战略性计划的概念精选(九篇)

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第1篇：战略性计划的概念范文

关键词：战略；人力资源管理；竞争

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0069-04

现代人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从传统的人事管理向人力资源管理的转变：20世纪50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的实践》一书中提出人力资源的概念，并指出传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。第二次是从人力资源管理向战略人力资源管理的转变：20世纪80年代，Devanna （1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出战略人力资源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力资本》一书的完成，标志着战略人力资源管理的形成。

一、国外研究状况

（一）概念界定

目前学术界一般采用Wright & McMahan（1992）的观点，即战略人力资源管理是指：“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”

Wright & McMahan（1992）的定义充分诠释了战略人力资源管理的内涵和特征：（1）人力资源战略性。企业竞争优势的源泉来自于企业人力资源系统中那些具有某种特殊技能和核心知识，处于企业经营管理的重要位置或关键职位的那些人力资本。与一般的人力资本相比，战略性人力资本在一定程度上具有专用性和不可替代性的特征，这符合资源基础理论的基本观点。（2）人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要表现为企业为了获取和维持持续竞争优势所进行的一系列人力资源管理政策、实践、方法及手段。通过整个系统的默契配合，使企业人力资源得到最佳配置。（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织结构将企业人力资源管理置于企业经营系统中，以促使企业各个方面和部门信息的一致性，从而实现组织绩效最大化。

（二）理论构建

战略人力资源管理的理论基础有两块重要的基石，一块是人力资本理论。Schultz，T.1960年提出人力资本理论，Wright（1994）在此基础上提出人力资本池观点，他们全面、系统地分析了人力资本的稀缺性、价值性、难以替代模仿等特性及其战略价值，正是由于人力资本的这些特性与战略价值，使之成为企业获取竞争优势的战略资产；因此，战略人力资源管理必须重视人力资本的投资与开发。战略人力资源管理理论的另一块重要基石是战略管理理论。Chandle、Porter等人关于战略管理的经典理论，对战略规划、企业战略及战略管理进行了深刻的分析论述，这就为战略人力资源管理所内含的“战略性管理”，以及人力资源管理与企业战略相匹配提供了一个理论基石。

20世纪80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke关于人力资源管理的特征被重新提了出来。在这一时期，经过认真的思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。

1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了这一理论。Devanna（1984）把战略人力资源管理当作解决以下两个问题的一部分：工人生产力的下降和产业创新力的下降，并相信“更有效地管理人力资源的系统……将导致提高组织的效率”。他们把这个框架作为将战略人力资源管理概念化的辅助解释。

随后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们利用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制订必须和组织的总体战略计划相联系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）还在对有关多国企业（MNE，Mutinational Enterprises）的国际人力资源管理方面进行研究，将战略人力资源管理的边界进行了扩展。

事实上，最有影响的战略人力资源管理理论是由Beer等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择：（1）员工影响；（2）人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；（3）报酬制度；（4）工作系统。在Beer等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统的人事管理特征相比较，Beer等人的理论更注重成本效应和竞争力。

（三）研究方法

在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来加以考虑。第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响。第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。

在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财务方面的贡献不断增加以致无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，Delaney等人（1989）认为人力资源管理实践包括八个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。Huselid（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。1996年，Delery和Dote在其论文中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全倾听机制和岗位界定。

尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中，都存在着相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。

（四）研究视角

目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。

资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉。Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright & McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。

关于战略人力资源管理的战略性特征或职能定位，有关学者从理论上进行了一些探讨。Dave Wolrich（2003）提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”；在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。Schuler & Huber（1993）等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力资源管理的职能，他们认为，战略人力资源管理必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一，认为人力资源管理的每部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。Lawrence & Kleiman（1997）等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。

在战略人力资源管理模型方面：Baird（1983）举了一个个体企业的例子，为战略人力资源管理提出了一个模型，它的基础是理性的战略计划过程。

在MacMillan（1984）的模型中，特别关注于竞争优势的概念，他认为，如果一个组织能获取在它竞争的产业中的战略行为的控制，它将获得竞争优势，并且它的竞争对手将在相反规则的条件下被取代。

Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的业务战略与人力资源战略整合模型基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理。

美国学者Randall S.Schuler（1992）提出了战略人力资源管理5P模型，在该模型中，他提出战略人力资源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、项日（Programs）、实践（Practices）和过程（Processes）应该根据企业战略目标同时具有战略性，相互之间保持一致性，从而实现战略人力资源管理。在模型中人力资源管理行为是与组织战略相联系的。

Wright和Snell（1998）提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。

二、国内研究状况

相对于国外而言，中国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，20世纪90年代末才开始研究。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面：

（一）战略人力资源管理内容与措施

中国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行政性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了中国学者集中研究的一个主要方面。

刘颖（2003）就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变，包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明（2004）则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。另外，沈印龙（2001）、潘茜（2003）和李刚（2003）还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。

人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是中国学者研究的最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君（2003）、刘秀英（2004）、段鹏慧（2005）、许小东等等（2004）。

（二）战略人力资源管理模式与体系

战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。

在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等（2002）所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤（2004）又对这四种模式作了进一步的阐述。

除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉（2003）在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光（2003）则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华（2002）、赵领娣（2003）及张明星等（2005）也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。

（三）资源基础观的应用

资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的论述。

袁红林（2002）、程德俊（2004）、苏方国（2005）就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊（2004）等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统。此外，王颖等（2002）、张新岭（2004）简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；戚振江（2004）、张正堂（2005）等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。

（四）战略人力资源管理的演进

自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志（2000）就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，王兰云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。邓新华（2001）、樊睿萍（2004）则从人力资本产权投资及配置的角度分析了战略人力资源管理。

（五）战略人力资源管理职能

李安等（2004）认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面：获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等（2004）则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升组织绩效。邱丘等（2004）、李光学（2004）认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等（2004）则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。

三、存在的问题及未来研究方向

（一）战略人力资源管理的匹配与弹性问题

战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配上，而相对忽视人力资源战略中的弹性。

实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响作出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。在此过程中，一个值得关注的问题是，为获取高度弹性和对外部环境的快速反应和行动能力，组织应采取怎样的人力资源管理系统？ 如何保持企业竞争优势？

（二）战略人力资源管理系统与组织绩效间关系的实证研究

正如Way & Johnson（2005）所说的那样，“尽管过去的这些年里许多观点和理论被引入该研究领域，战略人力资源管理研究仅仅能证明这种联系的确存在，但是关于人力资源管理系统为什么和怎样贡献于组织绩效的研究相对来说还较缺乏”。

目前关于这一领域的研究分歧主要在于以下几点：（1）对人力资源管理实践的测量问题。具体反映在测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面；（2）对组织绩效的测量问题。研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较；（3）因果关系推理方向上存在的问题。大多实证研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的，这一假定固然简便，但它并不能对来自其他非人力资源管理影响因素的干扰作出解释；（4）两者关系内在机制的探讨。战略人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在哪些约束条件？后续研究需要对上述问题作出进一步的回答。

此外，在未来研究中还可以考虑以下研究方向：随着经济全球化，跨国企业越来越多，研究在跨文化情境下战略人力资源管理的有关模型，如何提高企业绩效；研究在战略人力资源管理实施的过程中，企业高层领导、各职能部门经理、人力资源部门员工对实施效果的影响；对战略人力资源的理论基础模型进一步进行丰富和扩展。

参考文献：

[1] Peter F.Drucker，The Practice of Management[M].New York：Harper&Row，1954.

[2] Wright P.M，and McMahan G.C，Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management[J].Journal of Management，

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[3] Becker，B.，and Gerhart，B..The impact of human resource management and onorganizational performance： progress and prospects[J].

Academy of Management Journal，1996，（4）：779-801.

[4] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002：10.

[5] 程德俊，赵曙明.高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界，2006，（3）.

[6] 叶海英，等.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J].中国市场，2010，（18）.

[7] 李佑颐，等.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报：哲学人文科学社会科学，2001，（4）.

[8] 张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究，2005，（1）：75-81.

第2篇：战略性计划的概念范文

战略最早是产生于军事领域的概念，而后逐渐应用到各个领域，如外交战略、管理战略、经济战略、国家战略等等。目前对于战略的研究主要从军事和管理学两个领域展开。在军事领域，主要是以《孙子兵法》和克劳塞维兹（CarlVonClausewitz）的《战争论》为基础的战略研究。战略在管理学领域的运用收到越来越多的关注，巴纳德（ChesterI.Barnard）在其著名的《经理人员的职能》中首次运用战略的思想研究企业的管理行为，掀开了战略在管理领域运用的探索。1962年，钱德勒（AlfredD.ChandlerJr.）在《战略与结构》中首次对企业经营战略给出定义：决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的分配。创新战略学派和我们所谓的人本战略学派。在企业经营战略方面的研究主要有三个代表学派：以安索夫（H.IgorAnsoff）为代表的资源配置战略学派，以安德鲁斯（KennethR.Andrews）为代表的目标战略学派和以波特（MichaelPorter）为代表的竞争战略学派3。资源配置战略学派认为企业经营战略由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四部分构成，其中资源配置是战略的核心，通过现有资源与计划资源的配置及其与外部环境之间的互动实现企业目标。目标战略学派主张战略是有目标、意志以及为达到目的而制定的方针和计划构成的一种模式，其主题是确定和实现企业的长期目的和目标。竞争战略学派将企业为确立竞争优势而采用的竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。此外，还有一些其他非主流学派，如创新学派、计划设计学派和人本战略学派等。

北京大学薛旭教授对战略性公共关系的定义：“战略性公关，是结合企业的内部信息和状况，站在整个产业、国民经济发展、舆论趋势和大众关注的角度出发，对企业内部的信息进行设计，从而构建和寻找我们品牌特殊的竞争优势，并且通过有效的宣传和巧妙的活动设计，有效地将信息传播出去。”4斯各特•卡特里普等人对之专门作了区分：“在公共关系实践中，战略往往指的是总概念、方法或为达到某一目的而设计的项目的总体计划。”5美国的詹姆斯•格鲁尼格也说：“最近，公共关系应该具有战略性的观点在公关从业人员中变得非常流行。……多数关于战略性公关的讨论，包含了对以下观点的赞同：公共关系需要计划、进行目标管理并予以评估，且以某种方式与组织的目标相联系。”6综合公共关系、战略的概念界定可以得出，公共关系战略这个概念仍然处在探讨阶段，学界还未形成一个规范性定论，本文认为，公共关系具有管理职能，且管理职能是其最重要、最高层次的职能表现，那么公共关系战略应该结合管理学概念中对战略的界定，即战略包括了愿景、使命、政策、战术、价值观念等。因此，本文将公共关系战略界定为：为实现一个组织的公共关系目标而实施的一系列宏观层面上的活动，包括愿景、使命、价值观、决策等基本要素，为实现组织的战略目标而服务。

公共关系战略要素分析

1.目标——公关愿景公关愿景是指组织对其公共关系状态及组织形象的前景和发展方向一个高度概括的描述。通俗来讲，所谓公关愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來形象。这个目标既是可以达成的，又是需要经过巨大努力才可达到的。而且公共关系战略目标的设定必须与企业经营战略的目标相一致，并成为确保组织整体战略实施的一部分。

2.动力——公关使命公关使命是为实现公关愿景所提供的动力，即组织未来发展的形象在社会经济、文化发展中所应担当的角色和责任。公关使命体现了组织的根本性质和存在的理由，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。

3.意义——公关价值观价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。而公关价值观则是指组织开展公共关系活动所依据的价值判断标准，是组织开展公关活动的意义所在，也是对组织的公共关系及组织形象重要意义的总体评价。公关价值观是组织在追求公共关系目标过程中所推崇的基本信念，是关于组织公共关系战略意义的终极判断。

4.分析——公关定位对于组织而言，其公共关系及形象建设的对象——公众是最为重要的元素，为了营造良好的公共关系氛围及建设符合组织战略诉求的组织形象，必须对公众进行全面分析，针对不同的公众需采取具有针对性的原则和方法并进行公关定位。公关定位要支撑组织的公关目标。5.策略——公关决策组织实施公关活动所采取的具体方法，对组织进行公关活动的起到指导作用。组织进行公关活动达到目标的过程中所遵循的行动原则，实行的工作方式以及采取的一般步骤和具体措施。

公共关系战略的运用

公共关系是对一个组织内部以及该组织与其外部公众之间的所有沟通活动的管理，其目的是使公众更好地了解该组织。以中国企业“走出去”为例，就公共关系的战略运用而言，主要包括以下五个方面：

1．组织外部定位。组织外部定位主要是指组织形象的目标定位。组织形象是组织内外公众对组织的整体印象和评价。拥有良好形象的组织能够得到更多公众和合作者的青睐，占有比竞争者更具有优势的外部资源，同时也可以极大增强内部向心力和凝聚力。中国企业在“走出去”之前首先要为企业制定明确的外部定位，这种定位不仅仅是企业名称、标志、logo等视觉定位，更重要的是与中国“走出去”战略相结合，将中国企业形象背后的中国形象突出出来，将中国“和平发展”的总体战略体现出来，明确到中国企业“走出去”过程中面对的不再是国内公众，而是处于不同政治、经济、文化背景下的国际公众，因此在进行外部定位时，企业不能仅仅着眼于经济利益或眼前利益，必须将社会责任、使命和价值观纳入到判定企业成败的评价标准之中。通过展开实际的充分调查，得出企业在国际公众中的“自我期望形象”和“实际社会形象”，并比较分析两者之间的形象差距，在实事求是的基础上，确定企业的形象目标。以吉利集团为例，在其成功收购沃尔沃轿车前，吉利前期针对国内大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。这样的形象对于吉利“走出去”而言是非常不利的，于是，在2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。吉利最终做到了企业形象的成功定位及转型。

2．组织内部分析。组织内部环境是组织内部物质、文化环境的总和，包括资源、能力、文化等因素，也称组织内部条件。组织内部分析是对组织的物质、文化环境的分析，具体包括对组织核心竞争力、组织文化、组织氛围、领导、组织结构、资源（人力资源、财力资源、技术资源、产品）的分析。中国企业“走出去”的过程中需要持续进行企业的组织内部分析，通过分析组织的政策、活动程序，分析组织关键人物的观点和行为，分析对与问题相关的组织内各部门和单位的活动过程及组织历史等问题，了解内部环境的状态及走向以便及时制定或调整公共关系战略管理决策。光明集团在收购“优诺”一役中败北，存在诸多因素，除了竞争对手“通用”较强这个因素以外，也存在着光明集团对组织内部分析不充分的原因。首先，缺乏国际化经验。光明集团的“走出去”战略的准备工作开始于2009年下半年，在国际并购市场上仍属于“新兵”。光明的海外扩张之路是从零开始的，以竞标方式收购以及许多战略决策对于光明而言都是第一次，因此对于通用可能出的牌缺乏提前预判。在光明财务总监曹晓风看来，光明真正的软肋还在于公司国际化水平较低，在业务拓展和国际化人才积累方面都需要大大提高。其次，国企背景使其饱受质疑。法国舆论多次强调了对于中国企业窃取其技术和品牌的担忧，法国政府曾表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来，因此国际企业或者法国公司应成为优诺的首选。尽管光明之后实施的一系列公关活动扭转了一定的舆论劣势，但是国企背景仍然使其收购动机受到质疑，成为相对于其他竞标者的弱势。

3．界定并管理战略性利益相关者的关系。任何组织都希望在所有公众中树立良好的形象，但因组织用于公共关系的物力、财力有限，这就要求组织将目标集中在与组织有实际和潜在利益关系或影响力的特定利益相关者，确定战略公众，了解他们的利益所在，并利用所有可以利用的工具和技巧与他们进行沟通，满足他们对相关信息的需求。中国企业“走出去”时非常关键却经常被忽略的一环就是进行战略性利益相关者关系的界定及管理，而是简单地把国际公众类同与国内公众一样进行管理，往往就会出现并购经营失败、矛盾冲突频发的状况。一般而言，中国企业“走出去”过程中管理战略性利益相关者的关系包括三个方面（：1）建立关系：主动向国际公众介绍自己，尽量使与企业经营发展有密切关系的各类公众了解组织、关注组织、接近组织，以取得各类国际公众的信任和支持；（2）维持关系：通过各种渠道和采用各种方式持续不断地向国际公众传递组织的各种信息，巩固、维持与公众的良好关系和组织形象；（3）修补关系：在组织不期望的事件发生后，采取相应的措施补救，对严重受损的组织形象及时纠偏、矫正，挽回不良影响，重新树立组织的良好形象。2004年联想在完成收购IBMPC业务这项金额达17.5亿美元的并购交易时，采取了一系列有效管理利益相关者的妥善安排：（1）IBM员工和美国公众。联想宣布在合并后的新联想中，IBM仍将占有18.9%的股份，这使原IBM员工和美国公众更容易接受并支持合并方案；（2）IBM股东。联想在并购融资中引入德克萨斯太平洋集团等三大PE作为战略投资者，另IBM股东更加信赖合并方案能够带来的收益；（3）美国外国投资委员会。联想及时联合IBM主动向美国外国投资委员会提出予以审查的申请，并对美国外国投资委员会提出的质疑和问题，根据提前做出的预案做出了合理的解释和保证；（4）IBM高层管理者。联想在并购之前及时披露新联想公司规划：在企业领导安排上，IBM高管沃德出任联想集团CEO，新联想总部将设在美国纽约。虽然在后期制度融合建设方面IBM做得不甚理想，但界定并管理战略性利益相关者的关系还是为“走出去”的第一步奠定了扎实地基础，并取得了良好的效果。

4．制定具体的公共关系战略和战术计划。根据公共关系战略目标、发展战略重点而制定阶段性规划和策略，具体包括长远规划和短期规划的整合、组织利益和公众利益的整合、传播工具的有效整合、社会资源和组织资源的整合。由于可操作性是战略和战术计划的基本要求，因此，中国企业“走出去”过程中制定具体的公共关系战略与战术，特别需要注意时间划分及定点的问题。在制定公共关系战略的时候，媒体关系和沟通模式选择也是很重要的考虑因素。同样以吉利成功收购沃尔沃为例，自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。2007年在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：（1）对目标公司更加全面、细致的研究；（2）制定收购总体战略；（3）制定整个操作的细致时间表与规划。同时，吉利还聘请了国际并购经验丰富的专家团队来确保战术计划的成功。在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围内。

第3篇：战略性计划的概念范文

1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。

二、战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

三、战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征:

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

通过上面的分析,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。

四、战略人力资源成本管理对我们的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。

(一)更新观念

采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。

(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。

(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理

1、引进信息技术,改进组织结构,获得必要的信息技术和组织保证

只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、建立人力资源成本预算管理制度

通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为, 刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。重点不是在预算指标, 是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短, 信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。

第4篇：战略性计划的概念范文

但直到19世纪英国工业革命和随后欧美国家的工业化之后，管理理论才得到系统的研究，不断产生一些管理理论家和形成多种管理理论学派，并在全球经济生活中产生巨大的影响。由于中国酒店企业微利时代的到来，使得传统的以服务、价格竞争为重心的企业竞争模式正在悄悄地向致力于提高整体竞争力的竞争模式转变。中国酒店管理化已经初见成效。

1 中国酒店管理的现状分析

进入21世纪，在中国加人WTO，酒店业对外进一步开放，以及酒店业市场竞争激烈等环境下，经过20年的发展，中国酒店企业的整体管理水平在竞争中日趋成熟，无论在国内面对外来跨国酒店集团还是预备走出去参加国外跨国公司的竞争都差距最大，这成为中国酒店企业参与国际竞争的瓶颈。

1.1 对其管理的认识不到位

总体上，中国酒店的经营竞争多数停留在价格和服务竞争层次，尤其把压价竞争作为一种有效的竞争手段。由于体制和资金实力等原因，无论国有还是民营的酒店均急功近利，不谋求长期发展和长远利益。对这种具有战略性不能使经营效益立竿见影的东西兴趣不大。

(1)过分自信于自身的软件和硬件条件，不注重与顾客的深度沟通和酒店的创建和推广；

(2)认为酒店经营靠广告宣传，而忽视了服务质量，结果广告效应好景不长；

(3)对酒店基本概念一知半解，总局限于店标、店徽和CIS、CS等名词范围。没有品牌资产、品牌核心价值、品牌识别、品牌推广、品牌价值评估、品牌结构等新概念。

1.2 集团化进展的缓慢，制约了酒店的发展

管理是集团化的发展维度，管理化依赖于集团化，但同时管理化又能加强集团化。单体酒店可以创好管理，但由于酒店服务范围的地域性，决定了单体酒店的局限性，即只能是在一定的地域范围产生影响，充其量也就是地方品牌。中国缺少强势酒店管理部分原因在于集团化进展缓慢，由于体制、酒店产权交易和民营资本参与等原因，中国酒店企业存在分散化现象。

1.3 酒店战略性管理和规划的相对缺乏

时下关于酒店管理的文献和文件多见管理经营、管理营销等名词。管理营销味浓，未从战略高度将管理作为酒店服务对象进行管理，更谈不上制定一个管理战略规划。所谓管理战略规划就是制定以管理核心价值为中心的管理识别系统，然后以管理识别系统统率和整合企业的一切价值活动，同时优选管理化战略和管理结构，不断推进管理资产的增值并最大限度地合理利用管理资产。

1.4 以管理打天下为主，管理结构不清

中国酒店管理管理目前仍然是一个管理打天下且企业管理和联号管理不分的单一管理策略，应该深化延伸管理策略。由于酒店联号管理和企业管理形势的发展趋势和竞争日益激烈，如何选择管理延伸策略，如何协调新旧管理关系，如何协调企业总管理和酒店总管理的关系已成为目前的难题。

1.5 对管理价值的跟踪评估

国内目前还没有权威的酒店管理评价机构，也没有酒店管理价值排行榜，甚至以酒店数和房间数为指标的排行榜都没有。这样一方面造成酒店企业对自身管理创值能力不清；另一方面随着酒店集团和管理的并购交易的进行，作为无形资产的管理也无法建立衡量标准。

2 中国酒店管理的未来发展对策

2.1 酒店管理的创新

时代在变，社会在变，顾客需求也在变，一切都在变化中。作为一个企业，它同样需要变化创新，以适应社会和时代的发展。我们讲，企业的标准、流程和制度应该保持稳定，但那只是在特定的某段时间内相对固定，正如哲学里讲的：变是绝对的，不变是相对的。所以，对于酒店来讲，进行动态管理是必需的，创新是一个酒店生存发展的不二之选。组织机构创新是管理创新，要在管理创新上下功夫管理创新能够做到位，它所产生的价值可能不是立竿见影的，但是它后续能产生源源不断的价值，最终的价值可能会更大。而管理创新的方式方法是多式多样的。

(1)要善于否定自己，要自以为非，不要自以为是。现有的东西也要善于否定，并且要在整个创新过程中反复否定。

(2)要反复地收集信息，信息一定要足，千万不能闭门造车，坐在那里苦思冥想。要查阅一些资料，通过信息来启发自己，使自己有灵感。特别是酒店这个行业，区域性比较强，别的地方有好的东西，我们得到了信息，找到了来源，就要从源头上下功夫，信息量一定要大。

(3)要注意借鉴。美国某企业有句话“：综合就是创新”。他的创新，大部分就是借鉴别人，是综合，他把别人的东西拿过来稍微一变，就是新东西。比如说，当时做的录像带长度45分钟，一个企业发现长度2.3小时为好，就改成了2.3小时，结果销路大增，这就叫综合创新。我们以后创新，一定要注意借鉴。有些事，不一定非得自己去做，要学习借力，这个力在创新上效率非常高。我们走出去，多参观，多学习；我们请进来，把别人的东西拿过来，然后结合我们的实际来进行改良，这就是综合创新了，所以一定要注意借鉴别人的东西。

(4)要集思广益。大家可以坐在一起探讨，各述己见，把自己的一些想法，一些点子都说出来。有人可能说的不对路，但别人听了可能会产生灵感。创新产品，要善于利用几个人的长处，特别是烹调这一块，有的在灶上功夫比较好，有的在墩上功夫比较好，有的在糊浆上功夫比较好，有的在调味方面掌握得比较好，有人在美观上掌握得比较好，几个人综合起来，不就完美了。那么为什么非得一个人去创新一个菜呢？为什么不能把大家的优势集中在一块呢？

(5)创造发明。创造发明即是人无我有，这是创新中最难的。几年前，北京某酒店有个饮料叫鲜榨玉米汁，味道非常好，带有非常浓郁的玉米香，而当时仅此一家别无分号。它的玉米汁价格198元一扎，外加20%的服务费。而最后我们发现其成本是3块7，还包括劳务费。这就是发明创造，他能给企业带来丰厚的利润；

(6)研发要注意在实际工作中运用。我们的研发工作，一定要注意在实际工作中运用，脱离实际一切都毫无意义。

2.2 树立管理的资产观和战略观

2.2.1 酒店管理的资产观

对管理资产的完全理解，存在三个层次。

(1)管理资产是由消费者确定的资产的理解。酒店管理资产具体定义为与管理名称和符号相联系的附加在产品或者服务上的管理价值，由“四度”构成，即知名度、美誉度、联想度和忠诚度。本质上，酒店管理是消费者心目中的形象，管理资产是由消费者确定的。在管理概念的认识上普遍存在一种误区，即把管理看成是企业自己的东西，一种商标权，一种与竞争者相区别的标识，而轻视消费者的需求和偏好，忽视消费者在其中的地位。酒店管理创建的任务就是如何将管理牢牢地占据消费者的心理空间，在消费者心目中树立牢固的地位。

(2)管理资产实质是“关系”。它包括有形资产与无形资产、个体企业与同行企业、酒店企业与消费者等方面的关系。

(3)管理资产作为无形资产是一项战略资产。管理资产是战略性的问题，无形资产的基础是建立竞争优势和未来赢利“，创值能力”才是管理的真正价值。实现低成本风险扩张可以通过短期特许经营权转让等方式，长期在资本市场上与资本运作结合获得信贷、融资和股票价格或在企业并购中实现溢价。其中管理资产评估是创值能力的量化。

2.2.2 战略性

酒店管理是一项战略资产，酒店管理就必须由企业高层亲自作出对管理的战略性决策，这也是中国酒店管理管现状的迫切要求。在理论领域，21世纪新兴的管理模式是管理战略管理，用战略性管理的理论指导企业管理管理是它明显区别于传统的管理模式的特点，在设计维护管理形象的同时更聚焦于管理资产。酒店管理进行战略性管理的核心理念就是酒店企业一切管理应以管理资产最大化为指导思想。以管理资产为核心统帅和整合企业的一切价值活动。

2.2.3 服务质量是塑造管理的基础

服务质量是酒店企业的生命，酒店的管理归根究底要以服务质量和信誉为保证，服务质量始终贯穿于管理的过程。

强化服务质量是管理的基础和永恒的主题。树立酒店管理已经逐步成为酒店业界的共识，许多酒店企业都认识到服务质量在字酒店管理经营中的重要性。服务质量是一个综合概念，包括服务质量管理、服务的个性化、特色化等。

具有创新精神的优良的产品和服务可以在顾客心中树立优良形象并保持企业长期的竞争优势地位，优质、有特色和个性化的服务是赢得顾客满意度和忠诚度的主要因子，是酒店管理成功的基础。

例如万豪酒店集团制定的长达200页的《万豪管理维护计划》，把酒店每一个服务点的标准要求都详细规定，组织培训，并建立检查和评估体系。

2.2.4 建立管理的组织结构

第5篇：战略性计划的概念范文

关键词：形成期；物联网产业；竞争力；影响因素

中图分类号：F062.5 文献标识码：B

当前，国内对物联网普遍接受的定义为：通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网连接起来，进行信息交换和通信，以实现智能化识别、定位、跟踪和管理的一种网络[1]。根据《2010—2011年中国物联网产业发展研究年度报告》，未来几年全球物联网市场规模将出现快速增长，2010年全球物联网产业规模超过1 000亿美元，2013年将超过1 700亿美元，年增长率接近30%。

物联网作为战略性新兴产业，因其巨大的未来市场规模和对其他产业带动的乘数效应，各国政府普遍高度关注并积极部署该产业的发展。美国将物联网作为振兴经济、确立竞争优势的关键战略，奥巴马政府积极支持IBM公司提出的“智慧地球”计划。欧盟提出《欧盟物联网行动计划》，希望在物联网的发展中起主导作用。日本将物联网列为国家重点战略之一，韩国也出台了物联网规划，将物联网确定为经济增长新动力。我国的物联网起步和上述国家基本处于同一起跑线，并将物联网列入《国家中长期科学技术发展规划（2006—2020年）》和2050年国家产业路线图。2009年全国各地纷纷出台规划和政策，将物联网作为重点发展和扶持的产业，争取在新一轮的产业调整中着重培养本地物联网产业较强的竞争力，占领产业竞争的制高点。

一、产业竞争力文献综述

关于产业竞争力的研究，学术界主要集中在产业竞争力的内涵，产业竞争力的决定因素，产业竞争力的评价标准及指标体系，政府在提升产业竞争力的作用，以及有关具体产业的实证研究等几方面。

1.概念方面，目前还没有统一的有关产业竞争力的概念，不同的组织和学者从不同的角度进行阐述。世界经济论坛（World Economic Forum，WEF）和瑞士洛桑国际管理学院（International Institute for Management Development，IMD），于20世纪70年代对产业竞争力的概念行了界定，美国学者波特教授认为产业竞争力是在一定的贸易条件下，产业所具有的开拓市场、占据市场并以此获得比竞争对手更多利润的能力[2]，国内学者金碚、陈红儿及陈刚也对该概念进行了研究。

在产业竞争力的决定因素及评价标准的研究方面成果颇为丰硕，如国外学者波特的“钻石模型”关注了决定产业竞争力的因素包括生产要素、需求条件、相关和支持产业、国内市场、机遇和政府；英国学者邓宁（J. Dunning）考虑到日益增多的跨国公司的活动，将跨国公司加入到钻石模型当中，形成了“国际化钻石模型”[3]；鲁格曼和克鲁兹在分析加拿大的竞争优势时，考虑到加拿大和美国签订的美加自由贸易协定的影响，提出了“双钻石模型”。此后，韩国学者Dong—Sung Cho在考察了韩国的现状后，提出了适用于发展中国家的“九要素模型”。我国学者金碚根据本国国情，提出了“工业品国际竞争力分析框架”，并把影响因素分为间接因素、直接因素和实现因素三方面，从竞争潜力、竞争实力和竞争力表现三方面加以分析。芮明杰教授在波特教授的“钻石体系”中加了一个核心，即知识吸收与创新能力[4]，形成了以知识吸收与创新能力为核心的“新钻石模型”。刘小铁基于产业竞争力主要受产业内部因素影响的观点，从竞争力内生变量和外生变量二个层次分析产业的竞争力，具体包括资源条件、技术创新、企业素质、产业集群度、产业组织结构和政府作用，提出了“六要素论”[5]。

3.在物联网产业竞争力的研究方面，因为物联网产业是战略性新兴产业，无论是技术方面还是产业化研究方面都处于探索阶段中，所以针对物联网产业竞争力的研究寥寥无几。吴灼亮对中国高技术产业进行了分析，把影响高技术产业的国际竞争力的因素分为直接来源因素和动力因素。直接来源因素包括价格、质量、性能、结构、服务、产品差异化、响应性/交货期和标准化等，而动力因素由产业要素、市场需求、产业竞争结构和企业策略、产业网络体系、国家基础设施、政府政策组成[6]。周晓唯、杨露根据物联网产业的高技术性，修正了“钻石模型”，将高级生产要素、技术研发能力发展战略、国内市场需求状况、相关及支持性产业、机遇和政府及制度作为主要评价因素构建模型[7]。

综上所述，中外学者对产业竞争力的研究已经较为深入和广泛，研究成果对培育各国或地区优势产业起到很好的指导作用。然而物联网产业作为战略性新兴产业，本身具有两层含义：一是产业的战略性，二是产业的新兴性。所谓战略性是这一产业形成一定规模后能对经济社会产生重要的影响，二是应当具有特殊功能，对经济社会发展具有深远的影响；所谓新兴性主要在于这些产业所应用的技术比较前沿，有些尚未成熟，技术的产业化才刚刚起步[8]。鉴于物联网产业在国民经济中的特殊地位，对物联网的竞争力影响因素进行研究进而构建评价模型，具有非常重要的理论和实践意义。

二、物联网产业特点及产业竞争力模型构建

第6篇：战略性计划的概念范文

小微企业是我国经济的重要组成部分，对促进我国经济发展起着重要作用。小微企业是国民经济的生力军，在稳定增长、扩大就业、促进创新、繁荣市场和满足人民群众多方面需求方面，发挥着重要作用。与大规模企业相比，小微企业由于自身规模小、经济实力弱、资源有限等特点，增加了人力资源管理的难度，所以，小微企业培育并保持核心竞争力，必须重视在人力资源管理方面的研究和完善，这取决于小微企业的战略性人力资源管理能力。小微企业在其发展过程中，要强化人力资源与组织战略之间的匹配程度，保证企业的长远、稳定、快速发展。

二、小微企业人力资源管理存在的问题及原因

（一）小微企业的基本概念

2011年7月，国家四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》中首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标，结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，主要指那些产权和经营权高度统一，产品（服务）种类单一，规模和产值较小，从业人员较少的经济组织。以房产开发企业为例，营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

（二）小微企业人力资源管理存在的问题

1. 小微企业缺少战略管理的观念和思想

在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。导致企业招聘的人力资源与岗位需求不匹配，即使暂时匹配也难以满足企业对人才的长期需求，不能保证小微企业做大做强。

2. 高离职率导致企业人才不能满足发展需要

员工流失的现象在小微企业中十分普遍，其中核心员工的严重流失已经成为制约小微企业发展的重要障碍。较小比例的员工流失是小微企业可以承受的，但是小微企业员工频繁离职，跳槽则会给企业造成严重影响。为保证员工的稳定性，企业需要进行多次招聘和考核。

3. 核心人才不足导致企业发展动力不足

核心人才对于企业至关重要，因为他们掌握着企业的核心能力，只有保证这些核心人才的稳定，才能培养出企业的核心竞争力，才能生产出核心产品，满足市场需求，进而赢得企业长远发展。小微企业招聘的员工以基层员工为主，只能完成日常工作，而没有强烈的创新意识和大局意识。

4. 缺乏适当的激励导致员工的归属感差

由于缺少归属感，必然导致员工的忠诚度不高。尤其是当企业领导采用集权的领导方式时，员工更多的是为了完成工作任务，难以将个人的目标与组织的目标相结合，无法实现目标管理的激励作用。久而久之，当企业的危机和问题暴露出来后，多数员工选择观望或者离开，不会自主的帮助企业解决矛盾和危机。

（三）小微企业人力资源管理存在问题的原因

1. 战略性人力资源观念落后

大部分小微企业在制定发展战略时，没有深入分析企业的人力资源状况，更没有充分考量企业的人力资源体系能否长久有效的支持企业发展。在人力资源管理的具体实践过程中，以各部门的人力资源需求计划为出发点，仅仅完成人力资源的招聘与甄选、培训与开发、薪酬与激励和绩效考核与评价等工作，而缺乏企业人力资源需求与发展的长远眼光，不能真正理解战略在人力资源管理过程中的作用，无法真正参与企业战略的制定和实施过程，因此，根本不能保证人力资源和企业战略的契合匹配性。由于观念的落后，导致企业的人力资源管理活动无法真正成为培养企业核心能力、保持竞争优势的手段，难以实现人力资源管理的战略性功能。

2. 没有制定适应企业发展的人力资源战略规划

小微企业没有立足于长远眼光进行人力资源战略规划。在人力资源管理工作中，将人才看作成本而不是资源，缺乏科学的人才引进计划和培养体系，存在只考虑当前利益的短期行为，导致当企业发展到更高的层次，需要更加高素质的人才来满足企业发展需要时，没有强有力的人才储备。人力资源的储备不能满足企业生产经营活动的需求，是导致众多小微企业可持续发展能力不强的主要因素。

3. 人力资源管理活动开展的生态环境不够健全

对于小微企业而言，首先，在其发展的初期阶段，往往采用集权的管理方式，无法充分调动员工的积极性，导致企业员工的投入程度下降，生产效率降低、顾客满意度下降，成为制约企业发展的瓶颈。其次，小微企业多数关注物质建设，忽略精神建设。再次，专业人才短缺直接导致保护人力资源生态环境的力量薄弱。

4. 人力资源管理体系尚未科学构建

小微企业往往无法实现各种人力资源活动的整合，科学体系尚未构建。在招聘环节，由于人力资源规划不健全，导致企业缺乏科学的招聘标准，而盲目地以高学历、高职称作为招聘条件，忽视其专业、工作经验、人员素质等要求。在进行人力资源的培训和开发时，把对人才的培养当成企业成本，忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在绩效管理过程中，企业把简单的绩效考评视为绩效管理，缺乏科学的绩效考评指标，过分强调数量和产量，忽视产品质量、环保和安全等指标。考评结束后，忽视信息反馈过程。在激励机制上，以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而，企业员工，尤其核心员工和老员工，更希望多种激励方式并存，如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时，由于缺乏企业文化建设意识，导致小微企业的文化建设更多的沿袭企业家个人的价值观念和行为准则，缺乏员工与企业共同遵守的价值理念，严重影响企业的持续发展。

三、小微企业构建战略性人力资源管理与企业战略的契合匹配

（一）战略性人力资源管理的核心是战略的契合匹配

契合匹配有内部匹配和外部匹配两种形式。内部匹配也称“横向匹配”，强调人力资源管理的内容和功能上的内在一致性，也强调相关理论和实践活动上的内在一致性。外部匹配也称“纵向整合”、“纵向匹配”，强调在企业发展的任何一个阶段，都要保证人力资源管理和企业战略的一致性。这就要求企业高层管理者进行战略分析和战略选择时，既要人力资源管理活动有科学的理论为指导，又要保证任何一个阶段的企业活动都要与企业战略相适应。同时保证战略的实施效果和企业的执行力。总之，战略匹配的形成过程和执行过程非常复杂，只有战略实现真正的横向和纵向匹配，才能发挥战略性人力资源管理的作用。

（二）企业获取竞争优势的来源是战略匹配

企业获取竞争优势要依赖于企业的核心能力，而企业的核心能力要依靠企业的核心员工来体现，企业的核心员工只有真正理解并执行企业的发展战略才能创造出有利于企业长期发展的核心竞争力。因此，越来越多的管理者和学者都意识到，小微企业的人力资源管理战略要与企业战略契合匹配。依据这一观点可以看出：企业的人力资源所具有的知识、技能和能力等特质使其成为企业的重要资产，是保证企业战略制定和执行的关键因素。人力资源战略通过管理部门和人力资源部门的协调实现企业的战略目标，维持企业持续竞争优势，实现企业的可持续发展。

四、战略契合匹配的实现途径

（一）健全企业人力资源管理与战略契合匹配的规划

通过汲取并总结企业在人力资源管理和企业战略契合匹配方面的经验和教训，将这些内容进行整合，并将其融入到企业的人力资源规划中，进而建立与企业发展战略一致的人力资源规划。同时，企业高层管理者要充分发挥其概念技能，能够根据环境分析的结果进行科学的预测，发现人力资源管理体系中存在的问题及面临的困难，从而准确的制定企业使命和目标，指导企业形成战略性人力资源规划，构建并完善企业人力资源管理系统。

（二）将战略思想落实到人力资源管理的所有模块中

小微企业首先要进行系统、详细的岗位分析，制定科学合理的岗位说明书和岗位规范。做好战略性的人力资源规划，掌握人力资源的需求、供给及变化情况。在招聘方面，制定严格的用人标准，既要做好当前所需人力资源的招聘、甄选工作，又要保证有足够的人力资源储备，保证人力资源可以适应环境的变化。在培训方面，要对员工做好职业生涯规划的基础上，进行科学系统的培训，不要将培训看成是成本的支出，而应将培训看作是人力资源提升能力的途径和方法。在绩效管理中，要将绩效考核的标准透明化，公平化，适当采取KPI、BSC等新型绩效考核方法，并及时进行绩效考核结果的反馈。在薪酬方面，一方面以工资、奖金等作为激励，同时采取目标激励和培训激励等多种方式。企业人性化的激励机制，无疑员工有很大的发挥空间，同时也增强了员工的忠诚度。

（三）加强企业文化建设

企业文化是企业发展过程中逐渐形成的，被组织成员接受和认可的价值观念、行为规范的总和。小微企业想要做大做强或寻求长远发展，就要逐步提升文化建设意识，构建员工与组织共同认可的价值理念，建立并不断发展企业文化，促进企业的持续发展。

（四）最大限度的留住人才

1. 树立“以人为本”观念

小微企业应更新观念，树立“以人为本”观念，明确人才是企业的重要资产，要充分的尊重人、信赖人和发展人，这是企业留住人才的先决条件。要有育才之方、用才之胆、重才之举、爱才之心、惜才之情、容才之怀、广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”的原则，在用人时一定要“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的企业氛围。同时，改变对员工的认知意识。现代企业不应当仅仅把员工当作劳动力来看待，应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者。让员工对企业的经营更有发言权，鼓励员工用自己的聪明才智，为企业发展出谋划策。

2. 做到以德留人

管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行，追求集体利益，做到公平、公正和公开，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不搞小团体主义。切忌为了拉拢住一小部分人，导致引起全体的反抗力量，产生离心作用，产生人才危机。以德留人，还要能容忍，不是对歪风邪气的容忍，而是不嫉妒、无偏见、善于团结人。

第7篇：战略性计划的概念范文

[关键词] 供应链管理 物资管理 关系 特点

一、物资管理的概念

传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。

现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求，按照系统思想和管理科学原则，通过计划、组织、控制，对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理，其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说，物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。

二、供应链管理与物资管理的关系

供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义，供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求(Demand),计划(Plan)、物流(Logistics)、供应(Sourcing)、回流(Return)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

物资管理是内部供应链的范围，局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势，必须从整体上考虑企业运作，把生产看作整个供应链的一具环节来考察，即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待，通过供应链管理和优化，实施降低成本，提高产品质量，提高生产柔性，改善客户服务，提升竞争优势。

供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、基于供应链理论的企业物资管理特点

随着全球经济一体化和企业的国际化经营，应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面:

1.供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程。

2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。

3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

5.库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。

6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。

物资采购是企业产品增值的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一步理解，物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源，即供应商身上。从供应链的角度来说，采购处于企业和供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上各企业运作效率的关键环节。

在供应链管理的环境下，企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:

(1)为订单而采购

在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

(2)重视外部资源管理

传统物资采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。

一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤――企业集成。从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

(3)战略协作伙伴关系

供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:

第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

(4)信息集成和共享

信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流，他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此，所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度，成为提升供应链性能的一个关键因素。

要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动，那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的(著名的“牛鞭效应”理论)，信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测，并且将之传达到上游合作伙伴时，往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此，信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。

有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石，需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据，以及配送计划数据等多方面的信息。

参考文献：

第8篇：战略性计划的概念范文

关键词: 企业; 战略; 人力资源规划

中图分类号: F273文献标识码: A文章编号: 1009-8631(2010)03-0048-01

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1. 数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2. 结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3. 素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则

1. 充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。

2. 开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。

3. 整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。

4. 科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1. 对人力资源规划的认识不全面,目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2. 公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。 (二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1. 明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标,结合本企业实际发展需要和周边影响环境,在此基础上提出明确的总体指导思想,并以此贯穿整个规划的始终。

2. 确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后,还要进一步明确各个阶段性的具体目标,这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标,具有较强的可操作性。

3. 对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的,要进行具体规划设计,首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1. 人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么,要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实,制定阶段性实施计划,每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑,以承接人力资源规划,使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2. 确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析,而形成规划报告。

3. 确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行,要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中,让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持,成立实施小组,制定相应的实施制度,并对相关人员进行理念培训。

4. 规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型,对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中,基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析:(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比;(2)生产力水平与建立的目标相比;(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比;(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比;(5)方案执行的结果与期望的产出相比;(6)方案执行的成本与预算相比;(7)方案的投入产出比。

参考文献:

[1] (美)加里・德斯勒.人力资源管理(六)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

第9篇：战略性计划的概念范文

关键词：人力资本战略人力资源 政府行为

一、国内外研究现状

目前，学术界对于战略人力资源开发的政府行为的研究只有少数学者零星体积，研究主要集中在以下几个方面：

1、政府参与战略人力资源开发必要性的研究。

著名经济学家马歇尔明确指出，教育投入不足的问题无法由市场单独解决，必须依靠政府投入来保证教育投资，进而影响经济增长、工资水平的提高和职业技术结构的改变。亚当・斯密在《国富论》中指出，市场经济中不是不需要政府，而是需要"小政府"，"小政府"就是管理的很少的政府，是一个在市场经济中需要知道自己界限在哪里的政府。按照亚当・斯密的观点，即使政府在履行自己的公共服务职责时也需要把市场竞争引入其中，但是仅靠市场机制作用并不总是能够自发地实现社会资源的最优配置，原因就是竞争失效、信息不完全、市场不完全等，即就是市场失灵。所以，许多学者认为政府应该发挥积极作用，参与到具战略人力资源开发中，弥补市场的缺陷。

我国学者董建新等在《市场失灵理论与公共管理》中指出，由于市场受各自利益的驱动，市场不能以最令人满意的方式提供如社会所需要的教育等公共物品，即没有人去为教育投资，因为受教育的直接受益者是自身；另外由于战略人力资本的投资收益慢，又不宜直接衡量，所以很少有企业、个人愿意去投资人力资本。显然，战略人力资源的开发，外部性效应较大，又无法通过市场机制自我消除，需要政府进行一定的干预。

2、政府在战略人力资源开发中职能的研究。

政府的基本职能是经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。刘政在《政府职能中的人力资源开发与管理》中认为政府行使人力资源开发的职能是政府管理社会、服务社会的重要职能。政府在战略人力资源开发中的直接活动一般包括：制定规划和战略；制定相关法律规定，维护人力资源主体的平等，协调战略人力资源开发区域之间的关系；适时调整政策，保证战略人力资源的合理配置与流动，打破人力资源垄断；保证人才的有效合理使用，鼓励吸引优秀人才聚集；进行战略人力资源开发的投资，实施政府奖励和社会舆论导向，形成有利于战略人力资源开发与管理的良好社会氛围；采取可行措施，优化战略人力资源开发，保证社会发展所需要人才的供应等。政府的这些行为主要是对战略人力资源开发的领导、组织和管理，而且是职能性的活动，具有政策性、导向性和指导意义。

3、政府在人力资源开发中作用的研究。

董克用在《政府在人力资源开发中的作用》中从经济目标来分析人力资源开发，分析了政府在人力资源开发中的教育、就业、组织内部人力资源管理等领域中发挥的作用。王晓峰介绍了美国人力资源开发中的政府作用：美国政府非常重视对教育的投资，同时把资助创新研究视为政府责任；政府提供许多就业辅助机构补充完善人力资源市场机制；政府建立多方位的人力资源信息服务、评估及素质测评体系。此外还有许多学者集中研究政府在农村人力资源开发中的作用。

4、政府在人力资源开发政策支持的研究。

韩国为了使"教育人力资源部"拥有制订人力资源开发基本计划，形成推进人力资源开发的体制，并建立、统一管理和调整人力资源政策的功能，于2007年国会通过了《人力资源开发基本法》的修正案，它的宗旨是加强国家人力资源开发体制。主要内容有四点：第一，为了更好推进政府的人力资源开发，将原来的"人力资源开发会议"扩编，改成"国家人力资源委员会"；第二，设置保障"地方人力资源开发协议会"法律机构，推进各地区的人力资源开发；第四，调查和评估人力资源开发项目；第五，引进关于人力资源开发优秀机构的认证制度。

二、相关概念界定及辨析

在研究战略人力资源开发涵义时，战略人力资源、区域战略人力资源、人力资源开发，这几个容易混淆的概念，先进行界定。

1、战略人力资源管理的涵义

戴瓦纳在《人力资源管理一个战略观》（1981）一文中提出了战略人力资源管理的概念，比尔的《管理人力资本》（1984）一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。到目前为止，对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。例如：Schuler将战略性人力资源管理定义为在员工们努力完成企业战略的过程中，影响他们的行为的所有管理活动。我国学者魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标， 与组织经营战略互动的管理系统。但Wright 对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性， 一般被大家所接受。Wright 将战略人力资源管理定义为"为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为"。

2、区域战略人力资源管理的概念

所谓区域战略人力资源管理，就是为确保区域经济社会发展战略目标而在一定的自然地理范围内进行的一系列有组织、有计划的、系统的人力资源部署、规划和管理行为及其过程。这一概念不仅将传统的企业的HRM研究拓展到SHRM，而且将面向企业微观战略层面的SHRM拓展到面向区域的中观战略层面，将区域的SHRM同区域产业结构升级和区域经济社会发展战略目标联系起来，进行系统思考、规划和管理。

3、战略人力资源开发涵义

战略人力资源开发是指开发者通过各种有效方式如学习、培训、管理、文化建设等，对现有人力资源进行改造、塑造、利用与发展，以实现既定管理目标和发展战略的活动。战略人力资源开发以人力资本投资为前提，包括对人力资源的教育、培训、管理以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸环节，通过政策、法规、制度和科学的运用，提高人的素质和能力，挖掘人的潜力。

综上所述，区域战略人力资源协同开发是一项系统性、战略性、规划性、完整性的工程，在其开发中涉及到许多要素相互协同整合与运行，因此区域战略人力资源开发要站在战略规划高度上，建立人力资源开发体系。即在特定社会经济条件下，各种与人力资源开发相关联的主体要素和非主体要素以及协调各要素之间关系的制度和政策所构成的网络系统。因此，政府作为社会经济发展的宏观调控者，要从战略全局出发，充分调动各开发主体的积极性，全面有效推进我国区域战略人力资源的协同开发一体化进程。

参考文献：

[1]Guest D. Human resource management： a review and research agenda The international Journal ofHuman Resource Management， 2007.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3]程业炳.人力资源开发理论综述[J].生产力研究，2006，（4）：276 -278.

[4]董克用.论政府在人力资源开发中作用[J].中国人力资源开发，2006，（3）：4-6.

[5]郭伟强.农村人力资源开发中基层政府作用[J].理论导刊， 2007， （4）：79.

[6]王晓峰.美国人力资源开发中政府的作用[J].人口学刊，2005， （3）： 29？31.