战略管理的本质精选(九篇)

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第1篇：战略管理的本质范文

关键词：价值链；企业；战略成本

中图分类号：C93文献标识码：A

一、价值链理论的发展

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

目前，国内企业对价值链理论的应用范围越来越广泛，具体表现在以下方面：1、价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响；2、价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好地制定成本降低战略；3、价值链应用业务流程重组；4、价值链用于确定企业利润增长区；5、价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估已成为企业寻找新竞争策略的一大途径。

二、价值链分析在企业战略成本管理中的应用

（一）企业战略导向下的成本管理。战略成本管理就是运用一系列专门的方法提供企业本身以及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部扩展到企业外部更为广阔的成本管理空间。每一个企业都是从基本原材料的采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品客户这个过程进行开发设计、生产营销、交货，以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。

企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在同一产业竞争时所从事的价值作业。因此，有意义的成本分析是考察这些作业的成本，如果企业单个价值作业的成本低于竞争对手，成本优势便会由此产生。价值链将企业分解成不同的战略作业，每种作业对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础，是企业为顾客创造价值的“基本元素”。因此，战略成本分析的焦点是识别与分解企业的价值链，将成本与资产分配给创造价值的作业。将价值链分解成独立的作业时不仅要考虑作业对创造标新立异是否有较高的潜能，作业的成本比例较小但增长较快，且最终能够改变企业的成本结构的问题，而且要关注作业占据营业成本的比重、作业的不同成本行为或成本动因等一些关键性问题。价值链中每一种作业的资源耗费，既会引发成本，又会产生收益。企业在分解价值链以后，必须将营业成本和资产分摊归属到相应的价值作业当中，从而反映出资源在作业中的配置规模和利用效率。从这个角度看，价值链分析是决定顾客价值提升与否的核心，是认识企业现有和潜在成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本的合理分解与有机联结。

（二）价值链理论分析在企业战略成本管理中的应用。在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品或服务认同并愿意接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献，因而可以比较）。价值链分析可以从企业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部那些作业产生了竞争优势，找出管理的重点；对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中的地位以及相对强处。（表1）

1、内部价值链分析

（1）识别内部价值链作业。首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在很小的范围。而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。

（2）战略性活动的确定。战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。

（3）各个作业成本的确定。会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好地管理这些价值链活动。

（4）价值链作业的改进。通过比其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链并不是一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。

第2篇：战略管理的本质范文

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。

基于供应链成本的行业价值链分析

宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。

销售环节供应链成本管理

销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心、精益制造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段。来满足不同客户的个性化需求。因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

客户管理，尤其是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开拓费用，减少交易成本和管理成本。销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。它是企业最宝贵的资源，决定了企业大部分稳定的销售量和利润。通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。同时针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的50％；另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。

其次，公司实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。

公司重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极地处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提品技术咨询，提高产品使用价值，为客户提供超值服务；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争对手、市场等各种信息的快速收集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。

另外，公司积极开展与战略客户的技术合作，以实现供需协同。在公司目标集聚的重点行业，宝钢与战略客户共同组建了研、产、销一体化推进小组。一体化小组作为跨企业、跨专业的横向协作组织，将供应链上下游有机结合，通过双方的技术交流，对产品从研发、制造到销售等全过程进行管理，既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。

认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益制造，快速敏捷响应客户需求，以提高客户满意度。

首先，实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求，二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成分设计简约化和标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产。

其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和紧密交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存，深层次需求等方面的情况，推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安排，制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已经实现了100％按周交货。

最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。宝钢清楚地认识到在制造业中物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。为降低物流成本，采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作，将仓库前延至下游客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材供应，物流管理等方面的全方位合作。大力推进产品运输船只安装全球定位系统工作，增强营销物流的全过程控制；推行“五定班列(定线、定时、定价、定始发站，定到站)”的物流新模式，深化供应链下游客户的贴身服务。

销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户的共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升了公司产品的价值。

采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60％，是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。

战略合作关系是采购供应链管理的前提。战略合作使宝钢公司和直接供应商的合作不需要采购和中间环节，这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建

立共同发展、互利双赢的供应链；同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA)，通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。

建立双向信息平台，实现信息共享。通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。

进行物流优化，降低不增值作业。企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，给予进场物料的免检权利。该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本。同时公司推行无库存管理，有效降低了供应链存货成本。

总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。

基于ABC的内部价值链分析

宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。

经过2002年对作业成本法的理论研究、系统准备和文化普及，2003年开始在科研、厂内物流和运输作业中实施作业成本法，进行核算和成本分析；2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施，得益于以下几点：

第一，标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等；

第二，除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础。

第三，有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，经计算机开发人员、财务人员、业务人员的多方探讨，形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型，如图1所示。

宝钢在推进作业成本法的过程中，并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下：

在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。

侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心、实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，实现“1+1＞2”的规模效益。

关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌，锡、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理。

根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理互不相同，各有特色。如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理，消除不增值作业，提高作业效率等。

基于标杆的对手价值链分析

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，可以帮助企业通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行业绩评价，提高自身的业绩水平。宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

对标企业的选择是标杆管理的关键环节，通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业，因此分辨竞争对手的“好坏”，选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色，对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

公司的各级领导者十分注重对国内外先进企业，尤其是国外企业成本信息的跟踪，定期收集这些先进企业的生产经营指标，吸收他们先进的成本管理手段和方法。通过研究学习对标企业的成本战略和战略性决策，分析确定成功的关键战略要素以及战略成本管理的成功经验，为企业的总体成本战略决策的制定和实施提供指导性依据。

企业建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。

第3篇：战略管理的本质范文

关键词:战略管理思想;机械制造企业;成本控制;战略成本

中图分类号:TP317文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)10-0104-02

成本是物质生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币化表现,是劳动对象、劳动手段和劳动力消耗的价值形式。加强企业成本管理对机械制造企业具有非常重要的意义。在企业管理众多指标中,成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果,是人力资源、资金运行和物资管理的集合载体。但是现在我国大多数制造企业普遍存在着成本管理不规范、管理层次不高,管理思想和方法落后,很难适应激烈的市场竞争。

一、战略成本管理的概念与作用

(一)战略成本管理的概念

战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理,将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。具体来讲,战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。

(二)战略成本管理的作用

1.战略成本管理已经突破传统静止、单一和非人文因素的局限,成为全面、全员结合的行为科学、经济数学、财务管理、会计核算、信息科学的综合学科。随着市场竞争的加剧,作为定价最主要依据之一的内在因素――成本彰显重要性。

2.战略成本管理是成本是促进企业技术改造,提升技改和管理档次的“助推剂”,由于成本综合反映了企业的生产经营水平,各公司为了提升竞争力必然千方百计进行技术改造和改进管理,客观上降低了生产成本。

3.战略成本管理是成本能有效促进企业文化的融合,成本是全员参与的系统工程,能够非常好的体现企业文化,促进企业文化的融合和升华。

二、我国机械制造企业成本管理存在的问题

(一)成本管理观念落后

制造型企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只局限于生产领域,而忽略了对其他相关企业和相关领域成本行为的管理。个别企业领导的成本意识不强,具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大账,将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。

(二)成本控制模式不合理

成本控制的模式是以计划价格为基础,只考虑财务成本,以事后核算为重点,简单分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏有效的事中成本控制和监督,以及事后分析的考核与激励机制。

(三)成本控制内容僵化

传统成本管理的对象主要是企业内部的产品形成过程,而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对于企业外部的价值链更是相对忽视。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业而言,通过了解整个产品价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。因此,战略成本管理的对象是产品整个生命周期的成本。

(四)成本控制手段不合理

在企业成本控制对象复杂性、多样性日益加剧的今天,大多数企业却还停留在手工操作的基础之上,不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本控制软件,从而导致企业各阶段的成本控制和核算功能不能有机地结合起来。

三、加强机械执照企业成本管理的措施

(一)树立现代成本管理观念

现代成本管理应该是全面成本管理,即由企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。从管理范围来看,不仅要对企业内部发生的成本进行管理,还要运用产品价值链分析进行外部成本的管理。从管理环节上看,不仅要对产品生产过程的成本进行管理,也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理,还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。从参与管理的人员上看,企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来,不断加强员工的企业成本意识,要求全体员工消除一切无效劳动和浪费,使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的,在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。只有这样,企业才能将成本责任层层传递给每个职工,切实做到“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。只有使每位职工都能够自觉参与企业成本控制,实现了自主管理,企业全过程成本控制才能落到实处。

(二)加强预算编制与执行

建议企业预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。这种方式一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和公司预算目标的完全执行,另一方面通过上下结合避免了单纯“自上而下”或“自下而上”的各种不足。自上而下的过程,可将公司的经营思想、经营目标层层贯彻落实;自下而上的过程,使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施,以确保公司经营目标的实现。同时要强化预算执行与监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算管理注重过程控制,预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司的各种管理活动中,通过各种管理活动自身的管理控制,实现预算总体目标。

(三)实行价值链的成本分析

价值链将企业看成是设计、生产、销售、交货等内部过程和作业的集合体,所有这些活动都可以用一条“链”来表示和贯穿,企业的经营活动单元作为全部价值活动的一个链结。价值链成本分析就是对企业内外部价值链的每一项价值活动及内在联系进行分析,通过区分增值与非增值作业,来为企业选择战略和维持竞争优势提供信息。机械制造企业首先要了解自身在整个行业价值链中的位置,对企业内部的价值链分析,努力消除不增值作业,减少浪费,降低成本。利用SWOT对企业竞争对手的价值链分析,明确企业自身的强势和弱势、面临的机会和挑战。与供应商就原材料设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等进行沟通,优化企业的成本结构,如库存成本、技术协调成本。与下游分销商沟通来优化运输费用、包装成本、销售成本等。实施全面质量管理,从企业内部价值链形成的全过程进行质量监测,以最少的质量成本获得最优的产品质量。

(四)制定成本分配标准

要做好成本控制,其中一个重要的方面是设计并实施科学的控制标准,按不同的生产要素对生产成本进行分解,制定并细化切实可行的成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成本的控制定额,又要制定单位产品成本的控制标准。对于多步骤、多环节的产品制造型企业而言,还要建立分工序的材料消耗标准,以便核算和考评材料成本。无论采用计件工资制还是采用计时工资制,企业在制定直接人工标准工资率时都应综合考虑生产的要求、职工技能和技术工种等因素,然后结台生产标准工时或实际工时来分配人工费用,有效地控制人工成本。制造费用的控制应先按费用项目编制预算,然后根据预算分别确定变动和固定制造费用的标准分配率,据此来分配和控制变动和固定的制造费用。建立成本分配标准的目的是有效控制、考核和分析生产成本。

总之,随着社会的发展和环境的变化,作为市场经济主体的机械执照企业,既要及时总结自身的成本管理经验,又要不断学习新的成本管理方法,积极实行战略成本管理,提高企业的竞争能力,抓住良好的发展机遇,完成自身的成功飞跃。

参考文献

[1]刘建群.夯实基础,完善车间成本核算工作[J].车间管理,2006,(2).

[2]丁慧.循环经济发展的理论基础,运行模式及障碍[J].经济纵横,2005,(5).

[3]刘毅军,冯磊.战略成本管理探微[J].财会月刊,2004,(3).

第4篇：战略管理的本质范文

[关键词] 制造企业；战略成本管理；价值链

[作者简介] 刘志祥，红河学院商学院，云南 红河州，661100

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我国制造企业的特点

（一）我国制造企业呈现高速增长的势头

近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。

（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地

企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接、间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小——投入越少——赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。

（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标

我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。第二，缺乏长远的战略目标。我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。

二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势

（一）传统成本管理的局限性

其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。

其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。

其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存就不会创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该进行分析企业内部价值链。同时，现代企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链以帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而很少考虑企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，不仅包括生产过程，而且包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。

（二）战略成本管理的优势

战略成本管理的核心是“成本优势”，这是其区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理和控制，采取各种有效措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和赢利。因此，现代企业管理应更加注重成本的管理。具体来说，与传统成本管理相比较，战略成本管理主要具有以下优势：

其一，实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，增强其竞争优势。

其二，实施战略成本管理，有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理更注重研究企业外部环境，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而做到知己知彼。同时，在研究目标企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“共赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

其三，实施战略成本管理，有助于更新传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，而忽略了和企业整体经营目标的结合。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为获取利润提供尽可能好的基础”，进而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。战略成本管理正是适应这一目的而产生和发展起来的，它一方面要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；另一方面要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为企业整个经营管理服务。

三、在我国制造企业中实施战略成本管理应注意的问题

战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断进行相应调整以适应外部环境的变化，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此，我国制造企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下问题：

（一）注重企业上、下游价值链纽带之间的联系

传统成本管理主要以企业内部的生产过程为对象，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程别注重开发、运用价值链。为此，首先要了解企业内部的价值链，区分增值作业与非增值作业，尽量消除非增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理；最后，还应了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。大多数制造企业应认识到他们的利益是与购买商和供应商紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最优策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于制造企业实现重大战略目标，进而获取并保持持久竞争优势。

（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想

战略成本管理不仅要变革管理方法，更要变革管理思想。我国制造企业的现状及国外制造企业的实践表明传统成本管理的观念和方法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理中，成本管理的目的是为降低成本而降低成本。而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和限度的，那就是降低成本是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提的。因此，我国制造企业采用何种成本战略取决于其整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（三）拓宽成本管理范围

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重开发和利用价值链。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是分析行业价值链，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是分析企业内部价值链，通过分析，尽可能消除非增值作业，改善增值作业。三是分析竞争对手价值链，通过对竞争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求有机结合行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。通过分析价值链，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出将会对企业的成本管理模式产生重大影响的发展战略。

（四）加强企业文化建设

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。企业文化全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着所有的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理联系非常密切，在后危机时代，加强企业文化建设成为我国制造企业战略成本管理的必然选择。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工愉快地工作，从而自觉促进成本节约的实施。为此，企业管理当局要切实推行人性化的成本管理，员工要从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。

[参考文献]

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报，2010，（7）.

[2]李祝涛.浅析企业战略成本管理[J].经营管理者，2012，（9）.

[3]高倩.战略成本管理简述[J].企业导报，2010，（1）.

[4]周云花.浅谈现代企业战略成本管理[J].经济师，2011，（5）.

[5]凌静云，苑洁.战略成本管理基本思想与国企发展中的运用[J].东方企业文化，2011，（2）.

[6]曹燕红.战略成本管理应用研究[J].北方经贸，2010，（8）.

[7]吴艳红.战略成本管理在我国企业中的应用研究[J].现代经济信息，2011，（4）.

[8]金雪梅.完善我国企业战略成本管理的对策[J].市场论坛，2012，（3）.

第5篇：战略管理的本质范文

关键词：高校；战略成本管理；价值链分析

1相关概念

1.1价值链

哈佛大学商学院教授迈克尔・波特最早于1985年在其所著的《竞争优势》一书提出了“价值链”的概念。波特认为，企业是一系列与产品有关的活动的集合体，包括设计、生产、销售、发送和辅助等。企业的价值创造就是在这一系列的活动中逐渐形成的。这些活动可以分为基本活动和辅助活动。基本活动包括了内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；相对应的，辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。发展的价值链观点则引入了“作业”这一概念。每种产品或服务从最初的原材料投入到最终的消费，需要经历一定的既相互独立又相互联系的活动，这些活动的载体就成为作业。每一作业都要消耗一定的资源，同时形成一定的价值添加，转移到下一作业，直至最后通过顾客的认知实现企业的收入，这种价值传递系统成为价值链。

价值链分析是企业进行战略成本管理的重要工具之一。企业每一项成本都能够分摊到相关的价值活动之中。价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。价值链分析一般区分为内部价值链分析和外部价值链分析。外部价值链分析又可以区分为竞争对手价值链分析和行业价值链分析。

1.2战略成本管理

战略成本管理是指从战略的角度来研究成本形成和控制的思想。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。

2高校战略成本分析

2.1高校价值链分析

价值的牺牲即是一种成本，最终表现为对于资金的投入和消耗。就高校而言，其价值就在于相关的教学科研成果被社会接受，因而成本得到了偿还。高校价值链是指高校按照教学科研等具体活动按照一定的教育规律为了生产适应社会需要的有价值的产品或服务而发生的诸多价值创造活动。高校价值链分析，即从分析高等教育市场、高校设计、高校目的及其需求等入手，而后相应地产生一整套高校运行系统，创造出更多的顾客和更多的效益。

由于高校属于教育组织的特殊性，高校价值链具有其独具的特殊性。体现在：（1）高校价值链的产出产品主要是教育服务，学生既作为教育活动的主体也作为教育活动的客体，具有主观能动性。不同于企业的生产活动，其产品一般是物质的价值转化形态，不具有主观意识。（2）高校价值链内基本活动和辅助活动与企业价值链内的相应活动差异较大。高校价值链的作业链是平行关系；而企业价值链的作业链是不可逆转的顺序关系。（3）高校价值链的存在是以满足社会对人才的需要为前提的，是以社会效益为基础的，而企业则是以经济效益作为其目标，二者的性质有着根本区别。

同企业价值链分析一样，高校内外部也存在着种种价值链联系，包括高校内部价值链分析和高校外部价值链分析。

1）高校内部价值链活动主要包括与教学科研有关的基本活动和日常运营有关的辅助活动。

表1高校内部价值链

①教学基本活动：招生是高校生源的最主要来源;教学是培养学生的主要环节；就业指导是将高校教育成果推向社会的有利武器。

②科研基本活动：项目申报是整个科研过程的开始；组织实施是组织相关科研人员进行具体的科研实验；成果鉴定即对科研成果的评价过程；成果转化推广是指将科研成果应用于实践，以带动生产力的发展和科技的进步。

③高校内部价值链的辅助活动主要由基本建设管理、设备资产管理、人力资源管理、日常运行管理四条作业链构成，辅助高校两大基本功能的实现和六项基本活动的实施, 并以相关服务和设施来相互支持。

2）高校行业价值链分析主要涉及三大主体：政府、企业、社会；纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业的进入与退出等；高校竞争对手价值链是指那些与本校办学定位相同或相近的高校的价值链。

2.2高校成本动因分析

成本动因，顾名思义，是指引起一个项目活动的成本发生和变化的原因。分析成本动因能够有效地识别出企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为成本控制的加强提供了有效路径。成本动因分析包括了结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因三个层次。战术成本动因分析可以通过作业成本分析来进行。战略成本动因与高校的长远发展关系更为密切。结构性成本动因包括以下两个方面。

1）高校规模

与企业规模相类似，高校规模也是高校长远发展首要考虑的问题。高校应该在政策允许范围内同时在学校能够承担的规模下, 实施合理有序的招收计划。招收各层次学生多少才可以保证财务、收支平衡, 并且使现有的资源发挥最大的效益。高校投资结构合理，不仅能够提高高校的科研能力，而且能够培养出更多适应社会发展的高素质的人才。相反，如果高校投资结构不合理，不仅会导致高校培养成本的上升、资源的浪费，而且还会形成恶性的投资循环，阻碍高校的发展。

2）高校师资力量

高校师资建设关系到高校的生存和发展，是高校的一项根本性任务。在缺少一支高素质的人才队伍的情况下，任何改革必将大打折扣，很多宏伟的目标也只会是可望而不可及。加强师资队伍建设已成为各高校竞争实力的焦点和高校改革发展实践和探索的重点。因此,高校应对现有的师资状况进行调整, 定期或不定期地进行相关职业技能培训, 使现有的师资状况达到最佳。同时要充分调动教师的积极性,使教师能发挥其各自的潜能。这样, 高校的竞争力必然会有所增强。

2.3高校战略定位分析

高校在激烈的市场化竞争中面临战略定位与选择的问题。高校办学定位，就是关于“建设一所什么样的大学”的问题，即明确高校在世界、国家、地区或行业高等教育系统中的位置。高校办学定位涉及诸多方面，包括层次定位、类型定位、学科定位、人才定位、面向定位和规模定位等等。

随着高校越来越与市场经济直接挂钩，高校的自我竞争力已经对高校的生存和发展起到了至关重要的作用。怎样在有限的人力资源条件下使科研与教学工作相平衡，在一定的成本控制下使学生的理论知识与实践相平衡等一系列问题对高校提出了更为严峻的挑战。为此，高校必须进行战略成本管理，合理配置有限的资源，使其发挥效益的最大化，才能在激烈的教育竞赛中拔得头筹，以利于长远发展。

3加强高校战略成本管理的相关建议

3.1树立起战略成本管理意识

高校的成本是由所有教职员工形成的，特别是教学人员和科研人员。所以，每个教职员工都应该树立起成本管理的意识，技术性与经济性较好结合，以期促进高校成本的降低和办学科研效益的提高。

3.2健全高校战略成本管理体系

高校战略成本管理体系不仅包括高校自身内部各项制度还包括国家制定的高校教育制度。国家规定的高校制度应该做到与时俱进，不断与国际接轨，修改那些已经过时的、不适应当今高校发展的条款。而高校，更应健全各项管理制度如内部控制制度、权利监督制度、资产管理制度等。

3.3增强高校战略成本管理技术

先进的技术支持和先进工具的帮助能够有效地提高高校战略成本管理效率。建立一个高校信息网络并开发一种适用于高校成本管理的软件系统，可以提高高校成本信息的真实性和高校运作的透明度，有利于提高高校资源使用的效益和高校的管理水平和效率最终促进高校的长远发展。但是，科学是一把双刃剑，在利用先进科学技术为人类服务的同时，也应该增强防范意识，防止不轨之徒以此盗窃高校内部信息，进行违法犯罪活动。

参考文献：

[1] [美]迈克尔・波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2004.

第6篇：战略管理的本质范文

在市场竞争中，企业要求生存、谋 发展 ，必须重视和加强成本控制，才能赢得降价空间来靠价格优势提高销售量，创造企业的最大效益。对成本控制而言，它存在于产品形成的每一环节，如：设计环节、工艺环节、采购环节、生产环节、销售环节和售后服务等环节。企业如何在市场竞争中获得长久的成本优势是众多管理者共同追寻的目标。

一、战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

二、战略成本管理产生的社会背景

从20世纪中叶起，世界进入了一个更新时代， 科学 技术高速发展，企业的 政治 、经济和文化环境与过去相比面临着许多严峻的挑战和微妙的变化。

正是由于时代的变革，导致了企业经营环境的变化。经营环境的变化又推动了管理科学的发展。为顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理的核心是要寻求又企业持之以恒的竞争优势。为了适应战略管理的这一需要，一方面将成本管理导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展和延伸，从而形成了战略成本管理。

三、战略成本管理的特点

（一）战略成本管理具有长期性。战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。即成本管理的高瞻远瞩性，而非仅为暂时的成本降低而降低。

（二）战略成本管理具有全局性。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体竞争环境出发，不仅关注企业自身产品的价值形成及增值过程，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企业的角度，成本行为仅是加强成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企业在竞争中能够获得成本优势。

（三）战略成本管理具有外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，直至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。企业应根据自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

（四）战略成本管理具有挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

四、战略成本管理理念及具体应用

在激烈的市场竞争中，企业作为竞争主体，怎样用战略观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。

（一）成本效益理念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的首要目标，因此成本管理应该树立成本效益理念。传统的成本管理重点在成本节省，即在原有的成本基础上，一味寻求紧缩开支来达到低成本的目的。在日常的企业管理中，这种成本管理的确减少了企业的“铺张浪费”，为企业节约了目标财富，但从长期看，这种日常管理模式的优势也必将随着企业的不断发展和竞争的愈演愈烈而成为强弩之末，因为任何一种产品成本的降低都是有极限的，例如，一辆设计重量为23T的铁路敞车，无论企业在生产过程中如何控制材料消耗，都不可能少于23T的钢材消耗。而且，企业要生存、要发展，有些投入是不可能避免的，但只要企业的“投入”能置换更大的“产出”（或回报），那么这份“投入”就是有意义的，这就是成本效益观念，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，即从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期铁道部做出加快铁路既有货车120KM/H提速改造任务的决策，尽管近几年铁道部将为既有货车提速改造付诸大量的资金投入，但是从实现铁路又快又好发展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有价值的，因为它不仅可以促进铁路经济的腾飞，也必将带动国民经济大动脉，推动早日实现小康社会雄进的步伐，因此此举也是战略成本管理成本效益理念应用的典范。

（二）成本的全局管理理念

长期以来， 企业 的成本管理中往往只注重生产成本的管理，而忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场 经济 环境下的要求。战略成本管理要求企业应树立成本的全局管理观念，将企业的成本管理工作作为一条永不间断的业务长河，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

因此为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前源深到产品的市场需求分析、相关技术的 发展 状态分析以及产品的设计；向后源流到售后服务细节。

在铁路车辆 工业 企业产品成本构成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改进采购管理，降低原材料及能源采购成本，对降低产品成本具有十分重要的作用。通过全局性分析，同主要原材料供应商建立稳定的合作伙伴关系，对降低采购成本，提升竞争实力具有重要意义。传统采购管理往往倾向于一种物资多个供应商，感觉上很保险。而 现代 管理的趋势是通过全局管理，优化供应链，减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系，以获得长期商业利益。由于环节减少，降低了采购成本，增加响应速度。

因此企业要全局性把握所有成本内容，并应以严格、细致的 科学 手段进行管理，保证企业做出最优决策，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　（三）价值工程理念

价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值的形成是企业所从事物资上和技术上等各种活动的成果。而这一系列活动在价值的形成过程永远是环环相扣的，就如纽成的链条，故称价值链。价值链的每一环节，都关系着企业整体工程的命脉，因此对影响成本的每一环节，从项目调研、产品设计、工艺设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都将应视为企业成本管理的重点，使管理人员对每一环节的成本控制都有充分的了解，从而使产品的利润实现最大化。例如若能在产品设计中引入价值工程理念将为企业持久的经济亮点。

尽管铁路车辆工业企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、产品设计、工艺设计对产品的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的70-85%，足以决定企业的命运。

铁路车辆工业企业在产品设计和工艺设计阶段，应用价值工程理念是十分必要的，因为铁路车辆产品成本高低主要取决于产品设计和工艺设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失，加之工艺流程不合理，工艺路线划分不明确会无谓地增加产品成本。事实上产品设计和生产工艺上的浪费是最大的浪费，等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅减低成本的能力受到了严重制约，因为此时70-85%的成本已经生成。因此，在产品设计阶段，应用价值工程理念，以最优性价比为目标设计出满足用户需求的产品和制造产品的最优工艺方案，实现最低成本设计，可使企业创造持久的竞争优势。

（四）人文管理理念

企业的成本是由各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。而在众多驱动因素中，除了客观因素外，人为的主观动因也是驱动企业成本的一个重要因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。从成本控制的角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力，从而可进一步启发我们在成本管理中的一些新思路、新观念。

五、战略成本管理的经济意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先），进而为企业营造持续的竞争优势。因此研究和推行战略成本管理具有很强的经济意义，具体分析如下：

（一）战略成本管理是现代企业管理与时俱进的结果

上世纪以来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品在竞争中能否取得份额以及占有份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本（即能为企业营造恒久竞争优势的成本），因此企业若想在现代激烈的市场竞争中立于持续的竞争地位，强化战略成本管理势在必行。

（二）战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的研究与推行有利于更新成本管理的观念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是对比“产出”看“投入”，从而提高成本效益。如果企业以较低的成本升幅，而获得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为呢？成本管理必须为企业整个经营服务，从长远和全局的战略高度上去组织成本管理，寻求企业恒久的竞争优势。

第7篇：战略管理的本质范文

基本理论论我国知识产权战略与知识产权法制的关系

在我国，知识产权战略是与科教兴国、人才强国、可持续发展并列的国家重要发展战略。自2008年《国家知识产权战略纲要》颁布以来，我国知识产权战略得到大力推进和深入实施，然而，在实践中还存在将知识产权战略与知识产权法制相混淆、等同或分离的误区，实施知识产权战略的作用在一定程度上还未充分发挥出来。《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》明确指出，要实施知识产权战略，完善知识产权法律制度，加强知识产权的创造、运用、保护和管理，加大知识产权执法力度。为适应新形势发展的需要，进一步厘清知识产权战略与知识产权法制之间的关系，对更好地发挥我国知识产权制度的作用至关重要。

一、知识产权战略与知识产权法制的互补关系

知识产权法制强调对知识产权的确权保护，而知识产权战略强调对知识产权创造、运用、保护和管理的全面发展；由确权保护到全面发展，彼此构成了平面与立体的互补关系。

知识产权战略强调知识产权的全面发展

知识产权战略是指知识产权权利主体为充分维护自身的合法权益，获得增创竞争优势并扼制竞争对手，掌控知识产权创造、运用、保护和管理等综合手段，谋求实现最佳社会经济效益的具有深层次、全局性、竞争性、对抗性的方略和举措。知识产权战略为知识产权创造、运用、保护和管理的全面发展指明了方向，彻底改变了以往法制对知识产权单一保护的状况；知识产权战略以优化创新资源配置为核心，注重全面提升我国知识产权创造、运用、保护、管理的综合能力；知识产权战略针对所面临的形势及其竞争目标，引领创新主体以全面筹划和掌控知识产权的创造、运用、保护和管理的综合手段来参与竞争，从而赢得战略发展的主动权。相对于知识产权法制而言，知识产权战略实质上是对如何有效实施知识产权法制的总体谋划，它突出了知识产权全面发展的战略运筹。

第8篇：战略管理的本质范文

[关键词]高职院校 战略管理 概念内涵 基本特征 主要功能

[作者简介]刘志峰（1981- ），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北 秦皇岛 066100）

[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）

[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。

一、高职院校战略管理的概念内涵

自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。

人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。

近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。

高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。

二、高职院校战略管理的基本特征

（一）开放性

高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。

（二）人本性

高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。

（三）动态性

外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。

（四）延展性

作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。

三、高职院校战略管理的主要功能

（一）确保高职院校持续发展

长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。

当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。

（二）推动高职院校变革

改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。

（三）促进高职教育系统健康运作

任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。

（四）促进中高职教育协调发展

目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。

[注释]

①刘献君.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

②商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探析[J].技术经济与管理研究，2011（3）：66.

第9篇：战略管理的本质范文

关键词：财务战略；财务管理；战略

企业的财务管理活动自产生至今，随着环境的要求，不断向着完善与全面的方向转变，己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面，战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显，在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用。但是，企业财务战略管理的真正内涵，其目标、本质、重点是什么，一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨，以求抛砖引玉，求教于同仁。

1 企业财务战略管理的内涵

20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。

进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是

“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。

笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:

（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。

（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。

（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。

因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标

和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。

2 企业财务战略管理的目标――追求长期盈利能力

企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。

目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。

通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。

3 企业财务战略管理的本质――建立竞争优势

所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。

企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。

4 企业财务战略管理重点――分析战略环境因子

企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力，是企业财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是企业进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。