战略管理的基本概念精选(九篇)
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第1篇：战略管理的基本概念范文
1 政府战略管理会计理论框架的构建思路
政府战略管理会计最主要、最直接的3个理论来源是新公共管理理论、受托责任理论和战略管理理论。因此，政府战略管理会计的理论框架的构建应主要考虑这3个理论的特点，以形成自己特有的理论框架。政府战略管理会计的精髓在于用战略管理的观点来看待政府的一切现实的和潜在的活动。对外将其他组织和社会公众看成其提品和服务的对象，对内通过协调来提供更多的产品和服务。简言之，政府战略管理会计强调的是一种对外和对内的合作和协调关系以及建立在这一基础之上的服务价值最大化的思想。
传统的管理会计建立在传统的管理思想基础之上，将政府各个业务活动人为地割裂开，而且很少考虑政府外部的影响因素，导致传统的政府管理会计缺乏整体、长期和协调的观念，从而影响了管理会计工作的绩效。而政府战略管理会计建立在新公共管理、受托责任理论和战略管理的基础上，其理论框架的构建应该吸收这3个理论的合理内核，这一吸收过程应该体现在政府战略管理会计理论框架的所有方面。具体而言，在政府战略管理会计理论框架下应体现以下一些观念：
（1）新公共管理的观念。早期的政府管理模式为传统的行政式官僚管理模式，该模式存在关注内部、短视行为、官僚作风等不足，越来越不适应政府管理的需要。20世纪末，新公共管理运动推进了全球的政府管理改革，它强调结果导向和“3e”、重视学习工商管理技术和市场化。
（2）受托责任的观念。由于公共资源支出规模扩大和政府管理职能的膨胀以及政府管理变革运动引发管理理念和方法的革命，促使受托责任理论从受托财务责任过渡到受托管理责任。在受托财务责任阶段，委托方更为关注受托资产的安全性，关注公共资源的使用是否遵守立法程序。政府财务会计就是为了满足此要求，提供真实、完整、准确的政府财务会计报告。而受托管理责任要求管理和应用公共资源的受托方充分履行自己的责任，各级委托方不仅要求公共资源得到妥善保管，符合各项法规，而且要求了解政府组织、项目和服务经济、高效地实现在其批准时所制定的目标。政府管理会计的工作重点，转向评价和改进公共资源使用的经济性、效率性和效果性。
（3）战略管理的观念。传统的公共行政模式对战略的要求很低，审视的、前瞻性的计划根本未被落实或以极其有限的方式加以落实。实际上，各种战略都可以被看成是战略性的。公务员是行政性的，是执行那些独立制本文由收集整理定战略并对其负责、提供战略洞察力的政府官员的命令。行政没有战略意义，没有优化资源去达到目的的概念，丧失了对外界热点的关注而盲目地执行命令。传统模式丧失了长期观点，只关注具体的过程，通常忘记了政府更大的目标和整体目标。新公共管理的出现，以及政府比以往更关注长期战略，能一定程度克服传统模式的不足。战略思维通过组织的外部环境对组织加以考察；它旨在描述清晰的目标和目的；它试图脱离常规的管理任务，而以系统的方式审视组织变化前景的长期情况。战略侧重于一种根本性的观点，即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。
2政府战略管理会计理论框架的整体构架
理论框架应具备完整性、逻辑性、明晰性和一致性等特点，各个组成部分应该紧密围绕一条主线从不同的角度对这一主线进行阐述，以最终达到这一理论的目标并指导实践。战略管理会计理论体系是指人们将从战略管理会计的实践中概括出来的各种理论及其理论基础按一定的逻辑关系有机结合而成的用于指导会计实践的一个完整的多层次的理论系统，是由战略管理会计的概念、原则、方法、程序等构成的有机知识体系。它可以用来解释、预测、指导和改进会计实务。
政府战略管理会计是政府会计信息系统的重要组成部分，它是从战略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果为目标，为政府经济与管理活动全过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等提供会计信息服务的信息收集和处理系统。这一定义指出了政府战略管理会计的实质，对这一定义的系统诠释，需要搭建一个系统的理论构架并详细阐述各个组成部分的含义。
笔者认为，政府战略管理会计的理论框架包括政府战略管理会计的目标、假设、原则、对象、会计信息的质量特征与方法体系等几个部分。该理论框架是由政府战略管理会计的目标出发所形成的一个具有逻辑性的框架，该框架始于政府战略管理会计的目标，终于政府战略管理会计的方法体系，介于这两者之间的是基本概念，包括政府战略管理会计的假设、信息质量特征、原则、对象等几部分。
2.1 政府战略管理会计的目标
目标是组织预期要求达到的目的或结果。政府管理会计目标是在一定历史条件下，人们通过会计实践活动而期望达到的境界或结果。政府管理会计目标是整个政府管理会计系统的逻辑起点，决定了管理会计技术的选择，指引着政府管理会计系统的供需输入、运作和输出的方向，也是制定管理会计规范的重要依据和事后对政府管理会计工作进行评价的标准。故政府管理会计目标对政府管理会计系统极为重要。政府管理会计，必须满足社会的需求，因此政府管理会计的定位可从提供和利用管理会计信息两个方面考虑，这是确定管理会计目标的出发点，在此基础上再考虑环境、技术和人员等因素。美国政府会计准则委员会认为，政府管理会计应有助于政府履行公众受托责任以及帮助使用者评价此受托责任；有助于使用者评价政府当年的运营成果；有助于使用者评价政府提供公共服务的水平和到期履行还债义务的能力。
2.2政府战略管理会计的假设
与传统会计假设相比，政府战略管理会计假设在以下一些方面有所创新。
（1）会计主体假设。会计主体是对会计管理活动中计量、控制和报告的空间范围的界定。由于战略管理会计是从政府所处的宏观经济环境出发，寻求政府如何更好地提供服务，因此，政府战略管理会计必须从政府内部和外部环境入手。政府战略管理会计的主体具有灵活性，既可以是一级政府，也可以是各政府部门。有人认为，政府战略管理会计要提供宏观经济情况和整个市场的信息，会计主体已经不复存在，这种认识是错误的。这些只是会计主体形式的改变，会计主体的内涵并未不复存在。
（2）计量单位假设。作为一种主要服务于政府决策的管理活动，政府战略管理会计将一切有利于决策的信息纳入会计核算和分析体系，其中包括不能用货币单位加以计量的信息，如公众满意度等。这些非财务性因素不能用财务数据来表达，但这并不意味着它们不重要，尤其在政府这种非营利导向的环境中，很多服务本身就难以衡量，但管理会计人员必须时刻关注这些非财务性因素。政府战略管理会计系统运行的必要条件是建立政府范围内的、具有及时性和共享性的信息系统，这一信息系统包含大型数据库，并具备强大的数据分类与整理功能，从而使货币化信息和非货币化信息可以并存。
（3）会计分期假设。政府战略管理会计的基本职能之一是实时评价，即要以最快的速度揭示服务提供的过程，并对细分的各项活动做出判断。政府战略管理会计的生命力在于为决策制定提供实时信息，会计信息的呈报模式已从传统的年报、季报和月报转化为实时呈报，从这一角度说，政府战略管理会计模式下不存在严格意义上的会计分期问题。
2.3 政府战略管理会计信息的质量特征
传统会计信息的质量特征存在一个悖论，即不能同时获得可靠性和相关性，它们之间是一种此消彼长的关系。产生这一悖论的主要原因是传统会计的计量模式是一维的，对于同一会计事项，在历史成本和公允价值之间只能取其一，而历史成本强调可靠性，公允价值强调相关性。人们对公允价值的不信任致使会计信息严重不相关，财务报告正在加速丧失其作用。而以信息系统为支撑的政府战略管理会计通过采用多维计量方式，将彻底消除这一悖论，可靠性和相关性将实现统一。这种多维计量方式将产生多维的会计信息，综合地反映政府服务提供的情况。
2.4 政府战略管理会计的原则
从政府战略管理会计的目标和假设可以推出其原则，用以指导政府战略管理会计运行机制的设定和实施。政府战略管理会计的基本原则表达了战略管理会计工作及其产生的信息应达到什么样的质量标准，才符合人们对它的要求，才能发挥其应有的作用。
（1）重要性原则。这是指战略管理会计提供的信息对战略管理决策将构成重要的影响。通常确定重要性的标准，抑或是能定量的数据（视金额大小），抑或是信息本身是否具有举足轻重的地位。
（2）可理解性原则。这是指信息的使用者对政府战略管理会计提供的信息能够理解，能弄清其所要表达的含义，以便正确使用。
（3）及时性原则。信息是有时效的，为了有效、及时地把握机遇，战略管理会计必须及时地提供和利用这些信息。因为政府的内外环境是不断变化的，如何抓住机遇更好地提供服务是政府提高服务质量的一个重要途径。
（4）适应性原则。这是指战略管理会计所提供的会计信息及所使用的有关确认、计量的方法要适应战略管理对战略管理会计信息的要求。
2.5 政府战略管理会计的对象
政府战略管理会计的对象不局限于资金运动，而是以由实物流、信息流和资金流组成的集合体为载体的价值增值活动，将管理对象由一维变为多维，从而拓展了会计管理的范围，增加了用于决策的会计信息的信息含量。实物流、信息流和资金流能否顺畅流动，将直接影响到政府管理目标能否实现。因此，对它们的流动过程进行实时管理和控制是政府战略管理会计的核心职能之一。
第2篇：战略管理的基本概念范文
关键词：中小企业财务管理
财务战略管理企业财务环境的不确定性使财务活动充满风险。除了机会以外,财务管理还会引起相当多的风险。因此,企业财务管理成功的关键是是否能掌握财务环境的变化趋势,是否能判断什么是有用,同时拒绝什么是不利的。战略管理思想对企业的财务管理具有重大意义,因为我们必须努力去分析和把握一般环境与发展趋势,从而提高企业在不确定的环境中财务管理的适应性、适用性、可变性。目前,超过10,000,000中小企业已经通过了工商登记，它占到中国企业总数的90%。因此,它们的财务战略管理显得尤为重要的,这也是本文将着重讨论的主题。
一、财务战略管理的内涵及主要内容财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。财务战略管理是指根据财务管理理论确定最适当、最有效的融资方式，最合理的投资决策和利润分配方式。根据其内涵,财务战略管理可以概括为三个主要内容,包括融资战略,投资战略及其利润分配战略。融资战略主要是规划公司在未来一定时期内筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资时间，实现公司资本结构的优化，并为公司战略目标的实现提供资金支持。
投资战略作为财务战略管理的核心,投资战略决定一个企业是否可以将资金和资源合理、有效的分配。投资战略涉及固定资产、公司规模和资金规模等投资方向的确定，投资选择的外部扩展或内部扩张,改进旧产品或开发新产品,独立或联合经营，自有资金投资或贷款投资，确定固定资产和流动资产的百分比，投资战略与风险等。利润分配战略包括资本利得的管理和设立分红分配比例,主要涉及企业资金在扩大规模,改善员工的福利间的分配问题。利润分配是在相应的融资战略和投资战略的基础上满足股本权益的自身发展需求并提高企业的核心竞争力。
二、中国中小企业财务战略管理存在的问题
（一）缺乏科学规范的财务战略相当多的企业追求单纯的规模,或购买大量的土地,忽略资产结构配置、或不知合理安排它的资金。它们没有财务战略,更不用说财务战略的实施。不科学不规范的财务战略极大地影响了其他方面战略的实施，大部分中小企业的财务战略管理具有以下特点:首先,财务的战略目标与企业整体目标背离;其次,财务战略被认为等于财务计划,因此忽视综合性财务战略;第三,财务战略没有建立在企业的长期目标上,因此有很大的随机性。
(二)轻视了预算在财务战略实施中的角色预算主要财务战略实施的两个方面发挥作用。首先,它可以使所有员工明确和理解财务战略理念。预算可以把战略目标分解到企业的每一部分、甚至每一个员工。第二,预算也提供了一个企业的日常运行和绩效的标准。通过定量财务目标的预算,可以显示实际实施与预算之间的差距,并采取有效的对策。现在,大多数中国的中小企业没有系统和完整的由销售预算、生产成本预算,一般间接成本预算、损失和费用预算和现金预算等组成的预算制度。即使部分企业有这样的制度,其因为预算制定的随意性及缺少严格执行而没有发挥应有的作用。
（三）企业的财务管理存在问题中小企业财务管理存在的问题也限制了财务战略的建立与实施。主要问题有以下这些：
1.职责分工不明确、管理理念过时和无序管理。企业不知道企业管理应以财务管理为基础,财务管理的中心在资本管理;企业家和财务人员缺乏科学的、先进的财务知识不了解时间价值、风险价值,边际成本、机会成本等基本概念。财务管理知识的缺乏导致了不清楚的责任划分,混乱的管理,无力的监督、虚假会计信息。
2.融资困难,主要体现在融资渠道不足。目前,大多数中小企业获得短期贷款都面临着极大的困难,更不用说长期的。根据一项调查发现60.5%企业没有获得过长期贷款、在那些能真正得到贷款,只有16%的企业的融资需求得到了充分满足。
3.糟糕的财务控制。首先,宽松的现金管理往往会造成资金的闲置无效或不足,大量现金没有能够用于运营上,没有发挥其应有的作用。而对有些企业来说却是现金的超支使企业遇到紧急情况时无法满足现金的需求。第二,应收账款的缓慢回收导致资金流动的困难甚至坏帐。第三,太多的注意力放在资金上而不是资产，导致严重的浪费。事实上,相当多的中小企业对它们的原料、半成品、固定资产等缺乏有效管理,结果是资产闲置浪费相当严重。
三、中国中小企业存在财务战略管理问题的原因
第3篇：战略管理的基本概念范文
建立知识网络，从总体上把握《财务成本管理》的知识结构及各章节之间的联系是十分必要的。《财务成本管理》由财务管理和成本管理两大内容构成。全书共17章，可分为四大部分。第一部分是教材第1章，主要介绍财务成本管理基础知识和基本概念，为理解财务成本管理体系和学习以后各章奠定基础。第二部分是财务管理的关键工作环节和基本内容，其关键工作环节包括财务分析(第2章)、财务预测与计划(第3章)、财务估价(第4章)、财务控制(第15章)，属于教材的计算分析基础；而基本内容包括投资管理(第5、6章)、筹资管理(第7、9章)、股利分配管理(第8章)，属于财务管理的核心内容。第三部分是财务管理专题，包括企业价值分析(第10章)、期权估价(第11章)和财务战略(第17章)，该部分属于教材较新内容，也是近年考试重点考核的内容。第四部分是成本管理，包括产品成本计算(第12章)、成本性态与本量利分析(第13章)、标准成本管理(第14章)和作业成本计算与管理(第16章)。
二、各部分的重点难点分析
(一)第一部分第1章作为财务管理的基础，从历年命题情况来看，题型只以选择、判断等客观题型出现，在考试卷上分数很少，最少的年份只有1分，多的年份也不超过5分。但其为财务管理内容的总纲，对于理解各章之间的联系有重要意义。因此，学习该章重点是掌握财务管理知识的联系，尤其是以后各章在整个知识体系中的地位和作用。
(二)第二部分第2章至第9章、第15章，作为财务管理工作关键环节和核心内容的表述，是历年考试分数较多的章节。题型可以是客观题、计算题或综合题。第2章计算和综合题主要在财务报表分析上；第3章主要是财务预测的销售百分比分析法、可持续增长率的确定与运用、现金预算的编制；第4章主要是债券和股票估价；第5章主要是项目投资决策；第6章集中在应收账款信用政策决策和存货决策上；第7章集中在融资租赁决策上；第8章集中在四种股利分配政策的选择和评价上；第9章集中在资金成本的计算、杠杆系数的计算、最优资本结构的确定上。考生对此部分内容也应予以重视，结合例题和相关习题掌握。第10章主要是各责任中心业绩考核，内容相对比较简单。
(三)第三部分第10章、第11章、第17章属于财务管理专题部分，第10章是2004年教材新增加的部分，第11章期权估价是2007年新增内容，第17章战略管理属于今年新增内容。从历年命题情况来看，凡是较新增加的内容通常是重点考核的内容，客观题、计算题或综合题都有可能考到，命题点主要应集中在企业价值确定的方法运用、期权估价方法、财务战略选择上。
(四)第四部分第12章到第14章、第16章，属于成本管理部分，作为财务成本管理的一个重要组成部分，一般应占试卷的20％左右，其中今年新增加第16章作业成本管理应重点注意。
三、2008年教材新增内容分析
新增加的内容、教材改动较大的内容，历来是考试出题的重点内容，考生应加强对其的理解和运用。与2007年考试指定教材相比，2008年教材主要变化在于新增第16章作业成本计算与管理，以及第17章战略管理。
(一)“作业成本计算与管理”一章应掌握的主要内容本文主要分析作业成本结构特点及应用。
其一，作业成本法的主要特点，见表1。
其二，作业成本法的应用。在作业成本法下，对于可以直接追溯到产品的原材料等直接成本，其计入产品成本的方法与传统方法无异。作业成本法与传统成本计算方法的主要区别在把间接成本先按照资源动因分配到作业上，然后在将作业成本按照作业成本(成本库)分配率和各产品所耗用的作业量指标(即耗用的作业动因数量)，将作业成本追溯到各产品。将作业成本分配到各产品时，通常可以采取两种成本分配计算法。
某产品耗用的作业成本=∑(该产品耗用的作业量×实际作业成本分配率)
某产品当期发生成本=当期投入该产品的直接成本+该产品当期耗用的各项作业成本
二是按预算(正常)作业成本分配率分配作业成本。该种方法由于按预算分配率进行分配，会产生差异，因此计算过程较为复杂，具体来说需要利用以下步骤及公式。
(2)按预算(正常)作业成本分配率分配作业成本
某产品已分配作业成本=预算(正常)分配率×该产品实际耗用的作业量。
(3)计算当期投入的总成本
某产品当期发生成本=该产品当期发生的实际直接成本+该产品已分配作业成本
(4)计算、结转作业成本差异
作业成本差异=当期实际作业成本一已分配的作业成本
(5)会计期末进行作业成本差异调整
调整的方法有两种选择：一是将作业成本差异直接调整当期营业成本(已销产品销售成本)；二是计算差异调整率，分配作业成本差异(将已分配作业成本调整为实际成本)。
(二)“战略管理”一章应掌握的主要内容本章主要内容包括财务战略的不同阶段及战略选择。
第4篇：战略管理的基本概念范文
关键词： 海洋综合管理 体系创新 陆海统筹 集成管理
中图分类号：P711 文献标识码：A
从20世纪30年代以来，各国对海洋管理基本概念的理解经历了80多年的实践与理论探索。回顾国内外海洋综合管理实践与理论，我们不得不把目光移到发达国家尤其是美国。早在20世纪30年代，美国在丰富的海洋管理实践中提出了最初的海洋管理理论。1972年美国颁布了《海岸带管理法》，标志着海洋管理已成为国家实践活动的重要内容。随后各国不断加以丰富，相继提出了海洋管理法规、条例和政策。1993年，《世界海岸大会宣言》指出，沿海国家实F可持续发展的一项重要手段，是对海岸带实施综合管理，也是解决海岸区域的有效对策。
1.中美海洋管理范围、类型与手段比较
在阿姆斯特朗和赖纳合作完成的《美国海洋管理》一书中，海洋管理被看作是将某一海域的海洋资源、海况及人类活动加以统筹考虑的特定空间的管理活动。随着海洋科技尤其是海洋高新技术产业的迅猛发展，人们对海洋开发利用实践活动不断加强，海洋管理的内容有了很大的扩展。如美国对自然区域海洋管理范围的理解，经历了包括自然部分、管理部分、管辖部分三大范围不断深化的过程，其中最基本的是自然部分，即表层水、水体、海床、底土；又如从海洋管理层次与类型对海洋管理的理解不断拓展，将海洋管理明晰为领海、毗连区、专属经济区、大陆架、用于国际航行的海峡、群岛水域管理等等，以此为依据分别制定了一系列区域性海洋法律制度。
在我国，海洋管理范围有哪些？海洋管理的类型有哪些？海洋管理的手段有哪些？同样困惑着我国海洋实际部门和学术界。尽管我们经过了30多年海洋管理实践与理论的不断探索，并已初步形成自己的海洋管理体系，但还有许多问题没有解决。
鹿守本1998年认为，在开发、利用、保护、权益、研究海洋事业等活动所发生的指挥、协调、控制及执行实施总体过程中产生的行政与非行政的一般职能，就是海洋管理。管华诗、王曙光2003年主张，海洋管理是指政府以及海洋开发主体对海洋资源、海洋环境、海洋开发利用活动、海洋权益等进行的调查、决策、计划、组织、协调和控制工作。
与美国相比，我国海洋管理所包括的范围、类型和手段有较大差别。一方面，是由于中美两国历史发展阶段、经济社会基础、政治经济体制等有较大差别，另一方面，主要是海洋技术、海洋管理权限、海洋管理机制等有较大差别。
2.传统与现代海洋管理内容、对象、方法和特征比较
现代海洋管理与传统海洋管理相比较，两者之间有哪些不同内容？目前海洋管理部门和理论界尚无定论，主要反映在海洋管理的具体内容上有不同见解。
传统海洋管理，是指国家海洋行政机构对海洋的管理，是单纯的行政管理。随着时展，人类社会开发利用和保护海洋的程度与规模不断扩大，人们对海洋的依赖日益增加，而且由于海洋生态系统的特殊性、海洋比陆地有更多的不可抗力，决定了海洋管理的复杂性、多样性和系统性。近百年海洋环境日益恶化，生态资源逐步枯竭、海洋灾害发生频率不断增加等现象足以说明，现代海洋管理必须突破传统海洋管理的局限，有更高的要求和标准。
海洋综合管理是一个系统工程，牵涉到各涉海部门的利益调整，不仅需要理论与实践的深化完善，而且急需培养一批熟悉海洋综合管理的人才队伍。海洋综合管理人才队伍是海洋管理的核心，关系到我国海洋强国战略和“一带一路”建设的成败。只有造就一批政治素质高、政策性强、业务知识面宽、具有国际视野、熟悉海洋管理规律、具有战略头脑、开拓进取、善于解决实践中所遇到的各种问题的海洋综合管理人才队伍，才能适应21世纪中国海洋事业迅猛发展的需要，使我国由海洋大国变成海洋强国。
3.我国海洋综合管理体系创新的主要内容
现代海洋管理的实践和理论不断拓展，客观上要求我国海洋综合管理的内容不断拓展和创新。将海洋权益管理、海洋战略管理、海洋资源管理、海洋环境管理、海洋人力资源管理、海洋科技管理、海洋信息管理、海洋安全管理、陆海统筹管理、海洋区域管理、海洋管理组织等，作为创新与完善我国海洋综合管理体系的主要内容。
3.1 海洋权益管理
海洋权的产生与发展，在全球沿海各国和地区经历了一个漫长的演进过程。工业化、全球化以来，海洋权益的内容不断丰富，海洋权益管理不断加强。随着国际海洋法的不断丰富，国际海洋法规和现代海洋权益制度不断完善。中国海洋法制建设水平亟须提高，在国际舞台上发出越来大的声音。在海洋权益的维权管理及海洋权益法制管理方面，沿海各国和地区对海洋维权管理的原则越来越明晰。海洋执法在维护所管辖海域海洋权益，海洋司法在解决国际海事纠纷和海上划界争议等方面的重要性越来越明显。全球在管辖海域外的海洋权益上，尽管存在不少分歧，但联合国及其他国际组织、国际公约继续发挥作用。
3.2海洋战略管理
海洋战略及其管理决定了一国和地区海洋管理的顶层设计水平，也决定了海洋管理的基本走向。不同社会环境、政治制度和经济基础等，产生不同类型的海洋战略及其管理模式。海洋战略管理体系，由海洋经济战略、海洋政治战略、海洋军事战略、海洋社会战略、海洋文化战略、海洋科技战略、海洋生态战略、海洋环境保护战略、海洋安全战略等内容构成。我国海洋战略管理必须改变长期存在的重陆地、轻海洋，重近海、轻远洋的传统观念，树立海洋可持续发展战略管理、海洋强国战略管理、陆海统筹战略管理、海洋安全战略管理、“一带一路”战略管理等观念并付诸实施，形成全球视野的海洋战略管理体系。
3.3 海洋资源管理
科学界定海洋资源管理的分类方法，认识海洋资源管理的本质和特性，选择科学合理的开发模式和海洋资源管理制度。
3.4 海洋环境管理
科学界定海洋环境管理的原则和任务，分析海洋环境污染行为。在比较中外海洋环境管理实践活动基础上，加强各级政府在海洋环境保护、海洋环境监测、海洋环保国际合作、海洋自然保护区建设等方面的管理。
3.5 海洋人力资源管理
分析海洋人力资源海洋产业管理。明确海洋产业管理的形式、分类及其演进阶段，加强海洋产业组织管理、产业规模管理的职能、内容、途径，克服管理中存在的问题，提升我国海洋人力资源管理水平。
3.6海洋科技管理
明确海洋科技管理的原则、特性，分析影响海洋科技产业化的因素，完善海洋科技研发与应用、组织管理、应用管理，提出海洋科技产业化管理内容与方式，加速海洋科技产业化。
3.7 海洋信息管理
明确海洋信息管理战略在海洋信息用户培育与管理、海洋信息管理在海洋开发事业中的作用；分析制约我国海洋信息管理的相关因素、问题及解决措施，明确海洋管理信息系统建立的技术基础与实现途径。
3.8海洋安全管理
认识国家海洋权益安全管理的价值，分析我国海洋权益安全和海洋权益安全管理现状，从国家海洋经济安全管理、政治军事安全管理、生态环境安全管理、社会安全管理等角度，完善海洋安全支撑理论、海洋强国目标取向和海洋安全推进策略等。
3.9 陆海统筹管理
明确陆海统筹管理的地位、背景、价值、必然性与相关理论，陆海统筹创建海域经济带的时代背景、全程路线图解、战略价值认定、综合优势支撑用现存难点，制定陆海统筹管理的内容、陆海两域规划衔接、陆海两域资源配置、陆海两域产业结构整合、陆海两域科技研发、陆海两域基础设施建设、陆海两域交通网络完善、陆海两域环境整治、陆海两域金融市场和对外开放体系建设等规划及对策。
3.10 海洋区域管理
提出海洋区域管理的原则、目标、任务，明确海岸带、海岛和海域使用管理的目标、任务、原则、手段，分析世界发达国家及地区的海岸带、海岛和海域使用管理经验对我国的借鉴作用；拓展大陆架以外公海、两极等的外海管理，明确内海与外海管理的目标与任务、外海管理的主要措施，将联合国海洋法公约运用于外海管理。
3.11海洋管理组织
分析海洋管理组织的属性、海洋管理组织结构基础、类型、设计、差异等，认识全球海洋管理冲突，海洋管理组织在国际关系协调中的作用，海洋管理沟通机制和谈判过程和海洋管理组织变革管理。
在回顾我国海洋管理体制改革主要历程，分析我国海洋管理体制创新的难点问题和国际海洋管理体制创新趋势基础上，研究我国现代海洋管理体制创新的目的、原则和模式，提出我国海洋管理体制创新的总体要求、思路和未来趋势。
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第5篇：战略管理的基本概念范文
关键词：品牌 战略 管理
1.品牌战略管理的概念
市场营销专家菲利普·科特勒博士认为：“品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。从感性的角度看，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。
2.品牌战略的内容
2.1品牌化决策
主要决定品牌的属性问题。是选择制造商还是经销商品牌、是自创还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌经营策略的不同选择将带领企业走上企业不同的道路与命运。并且，不同的品牌在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
2.2品牌管理规划
为品牌在企业的组织机构与管理机制上添一层保障，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强要依靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
2.3品牌识别界定
确立的是品牌的内涵，即消费者心目中企业的品牌形象，是品牌战略的重心。它从品牌的理念、行为与符号三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
2.4品牌模式选择
处理的是品牌的结构问题。是选择单一品牌还是多元品牌，是联合品牌还是主副品牌等。品牌模式有一定的行业适用性与时间性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，两者设定的档次不同，“TOYOTA”属于中低档层次，而“凌志”定位为高档车，不同的品牌可避免“TOYOTA”给“凌志”带来低档次印象，使其成为可与“宝马”等相媲美的高档轿车品牌。
2.5品牌延伸规划
是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范。
3.企业品牌战略管理的实施
3.1明确树立品牌经营和战略观念
企业的管理者，要始终保持商业的敏感度，不断学习现代商业理论，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以负责任的态度、快速高效地实施和推进本企业的品牌战略。
3.2选准市场定位，确定战略品牌
市场定位是指确定目标市场后，企业在目标市场如何定义产品和服务，使之与竞争者区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐。百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。
3.3利用信息网实施组合经营
品牌一经开发，要同一时间在网上相关信息。现在是信息时代，通过网络可以实现最快的组合经营。一方面，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可以大量节约广告宣传投入。另一方面，新产品的信息公布上网，能以最快的速度在全球范围内寻求贸易伙伴，节约了在寻找贸易伙伴过程中的庞大开支，同时也扩展了大大扩展了贸易对象的范围。
3.4营造良好的企业文化氛围和开发环境
对商业企业来说，实施和推进品牌战略并不是件易事。在创建品牌战略时，企业内部文化建设对鼓舞、稳定和引进人才显得更加重要。除内部环境外，还要有一个良好的外部环境。尤其是在我国刚开始走向市场经济的条件下，商业企业实施和推进品牌战略更是首先要争取到政府的政策扶持，其次是争取到一个好的市场环境，最后是寻求法律保护。品牌开发是知识经济，需要依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境。
参考文献：
[1]翁向东.《本土品牌战略》浙江人民出版社
[2]叶荣之、何仲主编.《企业家经营谋略》。东南企业研究中心出版
[3]芮明杰.《中国企业发展的战略选择》[M].复旦大学出版社
第6篇：战略管理的基本概念范文
关键词：战略管理；演进；展望；企业内部；企业环境
一、企业战略管理早期的企业-环境综合分析范式 进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。
二、以环境适应范式为中心的企业战略管理理论 20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。
环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点（认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应），奎因的逻辑改良主义（认为战略就是对环境变化的逻辑反应等理论。
产业组织分析也可以视为一种环境适应，只是更重视环境中的产业结构分析。产业组织分析集中表现为结构!行为!绩效（S-C-P）范式，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系做实证研究，探索各种不完全竞争模型的实证与规范含义、政府反托拉斯活动的组织及其后果，旨在制定提高市场绩效的各种政策。产业组织理论早在1959年随着贝恩的《产业组织》一书的出版而成熟，从时间上可以看到，产业组织理论是在卖方市场条件下形成的。在卖方市场条件下，市场结构决定厂商的行为，而行为又决定企业的业绩，这种观点显然是成立的。
始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。
由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。 同样是基于环境的分析，网络优势论与Porter的产业环境分析理论有相近之处，但Porter是从产业结构的角度，来分析企业在其中的定位。网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。这些组织包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、公共实验室、图书馆和其他信息中介机构，及私人部门、独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。任何一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。
三、企业战略管理理论多种范式并存阶段 进入90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。
资源论。1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在1990年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
钻石模型。1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。
在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。
可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。波特的战略理论真正上升到了科学的层次。因为科学的理论不仅是解释现象，还能指导人们正确行动。当然波特的理论并非尽善尽美。第一，对企业内部结构的分析过于粗造。第二，没有对企业社会关系的分析。
平衡计分卡。在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标!。经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法（罗伯特特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，1992）。
关于企业社会关系的理论。企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。1990年代从企业社会关系维度考虑企业战略的理论主要有以下几个方面：
博弈论。博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。
以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
超强竞争理论。在竞争理论方面，理查·达维尼提出超强竞争。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。
组织理论中的新制度主义的观点。以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如：企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何作出或未作出理性的资源选择来追求经济回报的。决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。
有机战略观。进入新的世纪后，少数学者意识到战略管理理论丛林中绝大多数理论观点的机械性和片面性，以Moshe为代表的学者提出了有机战略观。有机战略观将战略看作是一个适应性协调过程，引入了“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型，展现了战略管理的一个有机模型。有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。在战略的概念中，强调战略就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致。在组织+环境&战略&绩效模型中，强调将公司内部各要素和公司外部环境中各要素融合在一起同时考察，而不象传统大多数理论只考虑公司内部结构的某一维度，并将内部和外部割裂开来。在战略管理的有机模型中，强调战略管理不是一个给定的过程，而是一个需要发起、培育、并且偶尔需要修改的过程、而且不断进行的过程，战略管理过程不限于单一循环或一个特定的战略。
另外，进入新的世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工企业家精神。以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。
四、战略管理研究展望 战略管理面对的挑战。尽管战略管理理论不断丰富和发展，但在实际管理中，人们还是问：战略制定到底有没有用？战略管理面临着哪些挑战？20世纪初的100家美国大公司中，今天只有16家尚为人知，这一事实证明了商业竞争的激烈和战略管理的挑战。IBM前任主席小托马斯·沃森曾经提醒人们注意“公司是会消亡的，成功冲其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落”。既然战略管理是从长远谋划公司的发展，那么如何使公司可持续发展是战略管理面对的永恒课题。据《财富》杂志的一次调查，虽然几乎所有的大公司都投入大量的人力财力制定战略，但制定出的战略中只有25%得到了实施，似乎印证了战略无用论。但不少学者和咨询顾问认为，这表明传统的战略制定方法过时了，管理者需要寻找新的卓有实效的战略方法。
毫无疑问，这是对战略管理理论提出的重大挑战。战略管理学说体系探讨。从科学实践的观点看，战略制定需要科学的战略管理理论的指导（虽然战略理论和战略实践是互动的），而战略管理理论的科学性又是战略管理作为一门学科存在的最终的理由。明显的道理是：以一个片面的战略管理理论（如资源论或价值链理论）来指导战略制定，是注定要失败的；完善战略管理理论是制定有效战略的一个基本条件。从现有战略管理理论看，都是涉及对企业内外部因素及企业社会关系的分析，综合现有的战略管理理论，本文归纳出一个战略管理学说体系的基本框架。如下图：
此图可以说是对企业存在的真实状况的反映，从企业内部情况看，要认识企业内部的基本结构，其基本结构不外乎包括这五个维度：财物-资金-知识-信息等资源的维度；人的维度；组织结构维度；制度-文化-宗旨-战略等精神的维度；管理、研发、生产、营销、服务、运输等活动维度。可以看出，分别从这五个维度出发形成战略的理论都已基本具备，它们分别是资源论、企业家战略理论、钱德勒的结构追随战略的观点、新制度学派的部分观点（包括在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序）、波特的价值链理论。
现有的基于企业内部五维度分析的战略理论至少有以下几方面的不足：一是正如前面所分析的，现有的基于企业内部分析的战略理论都只从五个维度中的一个出发，使得对企业结构的认识过于片面。二是这些内部分析的大多数都缺乏历史的分析。从单个企业历史看（可称之为微观历史），每个企业在不同的历史发展阶段，企业内部这五个维度都会有不同的表现形式和作用。还有，根据波特的经济发展四阶段（可以称之为中观历史）论，在一个国家经济发展的不同阶段，企业内部这五个维度及各自的地位也会不一样。三是没有对这五个维度间的关系进行研究。这五个维度之间显然是相互制约、相互影响的，而这些制约或影响是如何展开的、如何表现的，则需要进一步研究。从战略管理的角度看，这五个维度应以战略目标为中心，呈现出协调性、一致性和整合性。
企业社会关系是本文提出的一个新概念，与企业社会资本概念相联系。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于企业可以或能够在一定的程度上协调、整合甚至管理、控制其社会关系，对于环境来说，企业则无法或难以进行协调、整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。
企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。
在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。在上图中，尽管没法将时间的因素画进去，但是明显的是无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。
关于历史的分析，除了波特的这种从主要经济推动因素考虑外，还可以从别的角度，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。
从微观历史的角度看，企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。
战略管理研究展望。基于以上的分析，可以对战略管理研究趋势作总结。第一，战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例（如波特的钻石模型）来形成理论。在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的战略逻辑。
第7篇：战略管理的基本概念范文
关键词：战略管理会计；应用；解决措施
一、战略管理会计的含义和特征
战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。与传统管理会计相比，战略管理会计有如下特征。
第一，外向性。战略管理会计注重企业外部环境的变化，制定企业相关决策的前提就是要充分分析与掌握企业的外部环境并密切关注企业所在行业以及市场的动态，从而扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度。而传统的管理会计则只是针对于企业内部的相关信息做出单一的核算。
第二，全面性。战略管理会计收集信息涉及面广，考虑多种因素，使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。
第三，权变性。战略管理是一种动态管理，这种权变管理思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析，以进一步提高会计信息战略相关度。
第四，长期性。战略管理会计更注重企业的长远发展和持续经营。它主要针对于企业的长期战略计划与决策，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，从长远利益来分析评价企业的资本投资。
第五，过程控制。战略管理会计主要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制来保证战略目标的实现，提高了控制的有效性，有利于发挥企业的整体优势。
二、战略管理会计在我国应用的意义
1．扭转了企业经营理念，充分发挥企业管理会计的作用
会计核算是企业经营的重要方面，关乎企业经营业绩、管理绩效的发展。为了使会计与管理更好地结合，使之相辅相成，就必须发挥战略的效用。战略管理会计的实施将扭转企业以往只注重短期利益，只关心自身经营模式的现状，使企业经营者能够以战略的高度指导企业经营，从长远的利益出发制定经营决策，充分将管理与会计核算相结合，并使企业能够良性竞争，自然而然地实现优胜劣汰。
2．突破了传统会计中会计主体的范围
为了实现战略管理，从战略的高度把握企业经营脉络，企业必须时刻关注外部环境的变化和动向，就要根据变化调整企业战略部署或采取更为有效的战略方案，充分利用有限的经济资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是：供应商的砍价能力、客户的砍价能力、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力提供。
3．将以人为本的观念融入了经营管理
企业经营者在企业经营中无疑起着至关重要的作用，但其制定的决策还有赖于员工的执行。决策被执行程度的高低，执行效果的好坏与否，以及执行后的反馈都对企业经营起到重要的作用。因为企业的决策制定、改进甚至是废立都要有赖于这些因素。可见，人力资源在整个企业的运营过程中发挥着关键的作用。而战略管理会计应用必然将战略中的以人为本的思想融入会计管理与核算中，提高会计核算的效率，增强其可利用性。
4．促进社会责任报告体系的不断完善
社会责任报告是一种不同于财务报告的报告形式，它以可持续发展理论和战略管理理论为基础建立。它从企业可持续发展的角度评价企业社会责任，是从企业内部来进行评价的模式。目前只有100家上市企业公布社会责任报告。报告使公司经营更加透明，使信息使用者可利用信息的准确度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投资决策，大大降低了投资风险。
三、战略管理会计在我国应用的现状
1．缺乏完整和可引用的理论体系框架
战略管理会计在上世纪80年代被逐渐引入我国，并有个别企业应用和取得了巨大的成功。但这也仅仅是个例上的表现。由于其引入时间短，理论体系不完善且知识普及程度不高，使企业经营者没有完善的理论框架来引用，可操作性大大降低。
2．企业经营者缺乏正确的价值取向
企业所有权和经营权的分离使企业的经营处于一种尴尬的转换阶段，企业经营者与企业利润不挂钩的现状使企业经营者疏于管理，放松相对制约，缺乏在管理方面创新的热情。
3．企业经营环境不利于战略管理会计的发展
从会计的发展角度来看，环境起着至关重要的作用，从会计发展历程的角度我们也可得知战略管理会计也将受到会计环境的影响。从宏观的环境来说，我国当前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的角度来说，企业内部环境也不利于战略管理会计的发展。由于企业经营者本身对于战略管理会计的认识程度不够，钻研欲望不强，使之不能充分发挥领头羊作用，加之企业经营者对于相关方面人才不够重视，认为战略管理只是对传统管理会计起辅助作用，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。
四、完善战略管理会计在我国应用的建议
1．建立健全战略管理会计理论体系框架
理论基础是战略管理会计发展的根基，抓好基础作用要从构建一个完整的基础知识结构框架开始，给战略管理会计的恰当应用提供有规可循的结构脉络。首先我们应引进现今西方先进理论，并在此基础上结合当前全球经济现状和中国国情制定出适合于中国市场经济使用的理论框架，这样设计出的战略管理会计理论框架体系是对西方理论的重新定位，是具有中国特色的框架和方法。战略管理会计是多门学科的结合，不仅仅是战略管理和管理会计的简单相加，更要在将两者融合的同时关注营销学、经济学等重要领域的相关理论，这样建立出来的体系才健全，丰富，用以指导管理和核算。
2．改变企业经营者的价值取向
企业经营者在企业经营中起着总领的作用，他的决策关乎整个企业的命运。而欲想提高企业经营者的管理热情，激发其创新意识和潜能就应当首先让企业经营者的价值取向和企业利益相挂钩，那么企业经营者要负担企业的经营责任，这样才能让企业的管理者不由自主地去研究经营管理学，去探究战略管理会计在企业中的应用。
3．加强企业内外部环境，促进企业战略管理会计的发展
战略管理的突出重点是要时刻关注企业外部环境的变化，使企业的决策做到适时变化。那么，营造良好企业外部环境必然会大大促进企业战略管理会计的发展和运行。当然，企业战略管理会计核算和决策信息来源的主要途径之一就是企业内部，内部环境的改进与优化无疑也是促进企业战略管理会计成熟与发展的良方。良好内部环境的营造首先要从企业管理制度出发，企业无论在宏观上的指导性经营理念和微观上员工的具体惩罚措施都应从战略角度出发，使企业始终处于一种战略的氛围下，不至于使企业的战略管理流于形式。
综上所述，战略管理会计是一种在现今经济状况下应形势和经营要求产生的，所以，这必然是今后会计发展的重要领域之一，中国的企业引入这种方法和理念将使企业经营始终处于一种与时俱进的状态。但是，由于其引入的时间短，发展不够健全，内外部环境不佳给企业经营者的运用造成不小的阻碍和困扰，所以，希望文中的几点建议能用于帮助改进战略管理会计在我国的应用现状。
参考文献：
[1]车忠范．战略管理会计：传统管理会计的反省与发展[J]．理论研究，2009，（9）.
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[3]李杨．我国战略管理会计研究动态分析[J]．财会通讯，2010，（6）.
第8篇：战略管理的基本概念范文
关键词：图解教学法；问题导向教学法；案例教学法
中图分类号：G424 文献标识码：A DOI:10.16400/ki.kjdkz.2016.01.048
1研究背景
经济越发展，会计越重要。会计是以提供经济信息、提高经济效益为目的的一种管理活动。会计学是研究如何运用正确的会计方法真实、客观、及时、全面、系统、连续地确认、计量、记录与列报社会再生产过程中资金运动及其反映的经济信息的一门学科。“会计学”课程是工商管理学科大类必修课程，主要包括会计学基本原理、会计核算方法、会计工作组织与程序三部分内容。被誉为“商业语言”的会计学涉及大量专业术语、具体核算方法和多样组织程序。笔者在教学过程中不断探索寓教于乐并结合专业特点的教学方法，试图将学生原本印象中枯燥的会计学原理、纷繁复杂的会计核算变得让学生学习起来更容易一些、更有趣一些。笔者在教学实践中尝试以会计学基本概念为起点，以知识脉络为主线，通过运用图式呈现基本概念、章节基本知识点及其脉络，帮助学生轻松入门，在学习过程中做到对基本知识点的理解与把握能由点到线、由线到面、由面到网，从而系统、全面地理解和掌握所学知识，更好地学以致用。
2国内外研究现状
图解教学法是教师在教学过程中利用图表、图例、图片、图形、图像等形式，结合语言、文字、字符及其他形式，对教学内容所涉及的事物、事实、事例、事件和过程的形态、性状、关系模式进行描述和展示，使受教者加快加深对问题的理解、对事物的构造、机能、功用、特点、外延与内涵有更清晰的认识。从20世纪60年代英国人TonyBuzan创造了简单有效表达发射性思维的改进笔记方法的思维导图，到DavidP.Ausube（l1978）强调以学习者为中心，只有学习者了解所要学的概念的意义，学习才会有成果。因此主张教学首先要了解学习者已有的认知结构，并以此为基础教授新的概念，与学习者现有的认知结构相关联。再到NovakandGowin（1984）带领一个研究小组在康奈尔大学推动一系列活动的结果显示概念构图法是一个能促进学生学习成效的学习方法。近半个世纪以来，国内外众多学者结合特定教学领域实践展开了图解教学法研究。邱垂昌（1988）、陈美纪、康自立和徐敏芳（1999）以中级会计学教材进行概念构图实验教学。邱垂昌、陈瑞斌（2000）实证研究结果显示概念构图能有效促进学生高层次认知及帮助学生整合观念，亦有助于学生较低层次认知能力的培养。何治玲（2002）探讨将概念构图与合作学习应用与会计科目教学。陈莉（2008）提出运用会计图解教学法要求教师吃透教材、系统归纳，有利于学生提纲挈领地掌握所学知识。陈牡丹（2009）以概念构图法融入会计案例，发现多数学生肯定概念构图法对于厘清题意、拟定解题计划、搜寻及应用相关会计原则与概念有益。莫锦笑（2009）认为在各种教学方法中，会计学原理课程的教学如果较多地使用图解教学法和案例教学法，教学效果会更好。冯建荣（2009）强调加强会计学教学的系统性，突出教学重点、难点与特点，应较多地应用图解教学法。陈其末（2010）在多年的银行会计教学实践中发现，运用图解教学法往往会收到很好的教学效果，在银行会计教学中应大力提倡图解教学法，应当把图解教学法作为银行会计教学方法的核心内容。容辉（2010）认为基础会计学课程教学方法改进中应较多地应用图解教学法和案例教学法。肖建义（2011）认为会计教学实践证明图示教学法是一种非常有效的会计教学方法，使学生对枯燥乏味、晦涩难懂、抽象的会计知识理解得更容易、更透彻、更深刻。任丽丽（2011）通过教学实践活动认为会计教学，尤其是非经济类专业会计教学中，最能取得满意效果的是图解教学法和案例教学法。吴娟娟、周台龙（2012）实证研究发现图解法有助于提高学生学习成本会计的成效。姚艳（2012）、姚艳、徐海清（2014）认为将图解教学法应用于基础会计学教学中有助于提高学习者注意力，激发学习者学习动机。郭红彩（2014）采用DID模型对概念构图法在会计学教学中的应用和效果进行了探讨，研究发现概念构图法的确对学生产生了较好的效果，帮助学生跨越会计核算的障碍，使学生能从琐碎枯燥的会计分录中解脱出来，有利用激发学生的学习兴趣。该方法也可延伸到财务管理等课程中。综上所述，在国内越来越多的教育者将图解教学法应用于“会计学”等相关课程，收到了良好的教学效果。笔者在“会计学”课程教学实践中尝试以问题导向式教学法为引导，以图解教学法为主体，以案例教学法为载体，不断丰富图解教学法的内涵。
3图解教学法应用特点分析
3.1化繁为简，突出要点
“会计学”课程中涉及大量的会计学专业术语，这对初学者而言是一个难点。在教学实践中，笔者认为图解教学法有助于将这些繁杂的基本概念通过简单、形象的图示展现出来，使学生既能快速把握相关基本概念的要点，又能全面、完整地理解这些基本概念，为后续学习打好基础。例如：会计对象、会计要素、会计科目、账户等专业术语对于初学者而言比较抽象，教师通过简洁的图示讲授这些基本概念，化繁为简、突出要点，有助于初学者理解和学习。如图1所示。
3.2化零为整，强调整体
“会计学”课程围绕企业资金运动发生的一系列经济交易进行确认、计量、记录与列报，为相关决策者提供经济信息，提高企业经济效益。该课程主要讲述会计基本理论、会计核算方法与会计组织程序等。在教学实践中，笔者认为图解教学法有助于将企业纷繁复杂的经济交易、丰富多彩的财务活动、纵横交错的财务关系等零零散散的每一个知识点以企业资金运动为主线连接成知识链条，使学生在学习每一个知识点的同时能全面理解和把握知识点之间的关联性，从整体上把握知识脉络。例如：以企业资金运动为主线，将会计对象—会计要素—会计科目—账户—账簿—财务报表等知识点通过图解教学法可化零为整，有助于学生理解每个知识点及知识链条。如图2所示。
3.3化整为零，拓展链接
“会计学”课程内容与“财务管理”、“财务分析”、“管理会计”、“经济法”、“税法”、“审计”、“战略管理”、“管理学”等课程相关内容紧密联系。在教学实践中，笔者认为图解教学法有助于学生在把握“会计学”课程本身知识脉络的同时，链接相关课程的相关内容，有助于学习者理解和把握课程之间的关联，构建系统的开放式知识网络。例如：企业以资金运动为主线发生的筹资、投资、营运及收益分配活动是“会计学”课程核算的主要内容，也是“财务管理”课程管理的主要内容，但是分析的角度不同，这些财务活动的结果都会集中反映在会计工作的成果“财务报表”中，这也是“财务分析”课程分析的依据和主要内容。“会计学”课程重核算、“财务管理”课程重管理与决策、“财务分析”课程重分析与决策。与此同时，企业的上述财务活动与“经济法”、“税法”、“管理会计”、“审计”、“战略管理”、“管理学”课程的相关知识点相关联。教师通过图解教学法链接相关课程知识点有助于学生举一反三、融会贯通地学习“会计学”及相关课程。如图3所示。
4图解教学法应用要点分析
4.1图示准确性
在教学实践中应用图解教学法的第一个挑战在于图示的准确性。无论是表达“会计学”课程中的基本概念与基本方法，还是知识点之间的联系，以及课程之间的链接，都要求教师保证提供图示的准确性。这就要求教师吃透教材、全面、系统、深入地掌握课程基本知识点、重点与难点以及课程之间的关联性。
4.2图示简洁性
在教学实践中应用图解教学法的第二个挑战在于图示的简洁性。只有简洁的图示才能发挥提纲挈领、突出要点的作用。只有简洁的图示才能吸引和激发学生的学习兴趣。只有简洁的图示才能起到事半功倍的作用。这就要求教师把握课程要点与实质以及相关构图技巧。
4.3图示完整性
在教学实践中应用图解教学法的第三个挑战在于图示的完整性。无论是表达基本概念、基本方法，还是强调重点与难点，只有完整的图示才能保证所呈现内容的完整性与系统性，使学习者全面地理解和掌握学习内容，构建知识链条与网络。这就要求教师系统、完整地把握课程及课程之间的联系。
5图解教学法应用融合
在“会计学”教学实践中，图解教学法的确是一种高效的教学方法，但并不是唯一的教学方法。在教学过程中，结合课程内容，教师将图解教学法与问题导向式教学法、案例式教学法、启发式教学法、自学式教学法等方法融合应用会锦上添花。笔者认为图解教学法应用融合需要注意以下三个要点。
5.1问题导向式教学法为引导
在“会计学”课程教学过程中，教师不仅要引领学生思考、学习课程知识，还要肩负培养学生自主探索学习的能力，因此教师以问题导向式教学法为引导，结合课程内容，不断提出问题，引导学生积极思考，不仅有助于学习者学习课程知识，还有助于培养学习者的自学能力。
5.2图解教学法为主体
在“会计学”课程教学过程中以问题导向式教学方法为引导提出问题，以图解教学法作为主要教学方法分析问题、解决问题，能帮助学生轻松入门、把握要点、由点到线、由线到面、由面到网，系统学习和理解相关知识。
5.3案例式教学法为载体
在“会计学”课程教学过程中，教师在每章开篇和小结时结合实际案例围绕章节基本知识点、重点与难点提出问题，要求学习者在学习过程中应用图示分析问题、解决问题，有助于学习者融会贯通、学以致用，系统理解和应用章节知识。在整个教学过程中图示教学法应用融合的要点是教师以问题导向式教学法为引导、以图解教学法为主体、以案例教学法为载体系统教学。如图4所示。
6结论
从20世纪70年代末国外学者开始研究概念构图教学法到20世纪80年代末中国台湾学者在中级会计学领域探索概念构图实验教学，21世纪更多的教师在不同学科教学领域特别是会计学教学领域实践着图解教学法。实践证明，图解教学法是一种高效的教学方法。笔者认为在酒店管理专业“会计学”课程中应用图解教学法，可以发挥其化繁为简、突出要点；化零为整、强调整体；化整为零、拓展链接的特点。同时，以图解教学法为主体，融合应用问题导向式教学法和案例教学法有助于学生全面、深入地学习“会计学”课程。
参考文献
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[4]吴娟娟,周台龙.图解法对提高成本会计学习成效的研究[J].武汉职业技术学院学报,2012(2):24-29.
[5]陈莉《.基础会计》教学方法之我见[J].中国科教创新导刊,2008(31):147.
[6]莫锦笑《.会计学原理》课程特点与教学方法探析[J].职业教育研究,2009(2):80-81.
[7]冯建荣.会计学教学应注意的几个问题[J].中国教育技术装备,2009(14):72-73.
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第9篇：战略管理的基本概念范文
一、战略成本管理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategicmanagement）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionCostDriver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
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