的难度。

5.指标是否可以准确地计量报告？应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

6.指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。

四、CFO与业绩评价报告

评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期（通常是企业的经营周期）相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来的可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。这样的业绩评价报告是公司业绩评价系统的“产成品”。

业绩评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告，一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员会来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价的报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及预算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

如果被评价的分公司是独立核算的单位，则还需要对资本预算的执行情况作出评价。而对公司总体业绩表现的评价的重点是对战略计划的完成情况的分析和评价，和同行业竞争对手的对比分析，以及对评价指标体系本身的评价。在编制业绩评价报告时，要注意根据重要性原则，突出关键性问题，不但说明过去的差异发生的原因，更重要的是对未来发展趋势的分析和判断。

第9篇：战略计划的重要性范文

关键词：企业；竞争战略；研究方法

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02

在经济全球一体化的环境下，国家与国家的竞争已日趋激烈化。而在新经济、互联网的条件下，企业竞争的环境已经发生了巨大的变化，竞争的主体、竞争的范围、竞争的目标以及竞争规则都发生了变化，企业竞争的思维逻辑也相应发生了改变，企业从竞争走向竞合，从竞争到超越竞争以及从产品创新到价值创新等范式的改变，对企业提出了更高的要求。企业作为市场经济运行的主体，要在激烈的竞争中立足发展，就必须关注竞争、了解竞争、洞悉竞争的机理，掌握竞争的规则、方法与战略模式，从而善于竞争，赢得竞争优势。

在传统的竞争战略中，企业往往关注的是市场层面的产品或服务的竞争，竞争的目的是打败竞争对手，竞争的结局也多半是你死我活。由于传统竞争战略逻辑常常诱导企业进入竞争困境，因而，现代企业的竞争战略需要创新，需要寻求和应用新的战略逻辑。

企业的竞争战略研究的方法一般采取定性分析和定量分析相结合。定性研究方法是根据社会现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。它以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，描述、阐释所研究的事物。例如：观察法，访谈法；定量研究方法是指，主要搜集用数量表示的资料或信息，并对数据进行量化处理、检验和分析，从而获得有意义的结论的研究过程。

一、企业定性分析的设计

定性分析方法—观察法：对企业的管理资料，会议座谈记录等二手资料，进行描述和比较分析。

定性分析方法—访谈方法：主要用于对企业中高管理层的深度访谈。访谈的内容：（1）对企业持续发展的认识；（2）企业核心竞争优势；（3）如何构建核心竞争优势。同时考虑在访谈中是否有遗漏或者没有涵盖的内容，进一步加深访谈内容的广度和深度。

首先，笔者先深入了解公司的现状和存在的问题。在访谈的过程中，笔者只是给被访者一个研究的主题，笔者和被访者就这个主题在一定的范围内自由交谈，被访者可以可以随便说出自己的想法和感受。问卷在一周前通过书面的形式发放给公司中高层。

二、企业定量分析——层次分析法

层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）是一种系统分析特别是进行决策分析的方法。它是一种对一个递阶层次结构模型求得每一个具体目标的权重，进而解决多目标决策的非数学模型优化方法。定量与定性分析相结合是它的一大特点，它能有效地处理那些难以完全用定量方法来分析的复杂问题，将复杂问题分解成若干层次，在把问题变得比原来简单得多的情况下逐步分析，然后加以综合评价。以下是AHP分析法的构建步骤：

1.建立层次结构模型

在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有1个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。本研究是以公司成功发展并具有竞争力为最终目标进行分层分析，从四个方面进行分层：机会、威胁、优势、劣势四个层面。

2.构造成对比较阵

这一个步骤是层次分析法的一个关键步骤。判断矩阵表示针对上一层次中的某元素而言，评定该层次中各有关元素相对重要性的状况，其形式如下：

其中，元素Ai对Aj的相对重要性的判断值。Aij一般取1， 3， 5， 7， 9等5个等级标度，其意义为：1表示Ai与Aj同等重要；3表示Ai较Aj重要一点：5表示Ai较Aj重要得多；7表示Ai较Aj更重要；9表示Ai较Aj极端重要。而2， 4， 6， 8表示相邻判断的中值，当5个等级不够用时，可以使用这几个数值。

3.计算权向量并做一致性检验

对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量（归一化后）即为权向量：若不通过，需重新构追成对比较阵。

4.计算组合权向量并做组合一致性检验

计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。计算衡量一个成对比矩阵 A （n>1 阶方阵）不一致程度的指标

CI：

其中入max是矩阵 A 的最大特征值。

从有关资料查出检验成对比较矩阵 A 一致性的标准RI：RI称为平均随机一致性指标，它只与矩阵阶数有关。 按下面公式计算成对比较阵 A 的随机一致性比率 CR：CR=CI/RI

三、企业AHP模型与QSMP矩阵的构建

1.构建企业外部因素的AHP模型

通过专家小组对企业外部因素进行系统分析，确定影响企业发展的外部关键因素，在此基础上，按照AHP法原则构成公司的AHP模型。通过简易的和积求解的方法，算出企业发展的各个外部因素的权重。通过AHP法算出权重后，构造出外部因素评价矩阵（EFE）。

2.构建企业内部因素的AHP模型

通过专家小组对公司内部因素进行系统分析，构建出企业内部因素层次分析结构，通过简单求解，算出企业内部各个因素的权重，进一步构造出内部因素评价矩阵（IFE）。

3.结合EFE和IFE矩阵，做出企业的SWOT分析矩阵

4.由SWOT分析矩阵得出的各个战略

进一步的进行战略备选方案评选评价，既是制作QSMP矩阵（定量战略计划矩阵）。

以下就是QSMP矩阵（定量战略计划矩阵）的6个步骤：

（1）在QSPM的左档依次列出评价企业外部机会、威胁及内部优势、弱点。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部关键因素和10个内部关键因素。

（2）对每个企业外部及内部关键因素赋予权重，这些权重应与EFE矩阵和FIE矩阵中的相同。权重标在紧靠外部和内部因素的纵栏中。

（3）考虑各矩阵并确认企业考虑实施的备选战略，将这些战略标在QSPM的顶行中，如可能将战略分为互不兼容的若干组。

（4）确定吸引力分数（AS），即用数字表示各组中每个战略的相对吸引力。吸引力分数AS（AttractivenessScores）的确定方法为，依次考察企业各外部或内部关键因素，对其提出这样的问题：“这一因素是否影响企业战略的选择？”。如果回答为“是”，便应就这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。具体地说，即就待定的因素给各战略相对于其它战略的吸引力评价。吸引力的评分范围及涵义为：“1”没有吸引力；“2”有一些吸引力；“3”相当吸引力；“4”很有吸引力。确定吸引力分数的是由企业管理层的领导决定的。

（5）计算吸引力总分数（TAS）。吸引力总分数Tas（Total Attractiveness Scores）等于将各横行的权重（步骤2）乘以吸引力分数（步骤4）。吸引力总分数表示对相应外部或内部关键因素而一言，各备选战略的相对吸引力水平。吸引力总分数越高，备选战略的吸引力就越大。