企业战略管理的关键精选(九篇)

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第1篇：企业战略管理的关键范文

一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

第2篇：企业战略管理的关键范文

中小企业在我国的经济地位随着政府扶持和市场创新已日益提高，然而千万户中小型企业每年却面临3.4%的倒闭率，可见其经营发展仍面临许多难题。本文阐述了我国中小企业经营面临的财务问题，构建战略财务管理的意义和挑战，提出了战略管理视角下财务管理体系的构建思路。

关键词：

中小企业战略管理财务管理

一、引言

据中国企业家调查系统2014年的调查显示，2014年中小企业对GDP的贡献超过了65%，税收贡献占到了50%以上，出口超过了68%，吸收了75%以上的就业。数据表明中小企业已成为我国经济发展的重要组成部分，被认为是社会经济发展的驱动力。然而中小企业竞争非常激烈，在规模的扩大和收入的提高方面也一直处于发展瓶颈，中小企业应当革新财务管理，建立相应的战略财务管理系统，加强实施财务管理在中小企业的作用，进一步提升其经济效益。我国的大部分中小企业自身存在经营管理的局限性，导致对于财务管理的重视程度不高，每天注册、成立、倒闭、破产的企业都很多，虽然有强烈的创业意识，但是在经营运作企业方面仍然缺乏遵循自身发展特点的财务管理创新和应用，对此，建立战略型财务管理体系对于中小企业至关重要。

二、中小企业构建战略财务管理的意义及挑战

中小企业构建战略财务管理面临着重大的挑战，主要体现在以下几方面：（1）市场挑战：中小企业缺乏外部市场机会的信息，融资和技术知识的不足，产品和服务的竞争力较低，导致主要针对的市场发展空间有限，市场占有量小；（2）管理成本挑战：中小企业在一定的市场规模制约下，管理制度的改革往往未能在短时间内向其提供显著的经济效益，因此增加的管理成本无法覆盖预期的经济增加值，自然使得管理水平的发展处于难堪境地；（3）融资挑战：在大多数中小企业的经济发展中，财务困境是非常普遍的。由于中小企业贷款规模小，抗风险能力弱，对金融机构来说，收益低、风险大。加之企业自身原因，缺乏相应的财会制度、内控制度及管理制度等，资金供需信息不完整，融资难度加剧；（4）环境挑战：我国对于企业的环境保护措施日益强调，对环保产品和服务的需求逐渐增加，然而执行环境保护法的复杂性及高昂的成本为中小企业的运营造成困难。

三、中小企业战略财务管理构建思路

战略财务管理（StrategicFinancialManagement）是指“以适当方式募集资金，最高效地管理及运用筹得的资本并为再投资及利润分配做出最合理决策的财务管理理论”。战略财务管理要求财务决策者树立战略意识,从战略角度来考虑企业的理财活动,制定财务管理发展的长远目标,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争能力。中小企业构建战略财务管理模式应注重三个阶段，如图所示：

1.战略财务计划对中小企业绩效有积极影响。对中小企业来说，获得金融资源是至关重要的问题，然而，如何精准计划并以目标为导向地使用资金对于中小企业绩效表现尤为重要。许多倒闭的中小企业以实际经验告诉我们，财务计划的缺失是致其走向失败的重要原因之一，中小企业应对于财务计划工作给予高度的重视，并制定夯实的财务发展规划，如此将有助于企业稳健地进入市场并持续运营发展。在战略财务管理体系中，财务计划将发挥着重要的功能，如在初创企业成长阶段内提高营运资金日常管理运作的效率和效用。而制定的财务计划将随着日常运营活动的开展得到执行，如制定应收帐款信用政策和银行贷款金额及期限时，财务计划已为决策提供了重要的参考因素。因此，拥有战略视野的财务计划及其执行可在较大程度上帮助中小企业提高财务及整体绩效。

2.战略营运资金管理对中小企业绩效有积极影响。战略营运资本管理对于中小企业存在重要的意义，大多数中小企业难以进入资本市场，在融资渠道上多为依赖内部融资和商业信用以满足营运资金的需求，其中现金、应收账款和库存管理是财务管理的关键领域，尽管多数中小企业已存在非常高的管理意识，但是根据大多数中小企业失败的经验，最终仍表现在低效或无效的营运资本管理上，尤其是现金和应收帐款的管理，这意味着企业严重缺乏战略思维和计划执行过程中的战略管理视角。能否站在战略全局角度进行企业营运资金的管控已成为决定中小企业经营成败的关键因素。库存管理的效率和效用也同样是企业营运资金管理的重要组成部分，大多数中小企业倾向于运用观察法检测库存量，这导致其面临过多或过少的存货，从而扩大库存成本或降低客户的满意度。结合以上影响企业绩效的三项关键营运资金管理要素，战略营运资金管理在战略执行阶段可优化中小企业的财务和整体绩效。

3.战略资本预算管理对中小企业绩效有积极影响。战略资本预算管理（或战略长期资产管理）影响着企业长期的资金运动，而我国中小企业经营现存的问题之一是缺乏基于战略规划的长期资本投资决策。一般来说，企业筹集的资金大部分被用于投资固定资产（如建筑物、设备等），其在经营期间占用大量资金，因此固定资产投资决策将带来潜在的营运资金风险，尤其当作出长期资本投资决策之前企业无法明确地预计其对于营运现金流动的影响程度。因此当中小企业意识到运用资本预算技术和战略管理思想进行高效的资源统筹及配置时，至关重要的长期投资决策才能为中小企业达成战略目标提供直接有效的帮助，也就是以更恰当的方式来执行战略方针，才得以最大限度地提高长期资本发挥的效力。

4.战略财务报告与控制对中小企业绩效有积极影响。和大企业相比，中小企业大都没有完善的会计核算系统，缺乏规范的财务报告制度和财务信息披露通道，这成为制约中小企业可持续成长的关键因素。通过直观的财务绩效表现（如销售增长率、获利指数、资产负债率等）为企业经营状况拉响警报，战略管理的方法将在形式和本质上为企业绩效提供有效的反哺和控制等作用。四、结语影响中小企业发展成长的因素一直是社会公众、学术界和企业界关注的核心问题，战略财务管理体系的实现应通过战略管理实践模型将相互关联的三项战略管理阶段及中小企业绩效联系在一起，体现战略财务管理的具体内容，即战略财务规划、战略营运资金管理、战略资本预算管理和战略财务报告和控制，结合战略管理角度的财务管理展望，将为我国中小企业综合发展作出重要的贡献。

参考文献：

[1]卢建华.我国中小企业财务管理战略探析[J].北方经济,2012,(22).

[2]石志超.我国中小企业战略财务管理存在问题及对策探究[J].财经界(学术版),2015,(8).

第3篇：企业战略管理的关键范文

【论文摘要】 在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。

在市场经济发达的国家，财务总监（cfo）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业cfo大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“cfo能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的cfo是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的ceo都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。

一、财务总监督的角色定位

1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。cfo之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（ceo）的经营伙伴。如果说ceo是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业cfo在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。

2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，cfo必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。

3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。

5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。cfo需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得cfo对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。

7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。

二、结语

经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。

参考文献

[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[d]．东北财经大学.20 07

第4篇：企业战略管理的关键范文

关键词：战略性人力资源管理 小企业绩效 关系探讨

改革开放以来，我国企业的发展相当迅速，尤其是中小企业。但是大量的统计资料表明，小企业的平均寿命却不长，究其失败的原因，主要是由于小企业在人力资源管理方面存在缺陷。在西方国家，有许多二者之间关系的相关研究，但是我国对于小企业绩效与人力资源管理方面的研究却并不多。

一、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

战略性人力资源管理体系包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面。在对企业进行内部与外部环境进行理性分析基础上，明确企业的人力资源管理体系的缺陷与所面临的挑战，对企业的人力资源的未来目标，与之相匹配的人力资源管理体制的确定，有一定的战略性意义。

二、战略性人力资源管理对小企业绩效管理的理论指导

战略性人力资源管理是把企业的人力资源管理搞高到战略层面，是同企业的经营战略目标紧密结合在一起。大量相关研究资料表明，小企业的规模虽然很小，但并不说明人力资源管理不重要，战略性人力资源管理对其生产率有直接、正面的影响，极大地帮助小企业获得竞争力。

战略性人力资源管理在绩效管理方面，首先要根据企业战略目标设置绩效指标体系，包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程中表现出来的能力和态度的差异，所以说工作分析是绩效管理的基础。企业可依次根据战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图设计企业关键绩效指标体系的设计。

其次，要进行绩效管理运作体系设计，运作体系主要包括考评的组织设计、考评流程设计、考评方式方法、考评工具设计等内容。企业绩效指标的制定和分解，是指按照纵向和横向维度的设计，整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。横向分工时，企业绩效管理依据企业业务进行组织分工，即可以按照生产、经营、行政等分为几组，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在纵向维度上，根据组织层级，按上级考评的方式每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。当然，企业在选择考评方式方法时应根据企业的特点，可选择360度考评、上级考评等多种方法。在绩效管理的实施阶段，企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为使目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。当然绩效合同的内容由企业主管和员工，就员工在考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。

最后，要进行绩效考评结果反馈体系设计，绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，提出具体的绩效改进计划，以提高企业生产率。

三、如何实践战略性人力资源管理来提高小企业的绩效

绩效考核是人力资源管理实践中的重要环节之一，加强企业的绩效考核可以提高战略性人力资源管理实践对提高小企业竞争能力有着重要的作用。大企业的经营总结出来的关于人力资源管理的经验不能完全对小企业使用，因为小企业有其自身的发展特点，小企业有其自身的优势，员工数量不是很多，所以信息的传递链就很短，也就使得管理的手段更加灵活，比较易于管理。笔者结合自己在人力资源服务部的相关经验，对提高企业绩效考核的具体措施总结如下：

1.小企业要明确岗位职责。任何企业在发展到一定的阶段后，都要根据经营目标对企业的组织结构进行梳理，使组织结构明确化，与此同时也要使各个部门与各个岗位的工作职责进行明确化。虽然说大企业需要组织结构与工作职责明确化，但是并不说明小企业就不需要，企业的管理者认为一些员工相互之间会有不愉快的时候，这对工作效率会造成一些影响，或者是企业的管理者觉得自己一个人对于公司的管理有些相对吃力，这个时候就需要对企业的组织结构以及各个部门、岗位的工作职责进行明确化。具体明确到企业的每个岗位、每个人的工作都需要做什么，这是考核指标的设计基础。当然，在企业的发展进程中，企业的组织结构的企业的岗位职责要随着企业规模的增大而进行不断地完善，这是一个企业发展中的动态过程，需要企业的管理者根据企业的发展规模进行时时的调整。

2.小企业要精确考核指标。当然，企业设定绩效的考核指标来自于两个方面，一方面是各个岗位的工作职责，一方面是小企业的整体工作任务与工作目标。那么，对关于小企业绩效考核指标的设定既可要求有过程和结果的指标，也可要求单考核结果的指标，并且将这两方面的总考核分设置为一百分，并再对员工的工作态度以及工作能力进行考核之后，在进行考核分数的相加减，比如说员工的优秀事迹或者是提出对企业有益的改善意见，可以对其考核分进行相加；如果员工对考核制度以及考核工作不配合，或者推脱责任，那么就要进行相应的减分。企业绩效的总体考核指标不宜过多，一般情况是不超过6个。

3.对考核小组人员进行精心选拔，以保证考核的准确性。这里所说的准确性指的是，一方面是对于考核的方法来说的，对于员工的考核的评定方法一定要在考核指标设定的时候就将其进行明确化，无论是采用什么样的方法，或者是比值法，或者是采用否决法（所谓的否决发就是没有通过就是零分），都要将考核方法明确。准确性所指的另一方面是对于考核所收集的考核信息要保证其准确性，因为考核信息的准确程度如何直接影响到对于绩效的考核的有效程度，所以要求考核指标的信息必须是在有效的时间内准确收集到的。而相对于管理者来说，其所听、所看以及所感觉的亦是非常重要的，这会增加管理者对于员工增加对其评价的真实性。

4.使用考核结果要快速，使之发挥其真正的作用，激励员工。在考核的结果出来以后，经双方进行确认，并在考核的当月就要根据考核的结果对员工的工资薪酬进行调整，并要通过企业管理者与考核人员的面谈，使员工了解企业上级领导对于绩效考核的关注度，同时要对考核成绩进行半年或者是一年的汇总，这样就可以将考核与员工的晋升以及奖金进行挂钩，更大限度地激励员工积极工作，对工作业绩进行更好的创造。

5.一定要对考核的过程进行监督与指导。任何工作的考核都要进行监督，这样才能更好的保证其真实性。人力资源管理部门要在考核进行的初期，对考核进行指导与监督；在考核的关键时期，要对考核的指标以及考核方法进行指导，审查考核信息以及监督考核的结果。这样才能是企业达到考核的真正目的，才能更好的提高工作业绩。

结束语：

在市场竞争的环境之下，为了增强企业的竞争实力，小企业要根据自身情况，可采用目标管理或平衡计分卡来管理企业，加强战略性人力资源管理的实践，以助于小企业的发展壮大。

参考文献：

[1] 程金林. 战略人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——组织学习视角 [D]. 上海交通大学，2006年.

[2] 高素英,赵曙明,张艳丽. 人力资源管理实践与企业绩效:基于动态环境的实证研究[J]. 管理学报. 2011（07）.

第5篇：企业战略管理的关键范文

一、战略成本管理的特殊性

1.持久性。企业未来的发展是战略成本管理的重点所在，不仅要能达到降低产品成本的目的，而且重要的是怎样使企业不断得到恒久的经济利益。在市场经济条件下，战略管理的发展一定耍超越单一的期间界定，重视从长远竞争的演变中控制企业未来的发展道路。

2.整体性。全方位的管理成本是战略成本管理必备要求。原因一，在实施幅度上实现了普通管理上的跨越，而不是只局限在产品的生产环节。同时也关要注产品周期里的各种阶段，把源自供应商方面的成本归入成本管理的范畴；原因二，企业外界的竞争环境是战略成本管理另一关注点。

3.外倾性。以价值链方式来分析，成本动因或许影响价值链所有环节，特别是公司以外的各个步骤。对外部因素的变动，也许在价值链的前端或后端创造价值，这是由于市场是企业制造利润、与竞争者直面竞争的场地，战略成本管理把管理视野再次延伸，这将有利于面对不断更新的挑战。

4.发展性。通常系统论指出，系统并非一成不变的，所有企业发展通常要经历创业期，长成期、成熟期和衰落期这几个过程，战略成本管理对于企业各种的发展阶段肯定要采取与其相协调的目标，利用特别的战略决策。战略成本管理具备的发展性使成本管理史能适应外部环境发展，较之传统的成本管理更科学、更合理。

5.竞争性。战略成本管理并非纯粹以降低成本为目标，而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略，以培育与提高企业的可持续性竞争优势为重点，利用与与企业竞争策略相协调，与企业发展阶段相符合的成本管理制度，来使企业能在激烈的市场竞争中获得胜利。

6.全面性。从整体上掌握各个环节是战略成本管理的核心，不但要合理制作战略目标，而且也得要求与企业管理各步骤密切配合，确保目标达成。企业管理一定要以企业管理的目标为撮终目标，保证各部门协调运作，以降低内部职能失衡，来从整体上评价企业的战略管理活动。

二、战略成本管理的基本步骤

1.作业成本法。作业成本法是指于产品和资源见设定作业成为中介成本计算对象，将作业延伸至各项、产品、部门、个人等相关环节，把成本动因作为依据来准确配合和搜集成本，目的是加成用户价值为目标识别和处理非增值作业。从我国现状来分析，该方法的使用链条过于短小，需要对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析才能达到预期效果。

2.成本分析法。成本动因指的是成本的驱动因素，从广义上讲，既涵盖了战术角度的分析，也包括了战略角度的分析，但真正能够与企业战略相协调的是战略成本动因分析。因为战略成本成因可划分为结构性和执行性动因例种，所以成本动因分析必然从这两个角度开展的。

3.生命周期法。所有产品都能够明显的区分为产品投产期、长成期、鼎盛期和衰落期四个阶段。当产品处于设计环节，企业只能投入而没有收益在企业发展的不同的阶段，就会面临着不同的挑战。

4.定位法。战略定位法是指企业进行战略环境分析，来明确在其维系生存的市场中怎样选取竞争武器来对抗竞对手，以此确定成本管理的途径和方句，构建与企业战略相配套的成本管理策略。企业战略定位分析通常涵盖行业定位、市场定位和产品定位。

第6篇：企业战略管理的关键范文

一、企业品牌的特征 

（一）品牌的综合性 

品牌能够体现出企业的竞争力，是企业自身具备的一种竞争优势，知名品牌同样彰显出企业的地位，也是企业其他能力的核心；品牌属于企业独有的能力，而这样的能力是其他竞争对手不能够模仿的；品牌是企业借助于自身的努力和提升而最终得到的一种能力，它不会因为外部竞争环境的改变而出现变化，属于企业生产经营管理逐渐积淀的能力。因此可以说，品牌属于企业所独有的优势，它能够确保企业持续稳定的拥有一种其他企业难以模仿的竞争力，属于企业生存与发展的关键，是企业综合能力的直接体现。 

（二）品牌的价值性 

品牌的建立不单单能够推动企业的持续健康发展，同时还能够给企业提供源源不断的利益，给学生带来超出其他竞争对手的经济效益。比如说茅台、五粮液等知名白酒品牌，其价格往往是普通白酒的十几倍，为企业提供了非常多的利润。知名品牌在为企业提供丰厚利润的基础上同时还可以给消费者更多的心理安慰，是消费者愿意购买的放心产品，能够更好地满足消费者的心理需要。与此同时，企业品牌自身的价值也是很重要的，很多知名品牌的市场价值甚至高达几十亿元。 

（三）品牌的独特性 

在日益激烈的竞争环境中，品牌自身的独特性常常关系到其是否能够成功。品牌的独特性指的是其他企业不拥有的特征、能力以及品质，比如说苹果相对于其他手机品牌的独特性，即是其ios系统无法被其他手机品牌所模仿和使用。正是因为它的独特性，其他竞争对手无法轻易地掌握，即便是经历了多年的发展，知名品牌依旧处于良好的发展状态。 

二、企业品牌战略的基本内容 

首先是品牌质量战略。对于任何品牌而言，质量都是非常关键的，直接影响到品牌未来的发展，是品牌持续发展的基本保障。因此国内企業在制定实施品牌战略时必须要根据实际的市场状况，借助于全面的调查分析来掌握市场需求，从而制定出各种层次有针对性的质量目标，另外还应当明确质量标准，从而将其当成是品牌质量的标准，做好质量工作工作以及品牌质量的检验工作。 

其次是品牌文化战略。国内企业要获得持续健康的发展，就应当树立良好的企业文化，在企业文化中真正彰显出时代性与民族性，具备较为深厚的文化底蕴，从而进一步实现个性化与理性化的需要，真正促进品牌资产的积累，促进国内企业核心竞争力的提升，促进企业的全面健康发展。 

最后是品牌市场战略。国内企业必须要瞄准目标市场，结合实际经营发展状况选择有针对性的战略进一步打开市场，保证品牌战略的推进实施。企业应用各种有效的营销方式开辟市场，借助于科学的营销措施来取得市场竞争优势。在实施品牌战略时，市场战略也应当引起我们的重视，因此企业需要塑造自己独有的品牌，开展好品牌市场规划。 

三、企业实施品牌战略的必要性 

（一）品牌战略是统领性战略 

品牌战略属于企业发展战略的一种，表现出长期性、系统性以及全局性的特征。它应当基于明确与统一的且具备差异化特征的品牌地位，同时借助于其他相匹配的发展战略才能够真正获得更好的市场效果。对于企业营销战略的重组，品牌战略表现出极强的统领性，属于其他各项配套战略制定的出发点与落脚点，如果企业品牌战略不能够有序推进，那么其他战略的制定都是盲目的。 

（二）树立良好的企业形象 

企业形象指的是企业在消费者心中的具体地位以及实际价值。好的企业形象可以说是非常重要的资产，同时也是企业自身竞争力提升的有效保证。品牌战略的实施在很大程度上关系到企业形象的塑造，国际国内各大知名品牌便是一个最好的证明。而品牌战略取得成功且具备良好企业形象的公司比如说格力空调、可口可乐、微软等。能够发现，品牌战略的有序推进能够有效地优化企业形象，而企业形象的塑造也能够反作用于品牌战略的推进，两者之间相互联系，共同作用。 

（三）有效促进产品销售 

在日益激烈的市场竞争环境中，谁可以实现产品从生产领域到消费领域的跳跃，谁就可以占据更多的市场份额，就可以达成预期经营管理目标。营销属于企业运营发展的灵魂，品牌战略属于一种促销方式能够有效地帮助企业实现预期的经营目标。消费者也能够逐渐地了解产品品牌的价值，对品牌慢慢地产生信赖。企业营销管理部门必须要紧紧抓住品牌战略这一武器，进一步打开自身产品的市场。 

（四）指导市场和引导消费 

消费者进行购买和消费行为的主要过程一般来说都是基于对市场信息以及企业产品信息进行全面分析和了解的，企业品牌战略的推进不但能够为消费者带来他们所需要的相关信息，同时还可以给消费者带来选择本品牌的重要理由，能够让消费者在心中对该品牌形成一种信赖感，从而让企业产品在市场竞争中获得更重要的地位，也能够引导消费者购买本品牌的产品。可以说，品牌战略的实施不但能够促进企业效益的提升，同时还有助于产品市场的发展。 

四、企业品牌战略的实施路径 

（一）树立品牌意识 

从实际情况来看，越来越多的国内企业都开始积极树立品牌战略意识，很多企业都需要长期性的品牌战略来指导其发展。企业管理者应当意识到品牌战略的实施对企业未来发展的重要意义，在树立品牌战略意识的过程中也应当开始制定品牌战略规划，进一步突出自身产品的优势与特点，进一步促进产品质量的提升，全面开展市场调研工作，做好品牌形象的树立和传播工作。在塑造符合企业实际的品牌形象的基础上还应当对品牌战略有一个理性的考量，从实际出发建立品牌文化，用自己的实际行动来履行好品牌承诺。

     （二）确定品牌战略 

品牌战略的实施往往直接决定了企业未来发展的成败，也是企业内部经营管理活动的统领，是确保企业持续健康发展的基本保障。先做对的事，之后再把事情做对，品牌战略即是正确的时，若一开始就做出了错误的决定，那么无论过程怎样努力，最终都是不好的结果。现阶段全球大品牌不过500家，大型企业也不过500多家，在消费品同质化现象越来越严重的状态下，企业所开发的商品必须要彰显出异质性，具有企业所独有的特征，只有这样才能够确保品牌战略实施的最终成功，其重点是这一异质性必须要结合市场的实际需求来进行开发，很多知名品牌都是因为具有自身的独特性而最终取得成功的。 

（三）加大研发创新 

国内企业要塑造自身的知名品牌，首先必须要努力增强自身的产量质量和基本效益，确保企业生产的产品可以经受消费者以及市场的考验。产品技术研究开发和技术创新是国内企业促进自身核心竞争力提升的关键，同时也是品牌影响力逐步扩大的动力，唯有提高资金投入，在产品的设计以及生产技术方面不断突破，在原有产品的基础上换代升级，争取生产出技术相对领先、附加值较高且市场需求量较大的产品。唯有确保企业产品具有质量优势，国内企业才能够进一步推进品牌的持续健康发展，在激烈的市场竞争环境下脱颖而出。 

（四）追求品牌质量 

质量属于企业品牌的生命和灵魂，如果产品失去质量，品牌就如同无水之源，就失去了其根本立足点。优秀品牌其中一个非常明显的特征即是可以带来更加可靠的质量保证。很多消费者都希望购买名牌产品，甚至不惜花费更高的价格来购置名牌，正是因为名牌产品自身所具有的质量优势，名牌产品基本上都是依赖于其优秀的质量为基础的。质量是企业品牌战略实施的关键，也是让消费者对这一品牌更加信赖的基本要素，是品牌发展建设过程中的重要条件。若企业不注重产品质量，就无法真正建设知名品牌，反而还会造成企业效益的下降。另外，较高的产品质量也会促进品牌的建设成长，给品牌提供更多的市场份额，对于国内诸多企业来说，产品的质量是一个必须要突破的关卡。 

（五）建设品牌团队 

国内企业应当进一步强调品牌资源管理工作，建立可以有效推进高素质人才培养的机制，从而构建一个高水平的稳定的品牌管理团队，积极探究符合自身企业实际情况的职工培训激励手段。在企业内部应用可以有效调动内部职工自身工作积极性和主动性的制度措施，选择激励手段来给内部职工进行物质以及精神等方面的奖励，进一步挖掘出其潜在价值，激发其主观能动性。这样才能够在企业中营造出一种压力氛围，给内部职工更多的责任和竞争压力，从而让内部职工能够自觉地产生危机意识，形成一种职业压力与动力。另外还应当给予职工更充足的保障，发挥出其潜在能力和价值。 

（六）加强品牌管理 

企业必须要构建更加科学和规范化的品牌管理目标，对企业品牌进一步开发与维护，这是提升品牌管理工作效率的关键，才能够让企业品牌从无形朝着有形转变，逐渐进入更有序的发展轨道。品牌管理工作的基本内容不单单包含了对市场环境的深入调研，包含了对消费者和竞争企业具体情况的调研，对外部信息进行分析整理，对品牌战略实施科学策划，同时还应当第一时间对外部环境的变化情况做出合理反应，对品牌宣传工作的时机有准确的掌控，在符合消费者实际需求的前提下，对管理成本实施有效的控制，对企业利润予以科学分配，尽可能的促进企业品牌形象的提升。品牌管理队伍应当由企业高级管理人员为主，对企业品牌战略的具体实施和运作情况直接负责。 

（七）做好危机管理 

企业在实施品牌战略的过程中很容易出现潜在的危险因素，没有出现危机事件并不代表危险因素不存在。如果企业已经出现了影响到品牌的事件，若不进行有效的处理，很容易导致辛辛苦苦建立起的品牌形象毁于一旦，另外品牌危机管理工作的关键在于进行事前预防，即是对品牌形象做出科学的分析和预测，针对可能出现的危险因素进行及时防范，制定较为完善的应急处理措施。一般来说品牌危机包含了两种结果：其一是通过正确科学的手段让企业渡过难关，同时增强了企业品牌的影响力；其二是采取的对策不合理，或者是因为面临的危机过大难以及时挽回局面，从而导致品牌的没落。所以国内企业必须要真正对危机管理工作引起重视，特别是应当不断创新发展品牌，增强品牌的产品质量。 

（八）融入民族元素 

企業所提供的所有商品以及服务都应当有人的参与，而不同的人自身的综合素质能力和文化水平是不同的，企业管理者在实施品牌战略的过程中应当在品牌中渗透民族元素，当国内品牌进入到国际市场之后，以民族元素为依托的国家形象和国人的价值取向在全世界范围内不断形成，此时品牌便成了一个国家综合实力的体现。那么针对国内企业品牌在坚持走国家化道路的过程中，要真正把民族化和地区化当成是品牌发展战略，借助于各省各地区的地域文化以及我国优秀的传统文化思想，把企业品牌文化和传统文化结合起来，真正将民族元素和企业品牌文化相融合，不断促进企业品牌档次的提升。 

参考文献： 

[1]任思远.中小企业实施品牌战略的问题及对策[J].商业经济，2017（02） 

[2]李磊.企业品牌的战略选择[J].现代企业文化（上），2017（01） 

[3]王艳梅.学习优秀企业文化实施品牌企业战略[J].东方企业文化，2016（12） 

第7篇：企业战略管理的关键范文

1.　前言

没有理想的企业成不了巨人。做企业与做人的道理是一样的，在本质上没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。商业逻辑比企业更持久，要懂得企业一时一事的成功，并不能说明它能持续发展。房地产企业要想持续发展，就必须研究企业的发展战略，就要研究企业的文化建设。

2.　房地产企业战略设计

“人无远虑，必有近忧”，大企业小企业都有战略问题。除非你决定明年就不做了。企业战略是根据未来发展趋势及企业资源的条件下，对企业未来发展方针的定位、路径前瞻性的谋划。

2.1　认识企业的发展周期。

企业在不同的时期面临不同的问题，按哲学的观点万物都有一个成长和衰亡的过程，一个企业要经历诞生期——成长期——成熟期——衰退期，据统计：中国企业的平均寿命在8年左右，其中民营企业的寿命只有2.9岁，世界500强企业的平均寿命在40到42岁左右，房地产开发企业10年内消亡的要占到现在市场上存在的九成之多。从企业内部发展的层面来讲，企业的寿命可以归结于企业的持续竞争力；从外部发展环境上来讲，是环境多变性的结果，现在中国大的企业如联想、tcl等都在“转型”，对于企业来讲这往往是一个痛苦的过程。做企业要想做成百年老店，就必须在不同的时期把握好不同的重心：诞生期要找准发展的方向，选好行业、选好产品；成长期要追求企业发展的安全，防止资金链条中断，规避经营风险；成熟期要研究企业新的利润区，寻找发现新的利润增长点；衰退期要研究企业的创新精神和创新能力。无论企业处于哪个阶段，有一点是共性的：企业要通过战略资源的合理配置来规避风险，促进企业的发展壮大。

2.2　树立全新的战略理念。

2.2.1　忧患意识。孟子讲过：生于忧患，死于安乐。做企业发展好的时候没有忧患意识，那么离衰退就不远了。现代社会中没有比企业的竞争更激烈的，比尔·盖茨说过：微软离破产永远只有十八个月。微软尚且那么认本文由收集整理为，何况我们弱小的房地产开发企业呢？更要战战兢兢、如履薄冰。

2.2.2　数量增长还是利润增长。企业追求的永远是利润，社会投资的多元化与竞争环境的规范决定了哪个企业想垄断某一个行业已经是不可能的了。追求企业市场份额和公司规模的扩张，然后再形成行业的相对垄断利润，是许多企业做大做强的思维定式。这种观念是先占领市场、扩大市场份额、增大销售再实现企业利润，这种模式害了不少企业。企业的现金流是企业的生命线，利润是企业生存所在，企业的利润区是不断变动的，一定要使数量增长和利润增长相适应，防止资金流断裂是企业的第一任务。

2.2.3　创新竞争。创新是公司发展的永恒主题，通过创新提升公司适应市场变化的能力、提高公司的应变能力，这种能力是公司保持长期发展的根本所在。在激烈的市场竞争中，企业想立于不败之地，惟有创新。房地产企业的创新有规划设计创新、制度创新、营销创新、管理创新。房地产公司更要敢于打破旧的开发模式和开发理念，对于新的制度要大胆尝试，对于束缚企业发展的体制要敢于变革。要不断进行管理创新，从做企业的角度来说，企业唯有创新才能在目前超级竞争状态下生存发展，从产品的角度来说客户的需求随着收入水平和消费观点的变化，适应这种变化才能最大限度的满足消费者的需求。

2.2.4　速度致胜。房地产业的竞争是速度的竞争，是项目开发的建设、资金运转的速度，决策速度的竞争。公司先进的经营理念、好的户型设计、优美的外部环境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地产企业要与时俱进，始终保持创新能力。企业间竞争更多的已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁能最快的把潜在市场挖掘出来，提供客户所需的产品，准确把握市场的变化趋势，谁就能赢得明天的市场。

2.2.5　服务第一。企业经营的最终成果是为客户服务的，要做到不仅产品为客户服务，更要做到企业的人也要为客户服务好。要不断更新我们的服务理念，扩大为客户服务的范围。给客户服务好的直接结果是一个客户能带来多个客户。金杯、银杯，不如客户的口碑。反之我们得罪了一个客户，就会影响许多潜在客户的购买行为。

3.　房地产企业的文化建设

人存在的意义在于气质，城市存在的意义在于文化，企业存在的意义也在于文化。城市思想家沙里宁有一句名言：“让我看你的城市，我就知道你的城市中的人们在文化上追求什么”。温州是小城市大文化，大连人、山东人是关东大汉性格，产生做大事的人、大企业家，如海尔、青啤；而北京人则大气、关心政治。一个市长无论多么雄才大略，他很难改变一个城市的文化，只能做到适应，因地制宜。不要急功近利，要给后任留有余地。做房地产也一样，企业文化起来了，产品才能有文化品位，才能引领市场。

3.1　企业文化是核心竞争力的主要泉源。

企业文化就是一个企业共有的价值体系，是企业员工共享的价值观、态度、行为规范和期望等组成的认知框架。企业最核心的是人，最活跃最具创造力的是人，最难管的也是人。人管人，累死人。管好一个公司靠制度，更要靠文化潜移默化的作用，企业文化是企业核心竞争力的主要来源。如果真的想彻底改变一个人的行为，必须从他的价值观、成见和信念着手。通过企业文化的建立，建立企业员工的共同遵守的行为价值标准，来约束不良行为、来保证公司整体利益最大化和消除部门之间的本位主义趋向，有利于协调和工作效率提高。这就是企业文化的作用。

3.2　房产企业要倡行做老实人，赚阳光下的钱的诚信企业文化。

做人要做老实人，做企业一样也要做诚信的企业，社会真正做成大事业的都是老老实实做事的人，做大的企业也都是讲诚信、规范的企业。

对于开发企业来说，规范运作与诚信经营将带来企业的最大发展机遇。企业讲诚信要到五个方面：一是对政府讲诚信。政府是社会利益的集中代表，开发商要在政府制订的“游戏规则”中搞开发，没有政府的宏观调控，企业就不能健康发展，在社会主义市场经济体制不断完善的情况下，更要提高对政府兑现诚信的自觉性，做到不违规越级开发，手续不健全的土地不开发，严格按照建设程序办理开发手续，规范招投标制度，预售手续“五证”齐全，要照章纳税，认真实践企业的社会责任。二是对股东讲诚信。股东是企业的创造者，企业对股东讲诚信主要体现在股东稳定回报和企业的可持续竞争力，经理人在授权范围内创造性的展开经营活动，是什么情况就汇报什么，汇报到哪里就兑现到哪里。三是对客户讲诚信。真正树立起以客户为中心的开发经营理念，不断提升楼盘内在品质，慎重承诺兑现，不为眼前的蝇头小利趋之若鹜，切实搞好售后服务工作，做到对客户负责，为公司的长远发展积累宝贵的客户资源。四是对规划设计、施工、材料供应等合作伙伴讲诚信。要追求多方共赢的合作局面，在合作伙伴中树立开发商的良好口碑。五是要对公司员工讲诚信。要本文由收集整理在企业内部形成良好的企业文化和公平的激励机制，逐步形成诚信的企业文化氛围，公司与员工、各部门之间、员工之间建立诚信的人际关系。富有竞争力的开发企业是靠诚信打造的，在不十分规范和充斥各种不诚信行为的房地产市场中，谁首先做到了规范运作与诚信经营，谁就抓住了最大的机遇，就能赢得消费者，立于不败之地。

3.3　寻求企业文化的不断创新。

第8篇：企业战略管理的关键范文

通过多年来的快速发展，中国大企业的规模不断扩大，其中中国企业500强2012年的营业收入规模相当于美国500强的2/3，已经成为全球重要的大企业群体之一，对中国经济发展的贡献更加突出，但是中国大企业的国际竞争力与影响力，并没有与中国大企业的规模实现同步成长。在中国大企业总量规模与国际地位均取得显著进展的前提下，如何有效实现大企业管理模式与企业效率双向国际化，成为新形势下推进中国大企业持续健康发展的关键任务。当前和今后一个时期，继续深入开展对中国大企业发展问题的研究，寻找加快中国大企业整体竞争力和影响力提升的战略规划，具有十分重要的意义。

有数据调查显示，2013年8月底，中国企业500强首次跨上50万亿元台阶，2013中国企业500强实现营业收入50.02万亿元，较上年增加了5.12万亿元；500家企业营业收入总和已经相当于2012年度GDP的96.32%，在国民经济中的地位更加凸显。500强资产总额达到150.97万亿元，突破了150万亿元大关。2013中国制造业企业500强营业收入23.38万亿元，2013中国服务业企业500强营业收入20.48万亿元，双双站在了20万亿元台阶之上。2013中国企业500强的整体规模继续扩大，但自国际金融危机以来，中国企业500强营业收入增速已经显著放缓。2013中国企业500强营业收入总额增长了11.41%，增速大幅回落12.22个百分点；资产总额增长了15.99%，增幅下降4.41个百分点。2013中国制造业企业500强营业收入增长了7.68%，增幅大幅下降14.31个百分点；资产总额增长了9.11%，增速回落8.16个百分点。2013中国服务业企业500强营业收入、资产总额增长了15.13%和17.68%，分别下降了5.70个百分点和3.23个百分点。

2013年，从中国大型企业营业收入和利润增长态势来看，各个行业呈现出了显著放缓、增度回落的现象。其原因在于，经济全球化不断深入后，众多跨国企业不断涌入，与其相比，中国大型企业意识到内功上的不足和管理上的落差，因此，一些大型企业开始对其企业内力管理模式进行整顿，期望通过借助一些先进而卓越的管理软件实现企业在管理模式和战略层面的跨步和升级，从而达到大型企业规模与管理的统筹兼顾。

企业管理本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，企业对环境的快速反应能力是企业为获取投资扩张战略所需关键能力。系统的战略反应能力，即感知变化的能力、设计应变方案的能力和迅速采取行动的能力，关系到能力系统的生存。由于大企业的规模庞大，通常横跨多个产业领域和区域，内部关系复杂，从市场第一线到最上层的战略决策中心要经历许多程序，且不一定能做出有效、正确的决策，因而常常导致大企业在应对市场变化时缺乏灵活性。大型企业的这种有缺陷的企业管理模式与不断扩大的企业规模形成了严重的落差和分叉，导致企业战略方向与经济市场的层层脱节。因此，大型企业要构建起全面管理信息化，为企业应对市场的全面把控提供有效的信息反馈。并通过自上而下的计划体系对战略进行分解，提高企业战略应对市场的灵活性。为达到企业管理战略科学化和应对市场变化的全面性，大型企业选择与国内一些优秀且专业的管理软件公司进行合作。

汇德软件成为了大型企业合作的首选目标，其原因有三大方面。首先，汇德自主研发下的第四代企业管理软件――汇德ESP，是国内首家战略执行管理系统的研发设计者，它提出企业的战略管理要能触手可及，发挥每个人的价值，努力做到让每个人都成为战略的推动者；其次，汇德ESP，是国内首家全面绩效管理系统的研发设计者，它提出的全方位四维绩效，可实现企业战略的全面绩效管理；最后，汇德ESP，是国内首家管理信息化科学建设方案的提出者，它推出的科学的全景系统建设方案，实现了科学的管理信息化建设。

汇德ESP构建科学的管理信息化系统，提高企业战略反应能力

一个1000人以上的企业，即使是想要把战略彻底的落实到每一个层级也需要3-4个月的时间，如果还想把战略执行动态的管理起来，每一次的战略回顾也需要1个月左右的时间。周而复始，年复一年，在竞争异常激烈的今天，这个时间成本变成了企业最大的耗费。

企业通过构建完善的战略绩效管理系统，以战略管理、战略执行为核心，将其它的管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合。通过借助于有效而科学的全景管理体系，以战略及目标管理为核心；以制度、流程、绩效和财务管理为全局要素；整合部门级的业务管理，辅以各种管理工具，构建自上而下一体化管理，实现对企业内部的全局把控。而后，对当下战略进行实时监控，并从静态监控、动态监控、全景监控三方面掌握企业战略与市场的吻合度，通过全方位的了解企业战略发展趋势，提高企业战略反应能力，实现企业内力上的巩固与提升，为企业与国际化接轨奠定基础。

汇德ESP自上而下分解战略，提高企业应对市场的灵活性

不可否认，一般的大型企业，都是根据自己的发展趋势，制定出一个5年或者10年亦或者更远的目标，这样时间上的无限延长，导致执行力度匮乏，从而致使大型企业战略目标成了空匣子。

俗语有“船小好调头”就是说企业战略目标要有长远和短期之分，这样才能更好的适应市场的变化。因此，汇德ESP认为，企业战略目标要可被管理。首先，管理企业使命和愿景，建立企业的远期目标，让企业后续所有的战略规划都与远期战略建立起逻辑依据和支撑关系；其次，管理10年或15年的战略规划，建立企业的长期目标，使其成为远期战略管理的支撑并作为中期战略管理的依据；再次，管理企业5年或者3年的战略规划，使其成为长期战略管理的支撑并作为年度战略管理的依据；最后，管理企业年度战略规划，建立年度战略，使其成为中期战略的支撑，这样通过分解企业每个发展阶段的战略目标，实现部分与整体的统一，提高战略应对市场的灵活性和全面性。

第9篇：企业战略管理的关键范文

关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势

0 引言

Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。

Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。

针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势

1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。

该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。

案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略

公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。

从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。

该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。

案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略

公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。

公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。

总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。

案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略

公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。

去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。

企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。

2 启示

在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。

参考文献：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.