战略管理研究精选(九篇)
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第1篇：战略管理研究范文
摘 要 战略管理会计是一种新的信息管理系统，其主要是为企业制定相关的经营策略，并对其实施情况作评价，这样的形式可以使企业更好的适应社会的需要，更好的参与到市场之中。本文将战略管理会计和传统的管理会计做比较研究，然后来看战略管理会计的本质以及自身的特点。
关键词 战略管理会计 本质 特点
战略管理会计是一门新兴的交叉学科，它能够为企业提供多元化的信息，这是一种新的信息管理系统。战略管理会计主要是为企业制定相关的经营策略，并对其实施情况作评价，这样的形式可以使其更好的适应社会的需要，更好的参与到市场之中。
作为战略会计而言，它并不是一种单一的会计管理模式，而是管理会计与战略管理相结合的产物。它主要是以战略管理和竞争根系理论作为其理论方法的基础。战略管理会计这个概念的出现，有效的拓展了会计这一行业的空间范围。战略会计的出现是世界经济全球化的必然结果。简单的概括战略会计的本质，就是用一种战略的观念去分析企业的信息，并对些信息作出的定量和定性的分析，这些数据的揭示也主要是为企业的发展制定战略战术。这一整套的经济学数量分析，有效的预估了企业或者行业的发展前景。
一、战略管理会计与传统管理会计的区别
（一）战略管理会计与传统管理会计的区别
1．战略管理会计提供了广泛的信息
战略管理的重要目标之一就是打造企业的竞争优势，对于一个企业而言，它的全部竞争优势都来源于他们具有的相对成本优势，在其它所有客观条件等同的前提下，哪个企业拥有更多的成本优势，也就意味着他拥有了市场竞争优势，因此，战略会计不仅仅关注企业内部信息，而且也将企业外部环境的变化作为自己信息的来源，其主要是为了通过多渠道的信息来了解竞争对手的相关信息，从而获得相对竞争优势，使得企业管理者在制定经营方案的时候能够采取有效的措施，知己知彼，获得竞争优势，加大自己在市场中的占有率，从而使得企业能够保证自己的恒久优势和恒久地位。
2．战略管理会计提供了非财务信息
战略管理会计与传统管理会计相比较而言，提供了更多的与战略管理相关的一些非财务信息，这些非财务信息主要包括：市场需求、产品质量、市场占有率等等。这些非财务信息能够在某种程度上反应市场竞争的变化情况，让管理者更加能清楚的知道市场的需求和变化，以能够有效及时的调整自己企业的运营策略。
3．战略管理会计改进了企业业绩评价尺度
在传统管理会计管理中，一个企业业绩通常是用投资报酬率为依据，这种评价方法虽然简单容易操作，但是却忽略了相对竞争优势在企业业绩评价中所占有的重要地位。在企业的发展过程中，一个企业利润的增长速度以及稳定度通常都是由企业业绩评价的每一个环节所决定的，是真正的摄其精魂一种评价指标。总之，战略管理会计应该以企业的战略目标为依据。作为战略管理会计本身就是通过分析自身在竞争中的相对地位而确立的。这种与企业战略发展目标一致的企业业绩评价制度能够有效的增强企业的竞争优势。
4．战略管理会计提供了更及时、有效的业绩报告
在信息社会，一个企业是否能够立于不败之地，除了与企业的生产能力有关系词之外，很大一部分其地位的是否稳固，是否能够成为行业先锋，都是由企业所获得的信息量决定的，所以，现阶段大多数的企业都建立了自己的信息系统，这就大大的有利于提高各部门管理人员的工作效率，他们通过及时更新的业绩报告，来制定和监控各种资源的调配和使用。电脑信息、系统信息的存在在很大程度上提高了数据的综合分析和快速决断的能力，及时而有效的业绩报告，为企业做出正确的决策提供了可靠的基础。
（二）战略管理会计相对于传统管理会计的优势
1．改变了传统管理会计的观点
在传统管理会计中，一般只是将企业内部的信息资源作为判断企业发展方向和评估预测的依据，而较少的看到企业之外的外部环境因素对企业带来的深刻影响。而作为战略管理会计就改变了传统管理会计只顾及到内部而忽视了外部环境变化影响的局面。用一种动态的眼光站在战略的高度来看待分析数据和问题。战略管理会计有一种更为全面的目光，因为它时刻的关注一切与企业相关的市场因素以及可能对其产生影响的环境因素。
2．克服了传统管理会计的短期效益的缺陷
传统的管理会计往往注重企业的投资收益，目光比较短浅、视域范围较小而作为战略管理会计则非常注重企业的长远发展，它以企业在未来是否能够有利于企业向更健康的方向前进作为终极目标。战略管理会计一改传统管理会计利润最大化的企业目标，而更加充分的考虑到了市场投资本身所具有的“风险”作为企业发展的一个影响因素。这种观念的改变不会因为企业为了一时间的利润获得而采取短线投资，损害企业形象的行为发生。从战略的高度来看，只有当管理会计与企业价值最大化这一目标重合时，才能获得更为持久的竞争优势。
二、战略管理会计的本质
战略管理会计从本质上来说，是为了企业管理而服务的，其主要的任务就是站在战略的高度，通过相关信息的收集和评价，对企业提供具有创建兴的决策预测，通过战略管理会计收集到的各方面的信息来评估本企业内部的运作方式，从而最大限度的去完善和改进企业生产运作的“价值链”，使得企业在不断的改进中，始终的保持自身的竞争优势，从而使企业走的更好、更远。战略管理会计是一种现代化企业管理方式，这种管理评价体系的引入，有助于提高企业运作的效率，扩展企业的规模，并保证企业始终走在行业的前列。
三、战略管理会计的特点
（一）外向型
作为战略管理会计而言，它走出了本企业内部信息几何再决策的狭小视域，而是将目光投入到企业之外的环境（这主要指的是自然环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和政治环境），这样广泛的信息来源和将企业内外相结合的信息决策有利于企业在行业竞争中，知己知彼，在掌握对手信息的前提下与其争夺市场占有率，从而获得竞争优势。这种外向型的战略管理师有利于企业不断扩展和发展的。
（二）充分将长远目标和全局利益相结合
战略管理会计始终将企业的整体利益作为一切决策预测预估分析的前提。它超越了单一短期效益这一狭隘的思想局限，更加看重的是企业在管理、投资以及企业文化中所带来的企业长期发展，更加注重企业竞争中优势的获得。这种全局利益与长远目标为基点的管理会计更容易使企业获得更加持续性的企业发展。
（三）信息多元化
在信息化的今天，一个企业要想立于不败之地，要想获得持续的竞争优势，如果只是靠企业内部信息的分析或者单方向的信息源则是常常欠缺的。因为目前的管理会计已经超出了信息的定义，它更多的是将信息获得的范围扩展到更为深远的业绩信息，管理部门的评价信息，以及包括对企业发展影响的市场因素和社会文化信息等等。所以，多元化的信息来源是战略管理会计的应有之义。
（四）新的业绩评价方法
衡量一个企业的发展规模、速度以及效率不仅仅是依靠企业的绩效评价，因为这只是评价内容的一部分内容而已。作为企业的业绩评价应该以企业的实施战略相结合。根据不同的战略采用情况适时的调差评价的指标，使管理评价方法与企业本身的发展方向融为一体，这样的业绩评价是战略管理会计发展的要求所在。
（五）筛选信息
在社会发展中，企业的竞争时刻充满着风险性，作为信息使用者，他们更加关心的是信息是否及时、信息与企业本身的相关度，能够将企业的信息筛选工作做好事企业战略管理会计的职业要求，业务是保证企业做出正确决策的最基础环节。
四、战略管理会计的未来发展
（一）知识经济推动战略管理会计的应用
知识经济时代，知识对于企业形象保持以及竞争力的增强都具有着非常重要的意义。在这样的时代氛围下，作为企业也更加的注重企业的信息价值。在整个的管理会计中，对于信息的收集、整理、规划以及运用的各个环节都需要以知识作为其推动力量，从而提高企业的运作效率。
（二）经济全球化对战略管理会计应用的促进
经济全球化意味着世界经济的整体性和统一性，这就需要在管理计划中始终站在全局的角度来考察市场的动态和发展变化。这样可以根据市场的变动情况来改变企业的发展策略，可以将自己的企业更好的推广到市场。作为战略管理会计一方面可以拓宽自己的视域，广泛的收集信息和资料，另一方面又要立足于企业本身进行分析，也只有通过这样的内外结合的方式才能真正的使企业找到发展的方向。
战略管理会计是适应社会经济不断发展的必然产物，是保证社会经济持续稳定发展的一个桥梁。它通过自己的行业竞争优势的获得而拓展了整个市场向更加集约化的方向的发展。
参考文献：
第2篇：战略管理研究范文
关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
中图分类号：R197.3文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0126-02
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式――战略管理。
1 我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1 民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2 民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1 没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2 管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3 科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4 忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5 行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3 民营医院实施战略管理的对策建议
3.1 转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。
3.3 努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4 建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
［1］景录先，王会玲，高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义［J］.医院管理，2004，（5）：25-27.
［2］赵世文，刘丽霞.“战略管理”，医院必须的新能力［J］.当代医学，2005，（11）：78-79.
［3］，黄薇，吴.我国民营医院的现状分析及发展研究［J］.中华医院管理杂志，2004，（6）：331-333.
第3篇：战略管理研究范文
标准化战略起始于对其定义的理解。尽管世人对标准的认识已经比较普遍，但对标准的定义却依然众说纷纭。约翰•盖拉德(1934)、桑德斯(1972)、松蒲四郎(1981)对标准的定义是比较经典的，也是被引用得比较多的，就连国际标准化组织(ISO)在定义标准时，也在很大程度上借鉴了这些学者的观点，认为标准是“被公认机构批准的、非强制性的、为了通用或反复使用的目的，为产品或其加工或生产方法提供规则、指南或特性的文件。”我国政府等同采用了ISO的定义(GB/T2000.1－2002)。这些定义主要强调了制定标准的出发点、标准产生的基础、标准的重复性特征、权威机构批准等内容(李春田，2005)。然而，其他一些学者基于对标准不同的认识和理解，而从其他各种角度提出了标准的定义。Tassey(2000)将标准定义为“对物品(产品)、过程(流程)或版式等加以限定以取得一系列的一致性规范”。HenkdeVries(1999)深入对比分析了各种不同的标准和标准化的定义，然后从学术上给出他自己对标准的定义。他非常独特地从“匹配”(matching)这个角度审视标准，认为标准是针对可能出现的匹配问题而提供一套“有限解决方案”。相对而言，ISO给出的标准定义过于严格，更多只适合标准化组织所制定的正式标准(dejurestandards)，却将在现实领域中大量存在的“事实标准”(defactostandards)排除在外;而deVries的定义更加学术化，更多地揭示了标准化问题的实质，即匹配问题，但由于高度抽象，这一定义在研究的操作性上反而显得不足，关于“实体”的界定显得过于宽泛(王平，2011)。尽管对标准和标准化的认识和定义尚存诸多争议，但将标准化战略作为国内外市场竞争越来越重要的手段已成为共识(ShapiroandVarian，1999)。标准化战略分为区域、国家、行业、企业四个层次(中国标准化研究院，2007)。欧盟在建设欧共体一体化市场的过程中很早就意识到了标准协调和一致的重要性，因为成员国家之间标准的差异而导致建设的巨大障碍，也因此在推动区域和全球标准协调与统一方面做了很多实际工作(陈淑梅，2005)。Dreze(1961)比较了关税壁垒和标准差异，发现这两者都会引起共同市场的不完善，但后者引起的不完善持续时间要比前者长得多。Balassa(1961)提出标准的统一与协调是经济一体化发展的基础，只有两者同步，才能促进经济发展。在这方面，拉美国家甚至会比欧洲的优势更明显。WTO(2005)以“贸易、标准和WTO”作为当年年度报告的主题，专门研究了标准与国际贸易之间的关系，引起了世界各国的高度关注。近些年来，获得制定国际标准的领导权已经成为众多国家进行国际竞争的重要战略，不仅制定出国家层面的标准化战略，还制定出竞争的具体领域和具体策略。比如，欧盟、美国和日本这三个标准化国际影响最大的国家和地区，根据其国情，分别将其标准战略确定为“控制型”、“控制、争夺型”和“争夺型”，韩国等一些新兴经济体则选择了“追赶、跨越式”的标准战略(刘双桂等，2005)。和其他国家一样，我国也专门作出了标准化战略部署，不仅专门出台了《标准化改革方案》，还在《中国制造2025》别要求“加强标准体系建设”，提高国家制造业创新能力。
二、企业标准化战略研究
企业层面的标准化战略，最早的论述来自于Tay-lor(1911)，“日标准作业量”成为其科学管理的基础。MichaelE.Porter(2002)明确提出，通过制定严格的技术标准和流程规范来获取竞争优势。具体包括技术和管理两个方面的研究。在技术方面，标准是促进技术创新还是限制技术创新有着长期的争论。Marshall(1919)是标准促进技术进步观点的重要代表，他认为，在既定条件下，标准技术是市场选择的最优结果。松浦四郎(1981)、Cowan(1992)、Swann(2000)、DTI(2005)从约束技术的多样性角度建立了多个模型来说明标准对技术进步的促进作用。Bauer(1980)、DIN(2000)、Blind(2009)等认为标准加快了创新技术的扩散与转移。孙秋碧、任劭喆(2013)从标准化角度提供了一个技术创新的演进路径。但是，也有不少学者坚持标准阻碍技术进步的观点，其原因主要是担心技术锁定(lock－in)的问题，也就是担心次优技术，或者其他非最优技术，最终成为标准。被用来证明这个观点讨论最多的案例是QWERTY键盘案例(David，1985;Cowan，1990;Dheber，1995)。其他的案例还包括佛罗伦萨教堂的时钟、蒸汽机车被内燃机车取代、核能氢水反应堆等(Arthur，1989)。Hanseth等人(1996)则进一步从微观角度明确提出厂商也有将标准锁定于非最优技术的“激励”。在管理方面，企业管理中标准的影响包括知识管理、生产管理和市场管理等内容。首先，所有标准化过程均涉及对技术知识的编码，有助于缄默知识在标准制定参与者之间的传递(Blind，2004)。标准的实施本身也是一个信息传播和技术普及的过程，有利于增加使用者之间相互交流、吸收知识的机会(deVries，1997;Krechmer，2000;DTI，2005)。充足的信息可以帮助企业减少研发活动的经济风险，提高产品质量(Oakland，1994)，发展规模经济(Perez，1994)，降低成本(Swann，1994;Adolphi、Kleinemyer，1995)。对于参与到标准化过程中的企业，这一点体现得尤为突出，因为它们能够更多接触其他企业的研究成果，乃至当前的技术前沿和最佳实践(DIN，2000)。其次，模块化生产组织是一个重要的产业发展途径，模块化生产也是现代产业组织的主导(青木昌彦，2003;李想、芮明杰，2008)，其前提是生产在空间上能够实现分离，这不仅要求生产技术和产业价值链的细化和可分解性(Baldwin，Clark，1997)，还要求各分离空间与模块之间的衔接与融合，而各生产模块之间的衔接与融合纽带就是标准(Castells，1996;Sturgeon，2003)。标准按照一定的规则，如柔性契约连接的“网络型”治理模式，通过其界面结构将各自独立的模块组织链接起来，完成单个模块和整个组织的价值创造(朱瑞博，2003;罗珉、何长见，2006)。再次，基于标准给厂商可能带来的市场垄断等效应，从技术的选择、标准的制定，到标准的使用，厂商围绕着标准的竞争异常激烈。首先是技术的选择，越来越多的厂商提前进行布局，在技术研发、专利申请、标准制定之间形成一套完整的战略路径，企图对整个产业进行有效控制(文嫮，2007;张平，2011)。接着是标准的制定，用户基数、网络外部性、架构特权等特有的性质得到充分考虑，以削弱价格、技术、品牌等方面的传统竞争优势(Ferguson、Morris，1993;Shapiro、Var-ian，2000;翁轶丛、陈宏民，2001)。最后是标准的实施，将专利等自主知识产权成功纳入标准的厂商，会根据市场和技术情况，选择技术标准的开放与否，以及开放的模式、收费的多少与方式，来阻止竞争厂商分割其用户基数，以确保其长期的竞争优势(Farrell、Shapiro，1990)。
三、中小企业标准化战略研究
相对于大企业，小企业有其特殊的地方。企业规模、技术能力、员工结构、资金实力、融资能力、抵抗市场风险的能力等等，都存在着一些劣势(国务院发展研究中心课题组，2011)。因此，在标准化方面，中小企业的主动性和积极性就难以显现出来。王季云(2008)认为，中小企业承受标准化风险能力差，特别是公权标准和事实标准的并行使标准化过程呈现出多样化趋势，中小企业面临着更大的标准化风险。中小企业无法承受标准制定所需的资金和时间成本(KatzandShapiro，1986)。王沁彤(2008)分析中小企业不将标准化工作列入企业发展规划的原因时，发现中小企业“先求生存，无心标准化”的情况比较普遍。朱蔚清(2010)对中小企业ISO9000认证情况进行研究的时候，发现很多企业重“取证”，轻“贯标”，觉得没有从中获取真正的收益，甚至出现企业与咨询机构之间“合谋”造假，为了取证而认证。但是，事实上，标准对中小企业有着非常重要的战略作用。ISO(2006)为第37届世界标准日设计的祝词就是“标准为小企业创造大效益”。从标准化的动力上来看，大企业比小企业更弱，尽管更多参与标准制定的还是大企业(Katz、Shapiro，1986)。通过技术标准，而不是简单的资金支持，来引导和支撑中小企业的成长与发展，是很多国家在进行政策设计的时候需要重点考虑的内容(卢文娟、申其辉，2011)。Pe-terGrindley(1995)根据企业的发展阶段和技术能力，为企业设计了跟随、领导、参与、放弃等不同的竞争策略，对于中小企业而言，并不只是简单的跟随或参与，还可以在技术能力允许的条件下，选择标准领导的策略，以实现整个企业竞争能力的飞跃。毕克新等(2007)以技术标准具有的提供知识存量和反应功能需求两种职能为基础，建立了技术标准影响中小企业技术创新的关系模型。毕克新等(2008)进一步分析了技术标准对中小企业创新产品的数量和价格的双重复合作用机理。李庆满和杨皎平(2012)以辽宁锦州汽车零部件产业集群为例，研究了集群视角下中小企业技术标准联盟的构建与治理问题。赵志伟等(2012)以安徽芜湖通力公司标准化实践为案例，研究了企业参与国家和行业标准制定、争取掌握行业话语权的方法与途径。邓洲(2014)以TD－SCDMA为例，阐述了技术领先者和技术赶超者的不同标准战略。金桂荣和张丽(2014)提出针对不同能源消费和排放总量的中小企业实施不同的降耗标准，有利于整体上提升中小企业的节能减排效率。齐欣和王策(2015)通过对高新技术领域中小企业出口数据的实证检验分析了中小企业出口过程中技术标准可能产生的冲击与推动两个不同方向的作用，因此中小企业必须提高自身技术标准意识，主动投入技术标准进程，才能消化吸收技术标准的积极推动作用。
四、文献述评
根据以上文献回顾，可以得出几个结论:
1.不管是国外还是国内，宏观上，标准的战略意义已被广泛认同，并有具体的实施方案，我国也通过国家级文件对标准战略作出具体安排。
2.企业可以通过技术和管理两个角度来发挥标准化战略的具体作用。技术方面，标准对技术创新及其成果的扩散既有积极的作用，也可能存在消极的影响，企业需要采取相应措施获取积极作用而规避消极影响。管理方面，标准通过知识管理、生产管理和市场管理等途径来推动企业的管理水平提升。
3.由于企业规模、技术能力、员工结构、资金实力、融资能力、抵抗市场风险能力等方面的差异，中小企业在标准化战略方面不一定非常积极，但已有不少案例证明标准对中小企业的商业模式、技术创新、市场拓展等有着积极的影响。
第4篇：战略管理研究范文
国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。
三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。
战略目标中的三角平衡关系
战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。
其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。
此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。
从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。
企业利益的三角平衡关系
作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。
企业能力的三角平衡关系
企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。
同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。
从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。
内容摘要:事物矛盾双方都有趋向平衡的本性,事物发展方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。三角形具有相对的稳定性,战略的三角平衡关系也相对稳定。战略平衡包括目标平衡、利益平衡和能力平衡。目标平衡是指企业远景、长远规划和年度计划三者之间的平衡关系;利益平衡主要协调社会、企业和顾客三者之间的利益关系;能力平衡主要是指企业的人才、资金和技术三者之间的平衡关系。战略管理的精髓就在这四大平衡关系之中。
关键词:战略管理平衡论目标平衡利益平衡能力平衡
参考文献:
第5篇：战略管理研究范文
关键词：战略管理；理论发展历程；展望
战略管理的理论研究的范围相当广泛，不仅是研究在企业中的人的动机、行为，以及在企业管理中管理团队、工作团队的组建，甚至是企业的产业结构和企业的绩效都是有所涉及，并在研究的基础上，提出改进的建议，解决企业发展中存在的问题，实现企业的绩效的提升。在战略管理发展的过程中，理论的研究也是逐步深入的，现在已经形成了一整套比较规范的研究方法、研究阶段，这些能够实现从不同的角度研究战略管理的相关内容，深入的了解到战略管理的内涵。
一、战略管理的演变
战略的概念是在人类社会的军事活动中产生的，早在我国的春秋战国时期就已经出现了相关的概念。但是知道二十世纪六十年代之前，在企业管理的领域还是没有战略管理的确切内涵，直到此时才是有了战略管理的真正含义。战略管理具体是指，企业在对内外部环境充分认识的基础上，为了提高企业的生存率，实现企业的长期发展目标，制定的在企业实际运行中的长期规划。这份规划能够指导企业的行为，并对企业可能存在的问题设定解决措施。
（一）战略管理萌芽期
早期的战略管理的思想并没有形成系统的观点，只是以一种分散的形态存在于企业管理理论之中，但是随着社会的不断发展，企业的管理能力和管理水平不断提高，原有的管理理论出现了与时展之间的冲突，在一定程度上限制了企业的发展，所以在这样的背景下，战略管理的思想逐渐开始出现。切斯特巴纳德是第一个在企业内部管理中提出战略管理思想的人，他认为，企业的决策需要考虑到长期发展的战略，并且是要对企业内外部的环境进行分析。他的思想一经提出就受到了极大的关注。尤其是，二战以后，西方国家的发展进入高速增长期，在这个过程中，企业内部和外部的变化非常剧烈，原有的科学管理的理论已经不再适合，所以战略管理思想开始在企业中发挥作用。值得注意的是，在这个时期，战略管理思想还处于萌芽期，没有形成系统的管理理论。
（二）战略管理形成期
在20世纪60年，正式提出了企业战略的概念，这个概念的提出也是标志着战略管理理论的正式形成。在理论形成的奠基人中，Chandler等人在促M理论的形成与发展中发挥了巨大的作用。Chandler在1969年的时候出版了一本书，名字是《战略与结构――美国工业企业史的考证》，在这本书中正式提出了战略管理的定义，认为企业战略是确定企业的长期发展目标，并且根据企业目标的设定，选择企业的发展途径，并为了实现这些目标合理科学的配置企业的资源。在这本书中，还利用了杜邦、通用等汽车厂家的实例进行研究，发现企业的战略应该随着时间、市场的变化不断进行维护和调整，这样才能保证整个企业的发展存在较大的潜力。
（三）战略管理的繁荣时期
进入20世纪八十年代之后，战略管理被广泛应用于经济学的研究中，迈克尔波特还提出了产业组织理论的“结构一行为一绩效’研究框架，实现了战略管理的进一步应用。值得关注的是，波特提出的产业组织理论中，还指出竞争战略在企业的发展中发挥了巨大的作用。所谓竞争战略，其具体的内涵包括成本领先战略、目标积累战略以及差异化战略三种，这三种之间相互联系、相互影响，对于企业战略目标的实现具有重要的意义。
二、新时期战略管理理论的新发展
20世纪90年代之后，世界的经济格局发生了重大的变化，在这个过程中，战略管理理论也是相应的出现了新的发展。
（一）全面化制定企业战略
战略管理的全面化发展，具体的内涵包括：一是伴随着企业竞争市场的不断扩大，在这个过程中，企业面临的竞争压力不断提高，相应的各个行业之间的界限愈来愈模糊，所以企业战略的设定不在单独局限在市场行业的份额占有率上，而是将关注的讲点转向更大范围内、不同行业之间的商业竞争上，为了实现在全球范围内的竞争优势的增加，企业需要合理的配置人、财、物之间的关系，科学的组合，以此获得更多的管理效果。二是对于影响战略管理实施因素的分析开始实现全面化，尤其是世界经济一体化发展的进程不断加快，企业面临的内外部环境的复杂程度不断提高，技术更新速度日新月异，在这样的情况下，需要对影响战略管理的因素进行全面的分析，否则的话会在企业内部造成顾此失彼的情况，无法实现竞争优势的不断提高。三是全面研究战略对象，实现有针对性的进行战略管理。尤其是在企业内部战略管理人员将企业看做是一个具体的研究对象，不再是一个抽象的概念进行分析，在此基础上提出的战略管理方法更具有实际意义。
（二）战略管理动态化
目前，市场环境的变化速度不断提高，传统的管理手段多是一种静态的分析方式，这样的管理方式对于现在的市场环境分析已经不再适合，所以现在的企业管理多是向着动态化的方向发展。一方面，是实现战略环境的动态化，具体是指在企业内部战略管理目标设定的过程中，对于企业外部环境的变化更为关注，保证企业战略的制定能够实现企业的愿景、战略以及组织能力等。另一方面，是战略管理的目标制定和实施手段更为灵活，能够根据环境的变化不断进行调整，保证企业的战略目标始终是和外界的环境变化一致，这样才能保证企业的战略不被环境的变化所抛弃，实现企业发展的创新性。
（三）战略管理在强调竞争的基础上注重合作关系
在过去的战略管理中，更多的是考虑各个企业之间的竞争关系，对于企业的之间的合作关系考虑较少。但是，随着经济全球化的发展，企业的经营范围已经从原有的一个国家，向着世界的范围内发展，所以企业面临的竞争压力反而会更加的大，在这样的背景下，企业为了获得更多的竞争优势，需要与其他的企业之间相互合作，这种合作关系不仅可以在一定程度上降低彼此之间的经营风险，还可以实现企业资源的有效利用。现有的企业之间逐步以竞合关系代替原来单纯的竞争关系。
（四）战略管理更为强调主动性
自90年代以来，战略管理的形态不断发生变化，已经实现用非线性的战略形态取代原有的线性战略形态，提高了在新的竞争环境下战略管理的适应性。这种管理形态的变化，不仅是实现了战略管理的进一步发展，还有效的提高了战略管理的主动性，也就是不在满足于企业内部资源的整合和配置，而是更加主动的寻找促进企业发展的新资源、新能力，这种变化能够提高企业在竞争中的主动性，不在是被动的应对竞争压力，而是积极主动发现能够长期利用的竞争优势。
第6篇：战略管理研究范文
[关键词]价值链；战略管理；战略管理会计；价值链会计
会计学作为一种管理活动，其理论的发展受到了随时代演进的管理理论的影响，同时会计也是将管理理论运用于实践的重要工具。20世纪50年代以来出现的多个会计学新兴学科分支，都是源于各种管理思想同时又是将该思想付诸实施的决策支持系统，如人力资源会计与人力资源管理、战略管理会计与战略管理等等。前不久由我国会计学界泰斗阎达五教授提出的价值链会计就是在价值链管理的思想指导下，为开展价值链管理提出的会计学创新。但是太多的会计分支学科，既使得会计理论体系显得纷繁芜杂，又限制了其在实际工作中的应用。因此有必要对部分相近的会计学科分支进行整合，避免重复性研究。
一、战略管理会计与价值链会计内涵的比较
战略管理会计与价值链会计的理论来源分别是战略管理与价值链管理，而这两种管理思想具有同源性，无论是战略管理还是价值链管理都强调了企业的长远利益和全局需求，重视与企业相关的内外环境的变化，希望通过对社会的、行业的、竞争对手的信息筛选评价，正确选择战略，发挥战略联盟的优势，以获得持续的核心竞争力。战略管理会计和价值链会计作为这两种管理思想的决策支持系统，在内涵上体现了这样的相似性。因为管理由传统的仅注重企业内部管理，发展到既重视企业内部又重视企业外部的战略管理，相应的管理所需要的信息范围也必须加以扩展，所以，管理会计发展为战略管理会计是必然的。
战略管理会计最早是由英国学者西蒙斯于1981年在其论文《战略管理会计》中提出的，他认为战略管理会计是“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”目前对战略管理会计的定义尚未达成共识，但大多数学者认为，战略管理会计是灵活运用多种方法，搜集、加工、整理、分析与企业战略相关的内外部各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一个决策支持信息系统，它直接服务于企业的战略管理，其目的是使企业为客户创造价值，最终实现企业价值最大化的目标。
对于价值链会计的定义，目前还没有一个公认的说法，在此我们暂且将其概括如下：价值链会计是以买方价值为导向、以企业价值为核心、以战略联盟中价值链集合上的整体价值增值为根本目标的会计管理活动，具体包括收集、加工、存储、提供与价值链管理相关的信息，并实施对战略联盟价值链的控制和管理，保证价值链能够合理、高效、有序运转，最终实现战略联盟价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现企业价值最大化。
综上所述，由管理理念的同源性决定了战略管理会计和价值链会计在内涵上具有以下相似之处：会计主体范围都突破了单个企业，即将传统管理会计的视角从企业内部转向了企业外部；会计目标一致，即企业价值最大化；会计对象相近，即二者收集的信息涵盖了货币计量的财务数据与非货币的财务信息和非财务信息的分析；且都同样重视对非货币的财务信息与非财务信息的收集。
二、战略管理会计与价值链会计的进一步比较
一个学科的内涵决定了它的研究的目标、对象、内容与方法。通过上面的分析，我们看到战略管理会计和价值链会计在内涵上有一定的相似之处，下面进一步比较它们的研究目标、对象与内容。
（一）会计目标的比较
战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济利益，寻求内部资源与外部环境的相互协调，通过建立企业战略竞争力，获取竞争优势，最终实现企业价值最大化，其具体目标是通过收集、整理、分析设计企业经营的内外部信息帮助企业做好战略决策工作。价值链会计作为“管理活动论”的一个发展，其目标将是满足以顾客价值为核心的企业价值增值，即通过疏通信息传递渠道调整企业价值链，从而协调各部门、各环节间的协作关系，也就是通过对企业价值链的“设计”、“经营”与“管理”，包括对价值链各环节的构建、疏导、控制与管理，保证企业的价值链合理、高效、有序地运转，从而为企业创造最大化的价值。
由此可见，战略管理会计与价值链会计的总目标都是为了获得企业整体的竞争优势，实现企业价值最大化，只不过两者实现目标的途径不同。价值链会计通过提高价值链上的价值来实现这个目标，并不考虑内涵丰富的战略问题；而战略管理会计要求用适宜的战略来赢得竞争，这就不仅需要分析价值链，还需要考虑诸如国家政策、研发、人力资源等多方面的问题，是一个更为宏观的、综合的过程。
（二）会计对象的比较
企业制定战略是以外部经营环境的不确定性为前提的，因此战略管理会计对象具有外向型的特点，它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更重要的是为本企业提供外部市场环境的信息，如法律和制度的变更、整个经济市场和自然环境的变动、与供货方和销售方的战略关系、竞争对手的情况等，做到知己知彼，它的主要职能就是为企业制定、实施、评价战略提供依据。
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值链集合以及竞争对手价值链的所有价值运动，包括企业内部的、供应商的、销售商的、买方的以及竞争对手的信息流、作业流、资金流、实物流等，它的主要职能就是实施对企业价值链的整合和协作，对相关价值信息进行搜集处理，消除非增值作业。
由此可见，战略管理会计和价值链会计的对象都是包括与企业经营有关的内部和外部的信息，均突破了企业主体的范围，且均包括货币与非货币信息和财务与非财务信息。但是战略管理会计站在战略管理的高度，对企业内外部特别是外部环境信息要求得更全更细，与价值链会计同样重视价值链上的信息，如与战略成本有关的数据、战略联盟的关系等，是一个相对复杂的、宏观的信息系统；而价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，关注价值链上的资金流和物流的动向，争取提高价值链上的价值，是较为简单的、微观的信息系统，可以视作前者的一个重要组成部分。
（三）会计内容的比较
战略管理会计的主要内容包括战略制定、实施和评价以及战略成本管理。战略管理会计通过对企业内外部的经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术、竞争等因素的分析，为企业战略制定提供信息并协助企业制定发展战略，并对其进行实习与评价。而企业战略成本管理不只局限于企业内部影响产品成本活动，也涉及到企业供应商、销售商、外部的客户、竞争对手等与产品生产有关的活动。价值链会计的主要内容包括供应链分析、作业链分析以及行业、竞争对手信息分析。
价值链会计通过对供应链上的制造商、销售商、服务商等环节分析，跟踪反馈供应链上的资金流和物流，了解其数量及流速，以及对作业链进行分析，辨别能否降低作业链上的成本，取得成本优势的持久性。并且通过与行业、竞争对手的各种信息进行比较，评判自身的竞争地位，便于企业及时地做出各种战略管理策略。
通过以上分析可以看出，战略管理会计和价值链会计在会计目标、对象、内容等方面虽然存在一些差别，但在大的方面基本上是相同的。这是由于战略管理会计产生于战略管理的需要，价值链会计产生于价值链管理的需要。无论是战略管理会计还是价值链会计，都是获取竞争优势、实现企业价值最大化的工具；而最主要的竞争优势的分析方法是价值链。因此价值链管理实际上是战略管理一种具体方法，价值链会计自然就是战略管理会计中的一个部分。今后应该在战略管理会计的框架下来研究价值链会计，这样就既可以避免一些重复性研究，又可以使理论研究成果具有更大的实际应用价值。
[参考文献]
[1]李勇，何广涛。基于价值链理念的会计管理框架重构。会计时空，2004.
[2]李寿文，黎文靖，谭劲松。价值链管理与价值链会计———研讨会综述。会计研究，2004.
第7篇：战略管理研究范文
二十一世纪进入知识经济时代，作为市场竞争的有力武器――无形资产已成为政府和企业持续发展的动力和源泉。许多企业生产经营主要是依靠无形资产，如柯达、微软等公司，无形资产所起的作用远远超过有形资产。加强无形资产管理将成为全社会尤其是企业热切关注的重要内容。每个国家管理和企业经营都需要与现实需求相适应，保护和运用自身拥有的无形资产，加强无形资产经营战略的运用管理，确保民族经济长期持续稳定发展。
一、加强无形资产战略管理是知识经济发展的必然要求
随着科技进步与知识经济的发展，现代组织管理的重心从有形资产管理转向无形资产管理。无形资产管理，实际是对知识产权和人力资源的管理。其中知识产权是指从事智力创造性活动取得成果后依法享有无形的财产权，包括由发现权、发明权、商标权、专利权等工业产权和著作权。而人力资源是无形资产的源泉。人力资源管理工作的重点就是对知识的管理。无形资产必须从战略高度加以经营管理才能获得长久发展。著名战略学家波特认为，企业在竞争中的优势，尤其是能长期保持的优势，实质上是企业某些特定战略环节上的优势。而现代企业能否具有这些特定战略环节上的长期优势，则取决于企业在相应的环节上是否占有独特的无形资产。如1964年成立的美国耐克运动鞋公司基于举世闻名的品牌和优秀的设计人员才能的这两项无形资产；控制产品设计和广告营销两个战略环节。而把生产制造环节则委托给其他公司。“耐克”迅速发展为世界最著名的跨国公司，就归功于其长期投资于无形资产、培养竞争优势和制定科学的发展战略。信息技术的飞速发展，各种资源的组织比以前更高效，使市场变化和波动性加大。原来管理是根据市场变化后的跟随反应管理，永远落后于市场变化，无形资产战略管理即对预前的策划管理则成为时展的客观需要。
探究知识经济条件下的无形资产战略管理问题，国家、部门、地区和企业、事业单位，对无形资产管理战略进行研究，并作出决策及其实施，无疑具有许多重要的现实意义。具体表现在如下几个方面：加强无形资产战略管理研究，提倡开拓创新，能激励科学技术的飞跃进步；无形资产管理战略研究，有助于国家和企业调整管理方向和确定策略重点，促进经济的发展，有效提高经济效益；无形资产战略管理研究，为推动文教体育事业的发展营造健康有利的条件，能保障文教体育事业的发展；无形资产战略管理研究为社会事业的发展构建安定有序的环境，对社会全面进步具有积极深远的影响；无形资产管理战略研究，还能对无形资产理论与实务的研究和发展发挥很强的指导作用。可见，加强无形资产战略管理是现代管理的重中之重，也是当代管理者适应知识经济和实施知识管理的必然选择。
二、知识经济时代的无形资产战略管理运作过程
战略管理是指对事关企业兴衰成败的重大紧急事务的谋略及其实施的全过程动态管理。无形资产战略是指对无形资产的形成、利用、开发、效益和保护等作出的决定全局的、重大的筹划和对策，包括提出目标，确定实现目标的方针、方法和步骤等。无形资产战略管理是为创造和维持竞争优势，根据总体发展需要，对无形资产战略的内外部环境分析、战略规划、战略选择、战略实施及评价和控制进行管理的行为过程。
无形资产战略管理基本过程可分环境分析、战略规划、战略实施、评估与控制这四个阶段。（见下图）对组织未来最重要的四个战略因素是优势、劣势、机会与威胁（SWOT）。无形资产战略管理过程中包含反馈与学习，必须根据实际需要经常修改或调整原先决策。
（一）环境分析，是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息。外部环境分析的核心目的是寻找无形资产管
理环境的机会和威胁变量，从中了解无形资产管理的产业环境、国内环境和国际环境。内部环境分析的核心目的就是要寻找出组织自身的优势和劣势变量。
（二）战略规划，是组织为了更有效管理无形资产运营环境中的机会与威胁，根据自身优劣势制订的长期行动方案。战略预测是制定无形资产战略规划的第一阶段，要做好大量调查研究工作，选择发展目标，提出无形资产战略管理的初步预测方案。战略决策是第二阶段，要依照无形资产的多种预测方案，从不同角度对比思考各种方案利弊，确定发展目标，选择最优方案作为行动的指导。
（三）战略实施，是要推行发展目标，通过行动计划将决定的无形资产战略与政策落实在行动之中。在战略实施阶段，要确定实施的方针、方法、措施和步骤。组织制订的无形资产管理战略，关键在落实、制订实施规划。
（四）评估与控制，就是在无形资产管理过程中监测组织活动与业绩结果，其目的是通过必要的反馈比较实际业绩与期望业绩。其过程包括决定评测对象、建立业绩标准、测评实际业绩、对比实际业绩和标准、检查实施过程
和采取纠正措施等。
三、当前我国无形资产战略管理存在的问题
目前，国内一些管理者对无形资产战略管理的漠视，管理和技术层人力资本含量低，人才流动十分严重，造成无形资产大量流失。主要表现如下：
（一）无形资产战略管理观念滞后、意识薄弱。多数管理者沉溺于日常事务中，轻视或曲解管理现象相当普遍。无形资产的无形性和管理中过分关注稳健性，导致人们长期缺乏无形资产管理观念。主要表现在：商标注册意识和法律意识较弱；技术保密和专利保护观念不强。我国到1998年，共受理国内发明专利申请11.59万项，而自1985年起的14年里，我国向国外申请的专利不足3000项，我国14年里将11.3万项发明无偿地“奉献”给外国。有的企业轻视通过广告等营销手段提高无形资产价值，外国广告的强大攻势造成国内商标、商誉等不少无形资产间接流失。
（二）无形资产投资决策科学依据不足，经营决策未能着眼长远战略发展。在无形资产投资预测和决策中，对经营无形资产缺乏明确的目标。单位无形资产信息尚无完整记载，更缺少全国范围内的无形资产信息网。无形资产经营只顾眼前利益，没能从战略高度考虑企业长远发展。一些国外品牌企业为争夺更大的市场，通过合资、合作、收购国内品牌等激烈竞争，迅速占领原国内品牌占领的市场。如中国传统知名企业上海家化生产的“美加净”系列产品广受喜爱，商标曾被外资企业高价收购，为“露美庄臣”所代，致使企业利益长久蒙受莫大损失，最后企业权衡利弊以惨重代价购回。
（三）国内无形资产战略管理的研究力度和深度上还非常欠缺。目前无形资产战略管理有组织、有计划的研究不多，仅有少数研究部门、学校、企业、事业单位对无形资产战略管理进行个别研究，而缺少特定研究机构对无形资产战略管理进行专门研究。对无形资产战略管理研究的重要性体会不深，不清楚无形资产管理战略研究对国家经济、科技、文化、政治和社会等都有重大意义。在现有无形资产管理的研究中，仅仅对无形资产管理中的某类无形资产经营的近期研究，而没有远期的战略管理研究。
（四）无形资产管理战略法律制度、方法和理论亟待改善。改革开放以来，我国在保护无形资产方面已制定出许多法规政策，但和发达国家相比还有一定差距。主要表现为法规体系不健全、不完善；有法不依，执法不严。企业为有形资产设置专门管理机构、配有专职管理人员、制定完备的管理制度，却没有无形资产战略管理机构、管理人员和管理制度。我国目前人力资本现状令人担忧。据1997年10多个城市40余家国有企业人力资本状况调查表明，30%企业只是象征性拨点教育培训费，年人均10元以下。一些管理者因顾及当期利润而减少研究和开发活动，影响企业长远发展。
四、推行无形资产管理的战略方法
鉴于无形资产战略管理研究意义重大，针对当前无形资产战略研究存在的问题，要重视对无形资产战略管理研究，笔者认为，应采取以下措施：
（一）树立无形资产战略管理观念，强调无形资产的形成、利用、开发、效益和保护，重视商标注册。在WTO国际竞争机制下，必须强化无形资产经营战略管理；加强对我国高新技术企业中名牌产品、驰名商标认定与申报工作，提升我国名牌、商标知名度，增强我国高科技产品的市场竞争能力；要借助各种媒介宣传和教育，增强知识产权的自我保护能力；要切实树立起创新观、名牌观、人才观等战略观念，构建以无形资产为基础的核心竞争力。
（二）实施无形资产战略管理，建立无形资产管理国家创新体系。创新是经济发展的主要推动力。为此要提高创新能力，加大研发投入；设置管理无形资产专门机构，配备专职人员；发展企业文化，塑造企业形象。注重核心技术的研发与生产，创造自主知识产权或无形资产。运用知识产权制度使研发成果受到法律的保护，用专利产品占领市场和扩大市场。要积极推行观念创新、制度创新、技术创新、品牌创新和管理方式创新。近来美国福特、杜邦等传统企业提出打破平衡管理新思维、改革企业机制，建立企业任用、奖励和股权激励机制，使它们雄居世界500强企业前列。要建立健全由知识创新，技术创新，知识传播和知识应用四个系统组成的国家创新体系，实施和发展无形资产战略，以增强我国竞争力。
（三）发挥政府管理职能，加强无形资产的宏观管理。为促进无形资产战略的实施，要健全无形资产的法律保障体系。根据市场经济发展趋势制定立法规划；规范无形资产的立法程序。建立健全我国无形资产法律机制，借鉴和启用无形资产的民事保护方法，尽快出台《无形资产流失责任处罚条例》。规范政府行为，克服部门和地方保护主义；加强市场监督管理，完善市场运行机制。建立无形资产经营外部监督体系，整顿现有资产评估机构，规范和保护产权交易及无形资产评估。应制定《无形资产评估管理办法》，不断制定和完善无形资产评估管理制度，加强中介机构管理。开展理论方法研究，加快无形资产评估人才培训，为社会培育高素质的评估专业人才队伍。
（四）制定实施人力资源管理与开发战略，重视人力资本投资。人才作为信息社会的财富象征，关系到企业成败存亡。要重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源投资力度。树立面向知识经济的人才观念，建立人才招聘、培养、任用、激励、考评一体化机制，重视对员工培训教育。如国际商用机器公司每年用于员工教育经费达7亿美元。大力培养引进各种专业技术和管理人才，信任、关心、支持、照顾他们，使其内心真正愿意贡献聪明才智，以保持企业长盛不衰。重视知识资源和人力资源的管理，把好人才流动关，严防人才流动所造成的无形资产流失。强化激励和约束，加强职业道德教育，提高队伍综合素质。
（五）实施品牌战略管理，铸造组织文化，塑造良好形象。开发企业品牌、商誉等形象资源，已成为现代企业竞争的关键。要加强品牌保护，开发形象资源，树立长期竞争优势。将品牌意识灌输到每个员工思想中，加强与传媒大众多方沟通。企业文化作为无形资产经营管理的基础，是企业生存与发展的核心要素。为此要深入理解与确立企业文化的核心内容；将企业文化渗透到具体制度中去；沟通和统一员工思想，以永葆企业可持续发展的活力。随着市场竞争日益激烈，商标战、品牌战越来越成为市场竞争的焦点。如娃哈哈、四通、雅戈尔等企业相继导入CIS，使无形资产大幅增值，极大地促进了企业发展。为增强我国企业在国际市场上竞争力，要实施“名牌”战略，建立品牌经理制。实施CIS战略，即“企业识别系统”，通过重新设计企业理念、活动和视觉三大识别系统，塑造全新形象。
第8篇：战略管理研究范文
Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.
关键词： 中小企业；战略管理；问题；对策
Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0160-03
0 引言
企业战略管理，隶属现代企业管理范畴，是在企业运营中实施的高层次、高水平的管理方式，关乎企业的健康发展，关乎企业的前途命运。特别是对于中小企业而言，他们有着管理费用较低，经营机动灵活等优势，但也存在抗风险能力差、集聚人才难、融资渠道窄等劣势。因此，探索建立适合中小企业生存发展的战略管理体系，逐渐成为专家学者和企业家们研究的重点和焦点。
1 中小企业战略演变过程
中小企业战略演化过程大致经历了从财务控制、长期战略计划、竞争战略与核心能力、知识发展的战略五个发展阶段。
1.1 财务控制战略阶段 财务控制处于战略管理演变过程的初级阶段，最早出现在某些西方国家，从二战结束后恢复重建过渡到高速发展的过程中。在这个阶段，公司致力于在高效的规模生产中加强风险控制，以促进竞争力的提高。另外，从技术上讲，这个阶段需要大规模的投资，使得大量的长期投资和财务预算的协调控制显得非常重要，可以说，财务控制战略是异常时期的财务预算控制为主要特征的战略管理。
1.2 长期战略计划阶段 在20世纪60年代到70年代中期，制约企业成长的主要因素，由企业内部控制转向市场约束。企业的战略重点逐渐从内部财务管理、提高劳动生产率转向适应外部环境的变化。这时期的战略决策，主要的是针对企业外部问题，而不是内部的问题，比如产品的结组合和在哪个市场销售这些产品等。
1.3 竞争战略阶段 在20世纪80年代，竞争理论的代表迈克尔·波特提出了差异化战略、低成本战略和聚集战略的三种确立企业竞争优势的战略选择，并提出为实现以上三种竞争战略选择，企业应开发出具有核心竞争力的价值链。
1.4 核心能力战略阶段 在竞争策略的基础上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企业核心竞争力的概念。在他看来，企业要建立一个长期的竞争优势，不仅要考虑业务经营，以适应外部环境，同时也要重视企业的战略资源的占有和能力的培养，特别是企业要拥有核心技术的核心竞争力。因此，核心竞争力战略成为这一时期企业增长理论的一个热点问题。
1.5 知识发展战略阶段 自20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，世界经济进入全球化和信息化时代，知识对于经济发展的作用越来越重要，催生了以知识为基础的经济。企业要实现知识发展战略，必须要实现知识共享，提高创新和管理。在这一时期，知识是提高生产力和实现经济增长驱动力，成为战略管理的普遍共识。
2 我国中小企业战略管理的问题分析
根据国内外研究者对于我国中小企业战略的研究，本文结合中国企业发展实际，可以总结出我国中小企业的战略管理的主要问题，主要有以下几个方面：
2.1 企业战略受危机驱动的影响较大 中小企业一般没有系统的战略，不像大型企业，有一个清晰的长期战略规划，大多数是突发事件发生以后，企业管理者采取应急措施，或者有可能设想一个长期战略的大概想法[1]。而在这种危机时刻进行的战略管理，往往是企业决策者被动的创造，也许能够帮助企业暂时脱离困境，但是不是涉及长远的战略规划。
2.2 企业战略受企业管理者的素质影响较大 中小企业的战略，很大一部分是企业家个人的企业愿景，企业战略的制定、执行、控制评估都是主要创业者一个人完成，企业管理者的个人素质在很大程度上就直接关系到一个战略的好坏。一个企业管理者，如果具备高度的独立思考能力，对市场有自己独特的理解，能够从平常中发现异常之处，从细微处认清方向，就能够帮助企业创造和利用更多的机会，把企业不断引向成功。但是有的中小企业管理者缺乏必要的管理能力和素质，在企业的发展过程中固步自封，只会将企业推向极为被动的境地。
2.3 企业战略模式是非正式的 中小企业实施战略管理的正式程度是远远低于大企业和跨国公司，如果中小企业作出战略决策过于正式的话，它会影响到企业的经营结果。过分强调结构化的、书面化的计划将使中小企业面临呆板僵硬的发展格局，因为它降低了灵活性，这也是中小企业的生存最重要的法宝。
2.4 企业战略的制定是非科学的 中小企业战略制定者一般是企业的高层管理者或利益相关者，很少采纳员工的建议，并考虑到他们的利益，这将有可能由此导致战略的片面性或具有很强的功利性。此外，中小企业战略决策者的信息来源比较狭窄，一般不太可能进行系统的分析和研究，因此，战略的制定很大程度上基于战略决策者的直觉，而不是对于形势的科学、准确的研判[2]。
2.5 企业战略管理变化较大 对于中小企业来说，有一个问题是对于增长的管理，中小企业的增长速度往往超出创造者的预期，中小型企业的增长也意味着的决策者已经不能单独管理的所有活动[3]。中小型企业一般都是民营企业，合伙企业或有限责任公司，美国组织学家格雷纳（L·E·Greiner）经过研究发现，组织的成长过程大致经历了创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段这五个阶段，每一个阶段的成长动力不同，因此将会呈现出不同的管理问题，并随着企业的发展战略管理而继续改变。
3 中小企业战略管理对策研究
本章针对我国中小企业战略管理所存在的问题，结合战略管理理论知识与我国中小企业经营状况，提出了我国中小企业战略管理的对策，希望为中小企业在实施战略管理过程中提供借鉴意义。
3.1 培养企业家的战略思维能力 笔者重点从理论学习、利用内部和外部资源、加强实践三个方面入手，培养企业家的战略思维能力。
首先，加强战略思维理论学习。这里提到的理论学习区别于普遍意义上的理论学习，培养战略思维能力，要重点加强战略思维方面的理论学习，可以多看一些哲学方面的书籍、研究一下中国古代著名的兵法、学习中外经典战略思维方法等，有意识的培养自身的辩证思维能力、批判思维能力和逻辑思维能力。在处理企业管理问题时，能够从大局着眼，辩证的看待、处理问题。
其次，善于利用企业内、外部资源。战略思维能力包含的内容广，深度大，而一个人的精力是有限的，不可能掌握所有的战略思维理论。当企业在经营发展的过程中遇到问题或是对于一些重点决策企业家拿不定主意时，可以充分利用外部资源，积极寻求优秀企业家的帮助、求助咨询公司等，也可以逐步在企业建立智囊团，充分利用内部资源。一个优秀企业家的战略思维能力不仅包括自身储备必要的战略思维知识和掌握一定的战略思维能力，还包括在遇到自己无法很好解决的问题时，站在一定的高度，充分利用企业内部和外部的优势资源，帮助解决企业出现的问题。
最后，加强实践，把战略思维理论运用到企业实际工作中。企业家学习战略思维理论的最终目的是把战略管理运用到企业的日常生产经营中，实践是检验企业家对于战略思维理论认识正确与否的唯一标准。同时在不断的企业实践中，可以进一步丰富企业家的战略思维，企业家与员工紧密接触，拉近彼此之间的距离，充分调动员工的积极性，发挥员工的聪明才智，有助于检验战略决策是否科学合理，也会促进战略决策的切实贯彻执行。
3.2 组建科学的战略管理决策体系 管理决策正确与否将直接关系到企业的兴衰成败，对于规模较小的中小企业而言，更要保证管理决策的科学性。同时，为了确保企业始终朝着正确的方向前进，有必要组建科学的战略管理决策体系。
一方面是组建决策团队，并不断提高决策层的素质。中小企业的领导层不只有企业家一个人，要充分利用其他管理者的聪明才智，有意识的组建决策团队，团队成员的选择要科学合理，体现专业性、互补性、协调性等原则。同时还要对决策团队成员不断进行培训，给予他们提供更多的管理机会，为中小企业储备智囊人才，为企业战略决策提供支持。
另一方面是采用科学合理的决策方法。决策方法种类很多，大体分为两类：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根据过去经验、知识积累等因素对企业战略管理做出决策；定量方法主要是运用数学工具，比如统计、可行性分析、概率等对企业战略管理做出决策。在实际运用中，通常将定性分析与定量方法相结合。中小企业管理者在决策方法的选取上既要做到科学合理、注重效率和质量又要充分考虑企业发展实际情况。
3.3 建立战略管理绩效的评价体系 绩效评价相当于战略中所讲的事前导向和事后控制，引导员工按照正确的方向努力工作，同时对于工作的效果给予一定的反馈[4]。绩效评价是企业实施战略过程中必不可少的一个环节，因此，中小企业要充分重视战略管理绩效评价体系的建设。
一方面要建立合理的绩效评价标准。众所周知，绩效评价对员工行为具有极大的导向作用，员工往往会参照绩效评价标准，朝着有利于自己绩效考核的方向努力。一旦，中小企业绩效评价标准出现问题，企业经营行为将会朝着不利方向发展并带有很大的惯性，企业事后要花很大的时间和精力来进行调整。因此，科学合理的绩效评价标准尤为重要。在建立绩效评价标准时，企业管理者要依据企业发展战略来制定标准，对各项指标进行科学的赋予权重，如专家打分、因子分析等方法，充分服务于企业战略发展的大方向。
另一方面是要做到“动静结合”。绩效评价体系既要具有一定的稳定性、连贯性又要动态变化以适应企业战略发展的要求，动静的度如何把握，考验着企业家的管理才能[5]。因此，在制定绩效评价体系的过程中，充分考虑到每一个指标的可变程度以及权重变化的幅度，既保证绩效评价标准大方向不轻易变动又可微调来适应企业战略的需要。
4 结论
当前，我国的经济社会已经进入了前所未有的高速发展阶段，但是受到全球经济大环境影响，国内中小企业面临着更多困难。本文从历史文献中总结了前人对于战略管理的理解和解释，分析了其主要构成要素及其特点，并结合我国市场发展现在以及对于中小企业的相关管理及规定，阐述了中小企业存在的理论基础，从我国现阶段的社会发展现在出发，并结合国外中小企业战略管理成功的经验教训，提出了我国中小企业战略管理的对策。
参考文献：
[1]吴满玲，程茂洲.中国小企业发展战略研究[J].管理科学文摘，2004（11）.
[2]杨晓东.中小企业成本管理问题探讨[J].中国市场，2011（22）.
[3]何春杰.对中国企业战略管理的思考[J].税收与企业，2002，10.
第9篇：战略管理研究范文
【关键词】培训学校 战略管理 研究
【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）31-0199-01
改革开放以来，中国经济突飞猛进，经济总量已跃居世界第二。中国的教育科技事业得到了迅速的发展，教育领域空前繁荣，但随着教育管理体制改革的进一步深入，面对日新月异的国内外环境，国内的培训学校必须有自己的发展战略构想来实现自己的目标。
教育研究者、经济学家和社会学家都对培训学校的战略管理产生了浓厚的研究兴趣，并贡献了大量的研究成果，这些成果已经或正在被许多国家教育政策制定者们所参考和采纳。Stevenson和Beeker对课外辅导补习活动做出了开创性研究，并提出“影子教育”概念。“影子教育”存在于学校教育时间之外，其目的是为了提高学校的学习成绩，以帮助这些学生能顺利进入到他们所期望的大学；Bray对课外辅导做过系统的研究。他将课外辅导理解为：课外辅导只有当学校教育存在时才会出现，它的规模和形式会因学校教育的变化而变化，它所受到的关注会比学校教育少，辅导教育不应包括公共财政投入和对学生义务辅导的部分，它主要是由机构或个人所提供的具有赢利性的教育服务构成。
20世纪90年代起，一些西方的学校管理的理念和方法也被逐渐引入到中国学校管理的研究中，但对学校战略管理的研究也仅仅局限于如何制定战略规划方面。21世纪初，企业战略管理研究中的环境、资源、核心竞争力等因素被开始引入到中国学校战略管理的研究。针对当前教育行业所面临的激烈竞争环境，学者们纷纷对学校的竞争战略进行探索和研究，如郝义鸿的《知识管理与高校竞争力》、余南平的《市场经济条件下高校竞争的战略管理》、孙达林的《高校教师资源配置的战略模式分析》、项宝华的《关于增强高校科技竞争力的战略思考》、青平等的《企业竞争方法对高校竞争的启示》等。
但对中国民办培训机构和学校的战略研究仍然很少。张社梅的《中国培训市场研究》一文使用经济学的基本原理和方法对培训市场的定义、特征、规律以及绩效评价作了系统的研究，客观分析了中国培训行业的供求状况、机构划分、所处的产业发展周期及发展趋势，并针对存在的问题提出了相关的对策和措施。朱雁群的《中国培训产业发展障碍研究》运用系统理论呈现、提取我国培训行业发展中存在的障碍要素，追寻障碍根源，提取发展障碍的深层原因，提出了行之有效的对策和解决方案。相关的研究成果还有梁常勇的《我国非学历教育培训机构竞争与发展战略研究》、李晓冰的《我国培训业战略模式选择与比较研究》等。
有些论文以培训学校的营销战略管理为重点，详细探讨了培训学校如何确立自己的品牌营销策略的相关问题。如王立军的《小型中小学课外辅导机构的营销策略分析——以长沙金榜教育咨询有限公司为例》，熊盈的《南昌市少儿英语培训机构营销策略研究》、郑功伟的《环球亚太教育咨询有限公司少儿英语培训业务营销战略研究》，张晞的《培训机构的品牌战略》、刘娟的《英语培训机构的品牌管理研究》，叶英华的《科学构建我国英语培训行业营销体系策略的研究》，鄢闻天的《基于核心竞争力提升的外语培训企业品牌战略研究》等。
针对各个地区和城市的发展情况和差异，对于各地培训机构和企业的发展战略研究颇多，这些研究都是以具体的学校为样本，探讨了培训学校的战略管理实践。其中董兵的《关于我国教育培训市场形成和发展的研究——宜昌市教育培训市场的个案分析》一文利用教育经济学理论对我国教育培训行业的形成与发展做了初步研究，并对宜昌市教育培训市场进行了实证分析，针对调查出的问题，提出了进一步发展宜昌市教育培训市场的策略和对策。其他的相关地方典型培训学校战略管理的文章有麻金钟的《北京汇全教育科技有限公司发展战略研究》，罗昌萍的《青岛市非学历教育培训机构的发展战略研究》，王芸的《沈阳广泽教育学校的市场战略研究》，罗洪奔的《长沙市茁葭文化培训中心发展战略研究》等。
私立培训学校的典型成功案例——新东方教育集团也成了很多学者研究的对象，许多文章针对这个成功的案例从各个视角进行了分析探讨，给其他培训学校提供了借鉴意义。如吴博的《新东方教育科技集团发展战略研究》，应光的《新东方教育科技集团发展战略分析》，蔡万刚的《新东方教育科技集团竞争力研究》，肖诗平的《新东方网络课堂（四川省）营销策划》，关旭的《新东方教育闽南地区市场营销战略研究》等。
参考文献
[1]郑丽君.美国教育培训产业的现状和展望[J].继续教育，2005（11）
