管理决策的基本步骤精选(九篇)

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第1篇：管理决策的基本步骤范文

关键词：招标；管理；决策

中图分类号：C93文献标识码： A

一、项目管理决策及其内容

（一）项目管理决策的内涵

项目管理决策就是项目管理者对招标采购项目进行决策的行为。国内管理学界将项目管理决策定义为“管理者将知识、技能、工具与技术等科学地应用到项目各项决策活动中，以实现或超过项目利益相关方要求和希望的过程”。管理决策涉及项目管理的信息对称性、优先序、管理权重、价值观、利益平衡、风险预防等，是一项复杂的系统工程。

（二）招标采购项目的管理核心

因为“项目”具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等特点，使得“项目”的实施与一般的“运行”相比具有更大的风险，项目管理也较一般的运行管理具有更大的困难。招标采购项目管理者要做好这一管理就必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰地了解与分析,把握好项目决策的关键点。招标采购项目一方面涉及相关方多、关系利益复杂，另一方面自身风险明显、管理难度大，因此适宜有效的管理决策当然成为招标采购项目管理的核心。

（三）招标采购项目管理决策的基本内容

从20世纪80年代开始，项目管理的应用从建筑工程、科学研发扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业、乃至招标采购等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任并准确地决策其他各个领域更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。其中招标采购项目决策具体包括 ：

1. 招标采购的目标决策 ；

2. 招标采购管理方案决策 ；

3. 招标采购的实施推进决策 ；

4. 招标采购的检查与纠偏决策 ；

5.招标采购的持续改进与创新决策。

上述决定招标采购项目实施成效的核心在于项目管理者在不同阶段的正确决策。

二、与项目决策有关的基本项目管理流程及分析

流程是管理活动的基础。只要招标采购的流程界定清晰，项目管理者就能保证招标采购项目的决策正确，使项目的发展方向与最终目标相契合。要掌控各种类型招标采购项目的发展，保证招标采购项目的决策正确，管理者应该关注六个关键的流程。

（一）生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论则为项目进程提供了持续稳定的方式方法。招标采购项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由企业为其项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。企业管理层设定的方法本身代表权威，也是作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。企业应该为项目管理者的决策提供适宜的管理条件，包括在不同的项目周期提供一些支持和引领项目决策的适宜方法等。

（二）项目定义

清晰的项目描述决定了项目管理者的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管管理者如何并为何要进行描述，管理者要对自己的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括 ：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面 ：

1. 项目目标陈述 ( 对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)；

2. 项目回报 ( 包括商业案例或投资分析的回报) ；

3. 使用中的信息或客户需求 ；

4. 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ；

5. 成本和时间预算目标 ；

6. 重大困难和假设 ；

7.描述该项目对其他项目的依赖；

8. 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

（三）项目规划、执行、跟踪

作为项目管理者，可以通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，来建立项目控制的基础，争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目团队成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目管理者往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让管理者的项目控制工作更加轻松。

（四）变化管理

招标采购是一项技术性比较强的项目管理过程。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如绘制被项目团队、项目发起人、相关方认可的流程图。这提醒了招标采购项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对招标项目变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重整体实际，应打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理估计。

（五）问题管理

招标采购项目开展过程中问题的出现不可避免。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目管理者而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

（六）及时决策

招标采购项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。该流程应该包括以下步骤 ：

三、招标采购项目若干决策的管理

在分析项目决策有关的基本项目管理流程的基础上，招标采购项目的管理决策具备了具体的实施条件。

（一）招标采购项目质量、成本和进度目标的决策目标决策是项目管理决策的关键。质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标，招标采购项目同样如此。招标采购项目的最终结果与项目本身的质量、进度和成本控制紧密相连。因此，招标人(或机构)对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标机构的工作质量和水平，而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。

招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约、相互作用，因此合理协调三者之间的关系、科学确定适宜的管理方法，是招标采购项目管理决策的重要环节。招标采购项目质量、进度和成本控制的目标实际是集成化的目标群，目标群是必须进行协调的。具体包括 ：

质量目标 ：招标程序合法 ；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。

进度目标 ：在规定时间内完成招标采购，满足项目整体进度目标要求。

费用控制目标 ：在满足质量、进度要求前提下，使采购成本最低。

（二）招标采购项目实施的控制点决策

确定项目目标以后，项目实施的控制点往往是项目管理的重点。一般情况下，针对影响招标采购实施的关键因素设置控制点也是招标采购项目的决策基点。

项目管理者设置控制点的内容应考虑招标实施过程中的风险预防需求，其控制的目标要求是合法和合规，同时必须考虑招标采购项目的效率。即，一方面在程序中的每一环节步骤包括 ：招标方案策划，委托合同评审(机构)，组织机构组成，资料收集，招标、投标、开标、评标、中标(定标)和签订合同过程中的程序控制等，不仅应该符合法规的要求，而且应该符合招标采购目标、项目管理方案的规定 ；另一方面应该考虑项目的效率，具体包括委托合同评审，组织结构设置，团队人员配备，资料收集，招标公告，招标文件及资格预审，标底或控制价编制，投标、开标、评标、中标、合同谈判与签订等，这些过程之间不仅应该保持衔接可靠，而且必须确保每个过程是增加价值而不是浪费效率。

招标采购项目控制点的实施需要在控制标准、偏差分析、纠正措施等方面体现项目决策的风险预防要求。项目管理者应在正确选择控制点的基础上，在实施控制点管理措施前进行相应的措施风险评价，只有通过风险评价的管理措施才可以投入实施。

第2篇：管理决策的基本步骤范文

【关键词】：新建院校 科学决策 必要性 初探

高等院校是知识创新、传播和应用的基地，是培养人才的重要摇篮。在计划经济时代，我国高校的主要任务是服从和执行上级的决定，缺少办学自主权，对高校领导决策水平要求不高，对高校管理决策的研究也不多。在市场经济经济条件下，随着办学规模扩大，学校机构复杂，办学层次增多，高校的办学形势发生了巨大的变化，高校管理也由“执行型”向“决策执行型”变化。《高等教育法》颁布后，高校具有了更多的办学自主权，当前的高等院校与商业机构一样也是一种组织，同样面临着各种风险的考验，这就对高校的管理者提出了更高的要求。能否根据变化了的形势做出科学的决策，是衡量高校管理者管理水平的一个重要指标，对学校的兴衰存亡也将起着决定性作用。

决策是管理的核心，找个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而开展的。对高校的主管人员来说，决策是最重要、最困难的，最话费精力和最冒风险的事情。对于高校各级管理人员来说，研究决策科学是非常有必要的。

一、新建本科院校科学决策问题的提出

在行政管理和企业管理等领域，如何提高管理者决策水平，实现科学管理、科学决策，降低决策风险等方面的研究成果很多，但是对高校的管理决策研究较少，取得的成果不多。在新形势下，高校内部形成了两个职能迥异的部门:学术部门和管理部门。学术部门将大学的教师和学生联系起来，其组织文化是专业文化，用专业手段进行教学，用专业标准组织知识和评价学生成就，而管理部门将专业世界和外部世界联系在一起，其组织文化是管理文化，突出对工作业绩的追求。这两个部门形成高校“学术与事业单位相结合的矩阵”状态，使高校呈现出明显的异质性结构特征。这种异质性结构特征决定了高校管理决策既不同企业决策，也不同于行政管理决策，有其特殊性和复杂性。随着改革开放的不断深入，我国高校面临高等教育国际化的机遇与挑战，我们可以更容易获得国外高校先进管理理念和技术信息的同时，也不得不面对来自国外同行的压力。在计划经济向市场经济转型的过渡时期，我国高等教育正处于旧的管理模式已经打破，新的机制尚在建立之中的特殊时期，高等学校办学主体地位不能得到充分体现，管理者作出决策时会受到许多外界因素的限制。在高校扩招，我国的高等教育正在实现由精英教育向大众教育的转变的大背景下，办学规模扩大、办学层次丰富、办学校区增多后，如何转变办学观念，控制办学成本，提高办学质量是大多数高校管理者以前从未涉及过的问题，没有现成的经验可供借鉴。此外，在知识经济时代，由于互联网和计算机技术的快速发展，知识更新的速度加快，信息获取的同步性使传统的教育观念受到了前所未有的冲击。我国高等院校面临的上述办学特点的变化，决定了高校领导不能再墨守成规，必须加强对高校管理决策的研究，提高创新能力和决策水平，才能降低决策风险。

二、科学决策在新建本科院校管理中的地位与作用

领导决策是指党政领导者或领导机构为履行领导与管理职能而进行的一种制定政策、对策的活动与行为。整个领导与管理系统的作用与成效如何，关键在于领导决策的正确与否。

1．决策是领导者最基本的职能

科学决策是领导工作的核心，是领导工作的主要矛盾，是牵一发而动全身的大问题，是全局工作成功的关键，贯穿于领导工作的各个方面，关系着事业的兴衰成败。在领导活动中，由于领导具有“统领”、“引导”的整体管理功能，领导决策规定了组织目标以及达到目标的途径和措施，从而成为组织行为的指南和准则。

2、领导决策是领导与管理活动的基本要素

党政领导者处于管理的中枢地位，其主要职责是制定决策并对执行决策的活动进行指挥。领导决策的科学化程度的高低，直接影响和制约着领导活动的进程，同时也是检验领导者的管理水平和领导素质的重要标志。一个合格的领导者在从事领导活动时，必须充分关注和投入于决策的准备行为、抉择行为、执行行为和修正行为之中，为优化自身的决策活动、提高决策水平而积极努力。

3．领导决策是保证管理高效化的重要前提

领导与管理活动的总体目标是提高管理效率与效能，从而更有效地服务于社会主义现代化建设事业。而要实现这一目标，就必须制定符合实际工作要求的科学的领导决策。领导活动的历史和现实告诫人们：一个正确的领导决策是将全部领导行为导向成功之途的重要前提。反之，则会“失之毫厘，差之千里”。倘若由于决策失误而导致整个领导与管理系统产生负功效，所谓提高管理效率与效能也就无从谈起。

4．领导决策普遍存在并作用于领导与管理的各方面、各环节

第3篇：管理决策的基本步骤范文

[关键词]作业成本法；酒店；酒店经营

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002-5006(2008)10-0071-05

作业成本法的思想是由美国会计学家埃里克・科勒(Eric Kohler)于20世纪30年代末提出的。20世纪80年代开始，美国的罗宾・库珀(R0bin Cooper)、罗伯特・卡普兰(Roben s.Kaplan)和史蒂文・安德森(steven R.Anderson)等多位专家与教授撰写了一系列有关作业成本法的案例、论文、著作之后，得到会计界的普遍重视(Cooper R，Kaplan R，1996；KaDlanR，Anderson S，2007)。经过20多年的发展，如今作业成本法的理论已经日趋完善。

作业成本最早应用于工业制造业领域。20世纪90年代初，管理学大师彼得・德鲁克(Peter F.Drucker)敏锐地指出，以银行业为例的服务业由于其产品和客户在成本结构上具有高度的共享性，传统成本管理方法不再适用于类似银行这样的服务企业，服务业更好的选择应该是运用作业成本法进行成本管理(姜婕，2007)。正是由于随着服务业规模的扩张和服务产品的多样化，服务业的间接费用比例不断上升，为了科学合理地计算和分配这些间接费用，客观上需要引入新的成本核算和经营决策方法。

酒店业作为以提供住宿服务为主的服务类行业，同样存在应用作业成本法以提高成本核算与经营管理水平的可能性和必要性。因此，笔者结合自身在酒店业的亲身实践，探讨如何将作业成本法应用于酒店业的成本核算与经营决策之中，希望能够抛砖引玉，激发各界深入探讨如何将作业成本法用于酒店企业的成本计算和经营管理决策之中。

一、作业成本法的理论假设和基本原理

作业成本法(Activity-based Costing，ABC)又叫作业成本计算法，是以作业(Activity)为核心，通过确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择作业成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法(安东尼・A・阿特金森，罗伯特・s・卡普兰，s・马克・杨，2006)。

作业成本法的理论假设是：“产品消耗作业，作业消耗资源”。这样，作业成本法把直接成本和间接成本同时作为产品(包括服务)消耗的作业成本同等对待，都将其视同为资源投入，拓宽了成本的计算范围，丰富了成本的计算方式，使计算出来的产品(服务)成本更加准确真实。作业成本法的基本原理如图1所示。

在图1中，从左到右依次表示的是作业成本的计算和形成过程，从右到左依次表示资源的被消耗过程。从图1可以看出，产品消耗作业，作业消耗资源。资源按资源动因把成本追踪到作业中去，从而得到作业成本，作业成本又按作业成本动因把成本追踪到产品中去，最终形成产品成本。

作业成本法与传统成本法最大的区别在于，不是以业务量、人数、工时等单一的标准分配费用，而是把费用的分配和产生这些费用的原因(即动因)联系起来，通过动因来确认和计量作业量，以作业量作为分配费用的合理基础，进而最终得到各种产品的成本。由此，计算出的产品成本通常要比传统成本法更为客观和真实。

同时，作业成本法作为一个以作业为基础的管理信息系统，企业通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为发现其中的“增值作业”和“不增值作业”，尽可能地能减少和消除“不增值作业”，改进和提升“增值作业”，优化企业“作业链”，最终达到提高企业市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的(余绪缨，2001)。

二、作业成本法在酒店的应用流程

按照作业成本法的一般实施流程，结合酒店服务与经营的具体特点，酒店应用作业成本法可以分为以下几个步骤：

1　作业调研和形成作业词典

作业是完成一种功能的若干活动的集合。作业调研的目的是详细了解企业的生产经营过程，理清成本的流动次序和导致成本发生的主要因素，明确企业的生产作业流程。具体到酒店业，其常见的作业一般包括：前厅接待、客户人住、客房清洁、供暖(或制冷)、会议(主要为会议团队)等。在明确酒店的作业构成之后，将调研所取得的作业收集整理，形成作业词典，作为归集成本信息的重要依据。

2　确定作业所消耗的企业资源

作业所消耗的企业资源是指酒店在为顾客提供服务的过程中，对各种企业资源，如人力资源、财务资源和物质资源等的消耗。在传统成本确认方法下，企业资源的消耗通常在营业成本(包括客房物品消耗、洗涤费等)、工资福利费、折旧费、能源费等账户中反映。

3　确认资源动因，分配企业资源

资源动因是企业资源被作业所消耗的原因和方式，它是把已消耗的企业资源分配到作业中的基本依据。作业消耗了人力、财务和物质等企业资源，因此，要依据作业消耗的企业资源的数量将资源成本分配到作业中去。企业的各种资源消耗分配到相应作业的原因和方式(即资源动因)并不相同：工资福利费可按人工工时(或者工人数)，材料按材料消耗数量，电费按千瓦时，房屋建筑物折旧按使用面积等。这样，就把资源消耗分配到作业中去，形成作业成本库。

4　确认作业成本动因，分配作业成本

作业成本动因是指作业被消耗的直接原因和方式。是进一步将作业成本库中的成本分配到各项服务产品中去的标准。在确定作业成本动因之后，就可以根据作业成本库中的费用信息计算每一种作业的成本动因，即作业动因驱动率。最后，根据各项服务产品消耗的各作业成本库中的作业数量，乘以作业动因驱动率，就可以将作业成本库中的成本分配到各项服务产品中去，形成服务产品的成本。

5　进行成本信息分析，提出决策建议

通过以上步骤，我们可以计算出酒店各种服务产品较为真实的成本信息。但是，实施作业成本法的目的“不在于算，而在于用”，重要之处在于要对成本信息进行分析与评价，服务于酒店的经营管理决策。例如，如果某个服务产品的成本偏高，就可以通过应用作业成本所得到的成本信息，了解到是哪些作业导致了成本偏高，提出相应的决策建议，给决策者的决策提供科学依据。

第4篇：管理决策的基本步骤范文

目前，许多企业已初步实现了财务会计电算化，这种会计电算化系统基本上只能提供原来由手工会计提供的一些传统会计报告，不能为现代企业经营控制和管理决策及时地提供有用的可靠信息，于是造成了我国企业会计电算化效率低下、效果不显著的普遍现象，也是会计界和会计软件开发商应当着手解决的紧迫问题。解决这一问题的基本途径是完善会计电算化系统功能。

企业完善会计电算化系统功能的目的是：充分利用计算机快速提供信息的能力提高会计信息加工的效率，为经营控制和管理决策提供满意的服务。要实现对这一系统功能的完善，除了有必要的资金外，还应该具备以下两个条件：①必备的人才。一般地说，企业会计电算化系统需要3类人才：系统分析师、系统维护人员、系统操作员。系统分析师不仅要具备软件开发的知识，而且要精通会计、财务、管理专业技术，他可以主持系统完善的全部工作和整体设计。系统维护人员必须具备计算机软件开发和软硬件维护的知识，同时还应熟悉电算化系统的会计和管理基本知识。②管理工作基本规范化。它包括：计量规范、标准成本体系、规章制度、数据收集和传递基本程序等。

一、采取的策略

会计电算化系统要从原来的单纯的会计核算进一步开发成为具有支持经营控制和管理决策的高级财务管理信息系统，所涉及的策略是多方面的。

1.摒弃以计算机技术为主的策略，强调以会计、理财和经营管理等先进管理技术为主，并与计算机技术良好地融合。会计电算化系统功能要适应先进的企业管理需要，其关键在于系统开发人员对会计、理财和经营管理方法和技术有较好的掌握，再使用计算机实现这些方法和技术。因此，在完善会计电算化系统时，应当考虑企业信息系统的整体性，不能单纯从会计子系统的目标出发，应当充分考虑到不同的管理职能之间的内在联系和规律，并尽可能利用国外的成功经验，拓展会计电算化系统，以适应于企业的经营控制和管理决策。

2.打破以企业管理现状为基本需求，采用以会计、理财、经营管理的先进技术和方法导出的新的需求作为会计电算化系统完善的基本要求。传统的会计电算化系统开发非常强调系统用户的需求，要求系统开发的会计软件应当适应企业管理现状的需要，这只能简单地把会计系统模式和管理模式做一次移植，采用这样低水平的应用软件，即使装备最先进的计算机设备，也无法促进企业经营控制和经营管理水平的提高。众所周知，我国企业普遍管理水平低，会计信息系统效率低，会计人员和经营管理人员素质不高。因此，必须采用先进的管理技术和计算机技术，开发出先进的会计电算化系统，才能促使会计人员和管理人员的知识尽快更新，以适应现代市场竞争的要求。

国外较成熟和先进的会计商品化软件一般都是按照国际先进的适用管理方法和技术的共性及新型的管理模型进行开发而成的。目前，我国会计商品化软件的功能基本上都集中在财务会计方面，若要完善这一系统，一般可采用与软件开发商合作或者由有能力的企业自行组织人员进行二次开发，这样会给企业管理人员造成一种必要的压力，并迫使他们去改变落后的管理现状。21写作秘书网

3.改进以计算机技术人员为主的习惯，主张以财会人员为会计电算化系统的主导。会计人员在企业中掌握着绝大部分的经济信息，又通晓这些信息的分析和利用，因此，应当将精通理财和管理技术的会计人员与计算机专业人员联合起来共同开发会计电算化系统。从目前已实行会计电算化的企业来看，若是单纯外购的商品化软件或由企业自身的计算机专业人员开发的会计电算化系统，其实际的运行效率和效果都不令人满意，而且安全性能较差。可以说，没有会计人员和管理人员参与开发和完善，会计电算化系统是很难发挥经营控制和管理决策的支持作用的。

二、实施的方法

要完善会计电算化系统功能，提高会计系统的效率，提高企业经营管理水平和经济效益，就必须采取相配套的实施步骤和方法。

1.明确系统完善的目标。系统完善的目标是：大大改进企业的会计信息在经营控制和管理决策中的作用，提高企业管理水平，促进企业管理体制的改革，提高经营效益。原会计电算化系统仅着眼于减轻会计人员劳动强度和提高会计数据准确度，要想完善这一初始系统，应当：①采用网络联机系统，所有的数据从经营管理现场适时收集，及时处理，快速反馈。②实现会计反映和经营控制一体化，强调扩充经营控制的功能。③实现会计、财务、生产、销售集成化系统。现代企业的显著特征之一是，从产品开发研究、生产制造和产品销售到理财活动应当以会计电算化系统联成一个有机体。建立集成化信息系统应当以会计电算化系统为基础，完善扩展而成，这样可收到较好的经济效益。

2.注重分析，系统完善按统一规划进行。完善会计电算化系统的目的是为经营控制和管理决策提供及时而可靠的信息，因此，在做系统分析时，应当明确企业的主要经营控制和管理活动，清晰地掌握企业的控制和管理活动所需的数据或信息数据应用的流程，并了解它们与财务目标的关系，使完善后的系统不会偏离整体设计，同时也避免各个控制和经营活动部门分别建立自身的信息系统而造成数据管理混乱、资源浪费、功能重复，便于建立一个优化的、综合的会计电算化信息系统。

3.选择适用的设计技术。企业会计电算化系统在系统结构设计上应选择流行的模块化、标准化、网络化技术，应当使系统既具有联网实时处理又具有单机批处理的灵活性。在代码、数据结构设计上，采用标准化、统一化格式。在人机界面设计方面，

第5篇：管理决策的基本步骤范文

关键词：中小企业，财务，风险

 

随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进，国内和国际环境越来越复杂多变，外部环境变化的不确定因素急剧增加，进一步加大了中小企业财务风险发生的可能性。因此，对中小企业财务风险的防范与控制研究具有重要意义。

一、中小企业财务风险分析

财务风险是企业在各项财务活动中，由于未来财务活动成果的不确定性，使企业在一定期间的一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，而形成的使企业蒙受经济损失或更大收益的可能性。

从系统的观点来看，任何企业都是一个开放的、有人的主观行为参与的经济系统，所以，引致企业财务风险的因素或原因可以分为两大类，即企业系统外部客观环境的不确定性和企业系统内部主观管理决策的不确定性。对大量中小企业经营情况的实地调查表明，当前，在中小企业建立现代企业制度的过程中，引致企业财务风险，较大的外部因素，主要来自于国家宏观经济政策和产业政策的变化、产品市场和资本市场的变化以及技术环境变革的不确定等；内部因素主要源于较低的企业资金管理决策水平和企业技术创新能力。

（一）经济政策环境引发中小企业财务风险

当前我国明显偏向于国有企业发展的宏观经济政策环境，是引发中小企业财务风险的重要原因，包括所得税税率、利率、汇率等主要宏观经济政策变量的波动以及产业结构调整政策和国家环保政策的实施给中小企业带来的困境和危机。

（二）市场环境引致中小企业财务风险

我国产品市场形态已由卖方型市场转变为买方型市场，对于普遍以生产大路货、低档次产品的中小企业来说，面临着提高产品竞争力的严峻挑战。我国资本市场发展初级阶段客观存在的缺陷，也不能满足大部分中小企业的融资需求和促进其现代企业制度的建立。

（三）技术因素引致的中小企业财务风险

中小企业普遍面临着日新月异的高新技术环境和自身较低的技术创新能力，加大了中小企业财务风险发生的可能性。

（四）理财决策引致的中小企业财务风险

通过对中小企业理财决策过程中存在的不确定性因素分析可知，中小企业在投资决策环节（如投资目标确定、投资方向选择、投资方案评价）、筹资决策环节（如筹资时机选择、筹资规模确定、筹资结构优化）以及收益分配决策环节（如收益确认标准和程序的确定、股利政策和分配方案的制定）等方面存在的不确定性是引致中小企业财务风险的内部关键原因。

二、中小企业财务风险的防范与控制

企业财务风险防范与控制，并非意味着完全预防、减少或消灭财务风险，而是指在一定的风险条件下，通过对风险的预测、评价、决策、处理等手段，对风险可能造成的损失采取预防和补偿措施，以尽可能降低潜在风险发生的可能性，或者减少风险损失的范围和程度。

依据经济控制论中的系统平衡偏差原理，可以将中小企业财务风险防范与控制系统运行的基本程序分为制定控制标准、判断风险状态和纠正系统偏差三个步骤。根据系统纠偏措施作用的不同，可以将中小企业财务风险防范与控制系统运行的基本方式分为事前控制、事中控制和事后控制三种方式。系统运行的基本程序和基本方式的综合构成了企业财务风险防范与控制系统的运行机制。由于中小企业缺乏风险管理专业人才及追求短期效益行为的普遍存在，决定了大多数中小企业防范与控制财务风险的运行机制存在较大的缺陷，这是中小企业财务风险防范与控制能力和效果难以提高的重要原因。免费论文。

基于对中小企业财务风险防范与控制目标体系的认识，可以从风险状态转移、风险机制改善和企业特性优化三个层次出发，提出中小企业财务风险防范与控制策略体系的构成分析框架。免费论文。免费论文。其中风险状态转移策略是策略体系中最为直接的风险防范与控制对策，它通常是根据企业在其盈利能力、运营能力、偿债能力和（或）成长能力等方面的风险状态，采取直接的防范与控制措施。风险机制改善策略是策略体系中较深层次的风险防范与控制对策，改善企业财务风险机制，应从建立结构完善的风险防范与控制制度，加强企业管理决策过程中的风险观念等方面采取相应的措施。企业特性优化策略是策略体系中战略性的风险防范与控制对策，优化企业特性的策略构成，应在综合评价企业行业特性、经营特性和管理特性等方面的基础上，针对企业特性中存在的薄弱环节或不利之处，从战略的角度制定相应的优化措施。

【参考文献】

[1]斯蒂芬罗斯，罗德尔福杰富.公司理财.机械工业出版社，2003年9月第1次出版，P76、P99.

[2]汤谷良.公司治理与财务控制.北京北影录音录像公司，2003年7月第1次出版，P77、P98.

第6篇：管理决策的基本步骤范文

1医院统计工作模式的转变

传统的医院统计工作模式大都以手工统计为主,包括手工收集原始数据,以及后续的数据处理和统计报表均需手工操作,在工作内容上也仅仅局限于对医院最基本的数据进行统计汇总,缺乏多元化、综合化的分析及预测性分析。传统模式下,工作量大,效率低下,且准确性不高。随着计算机技术和网络技术的飞速发展,HIS的广泛应用,极大地优化了医院统计的工作流程和模式。电子病历接口平台下,形成于各个工作站的病案首页数据信息,自动由接口采集,并传输至病案数据库的临时库中,统计人员可以随时调出数据进行编辑、补充、编码等操作,完善后存入病案统计系统的正式数据库,并由计算机自动汇总完成日常统计报表。这样,数据的采集、传输、整理、加工和分析的效率大大提高,数据的可靠性和准确性也因为中间环节的自动核查而得到保证,使用计算机进行统计汇总,计算精度大为提高,打破了传统的工作模式,信息资源得到高度共享,统计工作重点也由为主管部门服务转为为决策管理层以及临床科室管理服务,对全院科室实行指标量化管理提供数据基础[1]。

2新模式下医院统计工作

2.1采集原始数据电子病历接口平台下,由接口向医生、医技、护士等工作站自动采集数据,由于操作人员及操作环节繁多,工作稍有疏忽或没有按系统要求进行操作,均有可能导致数据不准确,从而影响了统计报表的准确性、客观性,所以必须加强数据核查工作以提高准确性。由于医院大部分的医疗统计指标都来源于病案首页,因此,病案首页的质量控制是数据核查的重点,包括病人基本信息部分的核查、疾病诊断部分的核查、手术信息的核查、费用、输血、护理等其他信息部分的核查。医院需专门成立网络数据质量监控组织,组织成员按照分工履行数据监控职责,做好原始数据的核查工作。此外,统计人员还应在病案统计系统中设置数据核查条件,由系统自动按要求核查原始数据,以排除一些合理性、逻辑性的错误。

2.2丰富统计指标体系由于网络环境与电子病历接口平台的应用,使得可以收集的数据范围越来越广,而且可以对各项指标进行实时监测,因此,必须创新原有的统计指标体系,丰富统计报表内容。这样可以使医院管理层及时全方位地把握医院的动态发展,了解医院的运营状况,有针对性地制定控制措施,进而达到提高医疗质量和效率的目的。医院统计指标是表示医院运营情况数据分布特征,有特定统计学意义的数值,是用于医院信息,对象评价,程度比较及在医院管理决策中进行数据利用的基本单元。统计指标对于医院行政部门宏观分析和研究医院医疗状况,制定计划、指导、监督医院的医疗活动以及为科室提供咨询服务都是十分重要的依据[2]。电子病历接口平台下,实现了各类原始数据的实时采集,这为对各项统计指标进行实时监测提供了必要条件。对于实时采集到病案统计系统中的动态数据,运用数理统计方法进行实时分析,对偏离正常的数据应深度分析,找出原因,为医院管理决策提供最精确的数据服务。

第7篇：管理决策的基本步骤范文

步骤一、按照企业现有的管理制度和操作流程，将原手工管理体系平稳过渡成信息系统管理体系，这个过程是信息化理念导入、系统操作和运用培训、以及各部门或岗位工作相互磨合的过程。通过这个过程可以解决以下三个问题：

1.实施信息化管理系统的企业相关部门或个人由于种种原因，缺乏对未来信息系统功效的预判，在系统规划、开发和实施过程中不能提出针对性的建议或管理要求，为了保证其日常工作的正常进行，通常情况下，各部门或相关操作人员不愿意放弃现有的工作模式，因此按照现有管理制度和操作流程设计的信息系统，从感情上比较容易被使用者接受，有利于减少由于工作方式改变和岗位调整等，而产生的抵触情绪。

2.ERP系统是企业资源规划系统，其主要目的是提高企业资源的使用效率，加强对企业各业务阶层的管控能力，然而企业信息化系统建设本身就是资源规划和再分配的过程，必定涉及到企业资源在相关部门的重新分配和人员岗位的重新分工或调整，以满足未来信息化系统能够提供更加及时、准确、有效的管理决策所需的数据，因此按照现有管理制度和流程设计的ERP系统，可以减轻系统上线期间和系统并行运行期间的资源分配压力。

3.信息系统提供的基础数据、管理报表、分析数据以及决策信息等是以金字塔的形态分布存在的，为了保证企业对未来信息系统在企业战略管理、投资管理以及日常经营管理的决策中发挥重要的作用，对与业务相关的各类数据要求非常明细，且对数据质量要求也非常高，而新系统上线初期，由于各岗位的系统操作人员和部门管理者缺乏对信息系统的整体认识，数据越明细，则工作效率越低且容易犯错，必将带来大量的修改工作，容易产生抵触情绪，因此企业必须建立和完善电子数据自动采集基础工作，减少基础数据录入的工作量，避免人为因素导致的数据不完善和出现差错。

这个阶段一般需要6-9月的时间，通过这个阶段基本确立系统基础数据的采集方式和流程，基本解决信息化数据和手工数据并行过程中发现的问题，采集的基础数据已经基本可以满足企业现在和未来的管理和决策需要，逐步解决由于系统上线和并行期间由于工作量增加而产生的负面情绪。各阶层管理者通过实际使用和操作信息系统，基本建立信息化系统管理意识和理念，按照公司整体战略规划，能提出对本部门以及上下游部门之间管理要求，对整体的管理控制和流程优化所提出的建议更有针对性和建设性。通过对基础数据自动采集的方式的优化和推广，基本形成基础数据一次录入后，可由各业务部门按照各自权限灵活使用，系统运行的关键控制点已经基本落实。

步骤二、随着信息系统的运行，企业各阶层管理者需要不断总结系统运行过程中存在的问题和管理需求，通过对信息系统软件的二次开发，消除系统运行的瓶颈、植入关键管理控制点、以及建立必要的分析体系，以提高信息系统的运行效率和加强系统的管理控制，我们可以通过以下方式予以实现：

1.系统维护人员应通过观察、询问和分析，及时了解系统存在问题，信息系统运行过程中存在的瓶颈问题，以及企业决策管理层的管理需求，通过业务流程的优化、系统二次开发、人员再分工以及相应管理制度的建立。将整个信息系统的设计理念、管理模式以及运行方式等，通过培训，逐步传达给各业务操作人员和管理人员。

2.为了加强企业内部控制和保证信息系统数据的准确性，企业应该通过职责分工、数据审核以及风险提示等对企业的关键管理控制环节制定必要的管理措施，防止可能出现的数据准确性风险、员工职业道德风险、存货跌价风险、应收账款损失风险以及代管料的跌价风险等，逐步建立和完善各类财务业务分析报告。

3.建立和完善公司自己的ERP维护管理团队，将以原项目组管理的管理方式，逐步向固定职能部门转变，并配备系统设计、软件开发、数据维护以及系统培训等方面的专业人员，通过制定该团队年度信息系统建设规划，制定详细的系统推进时间计划，分析、寻找和解决现有财务信息系统存在的问题。

通过以上阶段，企业的信息化管理系统，已经基本形成以核心业务管理流程为主线，逐步向其他非核心业务流程和关键控制点拓展，基本实现企业各阶层管理者决策所需的所有基础数据；企业业务管理流程和内部管理控制流程已经开始逐步融合，但是满足企业决策层所需的综合管理信息、数据分析模型以及自动风险提示和预警等功能的建设尚未完成；信息化推进小组的组织形式和职能开始转变，系统建设开始由被动推进向主动、有计划的完善转变，且已经具备独立软件设计规划、业务操作培训以及系统维护的能力。这个过程通常需要1-1.5年的时间。

步骤三、任何企业信息化管理系统的建设不是一撮而就的，也不是固定不变的，企业应该根据公司发展战略和市场环境变化，通过优化关键管理控制点、完善各类报表分析体系以及扩大信息系统的开发和实施范围等，不断满足各阶层管理者对企业管理决策数据的需求。

1.除了传统的财务供应链系统、生产系统以及人力资源管理系统外，随着企业的发展和管理需求的提高，可以逐步开发和实施客户关系管理系统、报价系统、项目设计系统、设备能耗管理系统等提高企业的运营和管理效率；也可以通过实施预算管理、银企互联、远程费用报销等扩大管控内容和范围；在集团化管理中，企业可以通过建立资金管理、合并会计报表、以及指标对比分析等，提高集团财务部门对子公司经营管理和财务资源的管控能力。

2.通过建立BI数据库和数据分析模型，分析企业的盈利能力变动趋势以及主要影响因素、分析企业管理效率变化趋势以及主要影响因素、分析企业的内含增值率和可持续增值率模拟确定未来的最佳融资规模、融资成本以及融资方式等，确定企业经营管理中存在的问题，并寻找经营管理变化的规律；集团性企业还可以在所有关联企业建立统一的信息系统，通过各类数据分析方法，确定整个集团的“主要利润来源”、“利润增长点”、“经营业绩好的企业”，以及“可被淘汰的企业”等；另外，企业还可以利用各类数据，建立可视化的管理工具，为企业各阶层管理者提供准确、及时、可靠的信息。

3.通过建立集团内部企业之间的数据交换平台，和供应商和客户系统的数据交换模块，将客户的订单信息直接转换为公司内部信息，通过内部生产计划和物料需求计划的管理，确定本期采购计划，并将采购计划通过电子邮件或者其他方式发送给供应商，实现采购和销售的自动下单、与供应商和客户之间的往来款自动对账等。

第8篇：管理决策的基本步骤范文

关键词:房地产企业财务管理财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。

2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

第9篇：管理决策的基本步骤范文

关键词：事业单位 财务分析

一、财务分析对事业单位的重要性

财务分析作为事业单位财务管理的重要组成部分，涉及到单位业务工作、经济活动和财务收支的各个过程，全方位的分析了单位资金的横向、纵向收支情况，对企业的长远、总体发展具有重要的意义。具体从以下几个方面来谈财务分析对事业单位发展的重要性。

首先，财务分析为单位管理决策者提供资料，有利于决策者科学决策。财务分析结合了定量分析、定性分析、定量和定性相结合三种分析方法，采用绝对指标和相对指标，通过建立准确的计量模型，对单位一定时期内的经营活动、财务收支等进行客观、规范、公正的比较、分析及研究，方便管理决策者及时了解单位财务动态，及时发现问题并采取解救措施，帮助财务制度逐渐完善。此外，也为管理者科学决策提供了极具参考价值的资料。

其次，对专项项目的经济效益做出分析，增强单位的可持续发展能力。财务部门通过与计划、执行等各部门的合作，对专项项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等情况进行综合分析，对专项项目的经济效益做出客观的综合评价，以及时发现问题，引导专项项目朝着经济效益高的方向发展，提高专项项目 经济效益的同时，也增强了单位的可持续发展能力。

最后，严格预算，有助于建立财务管理的内部控制制度。财务分析是单位会计核算的深化和延续，是单位财务管理的重要组成部分。完善的财务分析报告，方便了财务报告的使用者了解事业单位的发展情况，同时，也为单位预算执行提供了重要的会计信息资料，是单位编制下年度财务收支预算的重要参考。预算的准确编制与严格执行，对事业单位来说无疑是非常重要的，同时也有助于事业单位建立完善的财务管理内部控制制度。

二、目前我国事业单位财务分析存在的问题

(一)事业单位财务分析体系不完备

财务分析目的单向化。根据1996年财政部令第8号《事业单位财务规则》的要求，在现实中事业单位的财务分析主要服务与主管部门，这种财务分析目的的单向化主要是由于事业单位财务分析的主体单一造成的，即事业单位财务分析的主体主要定位在主管部门和财政部门。但是随着我国事业单位的不断发展，这种单一的主体定位显然已不能满足其预算管理的要求。除了主管部门和财政部门，社会公众、单位的管理者以及其他利益相关者对于事业单位的财务分析具有天然的需求，针对主管部门和财政部门所做的事业单位财务分析必然不能满足其他主体的不同需求。

分析评价指标不完备。《事业单位财务规则》中明确列举了4个财务分析指标：经费自给率、人员支出占事业支出的比率、公用支出占事业支出的比率和资产负债率。运用这4个指标对事业单位进行财务分析是存在很大的局限性的。因为其仅仅在一定程度上反映了事业单位财务收支状况和资产管理状况，但对更加具有重要作用的预算执行情况、专项经费使用状况和财务业绩方面却没有做出科学的评价。

分析评价标准缺失。我国的事业单位在不同的领域都有分布，在业务性质、规模、人员构成以及收入来源等方面显然都存在着巨大的差异，根据不同领域内事业单位的特点应该制定不同的财务分析评价标准，然而在我国却用相同的评价标准对众多事业单位的财务状况进行评价，这显然违背了公平的原则。

(二)财务分析在事业单位执行不到位

对财务分析认识不足。我国的事业单位与政府部门有着千丝万缕的联系，其日常经费来源主要为政府或其他单位的拨款，从事的经济活动也主要集中在非盈利活动这一块上。这样与生俱来的特点导致事业单位普遍理财意识，对投入产出观念淡薄，取得政府的拨款后，在确保资金的收支平衡与使用效率方面重视不够。对事业单位财务分析的重要作用与意义缺乏认识，自然对财务分析的执行就缺乏动力。

财务分析制度规范缺失。大多数事业单位内部都没有明确的财务分析制度，在每年的财务分析报告中，财务分析空洞无物，根本没有按一定的方法，针对本单位的具体情况作出具体分析、说明，对产生问题的原因以及切实可行的解决措施更是没有提及。有的单位的财务报告干脆就只有寥寥几百字，这样简单的财务分析怎能将总结过去、表述现在、预测未来呢？根本不能起到财务分析报告应有的作用。

财务人员管理角色认同缺位。在大多数事业单位，其财务人员的参与意识不够，往往表现为被动报账、被动做报表。在进行财务分析时，也只是根据已经发生的经济业务被动的进行财务收支判断，而对问题产生的深层原因缺乏剖析，低质量的财务分析报告难以为管理决策者提供有效的财务信息，也无法根据财务分析报告作出科学合理的决策，这大大削弱了财务分析报告在事业单位发展中的重要作用。

三、做好事业单位财务分析的几点建议