战略计划制定精选(九篇)

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第1篇：战略计划制定范文

[关键词]公共图书馆　战略规划　文本分析

[分类号]G259

从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。

1　研究综述

关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。

当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。

2　研究设计

研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。

2.1　概念界定

本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。

战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。

所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。

2.2　研究目标与方法

采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。

3　研究过程与分析

3.1　战略规划样本情况

本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。

时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。

3.2　战略规划制定主体分析

战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。

3.3　战略规划体例分析

体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。

3.4　战略规划内容构成分析

战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。

3.5　战略规划运行保障分析

运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法

律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。

55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。

4　对我国的启示

4.1　重视战略规划的编制

美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。

4.2　组建团队制定战略规划

数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。

在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。

4.3　完善战略规划体例

体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。

4.4　丰富战略规划内容

战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。

4.5　明确战略规划保障方式

成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。

4.6　强化战略规划评估监督体系

制定战略规划的最终目标是实现图书馆社会价值，提升图书馆的服务质量，实现公共利益的最大化。其执行需要监督，价值的体现需要合理的评估体现。部分样本图书馆已同时制定战略目标与评价标准，但还需要独立于文本外的评价体系。以客观、务实的评价标准，灵活多样的评价方式，易用简便的评价方法，促进战略规划的完善。具体而言，首先，应结合国内外经验，建立评估指标体系建设，文本评价和执行阶段性评价为主进行规范化评估；其次，形成多评价主体的层次化评价体系，自身评价与外部机构的定期评价相结合，消除战略规划制定与实施的盲点。

第2篇：战略计划制定范文

关键词 高等教育；弗吉尼亚州；社区学院；战略计划；美国

中图分类号 G779（712） 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）14-0080-03

美国弗吉尼亚州有23所社区学院，2007～2008学年学生平均成功率（包括获得副学士学位、升入四年制大学就读、获得某种技能证书等）不到10%，远低于全美社区学院学生平均成功率。在这一背景下，弗吉尼亚州政府仍一再压缩社区学院教育财政预算，减少社区学院教育财政补贴。为此，弗吉尼亚州社区学院董事会在2008年提出从社区学院自身进行变革，以摆脱教育经费压缩的困境，着力提高社区学院教育质量，帮助更多学生获得成功。最终在2009年11月制定了在全州社区学院实行“六年战略计划”，拟在2010～2015年间从提高社区学院入学机会、增加学生财政资助、提高学生学业成功率、增加雇主数量、增加社区学院财政收入五个方面对全州社区学院进行全面改革。

一、弗吉尼亚州社区学院六年战略计划

弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”于2009年11月制定后，在2012年根据前面两年的执行情况，重新调整了发展目标[1]。2012年的战略计划保持了2009年计划的基本目标，并作了一些补充。

（一）提高社区学院入学机会

2007～2008学年，弗吉尼亚州社区学院共有学生37.3万人。“六年战略计划”提出，在现有招生规模的基础上，按每年1.82%的比率扩招，到2015年，共增加5万名学生，届时全州社区学院学生总数达到42.3万人。在每年的扩招及学生总数中，要特别增加处境不利学生的人数。2007～2008学年，全州社区学院共有处境不利学生12.5万人，2009年的战略计划提出到2015年增加到15万人，拟净增加2.5万人。2012年，社区学院董事会调整了这个目标，即拟到2015年至少增加8.5万名处境不利的学生，但学生总目标还是42.3万人。处境不利的学生主要包括四种：低收入家庭学生、父母受教育程度均为高中或高中以下的学生、来自入读四年制大学比率最低地区的学生、少数民族或其他种族的学生。

（二）增加学生财政资助

尽管弗吉尼亚州社区学院学杂费相对比较低廉，但每年还是有大量的学生因为交不起学杂费而不能进入社区学院接受高等教育。在已经入读的学生中，每年也有大量的学生因为缺少财政资助而辍学。为此，弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”提出要大幅增加对学生的财政资助，维持低廉的学杂费标准。在2008～200年，以24个学分计算，弗吉尼亚州四年制公立大学学杂费平均为7582美元，而社区学院学杂费为2584美元，仅是公立四年制大学收费的三分之一。尽管每年的学杂费收费标准在不断提高，“六年战略计划”拟继续保持社区学院相对低廉的学杂费，并力争到2015年社区学院的学杂费不到本州四年制公立大学的一半，以便更多学生能够有能力支付。同时，“六年战略计划”大幅提高学生财政资助，希望通过发放奖学金（其中不包括助学贷款）等途径对学生进行财政资助，帮助更多学生顺利完成学业。2007～2008学年全州社区学院获得财政资助的学生为5.1万人，到2015年拟达到8.7万人，年均增加率7.94%，净增加3.6万人。

（三）提高学生学业成功率

美国社区学院通常以顺利获得副学士学位、升入四年制大学、获得某种技能证书作为衡量学生学业成功标准。社区学院生源广泛，既有全日制学生，也有业余时间参与学习的学生，许多学生都已参加工作多年。社区学院入学学生总体学业成就水平较低，能够顺利完成社区学院学业，达到毕业水平的学生比例较低。2007～2008学年，弗吉尼亚全州社区学院顺利毕业的学生15496人，转学的11811人，获得技能证书4267人，获得学业成功的学生总数为31574人，不到学生总数的10%。“六年战略计划”提出，社区学院要通过多种形式，支持和帮助更多学生获得成功，大幅提高学生学业成功率，尤其要帮助那些处境不利的学生获得学业成功。计划在2007～2008学年获得学业成功的全州社区学院学生成功数的基础上增加15776人，到2015年全州社区学院获得成功的学生数达到47350人，年均增加率为5.96%，共增长50%。其中，2007～2008学年学生为12647人，到2015年应增加9488人，达到22135人，共增长75%。

（四）增加雇主数量

在美国，各州都有大量为社区学院提供学生技能训练和服务的各种形式的组织和机构，包括政府机构与非政府机构、盈利组织与非盈利组织等。社区学院通过与这些组织和机构合作，能够及时了解社会对人才需求的变化，从而对课程、教学模式等作出调整和变革。2008年为弗吉尼亚州社区学院提供技能训练和服务的组织和机构共有5888家。“六年战略计划”提出，以2008年为起始年，以5000为基数，保持年均10.5%的增长率，争取到2015年为全州社区学院提供技能训练和服务的组织和机构增加8000家，总数达到1.3万家。

（五）增加社区学院财政收入

美国各州对于四年制公立大学与社区学院的教育财政政策是不同的：四年制公立大学教育经费保持一定比率稳定增长，而社区学院教育经费经常受到压缩，甚至出现负增长。弗吉尼亚州社区学院2004～2008年间的教育财政总收入分别为：7280万美元、7575万美元、8750万美元、11463万美元、9288万美元，2005～2008年间年增长率分别为4.0%、15.5%、31.0%、-19.0%。2004～2008年间全州社区学院教育财政5年累计收入为4.4亿美元，平均每年为8800万美元。教育经费紧缺极大地限制了社区学院的发展，“六年战略计划”提出，社区学院必须通过各种渠道来增加社区学院财政收入，包括联邦、州、学区的财政拨款、基金拨款、投资收入、各种捐赠收入等。“六年战略计划”以2008年为基线年，从2009年开始，以平均每年获得教育财政收入9166万美元为基本标准，到2015年全州社区学院累计增加教育财政收入5.5亿美元。

二、借鉴与启示

（一）依据具体情况制定高等教育发展计划

美国各州社区学院在面临未来发展问题时，都会制定一个全州性的社区学院发展计划，指明今后一段时期全州社区学院的发展目标，如华盛顿州社区学院董事会在2007年制定的“学生成就行动发展计划”[2]、弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”等。这些计划与公立四年制大学发展计划不同，具有鲜明的社区学院特征与地方特征，但又与四年制公立大学的发展计划相衔接。发展计划制定后，社区学院董事会根据每年的实际执行情况，作出一些细节修改，对发展目标进行重新调整。各社区学院结合自身特征，逐步推进社区教育的发展[3]。我国在发展高等教育时，应结合地方特征和不同高等教育层次，因地制宜地制定各地高等教育发展计划。对同一地区不同层次的高等教育，发展计划应该体现差异；但同一地区相同层次的高等教育，应该有共同的发展计划。

（二）让更多处境不利的学生获得接受高等教育的机会

教育是个体在社会中重新获得阶层分层机会的重要工具。美国弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”在扩大社区学院招生规模时，重点扩大处境不利学生的招生规模，以便那些处境不利学生能够接受两年制的高等教育，为以后获得技能型工作或继续进入四年制大学学习做准备。我国自1999年高等教育扩招，进入高等教育机构入读的学生人数获得了大幅提高。但这种扩招体现为四年制大学的急剧扩展，很多处境不利学生可能还是无法获得接受高等教育的机会，或不需要进入四年制大学就读，只需要进入二年制高等教育机构，获得某种技能，从而获得比较好的技能型工作。对于这些学生，让他们获得接受高等教育的机会，对他们今后的工作、生活将具有重大意义。

（三）帮助没有做好大学学习准备的学生成功

美国弗吉尼亚州社区学院学生来源广泛且门槛低，每年大约有近50%的学生没有为社区学院学习做好准备。在2008年之前，为帮助这些学生快速融入校园学习，社区学院为他们开设补习性或发展性课程，但只有很少一部分学生能顺利完成这些课程。“六年战略计划”提出将放弃这些课程，并将针对学生的个别差异开设帮课程，开展职业生涯训练，以便帮助更多学生顺利完成学业。我国每年也有大量没有做好大学学习准备的学生进入大学学习，这些学生在大学学习期间，由于对大学的学习、生活没有思想准备，缺乏必要的学习、生活规划，导致大学学习的失败。开设帮课程、开展职业生涯训练对于这些学生顺利完成学业、获得成功具有重大意义。

（四）多渠道增加教育财政收入和学生财政资助

弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”决定以2004～2008年间的教育财政投入为基数，到2015年保证累计投入教育经费5.5亿美元，以确保社区学院高效运转。“六年战略计划”拟通过奖学金等多种形式大力增加对学生的财政资助，以帮助更多学生，尤其是来自处境不利的学生顺利完成学业。我国当前教育投入也是总体不足，对学生的资助力度不大。许多新进入大学的学生经常面临许多生活难题。因此，有必要开源节流，多渠道筹措教育经费。同时，通过多种形式扩大资助范围和资助力度，为更多学生提供财政资助。

参考文献：

[1]http：//vccs.edu/Portals/0/Con- tentAreas/Achieve2015/Achieve2015- ResourceDocument.pdf.

[2]http：//sbctc.edu/college/e_stud- entachievement.aspx.

[3]http：//tncc.edu/about-2/general- information-2/institutional-resear ch-and-effec- tiveness/vccs-achie ve-2015-tncc- 2015/.

The Six Years Strategic Plan for Community Colleges in the State of Virginia of the USA and Its Enlightenments

LUO Gui-ming

（College of Teacher Education，Yichun University，Yichun Jiangxi 336000，China）

第3篇：战略计划制定范文

战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识，是有预计、有组织的进行程序，是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多，如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难，中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是当务之急之事。

一、中小企业实行战略管理的必要性

中小企业实行战略管理，明确自己要占领的市场份额，确定企业发展规划的具体步骤，寻找独特的发展道路，是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理，做事没有长远规划，重短期利益，急功近利，重法律责任，轻社会责任等，将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否，关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者，没有目标，不明白自己的使命，不注重资源的配置与整合，不进行市场调查、分析、研究等，企业倒闭是必然的。

二、中小企业战略建立

中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，创建企业战略应从以下方面着手：

(一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向，总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，企业试图去满足的顾客需求，让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑；制定的使命要现实可行，使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后，要让全体员工理解，并为之产生自豪感，产生凝聚力。

(二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此，中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景，它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。

(三)确定中小企业的目标，企业目标是在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责，没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。

(四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体，规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”，是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。

如何制定中小企业战略计划，中小企业领导者从以下方面入手：

1　利用现有的网络，获得相关信息，在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下，中小企业领导者，应当结合本企业的生产经营范围，发展方向，制定面向未来的，具有针对性的总体规划。

(2)制定中长期计划，中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，中小企业制定中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长。

(3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的，如何高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，要做到：资源开发符合总体规划；资源要综合利用；资源利用符合节约和可持续发展的要求。

四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种：

(一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。

(二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。

(三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。

在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。

六、中小企业战略实施过程中应注意的事项

中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此在战略执行中应注意以下几点：

第4篇：战略计划制定范文

公共部门战略管理研究的兴起

战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。

在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。

新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（MHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。

公共部门战略管理研究内容的发展

第5篇：战略计划制定范文

［关键词］ 平衡计分卡； 地勘单位； 战略管理

引进平衡计分卡作为战略管理的基本手段，其目的主要在于纠正下属单位和员工只顾眼前利益的“短视”行为，使下属单位和职工的行为符合企业的“长期目标”，同时消除企业战略设计与战略执行之间的鸿沟，使企业战略能够在企业中有效地传达和执行，并使企业战略成为下属单位和员工的日常工作。在引进平衡计分卡制定企业的战略目标时，要特别注重平衡计分卡的内在因果逻辑关系。因果逻辑是平衡计分卡的理论核心，是保持企业“长期”与“短期”、“内部”与“外部”、“财务”与“非财务”业绩平衡的关键，是清晰描述企业战略的内在逻辑路线图。只有具备内在因果逻辑关系的平衡计分卡才能有效阐述战略，并保证战略的有效执行。

1战略发动

1.1通过平衡计分卡明确企业战略意图

由于在企业中的角色不同，不同职位的员工对企业战略的描述和理解是不尽相同的。例如，财务管理人员往往只会从财务的角度去考虑战略，销售和营销管理人员往往从客户的观点去思考战略，人力资源管理人员则从人力资本投资的角度去关注战略，这就是企业中的“隧道”视野效应。如果企业员工无法从全局的观点去理解和把握战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法就战略进行有效的沟通，战略在企业中就无法达成共识，最终导致战略对员工行为的指导作用失效。所以，战略管理的第一环节就是让企业的所有员工能对战略形成共识，避免就战略问题出现“隧道”视野。

在战略动员时，首先要绘制平衡计分卡战略地图，就是要向下属单位和员工讲明企业战略是通过哪些价值创造流程联系起来的，如财务上是以财务指标来描述企业战略的成果，表明企业的战略实现与否；市场层面则应指出目标客户的偏好和需求，表明了公司应该服务的领域；内部流程层面确定了几个关键的为客户提供服务的流程，它们能对战略产生重大影响；学习与成长层面则确定了企业应该在人力资本、信息系统和企业文化方面进行哪些投资。这4个层面的目标通过因果关系联系在一起。这4个层面目标的协调一致是企业战略意图实现的关键。通过建立上述地图，可以让企业的所有员工和职能部门都能明确企业战略执行的逻辑关系，即企业战略是什么，实现企业战略与自己的利益关系如何以及怎样实现企业战略的问题，从而使员工和下属单位认识到自身工作在战略执行中的意义和价值，激发员工和下属单位的积极性，而且也可以从客观上帮助员工认识到为了有效地执行战略还必须与哪些部门进行配合，从而消除由隧道视野所导致的“各自为战”局面。

就地勘单位来说，这一阶段尤为重要。因为目前企业的许多职工从自身的利益出发，希望在企业效益较好时尽量多分得一些工资或奖金等，或者不希望企业为长期发展战略去冒险投资，或者希望生活安逸而拒绝改革，这些现象都是职工的“隧道”视野的重要表现。因此，企业战略的制定者一定要把企业的发展战略与员工的切身利益结合起来，并且向职工或下属单位讲清楚企业战略发展的重要意义。

1.2制定平衡计分卡，将战略转化为指标

战略地图只是描述了企业的战略导向，对企业战略执行的各个环节，如财务目标、人力资源目标、客户服务等，要具体达到什么样的程度并没有展开分析。所以在这一阶段，企业必须在战略地图的基础上，把战略从战略子流程转化为具体的目标。把战略地图中战略子流程转变为具体的目标，其实也就是平衡计分卡设计的过程。这个进程使得战略地图中的子战略流程更为清晰，也是使企业高级经理人员真正能够就战略形成一致看法的前提。通过平衡计分卡的编制过程，企业战略目标将逐项变得清晰，公司战略也就相应地转化为可以具体衡量的直观指标。在把战略转化为平衡计分卡的过程中必须坚持3个原则：一是强调因果关系。一个适当的平衡计分卡必须通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确表达各个方面的因果关系，其评估手段也必须与本部门的战略和企业的总体战略相联。二是企业业绩的主要推动因素都应该纳入到公司的战略。三是必须同财务指标挂钩。通过这3项原则，可以有效地把公司战略转变成一整套的业绩计分卡，把目标转化为具体的指标，使得公司战略从一个抽象的概念演变为具体的数字，从而真正易被员工认知。

为保证企业改制初期战略目标的顺利进行，地勘单位可以将平衡计分卡的指标体系进行简化，把平衡计分卡指标体系与培育企业核心竞争力和提高企业经营效益挂钩。目前，与地勘单位核心竞争力相关的要素主要是地勘技术和人力资源，矿权虽然也是我国地勘单位的核心竞争力之一，但是矿权的取得主要依靠市场行为来完成，靠的是企业的资金实力，所以矿权不宜列入平衡计分卡的指标体系。地勘技术主要体现在地勘基础研究成果和地勘实践成果（找矿成果），应将这两个指标列入指标体系，但权重要有所区别，地勘成果（找矿成果）应给予较大权重，以鼓励下属单位提高找矿热情，并在找矿过程中提高地勘技术。人力资源主要以各项技术人才培养指标为主，可将该项指标列入人力资源部和下属单位的考核指标。下属单位的考核指标主要应以效益指标为主，指标不宜设置过多。目前与经营效益相关的指标是收入总额和实际收入，实际收入主要指企业的净现金流量，主要是扣除应收账款后的余额，为了避免下属单位虚增收入，规避下属单位套取奖金行为，地勘单位应继续沿用现行的考核机制，将下属单位的实际收入列入平衡计分卡的指标体系。

2战略计划

2.1战略目标的分解

平衡计分卡创建的目的是消除战略设计和战略执行之间的差距，促使企业各部门和员工都围绕着企业战略服务，使企业内部流程、人力资本投资等方面的投入都能确保为战略执行提供支撑，因此，要通过平衡计分卡将企业战略进行分解。为了把企业战略目标层层分解到部门和岗位，平衡计分卡一般要借助于企业的跨年度业务计划以及企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划。

因此，地勘单位要尽快建立和完善年度业务计划和企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划体系，把指标尽可能分解到各个职能岗位。在制定指标时，不宜过低，而应根据企业的战略计划稳中有升，以调动职工和下属单位的积极性。

2.2以指标制定预算，分配资源

预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配企业人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。战略执行的核心环节之一就是为战略计划的执行提供人力、物力和资本，因此长期的资本预算必须同企业的战略执行计划联系在一起。在传统预算管理制度下，企业通常由两个部门负责监督业务单位的业绩，战略发展部门负责制定战略，计划财务部门保存历史记录，编制预算和评估短期业绩，两个部门之间不存在什么联系。由于传统预算管理制度的这个缺陷，尽管许多企业在理念上认识到必须把企业投资和战略计划相关联，但在实际操作过程中却发现很难把投资和战略计划有效地联系起来，为此大多数资本投资的判断标准依然停留在狭义的财务评估手段上，如投资回报率和现金流，即使用一种战术性的资本预算机制来分配人力和物力，也未把长远经营能力的发展计划正式纳入人力和物力分配的决策过程。从长期来看，企业战略应该是企业资本经营的焦点，尽管可能在短期内投资在一些项目上可以获得一定的财务收益，但从未来的角度出发，它可能导致削弱企业的核心竞争力、投资方向不明、企业战略预算资本被占用等问题，对企业长期战略的执行不利。为了弥补这些不足，可以利用基于平衡计分卡的战略预算管理制度，强调以指标来分配资源——人力、物力和资本。

基于上述分析，建议地勘单位引进基于平衡计分卡的战略预算管理制度，通过指标来合理分配有限的资源，保证资源向企业的战略重点倾斜。目前地勘单位的战略重点是利用矿权和技术进行扩张以及核心竞争力的培育，因此，在分配资源时要向这些领域倾斜。

3战略运作

3.1将考核激励与指标挂钩

战略发动和战略计划阶段所做的工作只是为战略执行提供了方向和理论上的计划，最终若想通过平衡计分卡来转变公司经营思想，真正把公司战略落实到每一个员工和每一个下属单位身上，就必须把激励制度与平衡计分卡中的指标联系起来。只有把激励制度与平衡计分卡指标相关联，才能强化员工为战略执行提供动力和支持，真正落实战略执行计划，因为激励制度是一个强有力的杠杆，它将使许多员工首次看到并认识到自己的工作表现同企业的战略目标之间的联系，可以使员工释放出成就内激力。目前地勘单位使用的考核指标已日趋完善，建议继续使用。

地勘单位现已有较理想的激励考核机制，建议进一步完善。首先完善的重点应集中在考核指标是否全面，是否真正贯彻了企业的发展战略；其次，指标体系的权重设置要进一步科学化，可设置保底指标、奖励指标两大类；第三，指标要根据企业的内外环境进行动态调整。

3.2让企业文化和管理信息系统有效支撑战略

文化既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。战略与文化的关系主要表现在4个方面：① 在很多情况下，文化成为决定企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。② 优秀的企业文化是形成优秀战略的重要条件。③ 企业文化是战略实施的重要手段。④ 文化与战略相辅相成。平衡计分卡的美妙和复杂之在于衡量行为，促使公司更为精确地确定诸如文化和氛围等有些模糊和不明确的概念，把这些概念明确转化为行动计划与指标，确保了文化与战略的一致性。建议地勘单位以稳健经营、开拓进取为核心构建企业文化。

4战略控制——战略性反馈与学习

一套完整的战略管理制度必须包括一个关键的因素：一个反馈、分析和反省的过程。这一过程检验该战略，并使其适应出现的各种情况。与传统战略执行管理系统相比，以平衡计分卡为基础的战略执行体系增加了一个核心的环节——战略性反馈与学习。这个过程的主要功能就是搜集企业战略的业绩数据，检验战略目标和战略行动中相互关系的假设，并从业绩数据的分析报告中汲取经验教训，使企业适应动态管理的要求。

传统的地勘单位的季度和年度总结从某种意义上来说就是战略性反馈与学习过程，但是大多总结流于形式，而没有实现应有的功能。地勘单位应建立与考核体系相适应的季度和年终总结机制，主要是围绕指标的完成程度、影响因素、指标的设计是否合理、进一步改进措施来进行，使传统的总结演化为一套完整的战略反馈和学习机制。

主要参考文献

［1］ 河北省人民政府． 关于加强矿产资源勘探开发和利用的实施意见 （冀政［2008］11号）［z］． 2008．

［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府关于加强地质工作的意见（冀政［2006］123号）［z］． 2006．

［3］ 韩杰． 国外市场经济国家地勘行业管理经验与启示［j］． 中国矿业，2007（8）．

第6篇：战略计划制定范文

1.战略计划在前

信息化建设和完善是一个长期而艰苦的工作，面对与日俱增的新问题、新需求，它不可能一蹴而就。 只有深入了解企业自身的业务特点，依托业务、服务于业务、把握住信息发展的时代脉搏，制定出一套经得起时间推敲的信息化建设战略计划，并能与时俱进地进行及时的方向调整，才能在信息化大规模集中建设的期不至于乱了阵脚。

2.协同作战

有了战略计划，自然就会有战略计划各分项的实施落实。在信息化建设初期乃至其后的很长一段时间，以项目为基础单元承建各业务模块应用的形式存在是合理、必要的。但在由建设逐步向稳定的运维阶段开始转型时，这种分立的各项目单元在责、权、利的利益纠葛下，势必将成为整合的一大阻力。数据的整合，尤其是分析数据的整合共享是保证信息化按预期目标共同协调作战的基本保证。正因为如此，一些先行项目诸如信息数据编码、数据仓库、基础设施建设等更应着眼于未来统一大业,定好将来行事的条条框框约束、规范各独立项目的建设。

3.稳扎稳打

实际上，各项目在业务特性上确实存在较大的差异，在硬件、软件方面也都大量存在着共性。所以，在信息化大规模建设时期应着手考虑一些先行项目的逐步整合问题，以建立通用的软硬件阵列取代各自小而全的独立运作套路，以动态调度资源取代追求小而全、冗余备份导致的大量闲置设施资源，并逐步摸索出一套、较为适合企业自身特点的资源整合的运维模式。这种体系模式的搭建应于建设之初就开始考虑建设。

4.统一标准

随着用户应用规模的不断扩大、应用系统种类的不断增加，以及应用系统复杂性的不断提高，系统集成工作会越来越不胜其烦。所以，在各项目承建应用系统时必须戴上适当的“枷锁”，约束各应用系统的建设必须遵从统一的身份认证体系、统一标准的企业信息编码规范、统一的数据库接口规范等等。否则，只能是在各应用系统整合时，一件衣服之外再套一件衣服，以致层层嵌套最终导致裹布不前。

5.其他配套措施

第7篇：战略计划制定范文

现在执行力在企业里提得比较响，但执行的标准是什么，什么才算好的执行，环境变化了该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养员工以业绩为中心的执行文化，却少有执行的标杆和尺度。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。

企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。我周围的很多朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做营销的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了。当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队伍。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。

计划如何迎合变化呢？笔者认为有五点诀窍。

掌握企业成功关键因素（KFS）是营销计划制定的基础工作。

成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。

行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，比如格兰仕等，要么转型，要么等死。在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。

围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的80%的内容已经考虑进去了。

营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充。

营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往往隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。

我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合SMART标准：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。

比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长15%，完成销售额118亿，市场占有率提高5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有50个新品上市，达到销售额10亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”

营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序。

我们经常被所谓执行难所困扰，要追究执行难的原因，有人更愿意归结为人，这也造成了营销人员流动性大的原因之一，营销人员引咎辞职，而根本问题没有解决，执行难照样存在，殊不知我们在实施计划的方法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是否对计划的实施结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处理计划实施过程中的偏差。“PDCA”工具在执行计划中是一个不错的思考方法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国质量管理学家戴明提出来的。PDCA的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表执行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个促销方案，持续时间半个月，长的可能是一份年度营销计划，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去我们就可以形成系统的解决问题的方法体系，把以前的营销经验积累下来并加以利用，这样的组织才具有学习型组织的基本特征。

营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。

营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心。

财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？

生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。

研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。

营销计划依靠数据、数据、还是数据。

营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。

当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。

第8篇：战略计划制定范文

铂金版实盘账户战况如何？

杨远昌：

过去一年股市跌幅还是比较大的，上证指数跌幅超过20%，但同期某一铂金版实盘账户由380万做到451万，收益率为18%。当然这个战报上个月已经公布了，今天我公布铂金版期货实盘账户情况，这个账户在去年10月1日资金为90万，经过几个月的奋战，今年2月10日账户为661万，创出新高。简单交代一下近期的操作情况，在2月10日之前的一个交易日，沪铜出现了冲高回落走势，但当天我强调不要担心，第二天沪铜还会有一次盘中冲高机会，再往后风险和利润将共存，结果伦铜当天大涨，而第二天沪铜顺理成章高开，当然我按照此前一天策略开盘就卖出，最终锁定了利润，而当天沪铜就出些了回落，当然让铂金版会员兴奋的还不在于此，因为当天晚上，伦铜暴跌3%，这意味着2月10日铂金会员全部实现了胜利大逃亡。同时这也意味着未来我将以更低廉的成本买进沪铜，因为我不认为沪铜行情就此结束，实际上在去年12月份我曾设计了一个为期三个月上涨行情计划，接下来我会设计一个为期半年上涨行情计划，但是这两个行情计划之间通常会出现一个有节制的回档来过渡，而这就是为什么当日我决定卖出锁定利润的原因。但这种卖出是为了更坚定的买。

虽然从结果上看，我的操作策略完全成功了，但我仍需要思考两点：第一，今年以来，我的每一笔交易都实现了盈利，有人说这种追求太苛刻了，其实我也不想这样，因为这会是一种负担。但是一个好的战略需要一个好的战术来执行，保证每一笔交易盈利是实现大战略的需要，同时也是控制战略初期风险的需要，当然我也时刻警示自己准备迎接最糟糕的情况。第二，结果固然重要，但搞清楚原因更重要，因为这意味着你的胜利是可以重复的。所以我在搞清楚原因方面不会吝啬时间，我会继续重复运用一些最简单的道理，因为通常最简单的武器往往是最有用的，因此接下来我们还是把思绪拉回到全球金融市场这个大棋局中。

主持人：

国际金融市场目前的焦点是希腊债务危机进展，此前希腊批准了一项财政紧缩计划？

杨远昌：

在最后时刻，希腊批准了投资者翘首以盼的财政紧缩计划，但是我认为希腊是在搬起石头砸自己的脚。我先从国际金融市场表现开始分析。在消息公布第一时间，国际金融市场一度短暂上攻，而美股再创金融危机以来的新高。但是国际金融市场并没有继续扩大涨幅，当日收盘涨幅反而是收窄。这是因为希腊此前出尔反尔行为激怒了欧洲决策者，欧洲决策者紧接着又制定了新的财政紧缩政策。欧元集团主席容克曾表示，希腊该届政府需要确定如何再削减3.25亿欧元的公共支出。很快投资者开始担忧希腊和欧元区矛盾激化可能再度升级，而这就是2月10日我坚决卖出的原因，当然这种担心造成了当晚国际金融市场全面回落。实际上希腊政府此前一直以欧元区不可承受之重为要挟，希腊出尔反尔行为也不是第一次了，去年底希腊就曾发生过公投事件。当时一度迫使德国开始考虑最坏的打算，而这一次希腊又一次使得国际债权人的耐心耗尽，结果希腊没有获得额外利益，而是等来了更为苛刻的紧缩政策。

当然欧洲决策者在希腊政府已妥协的情况下，提出了更苛刻的紧缩政策，这里面有两层含义。第一，杀鸡骇猴，这是给其他重债国敲警钟，如果谁再采取拖延战术阻止改革进程，那么将付出更大代价。第二，欧洲决策者已经做了最坏的打算，其实能够做最坏的打算往往是对局势发展有信心的一种表现，国际金融市场近期的回暖表现就给了欧洲决策层信心。另外近期我也分析过希腊违约的后果，并不会出现更糟糕的结局。

关于希腊违约后果，首先希腊银行业将面临资本金的巨大缺口，希腊政府担保债券也将失去抵押品资格，希腊本国银行将破产，希腊将最终被迫退出欧元区，当然国际金融市场短期必定会受到冲击。但是接下来投资者关注的是其他重债国的表现，实际上接下来其他重债国也将关注希腊的表现，因为希腊基本赤字规模不小，即使违约，希腊仍需借款融资；当然在启用新货币后，希腊想获得融资需要削减开支，这个力度比现在国际三方债权人所要求的只会更大。显然希腊只会因违约变得更糟糕，而对其他重债国来说，这也是一个压力，也意味着其他重债国在接下来需要推进改革的步伐，而长久以来国际投资者最担心的不是希腊问题本身，而是希腊问题引发的多米诺骨牌效应，担心其他重债国成为新的希腊，而前面我分析了希腊如果违约，其他重债国知道改革是唯一出路，这反而使得投资者不用担心最终会出现多米诺骨牌效应，所以我说希腊破产并不是一个更糟糕的结局，国际金融市场即便受到冲击，也只会出现有节制的回档。正是基于此，欧洲决策者更有信心了，所以我们最终看到了欧洲决策者强硬的表态。而这也意味着希腊搬起石头砸自己的脚。

当然对于希腊政府目前的处境，我还是非常理解的，因为国内民众对于财政紧缩政策是持坚决反对态度的，但是金融市场就是这样，信心很重要，这里面包括互信，希腊政府最大的失误是没有去预判国际金融形势的变化，以为通过拖延战术获得额外利益能够争取国内民众的理解，希望达到一个平衡，但是到最后两者都得不到。实际上如果希腊政府知道现在的结局，从一开始就应该积极配合改革，虽然这个过程是痛苦的，同时也是不被人理解的，但是时间长了，在欧洲大环境稳定的情况下，希腊经济有回暖的那一刻，希腊民众自然会理解当初希腊政府的决定。希腊政府目前遇到的尴尬其实对全世界其他国家决策者都有参考意义，当然对金融市场操作也很有重要的参考意义，从大的角度说，没有战略计划，战术计划就一文不值。从现实角度来说，我们现在知道去年8月份制定的大战略计划不用修正，我们可以花更多时间来研究战术计划，包括12月份提出来的三个月操作计划，和近期提出来的半年操作计划，以及这两个战术计划的过渡阶段。

主持人：

关于去年12月的战术计划以及未来的战术计划，我们现在清楚了，能不能再谈一下你刚才说到的去年8月份制定的战略计划。

杨远昌：

去年 8月5日评级机构标准普尔宣布下调美国信用评级，当时我认为机会来了，更准确的说，我的战略计划终于有机会出炉了，因为在此之前，我无法确认国际金融市场调整的时间，但是标准普尔的决定给了我信心，我知道离天下太平的时间越来越近了。我当时的观点非常明确，国际金融市场短暂整固后将迎来新的上涨机会，这种上涨我定义的时间也比较长，我反复用战略来形容这种上涨。

但当时我提出这个战略计划时受到了很多人的反对，投资者如果有兴趣可以到网上找一下半年前的市场评论，那时候市场充斥着悲观论调，无外乎是美债将受沉重打击，美国将陷入衰退。大家都把标普的行为看成一个划时代的举动，都认为这是全球金融市场恶梦的开始，但你现在回过头来看，你会发现很多市场人士不敢再面对当初的言论。因为美股当时只是咳嗽了两声，然后紧接着进入了漫长的上升旅途，而目前美股已经在向历史新高发起冲击，当然美债依然受到投资者追捧，欧洲股市以及大宗商品期货都沉浸在乐观氛围当中。因此你无论如何也不能说标普当初的举动是一个划时代的举动，最多你只能说是标普公司本身划时代的举动，因为标普当时展现了血性的一面，但对于国际金融市场来说，标普的举动不过是往大海里扔了一块石头。

第9篇：战略计划制定范文

【关键词】公司；经营管理；模式；相关问题

一、公司经营管理模式常见问题分析

（一）战略规划方面常见问题分析。企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向，为企业的可持续发展奠定良好的基础，但是从企业战略规划的角度讲，大多数企业仍然存在较多不足，主要体现在以下几个方面：第一，战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短，且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等，缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二，战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合，形成完整的战略管理控制及执行体系。第三，战略规划仍停留在公司领导部门，没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四，企业没有按照战略规划合理的配置资源，某些关键战略目标的实现没有得到保障。

（二）业务流程方面常见问题分析。企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现：流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为：流程的系统性较差，缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑；流程主体不明确，对某一流程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责，造成双重管理；流程过长，一个流程中设计多个步骤或子流程，各子流程间存在较为复杂的依赖关系，造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为：存在多余的环节及环节跳跃；缺乏必要的信息反馈；流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为：缺乏计划性，一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为：流程设计与公司战略不匹配；流程控制性较差，各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。

（三）人力资源管理常见问题分析。很多企业随着规模的发展壮大，开始重视人力资源管理，但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层，缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为：缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划；缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述；缺乏完善的激励机制及约束机制；部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象；缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。

二、公司经营管理模式变革对策研究

（一）战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外，更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划，并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整，以保障企业能够持续良好地发展。同时，企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外，也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外，企业在制定战略计划时，要鼓励其他部门及员工参与，群策群力并结合员工日常经营活动，制定详细的执行计划，让员工与企业一起并肩作战发挥自己的最大潜力，将企业的战略有效地执行起来。

（二）业务流程中存在问题对策研究。业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造，结合企业实际的业务流程情况，梳理出现有的业务流程图，根据现有的业务流程图，及实际的每个流程的工作情况，改造现有的工作流程，对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简，环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合，并为每一个流程明确主体，规定主要责任部门及主要责任人，对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题，管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施，以保障每一个工作流程的顺利运转。

（三）人力资源管理中存在的问题对策研究。人力资源管理工作，除了公司管理层要注重人力资源管理外，人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上，更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时，对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等，人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制；而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象，人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围，并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。

参考文献

[1]王素丽.企业经营管理中财务管理的现状与对策[J].辽宁广播电视大学学报,2013(2):58-59.

[2]欧方久.强化企业经营管理完善企业经营机制[J].经营管理者,2013(32):52.