战略计划特点精选(九篇)

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第1篇：战略计划特点范文

【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪，因此，企业要想生存并发展下去，其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军，更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题，然后提出其改善的建议。

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。

一、我国中小企业的战略特征

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。

1.战略管理意识不强

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。

2.灵活性

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。

二、当前中小企业存在的战略管理问题

1.轻战略制定，重战术制定

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。

2.战略管理内容的制定缺乏细化

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。

3.过多的考虑成本因素

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键

1.战略计划的制定与执行

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 转贴于

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。

2.树立核心能力框架下的企业战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势，并且把握住长期竞争的主动权。基于此，企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。

3.加强制度建设，促进战略管理

我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑，在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰，但是产权结构单一，而且治理结构不健全，重大的决策由所有者独断专行。同时，由于委托成本过高，产权人又出于保密动机心理，不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此，中小企业的经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后，要尽快改善产权制度的合理化，实行多元化的产权制度，清楚血缘关系对企业发展的障碍；同时建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理有传统型向现代化转变。

4.引进外部的有利资源

与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源，可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略，从而提高企业的竞争能力。

5.培养企业居安思危的企业文化

企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响，对中小企业而言也不例外。“生于忧患，死于安乐”，企业要在其组织里培养居安思危的企业文化，培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。

四、结束语

改革开放以来，我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪，面临当今市场的剧烈变化，中小企业在制定具体的战略时，应该考虑当前的经济大环境，立足于我国的现实国情，通过分析金融危机对自身的影响程度，制定适合自身的战略管理。

参考文献

[1]谷立霞，孙文博，焦建素.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科技，2011(01).

[2]井峰岩，张伟.我国中小企业战略管理浅析[J].中国证券期货，2010(12).

第2篇：战略计划特点范文

1.广告创意的界定。“创意”在中国的广告历史里是一个新兴的名词，因为早期的广告受环境的影响，只是简单的告白加上简单的艺术装饰。进入20世纪90年代，由于广告创作有“以生产为中心”转向“以消费者为中心”，创意成为了广告的宠儿。美国广告专家大卫·奥格威把创意通俗地称为“点子”，他说：“要吸引消费者的注意力，同时让他们来买你的产品，非要有好的点子不可，除非你的广告有很好的点子，不然它就像快被黑夜吞噬的船只。”

2.广告策划的界定。广告策划是整个广告运动的核心和灵魂，对广告运动具有指导性和决定性的作用。要想开展任何成功的广告运动，都需要预先精心策划，尽量大可能使广告能“准确、独特、及时、有效、经济”地传播信息，以刺激需求，引导消费，促进销售，开拓市场。

广告创意与策划的分类

1.传统型。这种策略是广告创意的基本策略之一，是以营销为轴心，诉求体现出较为直接的、实用的商品推销特点。这是最常用的广告创意类型。它以诉示广告商品的客观情况为核心，表现商品的现实性和真实性本质，以达到突出商品优势的目的。

2.幽默型。幽默“是借助多种修辞手法，运用机智、风趣、精练的语言所进行的一种艺术表达。

3.逆向思维型。一般说来我们习惯于“因为——所以”的逻辑思维，而广告创意却往往采用“应该——但是”的逆向思维。所谓逆向思维法，就是从与我们大脑中正常思维完全相反的方向来思考问题的一种方法。这种方法利用公众的逆反心理，通过形贬实褒的广告，出奇制胜。

4.暗示型。在长期的广告创作中，广告创作者经常把创意的重点放在做顾客心里想要的广告。然而当广告按照消费者的需要做出来之后，却遭到消费者的拒绝，这样的广告可以说并不少见。我们就要主观的引导消费者正确消费，通过暗示的方式，让消费者产生一种心中从未有过的想法或意念又是为了强化某种产品的功能而提出的，最后这种想法或意念在人们心中打下深深烙印，促使消费者采取行动。如：我们经常在广告中听到这样的话，“专家提醒……全国牙防组认定……”就是用科学知识寻求那些被大家忽视的暗示角度。

5.营造意境型。其“创意”要旨在于：通过对产品信息、功能、承诺等“硬性”指标以外的软指标上大做文章，使消费者的精神世界得到愉悦。从而淋漓尽致地体现产品的特色，提高产品的身价，增强商品力。这种策略相对于其他策略来说容易给人造成一种华而不实的感觉。一些消费者甚至不重视产品的“硬件”，转向关心产品是否能够满足精神上的需求，所以一些广告创意者开始注重营造意境去吸引消费者注意。

广告创意与策划的关系与作用

1.广告创意与策划的关系。创意是广告策划的一部分，根据调查决定广告定位，广告主题确定，广告主题如何转化为诉求对象能接受的广告，就需要广告创意。

在广告运动中，策划是属于战略范畴，而创意则属于战术范畴；战略是一种宏观的谋略层面的规定，而战术则是指实施战略计划的方法，是对具体的战略计划实施操作层面上问题的决策；战略决策较之战术决策是更为基本的决策，两者的区别是确定的。从两者的关系看，一方面策划决定创意，战略是战术运用的前提，限定战术决策范围，任何战术决策都必须受战略计划的约束；另一方面战术决策的好坏优劣也会影响战略计划实施的效果，甚至影响战略目标的实现。在广告战略确定之后，创意是影响广告整体战略计划实施成败最重要的手段，对整个广告运动具有举足轻重的作用。

2.广告创意与策划的作用。广告创意与策划是广告创作的指挥棒，在广告创作中创意对广告作品的表现具有指导作用，有什么样的创意就有什么样的广告作品。没有高超的创意，再高明的创作技术也无法让作品焕发光彩，吸引观众。①增强广告作品的感染力的作用。广告作品的感染力是吸引消费者的主要手段，但感染力的表现却来源于很多方面，例如色彩、构图、文字……但最能增强广告作品感染力的是创意。创意的使用要求广告创作者不能简单地把广告信息堆砌起来，不能采用老一套的表现形式，而必须别具匠心。好的创意可以让广告中的色彩、构图、甚至枯燥的文字有很大的魅力，灵活起来，具有情感。②提升企业形象、创立名牌产品的作用。在当今商品竞争的社会中，企业之间或产品之间的竞争已不再单纯的依靠产品的硬性指标——质量，还要有赖于广告去提升企业和产品的知名度。尤其大的企业更注重广告宣传。一则创意好的广告，不仅可以使产品和企业立于不败之地，而且可以促进产品创品牌，促进企业树立良好的社会形象。

第3篇：战略计划特点范文

0 引言

我国企业的发展在一定程度上促进了国民经济的发展，反之，国民经济在不断发展的同时，企业的数量、企业的规模在不断的变化者，其数量在增加、规模在扩大。就现阶段而言，我国企业在发展过程中存在各种各样的问题，尤其是战略管理存在许多难点，这些难点会严重制约着企业经济的繁荣发展[1]。因此，需要解决企业战略管理中的难点，以促进企业战略管理结构的优化，优化各大企业的发展前景和发展结构。

1 企业战略管理概述

1.1 企业战略管理的内容

从宏观层次来看，企业战略管理是指企业通过各种各样的手段充分的利用企业的人力、物力、财力等方面的资源以提高企业的经济效益，以优化的管理企业。从全局、长远的观点来看，企业战略管理是研究研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题。企业战略管理是现代企业管理中的核心部分，是为达到战略目标而实施的一个过程，在这个过程中包括设计战略、选择战略、控制战略、实施战略。企业战略管理在一定程度上决定了企业经营的成败[2]。企业战略管理是管理公司战略、经营战略、职能战略等层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为。

1.2 企业战略管理特点

企业战略管理的特点表现在以下方面：①整体性。一般情况下，企业将战略管理当成是一个完整过程，其是通过企业的宗旨、目标、战略和决策的制定协调各个战略经营单位、部门进行整体的活动。②长期性。企业制定战略目标的主要目的是促进企业在长时间内稳步、快速的发展。从时间方面来看，企业战略管理的时间在3年以上，在5～10年以内。③权威性。企业战略是有效经营的前提，是企业领导者根据企业存在的问题按照规范制定的决策，同时将该决策应用到实际的企业经营中。可以说，战略管理必须具备权威性，才能发挥其整体的功能效益功能。④环境适应性。企业与企业所在的环境、企业与所在环境的关系是企业战略管理最重视的部分，企业战略管理在实现企业经营目标的同时，也是使企业与所处的环境相适应。

2 企业战略管理的难点与对策

2.1 企业战略管理中的难点

（1）未能立足长远来考虑企业的发展问题

未能立足长远来考虑企业的发展问题反映出企业思想的不成熟，其是制约企业战略管理的意识障碍[3]。目前许多企业的领导管理层没有充分的认识战略管理，使得他们只重视企业当前的发展情况，而忽视了企业未来的发展方向，这就导致企业发展方向和定位存在不利的情况。企业领导管理层战略管理思想在一定程度上会影响到企业的决策，进而影响到企业的发展。因此，企业需正确认识战略管理，需树立长远发展的目标，以促进企业的发展。

（2）企业战略管理模式单一

企业战略管理面临的难点之一是战略管理模式比较单一。随着社会的发展，我国企业的数量在不断增加，而且企业的竞争日益激励，如果这时采用单一的战略管理对企业进行管理，这就使得管理形式缺乏战略性[4]。现阶段企业之间的竞争是对利益的追逐，如何只采用单一的战略管理模式就必然会降低企业在市场中的竞争力，进而影响到企业的发展。

（3）战略管理执行力低

由于企业领导管理层缺乏对战略管理的认识，导致企业制定的发展方向和规划脱离了企业发展的实际情况，导致企业领导管理层对企业内部缺乏充分的认知。企业领导管理层制定的战略管理会由于各种各样的因素导致战略管理计划无法彻底的执行，从而导致战略管理执行力较低，进而影响到企业的发展和定位。

2.2 解决企业战略管理难点的对策

（1）树立长远目标，做好企业的定位

加强企业战略管理的基础是树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展。企业在加强战略管理时，需根据企业发展的实际情况做好企业的定位，并在企业短期效益的基础上树立企业长远发展的目标，以便更好的统筹规划好企业未来的发展[5]。此外，企业在树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展时，企业需充分的了解市场的情况，以便把握好市场的发展方向，从而更好的调整企业战略管理，进而实现企业长远发展的目标。

（2）优化企业战略管理模式，加强企业市场竞争力

优化企业战略管模式、加强企业市场竞争力是优化企业战略管理的核心内容。随着企业竞争力的加大，单一的企业战略管理模式已经无法适应现阶段市场经济的发展，如果企业采用单一的战力管理模式极易失去竞争力，从而使得企业无法在激烈的市场竞争中生存病站稳脚跟。因此，企业需优化战略管理模式，需加强学习企业战略管理的相关知识，以改变传统的企业战略管理理念，从而从不同层面、不同角度出发制定出不同的战略计划[6]，以提高企业在市场中的竞争力，从而不断的强化企业在市场中的地位，不断的突出企业在市场中的重要地位。

（3）完善战略管理制度，注重战略管理方法的科学性、合理性

完善战略管理制度、注重战略管理方法的科学性和合理性能够保障优化企业战略管理。作为企业领导管理层注重战略管理方法的科学性和合理性，以便企业的领导者依据企业发展的情况规避企业在发展过程中可能会，进而促使企业健康、平稳的发展[7]。完善战略管理以保证战略管理的规范化、合理化，并根据企业战略管理中涉及的内容制定相关的规章制度，以提高企业战略管理的质量，从而优化企业经济体制。

（4）加强对人才的利用，提高企业战略管理技术

人才支撑着企业的发展，其是企业发展的基础和动力。对于企业战略管理来说，人才同样重要。作为企业需加强对人才的利用，同时以专业化的态度和模式对企业战略进行管理，以便企业发展战略能够与市场发展的实际情况相适应、相结合。另外，还要加强管理人员管理意识、管理方式的培养，以便让管理人员认识到、了解到战略管理在企业发展中的重要性，以利用其专业知识对企业的战略计划做出合理化的建议，从而实现对企业战略的系统化、高效化管理。

第4篇：战略计划特点范文

一、财务总监的角色定位

1。全局管理者。财务总监一般是董事会成员，在公司中的地位仅次于董事长和总经理。总经理是公司的总领导，对整个公司的一切行为都负有责任。财务总监一般是由董事会派出的，因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责，以此形成良好的协作和监督体系。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域，而是越来越多地成为总经理的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。

2。战略计划领导者。战略计划对一个企业来说，一般是3～5年的战略框架，由管理层提出后，经董事会批准通过。现如今，战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管理能力，确保战略计划的全面性和科学性。战略计划要充分考虑各方面的利益和需要，既要涉及企业长期发展的目标，又要照顾企业短期发展的需要；既要从企业内部情况考虑，又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。

3、企业财务管理者。

（1）营运资本管理。营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。一般来说，营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理等内容。财务总监应解决好以下问题：处理好营运资本获利能力与风险之间的关系；决定流动资产的最佳水平；决定流动资产的融资结构，处理好短期融资与长期融资的比例关系。

（2）投资决策。企业投资大致可以分为两类：企业技术改造投资和企业开发投资。企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下，为提高效率所进行的投资；企业开发投资与长期战略相匹配，需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。财务总监应积极参与投资的可行性评估，确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向上，能够在合理的时间内收回投资。财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估，但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。

（3）筹资决策。对企业来说，筹资方式主要有：内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。企业进行内部融资时，不会发生融资费用，成本要远远低于外部融资。但随着技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求，所以外部融资日益成为企业获取资金的重要方式。企业进行外部融资时，财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素，财务总监要妥善处理好影响资本结构决策的各种因素，根据企业生产经营的需要，确定合理的负债规模，在合适的时机，以最合适的方式融到资金，实现企业价值的最大化。

（4）股利政策。股利分配既是企业利润分配的一部分，也是企业筹资决策不可分割的一部分。股利支付率决定了企业留存收益的数额，但是企业将当期盈余的大部分留存下来，意味着可用于当期股利支付的资金较少。因此，企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。财务总监进行股利决策时，应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。

4、内部控制及监督者。

（1）现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时，随着科学技术的不断发展和经济环境的不断变化，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，是企业董事会的职责，这其中财务总监要起到领导、指导、监督的作用。

（2）财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，是注册会计师首先要接触的人，所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息，以便进行前馈管理，同时可以了解企业面临的风险和机会，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。

5、公共关系管理者。

（1）与股东的关系。股东是企业的出资人和所有者，财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息，揭示企业的经营情况和财务状况，以使其做出相对准确的投资决策。财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。

（2）与债权人的关系。企业的债权人有各种类型，但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息，如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等，以使其做出正确的信贷决策。

（3）与政府部门的关系。政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况；向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。

（4）与员工的关系。现代企业规模越来越大，组织形式逐渐扁平化，财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系，而且要处理好与企业内部员工的关系。作为管理者的财务总监，应该让人更易接近，良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要，而有效的沟通又是管理成功的关键。

（5）与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本，对于其中的应付账款来说，应按照约定的交易期限及时向供应商支付货款，使之按时供货，以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时，企业也应该承担所在社区的一定的社会责任，更多地关注环境保护，如赞助教育和文化事业等，以创造一个良好的生产经营环境。

二、财务总监应具备的素质

既然财务总监在企业中的角色是如此重要，那么要当好一名财务总监，就需要具备一些特定的素质，以满足这一职位的要求。

1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员，专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣，但他们并不一定有战略眼光，也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专业人才。

2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速，竞争十分激烈，企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验，到工作岗位上马上就可发挥作用的人。

3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界，新事物层出不穷，因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时展的潮流，不断地充实自己，学习新知识，掌握新本领。

第5篇：战略计划特点范文

关键词：房地产 全面预算管理

随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。

一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用

（一）对日常运营活动起指导作用

从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。

（二）有助于实施有效的控制

在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。

（三）为绩效管理提供依据

有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。

二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题

（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现

战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。

（二）缺乏有效的资金链管理

房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。

在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。

（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微

多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。

三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策

（一）提升整体战略管理能力

公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。

（二）加强房地产上市公司的资金链管理

按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。

（三）加大全面预算的监管与考核力度

首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。

四、结论

全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。

参考文献：

1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.

2.李富芝，吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计，2012，（19）.

3.刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化，2012，（9）.

4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.

第6篇：战略计划特点范文

关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理

中图分类号:F272.92

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2009)21-0108-02

引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德・德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Management by objectives)最早是由美国著名管理学家彼德・德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。

结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.

第7篇：战略计划特点范文

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的发表。

第8篇：战略计划特点范文

那么，什么是企业战略呢？简单来说，它属于宏观管理范畴。企业战略是设立在远景目标的基础上，对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋略，它具有“指导性、全局性、长远性、系统性、竞争性、风险性”六大主要特征。其中，它包括了品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术战略、人才战略、资源战略、融资战略等等，随着时展，企业战略也会层出不穷，比如信息化就是一个全新的战略。

我们知道，在《三国演义》中的“三国”，即“魏国、蜀国、吴国”，从群雄纷争中形成了“三国鼎立”之势。我们熟知的“三国”中代表人物，分别是最强大的魏国曹操，次之为吴国孙权，最弱小的就是蜀国刘备，尤其是刘备，他如何从弱变强的呢？他的战略是什么？

有人说，战略决定成败。大家都知道，刘备有一位军师孔明，他就是一位战略家，在“三顾茅庐”中，孔明早就帮刘备制定了建国战略，那就是“投靠刘表、夺取四川、逐鹿中原、光复汉室”的长远战略，同时，他结合当时实际，以及刘备的性格特点，利用“魏强吴弱”情况，制定了“联吴抗魏”的军事战略，并亲自实施，书中的“舌战群儒”、“火烧赤壁”等故事，令人津津乐道。

由于诸多原因，虽然刘备“投靠刘表”未成，打乱了先立足的战略计划，但是，孔明通过以上灵活战略调整，巧妙地夺取了荆州，完成了战略的第一步。随着时间的发展，孔明再利用“张松献地图”的千载难逢时机，带兵进入刘璋管辖的四川，逐步达到了第二步战略构想，实现了蜀国之梦。但是，刘备的第三步战略计划并没有实现，刘备死后，孔明为了继续实现“逐鹿中原、光复汉室”战略，发动了“六出祁山”战争，但每次都是无功而返，最后一次病死汉中，真是天意难为呀。

由此看来，制定清晰的战略，以及务实的战略实施，是我们成功的重要法宝，正如说“思想能走多远，就能走多远”广告语一样，可见，战略的重要性。

纵观中国许多企业，根本不重视企业战略，更谈不上品牌、竞争、营销、人才等战略了，拍脑袋现象比比皆是，特别是中小企业，几乎没有顾问团队，很少花钱咨询专家。目前，我们在构建品牌往前移的情况下，以及“快鱼吃慢鱼”的市场竞争中，企业的成功率很低。换句话来说，市场不容许企业战略犯错，一旦发生，时间和机会再也找不回来了，很快被竞争者超越，这就是信息时代的发展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生产通信自动连接产品，十多年来，公司发展和扩张比较慢，一直做不大，为什么呢？我同该公司老板是朋友，十分了解公司情况，最主要原因，就是该企业没有战略，包含品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、人才战略、融资战略等，同时，公司管理几乎集中在老板身上，过分亲历亲为。严格地说，没有清晰的战略、没有核心的人才，没有强有力的执行团队，这样“三没公司”能够做大吗？我看在眼里，痛在心理，也曾给过许多好的建议，但是，该公司没有听进去，把我的的建议当成了“耳边风”了，老板十分“自我和谨慎”的性格弱点，造成企业做不大的原因，至今，该企业仍是老样子，为之可惜。

同时，在《三国演义》中，假如刘备没有遇见孔明，刘备有可能四处流浪，也许历史将会改写。他的性格弱点就是“老好人、忠义、爱面子”等等，从“桃园结义”、“投靠刘表”、“进川会盟”等故事情节中，完全展现出来。但是，刘备还是很有智慧的，他知道自己的性格弱点，主动诚心邀请孔明、庞统等作为军师，广聚人才，使之兵强马壮，最终基本实现初步战略。但刘备死后，蜀国就出现了人才危机，由于孔明太优秀了，又忙于战争，缺乏人才培养，造成蜀国人才空虚，后院起火，孔明死后不久，蜀国也很快亡国了，再后来，也发生了“乐不思蜀”的历史典故。

第9篇：战略计划特点范文

现代社会经济体制不断发展，市场经济体制的主导对企业自身运营管理提出了更多的要求。现代企业在开展管理工作中，必须要对于自身发展战略进行不断的调整，积极的引入企业文化建设理念，进而保证企业整体发展能力和竞争能力。企业文化建设是一项长期性的工作，在开展过程中，必须要通过不断的投入，真正的将企业文化与基层单位的工作相融合，真正的发挥企业文化建设的根本目的。

2 企业文化建设过程中既存的几个问题

企业文化是一个相对完善的体系，并且其包含了企业形象、企业价值观念、企业精神等不同方面的内容。这些内容通过相互作用与相互影响，形成一套完善的体系，进而形成了企业文化。在现阶段企业文化建设过程中，存在一定的问题，对于企业文化的落实造成了一定的影响，需要企业管理者进行重点关注。

第一，对企业文化建设工作的目的认识不清。很多企业员工对于企业文化的认识依然停留在一个相对落后的阶段，并且将企业文化与老板文化画作等号。企业管理者对于企业的发展有着自身的看法，并且对服务理念与经营方式等的看法经常成为企业文化中的特点和主流方向。企业管理者要在传统企业文化发展的基础上进行有效的创新，并且真正的推动企业文化建设工作，保持企业文化的强大生命力。虽然，在企业文化建设的过程中，管理者的意志会对文化的发展与走向造成一定的影响，但是，企业文化包括了管理者个人文化和企业员工共同文化两个方面，是整体企业的重要内涵，代表了全体企业内部人员。企业的员工在企业生产的最前线，为企业创造了物质财富和精神财富，也为企业形成了特色的文化。企业的员工是文化的承载者与创造者，同时也是企业文化的实践者。企业文化建设工作的落实，是企业文化由精神行为转化为物质行为的过程。在文化建设的过程中，管理者与员工都是其中的实践者。企业管理者要对于企业文化要素进行倡导，并且与员工进行共同实践，打造与企业实际特点相符合，可以真正促进企业发展，发挥效力的企业文化。

第二，对企业文化落实的措施不够了解。优秀的企业文化建设工作的落实，需要工作者进行完善的落实，并且以全员参与的形式，真正的将文化建设工作实现落地生根。在进行企业文化建设工作推广的过程中，企业管理者是其中的重要引导角色，并且在文化宣传工作中发挥着重要的理论。但是，很多企业文化建设工作开展的过程中，很多员工缺乏足够的参与热情，并且仅仅认为企业文化是简单的形式主义。很多企业将文化建设当做硬件建设，通过建设一定的形象标志等措施，来敷衍地完成企业文化建设。这种行为缺乏足够的全员参与性，没有基层员工的大力支持，其文化建设工作难以与企业的实际情况相结合，整体建设过程过于苍白无力，企业文化如果要真正的实现在基层落地生根，就显得非常困难。

第三，对企业文化的内涵缺乏重视。企业文化背后蕴含着深刻的内涵，是企业长期发展所积累的精神财富，是一种企业底蕴的象征。部分企业在发展过程中，对企业的外观、口号等过分的强调，但是与其自身发展情况和员工思想产生极大程度的脱离，假大空充斥着企业发展当中，企业员工难以真正的融入到企业文化当中。另外，很多企业管理者其企业文化建设属于被动行为，用于应付外界环境的需求，文化建设上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，优秀的企业文化难以得到真正的落实。这种形式主义的企业文化建设方式，极大程度的损害了优秀文化的落实。

3 如何促进企业文化在基层单位真正落地生根

3.1 完善企业文化建设战略计划

企业的文化建设是一项系统性的工作，要想真正的将优秀的企业文化进行落实，需要有一个完善的发展战略计划作为前提保证。在进行企业文化建设的过程中，要结合基层单位的实际情况，建立长期与短期目标相结合的发展战略。对于文化建设过程中软硬件需求进行全面的满足，并且对于涉及企业内部管理工作改革的问题，要进行深入的讨论。在文化建设战略计划设计的过程中，要借鉴其他企业的成功经验，并且因地制宜的提高文化建设战略计划的可执行性。企业管理者要提高对文化建设工作的认识，了解企业文化落实对于基层单位开展工作的重要性。在战略规划执行的过程中，要采用分步走的形式，有条不紊的对计划进行实施，进而实现企业文化在基层单位真正的落地生根。

3.2 切实的将全员参与作为文化建设的基本理念

全员参与是企业文化落实的根本基础，也是企业文化建设过程中所必须依据的基本原则。企业文化是全员的文化，并且建设过程是一项系统的过程。企业领导者要认识到全员参与的重要性，并且将企业员工作为企业文化落实的重要载体，重视员工自身价值，以提高员工素质水平，挖掘员工潜力作为提高企业竞争能力的重要途径。在企业文化建设与落实的过程中，管理者要深入基层，了解基层员工的身心需求，鼓励员工参与到企业文化建设当中，让员工真正的以企业主人的身份参与到企业发展过程中来。与此同时，企业要加强培训工作，提高员工对企业文化的了解程度，紧紧跟随企业的发展步伐，与企业共同发展，通过进步。基层单位的工作是企业生产的一线阵地，如果不能保证基层员工的有效参与，其企业文化的落实也终究会变成一纸空谈。

3.3 对员工进行良好的引导

在文化建设的过程中，企业管理者要对员工进行正确的引导，并且通过对员工行为的规范，让员工处于一个良好的企业文化氛围中来进行工作。企业文化建设中一个重要内容就是企业的制度文化，制度文化是企业文化的有效体现，也是最直接的体现。企业员工要真正的融入到企业文化建设当中，就必须根据自身的岗位特点，遵守企业的相关制度和行为规范，将文化理念进行深入的学习和认同，在日常工作行为当中，体现出企业文化精神。企业文化建设要保证企业的发展与员工的发展进行同步，保证企业与员工有共同的需求。基层单位工作的过程中，管理者要以身作则，真正的将基层工作中的不足进行改进，并且深入的推进企业文化的建设，让员工真正的以主人公的心态来参与到企业文化建设当中。将理念转化为行为的过程，就是企业文化扎根落实的过程，也是企业文化建设工作取得成效的过程。