战略管理的基本要素精选(九篇)
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第1篇：战略管理的基本要素范文
一个企业要想适应长期的发展，对其进行战略管理转型是不可避免的。战略管理是企业在分析其内部与外部环境的基础上，确定基本的战略发展目标，并在企业发展的过程中实行动态化管理。随着市场竞争越来越激烈，企业战略管理对于企业来说也越来越重要，因而需要及时实行企业战略管理的基本模式转型。
（一）企业战略管理的特征
1.战略管理对象的动态性。由于企业的发展受到的外界环境影响较大，使得企业战略管理存在很大的波动，因此，企业战略管理对象具有动态性的特点。同时，我国很多企业在发展的过程中只重视眼前的利益，而忽视了企业长远的发展需求。因此，现代企业的战略管理对象具有动态性的特点。
2.战略管理目标的综合性。为了进一步提高企业战略管理的质量，需要从企业战略管理的多个角度进行考虑。同时，由于我国企业战略管理普遍具有多样性和综合性等特点，因而创新企业战略管理的基本模式很有必要。因此，为了更好地提高企业战略管理的水平，需要对企业战略管理进行综合性管理。
3.战略管理行为的专业性。为了满足企业为了发展的需要，我国企业一定要严格按照相关的标准进行，因而要求企业战略管理行为的科学化。因此，只有配置专业化的战略管理人员，提高企业的战略管理水平。
二、实行我国企业战略管理基本模式转型的措施
（一）充分完善企业战略管理的组织结构
在企业发展的过程中，充分使用先进的企业战略管理模式作为基本要素，从而完善企业的战略管理体系，使得企业战略管理工作能够更加高效有序地运行。根据市场环境的变化，一般需要采取了以下几个方面的措施完善企业战略管理的组织结构，第一，针对企业战略管理体系不够完善的问题，企业应该采用系统化的企业战略管理基本模式，并针对企业战略管理问题专门设置了相应的企业战略管理机构，并不断提升企业战略管理人员的综合素质和专业知识理论结构，从而提高企业战略管理的质量；第二，企业应该设置员工工作终身责任制，强化企业内部企业战略管理人员的责任意识，保证企业战略管理工作的有效进行；第三，企业应该为企业内部员工设置了严格的业绩考核制度，完善企业内部的奖惩体系，有效的提升了企业战略管理工作人员的工作积极性。
（二）引进先进的企业战略管理手段
所谓企业战略管理手段的转型，是指使用对已有的企业战略管理手段进行转型，以满足现有的市场环境变化的需要。具体的来说，企业战略管理手段的转型主要包括合作创新、引进再创新和独立创新等。由于企业战略管理手段的转型能够促进企业战略管理模式的构建，因而加强引进先进的企业战略管理手段也显得至关重要。随着信息科学技术的发展，使用传统的运行模式已经不能满足实际的需要。因此，现阶段需要引进先进的企业战略管理模式，从而有效的提升了企业战略管理工作的有效运行效率。
（三）引进先进的企业战略管理模式
为了保证企业可以持续健康快速发展，就需要企业的管理人员高度重视对企业战略管理模式的创新，深刻的认识到创新思维对企业战略管理模式的促进作用，不断完善企业的战略管理模式。应用创新思维来完善企业战略管理模式主要体现在以下几个方面，第一，企业的管理者充分的认识到了企业战略管理模式转型的重要作用，不断创新企业相对落后的企业战略管理模式，从而提升企业战略管理模式；第二，采用创新性的企业战略管理方法，从而优化企业战略管理的具体流程；第三，企业通过对其未来发展趋势进行分析，将企业未来的发展理念与创新思维紧密的结合在一起，从而提高企业的市场竞争力。
（四）企业战略管理转型模式要基于企业特色业务
在企业不断发展的过程中，实行企业战略管理转型的基本模式是现代企业发展的需要。同时，企业的发展需要有源源不断的动力和创新机制。所以，企业战略管理转型模式应该潜移默化地体现在企业的业务特色及其能力大小两个方面。每个企业都具有其自身的业务特色及其力能大小，因而企业的业务特色资源、能力大小和企业文化等都会影响企业战略管理转型的基本模式构建。因此，企业战略管理转型模式的构建应该与企业内部的特色紧密结合起来，从而促进企业的长远发展。
第2篇：战略管理的基本要素范文
一、战略管理会计的内涵及主要特征
“战略管理”概念自从70年代末首次被提出以来，已成为界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。尽管英国管家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。Simmonds将战略管理会计描述为“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究报告中将战略管理会计解释为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”；而CIMA的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”；Clarke将战略管理会计的主要因素归结为 “从战略角度提供有关公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但它们有一个共同特征就是都涉及到战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。
其一，战略管理会计重视外部环境，重视市场，将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境。从价值链角度来讲，成本动因可能价值链各个环节，包括公司外部环节。也就是说，对于某个因素的变化，由传统管理角度即公司内部角度往往并不能看出它的好处，但它可能在价值链的前端或后端创造价值。战略管理会计是“面向市场”甚至是“市场驱动”的会计，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。在此思想下，必然涉及到有关市场的三个基本要素：竞争者、顾客和产品。战略管理会计要尽量获取有关这三方面的信息，包括财务信息（如成本、价格等）和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠诚度等），这些信息与企业内部收集的信息一样，都是为了获取持续的竞争优势。
其二，战略管理会计注重整体性。战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
其三，战略管理会计体现了动态性、应变性以及的灵活性。任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
二、传统管理会计与战略管理会计之间的差异
（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
传统管理会计是建立在传统的企业管理体制的基础上的，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率，便可生存。但是在迅猛发展的，竞争日趋激烈，光从本企业考虑，忽视外部环境所带来的影响，只知己而不知彼，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。
战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。外向型的战略管理会计不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要走出企业为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，做到知己知彼，以求在市场竞争中立于不败之地。战略管理会计通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争力。可见，战略管理会计克服了传统管理会计的一个重要缺陷，它拓展了管理会计对象的范围，由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。
（二）从管理会计的主体及目标上看，传统管理会计注重本企业短期利益的最大化，而战略管理会计注重企业的长远目标及整体利益的最大化。
传统管理会计所注重的只是单个企业在有限的期间内的发展，它提供的信息主要是对企业内部经营决策及经营管理发挥作用。传统管理会计注重营运资本的控制，它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上，当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时，追求长远目标、抢占市场份额已成为企业刻不容缓的奋斗目标。战略管理会计注重企业长远发展，重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。它主要服务于企业的长期战略计划，追求企业长久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益角度来分析、评价企业资本投资。站在战略的高度，企业投资开始倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发、新产品开发等方面多投入资金，以求保持企业长久的竞争力。这样，在战略管理会计中，对企业投资方案的评价不再仅局限于财务效益指标，而必须同时考虑非财务效益方面的指标，如引进人才的未来效益、引进高新技术的未来效益及新产品的市场份额等；投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。战略管理会计于企业集团作战，则注重全局利益，它的信息分析完全基于整体利益考虑。为了长远利益，它会考虑放弃短期利益；为了顾全整体利益，它甚至会放弃某个成员企业的利益。企业的经营成果不仅要反映在利润指标上，还要反映在企业价值的增加上。相比之下，战略管理会计注重长远性、整体利益的最大化以及具有超前性等特征。
（三）从管理会计的研究对象上看，传统管理会计研究的是单一的财务信息，而战略管理会计研究的则是与战略管理相关的多样化信息。
传统管理会计研究的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响。然而，外界环境及企业内部管理体系的变化会带来对管理会计信息需求的变化。首先，企业外界环境的变化如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等，会引发企业组织机构的变化。而这又必然导致管理会计研究对象及发生相应变化，这种变化表现在：一方面，财务信息的种类将发生变化；另一方面，非财务信息的需求也将大幅上升，如产品更新换代信息、知识产权、市场竞争信息及市场战略规划等。
战略管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息，其中包括财务的与非财务的，数量的与质量的，的与非经济的，物质层面的与非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。这些信息有的来源于企业内部的财务、市场、技术、人事等部门，有的则来自企业以外的政府机关、机构及大众媒体等。
传统管理会计由于其研究的只是财务信息，而忽视其他信息，故它是不完整的、不充分的。尤其在竞争日趋激烈的大市场中，传统管理会计所运用的信息很容易使企业在决策中失误，丧失竞争力。战略管理会计充分收集、分析、运用了与企业战略管理相关的所有信息，而不再局限于财务信息，从而使得企业能充分做到知己知彼，最终作出正确的战略决策，对保持甚至增强市场竞争力大有益处。
（四）从管理会计应用的方法来看，传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的，而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。
传统管理会计是建立在传统的经济管理体制基础上的，其目的是满足企业经营管理的需要，其内向型的管理及信息来源、种类的单一性又决定了传统管理会计应用方法的单一。传统管理会计的应用方法主要是对财务指标的计算，具体应用更多地体现在它的基本职能中，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。
战略管理是经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其较传统管理会计有很大变化。第一，由于信息无形资产占企业资产的比重较高，企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产；第二，随着制造业比重的下降，开始对原有成本方法及成本管理方法进行改进，引进作业成本法，并实行作业管理；第三，为比较、与同行业竞争对手的竞争优势，采用价值链分析法，或其他的分析方法，如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等；第四，为更好地适应企业分权管理模式，实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等；第五，战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法，为企业战略管理提供全面、充分的信息。
战略管理会计在处理信息方法上的多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上掌握信息，从而可以综合、全面分析，做出正确的战略性决策。
三、战略管理会计与传统管理会计之间的联系
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应，既是当今技术突飞猛进和迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。
（一）战略管理会计是对传统管理会计的发展
战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是传统管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变，信息支持和控制仍是其两大基本职能。战略管理会计突破了传统管理会计的局限，拓展了管理会计的范围，是管理会计在新的条件下取得的新发展。
（二）战略管理会计对传统会计具有重大而深远的意义
战略管理会计对传统管理会计的突破，不仅是管理会计本身的重大变革，对传统财务会计也发生着深远的。因此，战略管理会计对整个传统会计体系都具有十分重要的意义。
1.战略管理会计是传统管理会计的一次重大变革
传统管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。传统管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。
2.战略管理会计必将对传统财务会计产生深远的影响
财务会计是旨在为投资者或其他外部利益相关者提供信息的会计。从表面上看，管理会计是各企业自主进行、没有统一标准的，而财务会计是依据一定标准、在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的从未停止向财务会计的转化。例如，现金流量表原先是一些企业内部管理层为了能更直接、更清晰地了解企业资金的来源和运用情况而自行编制的，属于管理会计的范畴。当人们发现现金流量表更能反映企业财务状况、弥补财务会计报表中信息披露的不足时，现金流量表开始在各企业中推广，最终以规定的方法和统一的格式确定下来，并被要求公开披露，于是现金流量表在财务会计领域中确立。正因为存在着这种转化，所以管理会计领域的任何重大变动都会在未来的某个时候引起财务会计的变动。就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样，战略管理会计一旦在管理会计领域确立，它的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。随着企业社会化程度的提高，人们会不断要求更多的企业内部信息公开，从而加速了管理会计信息向财务会计信息的转化。不难想象，在未来的对外会计报表中有可能出现诸如人力资本价值、市场份额比率、生命周期分析、经济环境评估、竞争优势比较等原本属于战略管理会计的相关信息及其分析结论。
（三）、战略管理会计对传统管理会计提出挑战
战略管理会计对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素- “风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
战略管理会计对传统会计强有力的挑战，未来的会计可能不再是企业内部货币信息的代名词，而是意味着综合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。
「
1、李劲彪。《战略管理会计及其挑战》。《财务与会计》。2000年第1期
2、吴岚。《论战略管理会计对会计的突破》。《上海财会》。2001年第1期
第3篇：战略管理的基本要素范文
关键词：战略管理会计；财务管理；竞争。
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征。
（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容。
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（3）经营投资战略决策。
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用。
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
第4篇：战略管理的基本要素范文
（一）学习型组织相关理论学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。（二）财务战略相关理论企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制
知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制
学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制
企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制
相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
第5篇：战略管理的基本要素范文
【论文摘要】：文章论述了新世纪图书馆在知识管理、全面质量管理、人本管理、集成管理、项目管理、柔性化管理、虚拟化管理、战略管理等管理理论，对这些管理理论如何运用于现代图书馆的管理进行了较为系统的论述，并作了简要的评价。
进入21世纪后，图书馆管理研究一直是我国图书情报研究的热点问题，发表了大量的论著，文章在继目标管理理论、激励管理理论、科学管理理论研究之后，对我国图书馆管理理论如何运用和借鉴其他管理理论，创建了现代图书馆在知识管理，全面质量管理，人本管理，集成管理，项目管理，柔性化管理，虚拟化管理，战略管理等管理理论。
一、人本管理理论
人本管理理论产生于20世纪60年代，80年代后得到迅速发展，它是相对于物本管理的，是一种现代管理理念。所谓人本管理就是"以人为中心"和"以人为根本"，其核心思想是尊重人的需要，最大限度地挖掘人的潜能，实现人的价值，并创造出最佳的工作绩效。
进入21世纪，人本管理思想得到了广泛传播，渗透到政治、经济、社会管理的方方面面，发展到各行各业。图书情报工作作为与人关系最为密切的行业。人本管理的理念更加重要。图书馆人本管理思想主要包括两面个方面的内容：一是对图书馆读者的人本管理。图书馆唯一的职能是为读者服务，读者是上帝，图书馆管理以人为本就是以读者为本，树立"读者第一，服务至上"的观念，把为读者服务，满足读者需要作为图书馆工作的出发点和归缩。二是对图书馆员工的人本管理。对图书馆员工的人本管理就是要充分尊重员工的劳动，图书馆员工的工作既枯燥无味，又要求细致入微，平凡而重复的劳动多。因此，要尊重馆员、关心馆员、理解馆员、激励馆员，充分调动和发挥馆员的积极性和创造性，图书馆员工普遍存在待遇偏低、激励不足的问题，对图书馆员工的人本管理也要注重提高他们的待遇，努力改善其工作条件，以便提高服务质量和服务效率。过去我们只强调图书馆工作为读者服务。读者第一的观念，严重忽略了对图书馆员工作的尊重和理解，没有充分发挥馆员的积极性和主动性，图书馆管理以人为本，不仅要以读者为本，也要以馆员为本。
二、知识管理理论
知识管理要求某个组织为显性知识和隐性知识共享提供各种机制、方式和途径，运用集体智慧提高组织的应变和创新能力，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及变化，使本组织能够对外部需求做出快速反应。并要求创造性的挖掘和利用存在于组织内部员工头脑中的知识及外部知识网络的智慧来服务于用户和市场，知识管理不仅注重对信息的收集、存储、管理与传递，更注重各种知识间的关联、交互与转换。
知识的产生、传播和利用既是知识管理的主要内容，又是图书情报工作的基本任务；知识管理与图书情报工作的密切联系、相辅相成的知识管理理论体现在图书情报管理主要表现以下几个方面：一是体现在管理理念上，以知识为中心的图书馆知识管理系统已成图书馆管理的主要对象；二是体现在管理内容上，图书馆知识管理将更加突出知识创新管理、知识应用管理、知识传播管理、知识服务管理、人力资本管理和知识产权管理；三是体现在管理职能上，图书馆知识管理的主要职能体现为外化、内化、中介、共享、学习、认知；四是体现在管理原则上，图书馆知识管理将突破图书馆传统管理的一些条条框框，重视开放性原则、共享性原则、激励性原则、协作性原则、创新性原则。因此，把知识管理理论应用于图书馆管理实践能够促进图书馆管理走向更深层次的应用领域和促进我国图书情报事业的全面发展。
三、战略管理理论
近年来，对图书馆战略管理的研究是图书情报界研究的热点之一，多数学者认为图书馆的战略管理是从图书馆的整体利益和根本宗旨出发，为了获得长期稳定的发展，在充分研究现代图书馆外部环境的内部条件的基础上，选择和确定图书馆的战略目标的规划、实施与控制的一个动态过程。其具体内容包括图书馆可持续发展战略、资源建设战略、人才战略、服务战略、品牌战略等方面。图书馆的可持续发展战略是指在现代市场经济条件下，图书馆怎样才能稳定持续发展。现代图书馆包括两大系统，即公共图书馆和高校图书馆。图书馆属于非赢利性事业单位，如果没有政府的投入，图书馆自身发展难以为继，可持续发展要根据两大系统的不同特点，协调好二者的关系，作到两大系统的互补，同时增加政府的投入，才能使图书馆可持续发展。资源建设战略包括两方面的内容，一是充分利用高校图书馆和公共图书馆两大系统的资源，进行资源整合和互补。高校图书馆之间也要实行资源整和和提高利用率（如大学城建设），二是充分利用电子图书，数字图书馆和现代信息技术，提高资源的使用效率。人才战略就是要是适应现代化科技发展的需要，培养高层次图书管理人才和专业人才。服务战略就是要树立同现代图书馆相适应的服务意识和服务手段，不管提高服务的水平和质量。品牌战略就是要适应市场经济的需要，打造现代图书馆品牌，树立精品意识。通过近年的研究和探索，初步形成了图书馆战略管理理论。
四、全面质量管理
全面质量管理起源于制造业，它反映了企业对产品质量生产每个环节的管理和控制，是企业提高产品质量的根本保证。全面质量管理理论在20世纪末推广和应用到非生产部门，图书馆管理也引进了全面质量管理理论，因为图书馆管理同全面质量管理的要求是相一致的，改善图书馆的管理的目的是努力改进服务和更好地满足读者的要求，而这两个目标同全面质量管理的目标完全相通的。全面质量管理最早反映在对企业生产产品流程的管理，图书馆的工作的业务流程同生产产品的业务流程也是一致的。图书馆工作业务流程包括采编、检索、流通、阅览、归还图书杂志等环节，这些流程同企业产品生产的流程要通过前后相继的不同车间，经过若干工序，才能最终生产出产品是完全一致的。因此，对产品生产的每一个环节或流程的管理，用于图书馆的质量管理是完全适用的。要提高对图书馆管理的质量，必须加强对图书馆工作每一个环节的管理和控制。因此，将企业产品生产的质量管理应用于图书馆的管理，对于提高图书馆服务质量，完善图书馆管理系统有借鉴意义。
五、项目管理理论
项目管理理论是为了实现项目目标所采取的一系列管理活动，项目管理的内容可以从不同的方面来理解。从项目管理的阶段和过程来看：项目管理的全过程可分为若干阶段，如项目的选定、项目设计、项目实施和项目评价等四个阶段，而且每个阶段又可分为若干个管理过程，如计划编制过程、计划执行过程、控制过程，这些阶段和过程存在着有机联系，从而构成了项目管理的全过程。从项目管理涉及到的具体内容来看：它包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等方面。虽然不是每个项目都包含上述管理内容，不同项目所采取的管理方法、技术手段有所不同，但就项目管理的一般而言，项目管理基本上包括上述管理基本要素。项目管理理论上之所以能运用于图书馆管理，是因为图书馆的管理也包含了上述管理的内容。如图书资料的借阅和归还系统、数据库的建设、信息咨询服务等都可以应用项目管理的技术和方法。
六、柔性化管理理论
"柔性化"管理同人本管理有一定的联系，但也有明显的区别，"柔性化"管理是相对于高度集权的强制性管理即"刚性"管理而言的，"刚性"管理是指组织内部等级森严，层次分明、缺乏沟通的管理理念，它不适应于环境多变，以人为本的现代管理理念。现代管理理念应采用柔性化管理，所谓柔性化管理就是把组织结构看成是柔性的、有适应性、有学习能力的有机体。
图书馆管理采取刚性管理理念，难以克服图书馆低效率的问题，即实际产生的服务和工作效率小于理论上所希望达到的效率。图书馆员工的工作性质决定了馆员工作绩效难以观察和准确评价，馆员努力程度、懒惰、馆员之间的矛盾和磨擦，容易导致低效率。解决低效率的方法在于图书馆内部的文化建设、提高馆员的文化层次和知识结构，提高馆员的道德休养，加强精业精神的教育，处理好馆员之间的相互关系，发扬团结进取、奋发向上、自我奉献的精神，从而增强馆员对图书馆的向心力，凝聚力和归属感。很显然，柔性化组织强化部门间、人际间的交流和合作，注重适应性，这种管理同倡导人本管理也是一致的。柔性化管理已经成为图书馆管理的新理念，新方法。
七、"虚拟化"管理模式
虚拟化是通过借用外部共同的信息网络及通道，提高信息数据库存储的一种方法。虚拟化管理是"没有管理的管理"，这种管理模式并非管理者不管，而是被管理者按照管理者制定的目标和规定的任务，在执行任务和实行目标的过程中，自觉地、主动地纠正自己的行为，以便能更快更好地完成任务和实现目标，将上级监督和指挥降低到最低的程度。这种管理模式同人本管理和柔性化管理相一致的，在知识经济、网络经济的信息化时代，管理依托人对人的直接指挥和监督将愈来愈少，而是依靠规则和程序，利用现代信息管理系统来进行，在管理中实现人与人、人与自然、人与组织、人与社会的和谐发展才能最大限度调动人们积极性和创造性，管理才能达到预期的目标。在图书馆的管理中，其管理的特性，所运用的管理手段，如数据库、文献信息及网络等最适合采用"柔性化管理"，因此，虚拟化管理模式在最近几年得到了广泛的运用，成为图书馆管理的重要管理模式和方法。
八、集成管理理论
集成管理是借助计算机将企业中各种与制造有关的资源集成起来，快速响应市场需求，提高企业竞争力的技术。集成管理理论应用于图书馆，就是要求将图书馆拥有的各种信息资源、技术资源、组织资源和人力资源等进行整合与集成，以实现图书馆各要素的联锁互动、优势互补、资源共享、协同推进和图书馆整体功能的优化与放大以及图书馆的可持续发展。图书馆集成管理的主要内容包括：（1）什么样的资源组合和技术系统才能使服务最优？（2）什么样的机构设置才能保证服务最优？而数字图书馆的集成管理，实质上就是将集成管理的思想创造性地运用于数字图书馆管理实践的过程，其核心就是强调运用集成的思想和观念指导数字图书馆的管理实践，实现信息技术、信息资源、信息规范、人力资源等各种资源要素的全方位优化，促进各要素、功能和优势之间的互补与匹配，从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高具体对于信息资源集成管理这个问题来说，它可以分成资源集成、技术集成、信息处理过程集成、信息与用户集成四个层次，而这四个层次是相互影响、相互作用、相互渗透的，都包含着共同集成管理理论。总之，集成管理的思想及其管理模式已成为当代图书馆管理新趋势。
参考文献
[1]邱约平,段宇峰.论知识管理与图书馆学的变革[J].中国图书馆学报,2003，(2)5-9.
[2]盛小平.新世纪国内图书馆管理研究进展[J].图书馆理论与实践,2005,(5)，1.
第6篇：战略管理的基本要素范文
在社会经济转型期，维护社会稳定一直是我国现代化建设的重要内容之一，社会稳定风险评估和防范工作始终是我国社会稳定建设的重中之重。在可持续发展和和谐发展的科学发展观的指导下，政府和社会公众对社会稳定风险日益重视，但是，目前我国市场经济体制刚刚建立，工业化进程尚未完成，城市化进程严重滞后，精神和政治文明水平有待进一步提高。转型期的社会稳定风险认知、评估和防范研究的方向性把握，应以经济社会现代化重构为背景，以宏观的社会和谐发展为目标，以风险的结构性(体制性)变迁为主线，即注重宏观认知、综合评估和战略分析，强调宏观诉求和战略诉求的结合、系统性和前瞻性的结合、定性分析和定量评估的结合、风险评估与风险管理的结合,以及理论研究和试点应用的结合。
1.1对社会稳定风险的认识亟待宏观化
造成转型期的我国社会纷争频发、重大多发的重要原因之一是：“维稳”观念落后、风险意识淡薄、对社会稳定风险机理的认识不够全面，政府决策与公共管理中的宏观性、战略性问题没有系统加以认识和解决，全局意识和战略思想匾乏，系统化、综合性评估相对缺乏等等。现有社会稳定风险研究主要将社会稳定风险视为客观存在，即存在于“那里”、独立于人们头脑和文化之外等待被测量的东西，强调风险的可计算性和可控性，努力解决对社会稳定风险进行准确评估计算的可行性问题，根据一个可度量的风险水平或对风险的客观评估，实现按照风险对社会系统预期或建模的损害有效降低风险的目的。这种认识路径无法给人们认识转型期的社会稳定风险提供一个更宏观、更综合的框架。贝克认为，风险是一种应对现代化本身诱发并带来的灾难与不安全的系统方法。维尔达沃斯基把风险定义为一个群体对危险的认知。因此，风险在本质上有其客观依据，但必然是通过社会过程形成的，总处于建构的过程中。社会稳定风险是经济社会现代化转型的产物，是一个多维度的社会现象，是基于孕育在社会组织特定形式中的原则而被定义、被感知、被管理的。不同文化和社会背景下，每一种社会生活形态都有自身特有的风险结构。面向涉及经济、政治、技术、心理、管理、社会等方面诸多要素集成的宏观性、整体性的社会稳定风险研究尚处于起步阶段，社会学、政治学或公共管理学视角下的社会稳定风险研究的宏观理论和方法更是处在空白状态。而且，现有社会稳定风险研究，要么偏重于“维稳”工作的具体需要，存在理论研究受制于业务需要的问题；要么社会稳定风险研究成果难以获得处在一线的政府工作部门的理解和应用，被束之高阁。以上问题的解决需要我们在借鉴国内外研究成果的基础上，加强对我国市场化、工业化和城市化建设与社会稳定风险关系的理解，加强经济增长和社会发展与社会稳定风险管理的关系的理解，努力揭示社会稳定风险与社会经济转型的紧密联系，坚持可持续发展目标和科学发展思想，积极提出和构建社会稳定风险研究的宏观理论和方法，宏观地把握转型期我国社会稳定风险管理工作所面临的主要矛盾和科研需求。
1.2对社会稳定风险的评估亟待系统化
目前，社会稳定风险评估还不够系统和规范，经验性的粗放式的风险评估在实践中较为普遍。在理论研究领域，由于技术风险分析已经发展了很多风险分析和评估的定性定量方法，并在金融、企业管理等微观管理领域得到了广泛的应用，也确实可以提供与行动的每种可能在逻辑上的或经验上的知识，帮助决策者估计预期的危害。因此，许多研究者试图将这一方法论体系运用于社会稳定风险的研究与应用之中。但是这些研究忽视了社会稳定风险系统与技术风险系统属性、基本结构和功能等方面的本质区别，必然会引起诸多批评和质疑。这突出地表现：(1)在风险后果认定方面，社会活动活动和后果间的相互影响是非常复杂的，取决于风险的特征、个人、价值、社会以及文化等方面的因素，忽视社会过程中个人价值和偏好以及利益博弈，将带来关于风险的争论，导致对风险的认知偏差，从而加重风险的严重性.(2)主要反映的是现有的社会经济管理的观念、政策和体制下的社会稳定风险状况和水平，不仅缺乏以社会经济现代化转型为背景的宏观认知基础，也缺乏对社会稳定风险结构跃迁的全面分析和整体把握。(3)系统工程方法在社会稳定风险研究领域的运用不够合理，例如，社会稳定风险的认知不够宏观，缺乏结构性的认识；风险评估缺乏系统性、综合性；风险的防范与调控缺乏系统性的思考和建设。更严重的是，有的研究还出现了一些知识性错误,比如，指标的相关性缺乏必要分析；指标权重求解方法，如判断矩阵和特征值法等缺乏逻辑和心理学基础的方法，仍然得到照搬照用。(4)简单用概率和后果来衡量风险在损害认定方面排除了价值分歧和偏好，实际上是虚构的精确，因而也就失去了实质意义，社会稳定风险评估还应考虑包括公正、公平、灵活性或可恢复性等互补目标。因此，运用系统科学和风险管理等现代科学理论，系统全面地认识和把握社会稳定风险活动，不能停留在粗放的经验性认识水平上，必须努力揭示转型期的社会稳定风险系统的基本结构、要素和功能,以便选择系统合理的评估指标,建立起系统合理的风险评估指标体系。
1.3对社会稳定风险的防范亟待战略化
著名社会学家袁方指出：简单化地理解社会稳定无疑也与社会稳定的地位十分不相称，改革有具体的战略体系和实施纲要，发展也有五年计划，而稳定却只停留在救火式的应急控制上，显然是不适宜的。我们应当从整体战略的高度提出带有整体性和全局性的社会稳定思想，使社会各阶层不仅在稳定压倒一切下达成共识,而且在如何实现稳定的具体操作上通力合作。我国社会经济转型期的社会稳定风险防范问题首先是一个宏观的战略命题，并在经济学本质上是属于资源利用的问题，而绝非仅仅是一个资源配置的问题。所以，我们的确应当从整体战略的高度相应提出一些带有整体性和全局性的思考，从社会稳定风险系统的不稳定因子和时间属性这一层面分析，防范社会转型时期的宏观危险性有必要转变发展模式、利益格局和政府模式，优化社会稳定的结构性水平。为此，需要在思想、行动、组织、体制、机制、法制、政策等方面采用一系列宏观风险管理的系统性措施和宏观风险治理的整体性方略，对转型期的社会稳定风险防范工作缺乏战略思考，建立起适合转型时期特点的社会稳定风险防范工作的基本思想和战略管理体系，减少社会转型过程的随意性、盲目性、短缺性与不确定性，消除社会稳定与社会经济发展要求之间不相协调的状况和难以为继的局面。因此，有必要探索并依据稳定风险宏观认知和综合评估的前沿研究，运用系统科学、风险管理和战略管理理论，努力探索转型期的社会稳定风险的基本防范策略，逐步形成适合转型期特点的社会稳定风险防范的基本思想和战略管理体系。另外，社会稳定风险研究的前沿需求是将风险的认知、评估和防范工作与现代化转型这一基本现实紧密联系起来，进而要求社会稳定风险研究的系统化、宏观化和战略化。这本质上是学术研究工作在不断贴近现实的同时进一步科学化的过程，而科学技术的迅猛发展，比如,系统科学的兴起，也为风险研究的科学化提供了现实可能。
2社会稳定风险评估理论基础与方法的核心内容
研究社会稳定风险评估的方向性把握，梳理了稳定风险研究的基本线索、现实背景和科研需求，据此本文提出和确立社会稳定风险研究的宏观化、系统化和战略化的结构主义路线，其核心内容包括将社会稳定风险与现代化转型紧密联系起来，揭示系宏观认知社会稳定风险的宏观结构、基本要素、成因机理和跃迁方式；以社会稳定风险的宏观认知，引入系统科学理论与方法，提出评估内容、体系和方法；从战略层面上提出了防范策略，为提高我国维护社会稳定的综合能力和整体水平提供科学依据。
2.1社会稳定风险的宏观认知
在学术探索和业务实践中,人们对社会稳定风险的研究工作还处在起步阶段，难免存在一定的局限性。这主要表现在以下几个方面：(1)对社会稳定风险系统的形成和存在机理缺乏认识，对转型期的社会稳定风险系统的客观存在缺乏认识，不能符合系统科学的目的性原则，缺乏客观存在与主观能动辨证统一的观点。同时，对社会稳定风险系统的发展演变缺乏认识，对转型期的社会稳定风险系统的基本活动及其原因缺乏认识和预防，对风险的系统、要素及其环境的整体关系缺乏认识。(2)对转型期的社会稳定风险系统的基本构成和作用缺乏认识,不能符合系统科学的结构功能原则，比如，在不稳定因子方面，忽视现代化转型对稳定风险的宏观影响的分析；忽视社会经济统计数据的有效运用在风险系统的孕育环境方面，不少学者在关注“维稳”力量这一主观能动的因素的同时，却忽视了从客观层面上对社会系统的易损性进行分析研究，值得注意的是，许多研究者还经常将风险系统中不同子系统范畴的因素混在一起，模糊了社会稳定风险系统的基本结构和功能。(3)对风险的认知、评估和防范相互脱节，各自为营，不能符合系统科学的开放性和集成性原则。总之，运用现代系统科学,对社会稳定风险进行科学的系统分析，是社会稳定风险评估的基本内容，也为社会稳定风险管理提供科学的决策依据。
2.2社会稳定风险的系统化评估
系统化评估社会稳定风险，必须避免评估的形式化、庸俗化、片面化倾向，坚持以下几个方面的宏观要求和实践准则,以符合社会稳定风险的战略化防范的要求。(1)以社会稳定的战略规划为目标。评估风险是为经济社会发展、风险战略化防范服务的，不仅要服务于有形规划，更要服务于概念规划。社会稳定风险在根本上是一个可持续发展问题，是社会稳定领域的资源利用失衡的问题，不应该被局限于微观的资源配置范畴。因此，以维护社会稳定为目标进行社会稳定风险的综合评估,正是社会管理模式的探索和创新。(2)以转型期的社会经济现代化重构活动为起点。社会稳定风险的形成和变化正是社会经济重构活动及其过程的直接反映。把城社会稳定风险的形成和演变过程与社会经济重构活动有机地联系起来，有助于强化社会稳定风险和现代化转型之间的内在联系，不仅是深入理解社会稳定风险的系统机制的一个新的起点,也是建立和实施社会稳定风险评估指标体系的新起点。(3)与时俱进，反映社会稳定风险的时代渊源和形势特征。当前，中国进入了城市化的加速时期，工业化进程事实上进入了重化工业阶段,市场化进入了社会主义市场经济体制建设的攻坚和完善阶段。人们在看到工业化、市场化和城市化的辉煌成就时，并不意识到这一切同时也是构成当前我国社会失稳的重要原因。正是以城市化、工业化和市场化为主流和动力的城市社会经济领域的重大变革，促成了我国内部社会经济的重构活动,并代表了转型期的社会稳定风险的时代特征。这同样需要在评估体系中加以揭示和反映。
2.3社会稳定风险的战略化防范
当前，转型期的我国社会稳定既有社会稳定有效需求不足的问题，也有社会稳定有效供给不足的问题，这需要结合具体领域的现代化建设水平加以具体分析。我国社会的生产力总体水平不高，现代化建设的宏伟目标尚待实现，进入后现代社会还需要一个相对漫长的建设过程。因此，当前许多社会稳定的宏观工作主要面临有效供给不足的问题，需要加以认知、评估和防范。
3结束语
第7篇：战略管理的基本要素范文
战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以分析研究企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”为核心，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面的、多元化的信息。所以说，战略管理会计实际上就是把现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
1战略管理会计的特征
（1）战略管理会计关注竞争对手的信息。
关注竞争对手的信息是战略管理会计的重要特征之一。企业应当注重收集竞争者的相关信息，如价格、成本、规模，以及能够决定市场份额等相关信息。
（2）战略管理会计关注挖掘成本降低的机会。
战略管理会计站在战略高度，面对竞争对手，着眼全球，尽力营造企业的竞争优势。
而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势，谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。
（3）战略管理会计能提供更全面的会计信息。
战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计信息资料。战略管理会计是外向型的综合信息系统，将视角更多地投向影响企业的外部环境。它围绕“本企业、顾客和竞争对手”这三个有关市场的基本要素，广泛收集、整理、比较、分析各个方面的信息，使企业管理者能够了解其相对成本，掌握全局，知己知彼，采用相应的措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。
（4）战略管理会计运用新的业绩评价方法。
传统管理会计忽略了相对竞争地位在企业获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的重要因素。
而战略管理会计把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。
（5）战略管理会计更注重企业的整体性和长久发展。
战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，以保证目标的实现。企业管理是由不同部门完成的，但各部门必须相互协调运作，减少内部职能的失调和损耗。战略管理会计是从整体上分析和评价企业的战略管理活动的。
企业应立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。
战略管理会计的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，使企业能够长期生存和发展。
2战略管理会计的主要内容
（1）制定战略目标。
战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。
战略管理会计的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要是研究产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。
（2）实施战略成本管理。
成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（3）经营投资战略决策。
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，以战略的眼光提供全局性的、长远的与决策相关的有用信息，为经营投资战略的决策提供充分的条件。
（4）管理战略人力资源。
战略管理会计更要以人为本。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价等。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值和成本，进行人力资源投资分析。
（5）降低战略风险。
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题。因此，它必须经常考虑风险因素。
它通过在经营与投资管理过程中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等来分散或减少风险。
（6）评价战略业绩。
所谓战略业绩评价，就是在企业战略目标和战略的指导下，以促进战略的实施和战略目标的实现为目的。战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价指标。战略业绩评价不仅能改变原有管理会计的只重“结果”，不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性业绩评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况评价等等。
3战略管理会计的操作运用
（1）作业成本计算法。
作业成本计算法（简称ABC），是根据生产消耗作业、作业消耗资源等观念，把企业的整个经营活动划分为不同的作业，不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析，同时对所有产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”等。通过这些措施和方法，使企业能够持久地生存和发展。
（2）价值链分析。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确价值活动之间的关系，找出价值的关键环节，并通过价值链的重构，提高效率和降低成本，增强企业的竞争力。价值链分为横向价值链和纵向价值链两种。横向价值链的内容包括：一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务等。纵向价值链是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动。价值链分析的重要意义如下：首先，分析企业内部价值链各环节之间的关系，可以优化企业经营过程。其次，通过将企业价值链和供应商，以及顾客连接在一起分析，可以改进企业的产品生产、技术运用和生产方式等。再次，通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。
（3）竞争对手分析。
竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动，是制定战略决策的一种基本工具。战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。
竞争对手分析主要涉及以下几个问题：
3.1竞争对手是谁；
3.2竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；
3.3竞争对手的竞争优势和劣势；
3.4面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。分析不是简单的收集，而是一个理解竞争对手的过程。这样，既有助于预测竞争对手的进犯，又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇，使企业在竞争中保持优势。
（4）平衡计分卡。
平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面。其中，财务方面是最终目标，客户方面是关键，企业内部流程是基础，企业的学习和成长是核心。计分卡的四个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为突出问题揭示出来，力求通过对顾客价值的关注，促进企业内部业务流程的改善，加速企业的学习和成长，获得客户青睐和竞争优势，最终实现良好的财务目标。
（5）预警分析。
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理者在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可以分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率等；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
战略管理会计目前还处于初创时期，其体系还在不断研究和探讨之中。同时，战略管理会计的产生和形成是以企业生存环境的不确定性增强为背景的，随着经济浪潮的推动和竞争的加剧，这种不确定性将进一步加大，战略管理会计也必将会有长足的发展。
参考文献：
[1]温艳萍。现代管理会计与战略管理会计[J].财务与会计，2001（2）。
[2]郑玲。战略管理会计初探[J].株洲工学院学报，2002（5）。
第8篇：战略管理的基本要素范文
1引言
2004年8月31日后，经营性项目实行土地协议出让的方式将成历史，所有商品住宅等经营性用地必须采用“招、拍、挂”的方式公开交易，此举己经引发了中国楼市的强震，房地产市场由此也将进入“后831时代”，随着整个行业进入了“微利时代”。同时境外资本、其它行业资本不惜血本的大举进入房地产行业，使之经营环境急剧变化、竞争空前加剧。房地产行业是典型的资金密集型行业,房地产开发专业性强，从购买土地、开发建设到市场销售及售后服务,涉及面广,操作过程相当复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，而且随着房地产开发规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，在日益激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，单纯依靠战术措施己难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。
2房地产企业战略成本管理与竞争力
2.1房地产企业核心竞争优势的形成和发展
企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节培育和提升核心竞争优势，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争优势制胜。
房地企业要在激烈的市场竞争中实现发展，涉及企业经营管理的各个方面，其中十分关键的一条是构建企业的比较竞争优势。所谓比较优势是指企业所具有的在经营管理等方面相对其它企业而言更为优秀的因素。在某种意义上讲比较竞争优势是企业自身核心竞争能力的表现。房地产开发的本质是一个“系统集成商”，它将资金、上地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。在房地产业日益发展的今天，企业要在所有情况下，对所有顾客和相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的，一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个产业链的运作，只能在房地产产业链中选择那些最擅长、最核心、最富有价值的环节来经营。保持和发展企业自身核心竞争优势的有效方法是建立和提高核心竞争优势，这是房地产企业在利润丰厚但竞争激烈的市场中求生的必然选择。
房地产企业的战略观念和战略管理水平的高低正在成为影响房地产企业生存和可持续发展的核心动能之一。它驱使企业从战略的高度去认识环境的变化、去整合企业资源，致力于核心竞争优势能力的培植、经营理念的提高和管理模式的创新，以把握机遇、应对挑战、竞争制胜。房地产企业实施战略管理要求企业对战略管理具有允分的认识，并以此为基础，从市场竞争规律与企业发展目标出发，树立先进的战略观念，建立战略管理系统，实施企业竟争战略和发展战略。
综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道战略成本管理成为房地产企业强化核心竞争能力，形成竞争优势的有利工具之
2.2战略成本管理是赢得竞争优势的新途径
图 1整合战略图
战略成本管理的产生，一方面是企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。英美日等发达国家已将战略成本管理视为加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是战略管理与成本管理在新的竞争环境下结合的产物,就其实质而言，它仍然是一个成本管理系统，其程序：
企业拟采取的战略——战略成本预测——战略成本决策——战略成本计划——战略成本控制——战略成本管理评价。
随着房地产市场的变化，房地产企业竞争日趋激烈。房地产开发成本不仅是影响企业利润髙低的一个因素，正成为影响房地产企业生存与发展、竞争力大小的一个战略问题。房地产企业面临的是如何从战略的高度来认识成本,如何通过系统、长期的谋划来营造开发成本健康、持续降低的环境和获取长期成本优势，从而取得竞争优势的问题。因此，战略成本管理是房地产企业解决目前困境、贏得竞争优势的一个重要工具。
2.3最优成本竞争战略的研究
在大量的研究中发现总成本领先竞争战略和差异化竞争战略是企业生存和发展的两大最基本优势，在不同的历史时期，企业对这两大优势的关注和选择是不同的，在低成本时代，企业可能要关注和选择总成本领先竞争战略,而在高成本时代，企业可能要关注差异化竞争战略。
现在的房地产市场格局已经出现了新的变化行业可能迅速实现集中化，形成少量专业化集团，垄断逐步出现,而土地储备量将成为一项重要的指标。企业筹资环境的变化对企业的运行模式提出了挑战，要求房地产开发企业拿出应对之举。从调查的一些企业情况看，我国房地产企业在深入开展成本竞争的同时，也正在寻求和建立符合自身特点的竞争成本战略。
在充分竞争的市场条件下，只有能够获得闻差异技术优势和低成本定位成本优势的企业才可以获得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情况下竞争战略的选取在此基础上加入了“整合战略”一差异化与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，它是将总成本领先竞争战略和差异化竞争战略有机融合的一种现代成本管理。通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有最优最低的成本和价格(如图1所示\
3国内房地产企业现行成本管理体系分析
核心竞争优势是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争优势将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争优势的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是象过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。而要实施最优成本竞争战略，企业要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。
以前，国内房地产企业成本管理体系偏重于项目本身工程造价成本的控制与管理，也就是项目工程造价的概算、预算、决算和工程变更的控制。后来，延伸到项目设计、策划阶段,推行限额设计。随着房地产市场的变化，国内房地产企业也开始了一些有益的探索,不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系,如“房地产开发全局成本管理”、房地产开发的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost,WLCC）管理、提倡大成本管理观一全面成本管理等等。基本上要求房地产企业负责从土地购买、项目策划、设计与实施全过程工程造价的确定、控制与管理，建立严格的工程造价管理体系与程序，提出了房地产企业全员、全过程造价管理理念，并建立了目标成本管理体系和造价人员的培训体系。
国内房地产企业在继承上述建设项目工程成本管理新范式的基础上,在房地产开发实践中开始了一些有益的探索，不断强化核心竞争能力，建立与实施了一些房地产成本管理体系，进行了有益的尝试。如万科企业 股份有限公司简称万科地产作为中国房地产企业中最具代表性的典型企业，在建立自身的成本管理体系方面都走出了重要一步。
图2 万科地产的房地产成本管理
4房地产成本全面控制管理体系
随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本一用管理压缩成本，真正把握商机，化解风险,从而实现预期利润。
决定房地产价格的依据有两个,一是市场、二是成本根据前面对竟争战略的研究,特别是高差异与低成本的整合战略一最优成本竞争战略，实施房地产开发成本进行全面控制管理（Total Cost Management-TCM）与传统的“单项成本管理措施一成本总额一销售价格”相反，TCM强调战略成本管理，事前控制与事中控制，销售价格确定在前，成本控制在后。从本质上说，是以市场为导向的战略成本管理。
图3 TCM的运作模式
4.1从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理
从注册房地产估价师的专业角度进行战略成本管理是从源头开始差异化创造技术优势。作为注册房地产估价师应抓好四个方面地段、时机、土地成本、楼盘售价，这亦是土地拍卖价格预测的基本要素。估价师要通过透彻地研究房地产的市场资料,把握房地产的发展趋势，特别是房地产周期理论，以及对物业未来的市场定位、消费者的需求和变化，进行深刻的认识。只有这样，房地产企业才能心中有数,才能在短短十数分钟甚至几分钟内的拍卖会上，决定差价达数千万甚至达数亿元的竞买。
4.2从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理
从注册造价工程师的专业角度进行战略成本管理是从低成本战略的实现来实现成本优势。注册造价工程师的主要作用在于以招标合同为依据，监控工程进展水平和建筑用料的数量等，为工程资金进度款的拨付提出切实依据,对工程造价进行全面系统的控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，其对工程造价的影响达75%。以上，而不是现在通常所做的抓施工图预算。
5结束语
第9篇：战略管理的基本要素范文
关键词：房地产企业 全面预算管理 财务战略
我国房地产企业在不断地发展过程中，跟随国家改革开放的大潮迎来了蓬勃发展的机遇。现今随着房地产业市场的逐步饱和，以及国家对土地出让的限制加强，使房地产企业的建设成本逐步提升，给企业的运营和未来战略发展产生强大的阻力。这些问题促使我国房地产企业必须审时度势，用精细化的财务运作管理代替传统的粗放管理模式，使企业可以在房地产业竞争的大潮中站稳脚跟。基于此，全面预算的财务管理模式被很多房地产公司应用到日常的财务管理过程中。全面预算管理是房地产企业未来长期战略规划的重要支撑，是将企业当前绩效管理和未来战略经营有效结合的管理工具。有效的探讨全面预算管理的应用问题，可以进一步促进房地产企业财务管理的战略发展。
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理界定
企业预算实际是一种系统的财务管理方法，可以对企业的财务、人力资源、物力资源等进行有效分配，从而可以更好地实现企业的战略发展目标。企业也可以利用预算有效地对战略目标的实施过程和进度进行实时监控，有利于控制企业的财务收支平衡，并进一步对企业未来的现金流量以及经营效益进行预测。全面预算管理则是对企业未来的某一特定时间内的经营状况（通常在一年以内或者企业一个季度内的所有生产和经营活动的财务收支状况）进行合理反映。从而有效地实现企业的战略目标，以进一步为企业未来的发展提供战略奋斗目标，进而可以为企业的目标利润制定合理的作业指标，以一个时期的销售预测为起点，进一步对企业的现金收支情况和生产成本状况等信息制定预计损益表、预计的资产负债表和现金流量表等，以正确的反映企业未来发展的财务状况和经营效益[1]。
（二）全面预算管理的特点
1.全面化
全面预算管理涵盖了企业的经营状况、财务运用状况、未来投资效益等企业几乎所涉及的全部内容，并涉及企业运营的多个部门，从业务发展部门到财务部门再到投资管理部门等几乎包含了整个企业的管理系统。因此从系统性的发展特征来说，全面预算管理中每一项预算的构成都有着千丝万缕的关系，通过环环相扣的特征，按照一定顺序在编制预算的基础上连成一体。包括业务、财务和专项预算，它们相互促进、相互影响，并形成一个全面性的统一的整体。
2.全员化
全员性的特征主要是指在企业实施全面预算管理时需要所有管理人员的共同参与。全面预算管理的实施不再把财务管理归结到单一财务部门的身上，而是需要企业对多个预算的目标进行分层，让每一个公司成员都树立起财务管理意识，这需要企业各个部门同财务部门一起对企业各项资源进行合理分配。这也有利于企业财务运作的透明化和程序化。
3.全程化
全面预算管理的全程化特征主要是指，企业在实施全面预算管理时所需要工作的项目不再只是停留在预算编制和预算目标的下达上，而是增加了企业对预算执行力度的监控，对预算运行合理的分析以及对预算实施的考核和评价上。因此全面预算管理可以有效引导企业未来的战略经营活动，通过预算的执行监控可以迅速地查找执行过程中容易产生的问题，并利用预算考核的形式，确保企业的经营计划可以顺利进行。
二、全面预算管理与房地产企业财务战略发展的关系
企业发展战略通常是指企业对未来发展的总目标和总任务的制定，是企业为了可持续化的运营和发展，对当前的经营状况和企业的资源占有实际等各种影响企业未来发展的要素进行充分的估计，并根据预算的数据，所确定的一系列的行动目标和未来发展规划。主要内容包括企业未来经营领域变化、市场发展状况、自身竞争优势、发展成果和未来行动的战略等。而企业财务发展战略则是企业各项发展目标实现的基础，有利于全面的掌握企业资金流动的过程，确保战略规划的有效性、可实施性和长期性。因此企业为了适应未来经济发展的趋势，就不得不对起到基础性的财务管理进行预算规划。所以说财务预算的实施对企业战略目标的制定具有非常重大的影响作用。
（一）财务战略目标是全面预算的出发点
全面预算管理要以企业的财务战略目标为出发点，为企业未来发展战略提供合理的财务预算计划，以保障企业拥有足够的资金支持战略目标的实现。企业的战略管理始终占据企业发展的核心地位，企业内部任何运营系统都要在战略目标的基础之上合理的运行，并且内部的各个系统都要尽可能的服从和服务于战略发展的需要。对于全面预算管理来说也不例外，缺乏战略引导性的财务预算就好比失去灵魂，不能从根本上提升企业的核心竞争力。
（二）全面预算管理是实现战略计划的手段
全面的预算管理是企业财务管理中所运用的一项科学性的财务控制模式，是实现企业未来发展目标的重要手段，尤其对企业短期发展目标的实现更具有现实的促进作用。全面预算管理是一种具有科学性、系统性、程序性的财务管理手段，可以有效地对企业的经营目标进行事先安排和计划，实现企业内部资源的合理配置，最大限度的实现企业的未来战略发展的意图。
（三）全面预算管理是战略目标实现的保障
全面预算管理是一个统一的财务管理系统，与整个企业的业务状况、资金流向和信息发展等基本要素的构成保持一致。房地产企业在制定未来发展战略时，必须要以房地产业的市场需求为目标导向，通过全员的有效参与，将企业内部的全部经营活动划分到一个统一的财务管理体系中。通过预算编制行动来确定企业未来的发展目标和行动计划。所以企业战略目标的制定必须要以合理的预算作为支撑，并通过全面预算的发展，保障房地产企业财务战略的合理运行和实现。
三、全面预算管理在房地产企业财务战略中的运用
（一）财务战略实施前的准备工作运用
房地产企业在制定战略目标时，要根据企业现有的各项发展数据合理地制定未来战略发展策略。在战略目标实施之前也要做好充足的事前准备工作。房地产企业的管理者应该坚持企业全局发展的战略，通过合理的内部咨询策略的运用，为企业内部全面预算管理的体系建设制定阶段性的发展目标和实施流程，努力地将全面预算管理的工作提升到企业财务战略实施的全局性发展的高度，并积极做好以下几个方面的工作：合理的分析当前企业内部出现的财务预算管理的缺陷，并根据存在的问题，提出有效解决的对策；根据企业财务战略的发展规划制定全面预算管理的有效执行框架；科学的、细致的对全面预算管理的实施流程进行规划，并通过企业制度的完善保障全面预算管理的有效实施；充分认识到财务预算管理实施过程中可能出现的问题和阻力，调动企业内部的一切积极力量实施全面的预算管理体系；房地产企业要根据未来财务战略发展目标，制定以全面预算管理为核心的企业财务管理体系，通过财务管理人员素质的培养和提升，保障全面预算的合理运行。
（二）房地产企业财务战略实施的流程
房地产企业实施财务战略发展的目标可以有效地保障企业经济效益的发展。而全面预算管理模式的运用则是企业财务战略实施的重要保证。财务战略的实施是企业财务战略管理的重要组成部分，需要企业各个部门共同支撑的统一体系，具体的实施流程如下所示：
1.财务战略目标的确定
财务战略目标是房地产企业财务管理目标的细致化的体现，是企业财务战略规划、财务战略制定以及财务战略运行的首要前提。合理的财务战略目标制定可以为企业财务管理指明未来发展的方向，并有效地对企业未来财务管理工作进行指导，对企业的可持续发展提供战略支撑力量。
2.财务中期计划制定
财务的中期战略计划制定，通常是指在企业未来发展的长期计划和总体计划实施之间的计划。在时间上，企业短期财务发展计划通常在1-3年之间；在内容上，比短期计划的行动方案更具有全面性，如果财务战略实施的跨度不是很长，那么所指的企业财务中期计划就是指企业发展的年度计划。
3.行动方案的制定和全面预算的编制
制定行动方案的过程就是对企业财务发展战略不断细化的过程，是企业某一项财务计划实施的具体安排。全面预算编制的实施主要是指企业通过货币和资金的数量的构成对企业一定时期内的经营和生产活动的成果所进行的预算，全面预算主要包括企业的业务预算、财务预算、战略预算等多方面的内容，涉及企业发展的各个部门。财务预算通常由现金预算和预计利润表、现金流量表、负债表等方面组成。全面预算使企业的财务战略实施更具可行化、具体化和定量化。
4.程序确定和战略宣传控制
财务战略实施工作的程序确定是指对某一财务战略行动所做出的具体的流程安排，企业在实施财务战略程序时，要根据战略目标的制定，合理的配置内部的人力、物力和财力等资源。同时要积极地做好财务战略宣传工作，将财务战略目标真正的付诸实践，将财务战略进行层层分解真正地落实到内部各个管理部门和全体工作人员的工作中。并在财务战略的实施过程中对财务战略的执行状况进行合理监控，利用全面财务预算的编制的控制分析策略，让企业财务战略始终沿着正确的轨道运行。
全面预算管理对企业财务战略管理的实施具有强大的推动作用，能对企业的财务战略发展进行全方面地控制。因此房地产企业要以全面预算管理为企业财务管理的核心，建立科学高效的财务发展战略和未来经营战略，从而全面提升企业可持续发展的水平和房地产市场竞争力水平，真正的适应社会主义市场经济的发展。
参考文献：
[1] 龚婕.房地产企业全面预算管理在财务战略中的运用[J].中国房地产业，2011，（3）：1，4.
