企业战略管理的认识精选(九篇)

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第1篇：企业战略管理的认识范文

关键词:“事转企”企业 人力资源战略管理 应对策略

“事转企”企业在体制、机制改革之初困难重重，企业的运作模式发生了翻天覆地的变化，对于“事转企”企业来说，在激励的市场竞争环境下要赢得竞争优势的关键就在于，建立以人为本的人力资源战略管理体系，改革现有人力资源管理体制，优化人力资源管理平台，采取有效措施深入激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性和创造性，从而增加员工的满意度，提高企业的竞争力，为实现企业的战略目标提供强有力的人力资源保障。

一、内外部环境分析

环卫企业最早成立于1956年，是以城市环境保障服务为主业的公益性和准公益性的政府服务型企业。环卫企业历经集体企业、事业单位和“事转企”为企业，企业发展阶段已由初创期步入成熟期，再到特殊的转型期。目前业务范围涉及上海城区生活废弃物、渣土、工业废物的水陆运输、卫生填埋处置、污泥收运、水域保洁和应急处置、医疗废物收运以等。但传统生活废弃物处理方式受到新型减量化、节约型焚烧、生化处理的挑战。为积极应对外部环境的变化，确立了“一流效率，一流装备，一流形象，一流队伍，一流环境”的战略目标。以下笔者对该“事转企”环卫企业所处的内外部环境分析：

1.机会：随着上海城市化进程和经济社会文化发展的加快，上海环卫企业的内外环境都发生了深刻的变化，环卫服务从源头保洁、废弃物收运一直到末端处置的每一个环节，作业装备在贯彻 “环保、低碳”要求中升级换代，作业流程在技术和工艺的创新中改进生效。

2.威胁：随着“事转企”，环卫行业事权下放和市场垄断的打破，国外资本和技术的涌入，带来了废弃物焚烧、生化处理等先进处置方式，环卫企业由原来政府委托的独家经营，到必须参与激励的市场竞争，企业的体制机制、运作模式发生了根本性的变化，同时还承载外部先进技术和管理模式的冲击。

3.优势：作为多年一直专业从事生活废弃物收集、中转运输、末端处置的老牌环卫企业，积累了一套适合上海废弃物处置的工艺流程、管理标准，以及培养了一批具有高超技术的生产工人和懂管理、懂经营的管理团队。

4.劣势：“事转企”环卫企业与新兴的合资、独资企业相比较，存在员工队伍庞大和臃肿，员工队伍结构分布不尽合理；薪资级差较小，缺少必要的激励因素；懂的参与市场竞争的综合型人才较少。与企业转型时期的特定发展要求相比，人力资源的管理水平却相对滞后，在人力资源管理上出现了一系列与企业发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，制约了企业的可持续发展。

二、人力资源管理存在的问题

为适应内外部环境的变化和企业所处的转型和发展阶段要求，对企业发展战略做出了重大调整，由原先的稳定型战略转向扩展型发展战略。由于稳定型战略和特定的事业单位体制导致“事转企”企业人力资源管理体制理念相对滞后、管理职能单一，在一定程度上制约了企业转制后参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几方面的问题：1．人力资源管理理念落后及职能单一；2．缺乏战略导向的优秀人才选拔机制；3．培训的短期效应，制约可持续发展；4．激励体系尚不完善，员工士气不高；5．企业劳动关系管理存在僵化的局面；6．企业文化的凝聚力有待进一步强化。

三、人力资源战略管理的对策思考

基于对以上问题的战略思考，“事转企”环卫企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，作用逐步由事务性的工作转向为企业的发展战略服务，角色应由救火队员转变成为支持企业实现远大发展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。

1．战略性人力资源管理流程再造

组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。“事转企”前传统的人力资源管理工作往往更多的与许多繁琐的事务处理联系在一起，因此人力资源管理流程再造的目标为：（1）把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序进行流程化、标准化，把人力资源管理人员和部门从繁琐的事务性解脱出来，把主要精力放在考虑战略性的、高附加值的人力资源管理工作上，为企业的转型和发展提供更多的服务和支撑；（2）运用先进的人事信息管理系统，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致和高质量的服务；（3）企业职能部门（事业部）组织架构随着企业发展战略目标的变化进行整合和调整，使之与企业的战略目标相匹配。

2.战略性人力资源招聘与配置

（1）构建具有战略导向的人才选拔体系。通过对企业文化以及企业发展战略的分析，明确实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别战略性人力资源的招聘流程和方法，以确保获取有助于提升企业业绩的人力资源队伍。在招聘、选拔中高级管理人员和核心人才时，除了要关注应聘者与职位的匹配性之外，更要关注应聘者个性持征、价值观、管理理念等与组织的匹配性。

（2）做好未来发展的战略性人才储备。企业要实现战略目标，就必须采取人才队伍建设的前瞻策略，在企业发展战略的基础上，以科学预测为前提，通过对现有人才队伍的深入分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目的地吸引与开发人才，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，使企业在激烈的市场竞争中赢得人才优势。

3.战略性人力资源培训与开发

（1）建立全面的人力资源培养体系，实现人力资本增值。为有效缓解因人才流失和人才队伍断层对企业发展造成的不利影响，高层管理者必须从根本上转变管理理念，改变仅重设备和技术改造投资、忽略人力资本投资的做法，从企业发展阶段和经营战略要求出发，建立全方位、立体化的人力资源培养体系。通过组织、任务和个人三方面的培训需求分析，将员工的职业生涯规划与企业的战略发展目标相结合，制定有针对性的人才开发计划，持续深入地推动人力资源培训与开发工作的实施。

（2）与高校密切合作，共同培养符合战略要求的未来人才。与高校合作不仅可以有效地节约培训成本，更能通过统一授课、集中师资的方式，提高培训质量，保证经营理念、专业知识、管理技能的传授更加系统化、专业化。为此，企业通过与同济大学、东华大学等大中专院校的联合办学、委托培养、建立见习基地等方式，积极寻求与高校的合作机会；同时，企业还开展“实习生计划”，在企业内部为学生提供不同岗位的实践机会，并从中选拔、培养具有发展潜力的优秀毕业生成为企业员工，为实现企业的战略目标，提前进行人才储备。

4.完善激励机制，提高企业核心竞争力

（1）增强激励的针对性。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。 因此，企业应改变以往“一刀切”的激励方式，经常性地开展员工需求调查，把握员工的需求类型及变动趋势，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，有效激励员工的积极性。

（2）物质激励要和精神激励相结合。在员工的物质性收入达到较高水平后，物质激励的作用会逐渐减弱，而精神激励的作用会越来越大。精神激励对鼓舞员工士气起着至关重要的作用。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来，综合应用多种激励方式，如成就激励、能力激励、事业激励和灵活的福利等，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。

5.战略性改善员工管理，将劳动关系管理改变成员工管理

（1）以人为本，建立劳动者是第一资源的理念。员工是否得到尊重决定了和限制了员工的创造性及工作的主动性，劳动关系的管理视劳动者为机械的生产工具，从法律的底限规范劳动关系，缺少对员工的沟通、爱护和关爱，而员工管理将员工本身融入企业生产经营中，视劳动者为第一资源，从员工价值观引导、职业生涯规划、充分授权、工作丰富化等方面进行改善，提高员工对企业的认同，从“劳动契约”转化为“心理契约”，让职工真正体会到是企业的主人，是企业不可或缺的资源。

（2）改善用工形式，建立核心技能人才队伍。劳务工的使用对企业管理带来了用工灵活，规避劳动风险，降低了企业成本的便利，但同时也不利于提高劳务工对企业的归属感、责任感和忠诚度，不利于企业建立和谐的劳动关系，表现为人员流动性较大，劳务工技能素质总体偏低。进一步完善和规范劳务用工，特别是核心技术岗位的劳动用工应打破短期行为，建立稳定，具有归属感的员工队伍，通过加大培训力度，提高员工技术技能，真正成为企业的核心人才。

6.加强企业文化建设，增强企业对员工的凝聚力

（1）尊重人才，树立“合作伙伴关系”的管理理念。培育“以人为本”的企业文化，树立企业与员工“合作伙伴关系”的管理理念，对员工实行“人性化”管理。企业要把尊重人才置于管理的首位，营造尊重员工的良好氛围。

（2）建立共同愿景，增强企业对员工的凝聚力。通过建立企业与员工之间的共同愿景，形成有凝聚力的企业文化，充分发挥企业文化的凝聚功能和融合功能。企业要将企业目标与员工个人需要适当地结合起来，提高企业目标与员工个人目标的相关程度，通过目标激励，进一步增强企业对员工的凝聚力和患难与共的伙伴意识。

四、结论

随着经济社会的发展，“事转企”企业面临的经营环境和经营模式的变化，客观上对人力资源管理工作提出了新的挑战和要求。建设一支结构合理、素质较高的人才队伍，努力打造企业核心竞争力以积极应对新形势下的挑战，已成为“事转企”企业发展的重中之重。人力资源管理部门应顺应形势，迎接挑战，深入实践、不断探索，通过实施人力资源管理体制的创新变革，加速推进人力资源管理的战略转变，从而为企业实现远大的战略目标提供有力的支持和保证。

参考文献

[1] 张文贤等. 高级人力资源管理师. 北京：中国劳动社会保障出版社，2010.1

第2篇：企业战略管理的认识范文

[关键词]企业发展战略 电力企业 人力资源管理 探讨

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

现代社会是以知识经济为主导的时代，知识经济是以知识为主的经济，人力资源是知识的创造主体和载体。相对于物质资源来说，人力资源对于企业核心竞争能力的提高显得尤为重要。美国著名学者詹姆斯﹒W﹒沃克在他的《人力资源战略》一书中指出：“企业战略得以有效实施的程度主要取决于人力资源的管理”。[1]电力企业作为技术密集型企业，其人力资源管理对于调动企业员工的积极性和能动性，对于提高企业的核心竞争力，对于推进企业战略目标的实现，具有一定的理论意义和相当的实践意义。

一、目前电力企业人力资源管理存在问题分析

国家电网公司成立于2002年，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。对目前我国电力企业而言，如果我们从企业以国际化作为发展方向，以战略性作为发展思路这一角度来认识电力企业的人力资源管理水平的话，还有许多缺失。具体表现在：

1．人力资源管理理念缺乏战略性

我国供电企业传统的人事管理模式是在几十年计划经济体制下形成的自上而下的“垂直”模式[3]，缺乏战略性是电力企业人力资源管理这一特点的体现。其战略性缺失的表征是，“投资、规划、储备”意识缺失。一是将企业人力资源停留在满足当前需要上，未当作投资来加以开发，没有人力资源开发的具体考量标准，也没有后续持续的配套措施跟进。二是将企业人力资源停留在满足维持现状上，未将职工的价值实现当作职业生涯发展来加以规划，致使员工对企业的认同感和归属感不强。三是将企业人力资源停留在满足基本需求上，未树立人才储备意识，基本上属于那种“招之即来、来之能战”，缺少哪方面人才，便想办法获取该类人才；在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。当招聘公司急缺人才时，就提高薪酬水平，吸引人才；有闲置人才时又找藉口，任意降低薪酬，减少经营风险。人力资源管理缺乏较明确的发展战略，走一步，看一步，没有明确的计划。

2．人力资源管理水平缺乏专业性

据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员高达20%—30%，而且愈是技术密集型企业，其冗员比例愈高，电力企业也不例外，而其中“隐性失业”的比例更高。电力企业人力资源管理者的专业性直接体现了其管理水平。其实，人力资源管理工作对管理者个人素质、领悟能力、再学习能力等都有很高的要求，尽管有一少部分非人力资源管理专业的人从事人力资源管理，而且也能做好这项工作，但在人力资源管理工作过程中，是否经过专业学习，管理水平的差异是显而易见的。如果你学习过人力资源管理这个专业，你的知识面是系统的，能力的提升也是遵循一个系统性的过程，比如说在处理问题的时候，具备专业人力资源管理知识的管理者和非科班出身的人力资源管理的管理者，他们考虑问题的思维方式就不一样，后者往往要片面一些，因为他所依赖的是在社会实践中总结的经验和自己平常学习的一些零散性的知识，不够专业化。而人力资源管理专业出生的人，他们处理问题的角度会从专业的眼光去考虑。

3．人力资源管理目标缺乏系统性

人力资源管理本身是一个系统，电力企业人力资源管理也不例外。作为一个系统，就应该有一个系统的目标。而系统的目标应该具有内在逻辑和互相支持匹配的关系，就好象是一棵有生命的大树，有树根，有枝干，有花，有叶，每个目标之间都应该有机地联系起来，必须有系统的制衡的思维。但电力企业在人力资源管理建设过程中，出现的问题往往是由于没有看清这个系统本身的全貌而引起的[4]，比如仅仅重视竞聘上岗而不重视绩效管理，结果导致竞聘上岗的人仍然缺乏积极工作的动力；再比如单纯强调培训的重要性，但却未将员工知识和技能的改善作为加薪和晋升决策的重要依据，结果导致企业在较高培训成本下，企业员工却并不领情。

4．人力资源管理规划缺乏科学性

尽管目前电力企业为适应市场经济发展的需要，已经将传统的“人事部”换成了“人力资源部”，但由于电力企业并没有真正从战略高度认识到人力资源是组织竞争性优势的保证，供电企业过去一直引以为豪的就是人力资源丰富，却很少有人考察人力资源品位如何，很少有人关注如何开发“原生”状态的人力资源，对人力资源这种特殊的资产的增值与保值意识十分淡薄[5]，或者缺少人力资源规划，没有人才战略，对员工只重拥有而不重使用，没有建立起有效的人力资本的投资与保障体系；或者在制定人力资源规划时，把重点放在短期需要上，将人力资源规划当成是单纯的人事计划，从管理、规划到招聘，都停留于原有的工作模式，主要精力集中在处理各种行政事务中的档案管理中，缺少长远规划和统筹，缺少预测公司未来走向的能力，无法有效实行战略性人力资源规划。

二、基于企业发展战略的电力企业人力资源管理的几点思考

1．树立战略人力资源管理理念

人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于生产和经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。电力企业作为技术密集型企业，要在未来一个相当长的时期内获得和保持市场的竞争优势，实现企业总体发展战略和生产经营目标，就必须最大限度开发和利用企业人力资源，构建合理的人力资源结构，更新用人观念，确立人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。

2．整合人力资源系统目标

虽然我国供电企业的生产具有天然的垄断性，在一个供电区域内，似乎不存在市场竞争。但是随着电力企业的不断发展和壮大，随着市场经济的发展和电力体制改革的深化，各电力企业的竞争也变得日益激烈，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂。人力资源作为电力企业的核心资源，如何在并购整合中产生最大的功能是一个有着非常意义的课题。在人力资源管理中，目前在理论和实践中使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合就是通过一定的方法和手段引导组织成员的个体目标靠近组织目标，实现企业系统目标。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，强调人力资源团队精神的构建。从这个意义上说，就要求电力企业对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高电力企业绩效，最终实现企业的战略目标。

第3篇：企业战略管理的认识范文

[关键词]战略人力资源管理 企业 竞争优势

20世纪90年代以来,人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到广泛的认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。波特认为,人力资源可以帮助组织获取竞争优势,或通过降低成本,或通过使产品或服务歧异化,或两者兼而有之。必须从战略的角度管理人力资源,才能够使人力资源产生竞争优势。

21世纪是知识经济时代,知识是经济的基础,是竞争优势所在,作为知识载体的人是获取竞争优势的最有利资源。对企业来说,知识管理、创新知识成为推动企业提高生产率、提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性知识和垄断性技术优势的基础。战略人力资源管理是在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下。为企业赢得人力资源竞争优势,并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。

所谓战略人力资源管理是指“使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。”这个定义突出了四个要义:首先是人力资源的重要性,企业的人力资源是企业获取竞争优势的主要资源;其次是系统性,为了获取竞争优势而部署的人力资源管理的政策、实践以及手段等管理行为是系统的;再次是战略性,也即契合性,包括纵向的契合即人力资源管理要与企业的战略相契合,也包括水平的契合即整个人力资源管理系统之间的契合;最后是目标性,人、行为等都是具有目标指向的,其目标为企业绩效最大化。

在市场竞争的舞台上,所谓竞争优势。是指参与竞争者在某些方面能够显示高人一筹的能力。有那些独特的、别人在短期内难以模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势,导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。

竞争优势是一个复杂的管理系统,它是企业在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争机遇)、“地利”(得天独厚的优越竞争环境)和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力)的有机统一,是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。获取竞争优势是战略研究的核心。如果企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力为企业带来具有价值的战略,就能创造持久的竞争优势。

在以资源为基础的企业战略人力资源管理中,能够理论性地解释为什么人力资源能成为企业竞争优势的源泉。巴内指出,某种资源之所以能成为竞争优势的源泉,必须满足以下几个方面的条件:

一是必须是稀有资源。也就是资源不是容易获得的,是专用的,企业拥有的该资源不太可能被其他企业同时占有。只有资源是稀缺的,才能转化成企业的竞争优势,如果资源是普遍存在的,则很难构成优势。比如日本丰田汽车制造商应用全面质量管理在七、八十年代形成了竞争优势,而到了九十年代全面质量管理得以广泛应用时,这种优势就消失了。

二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果,从而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。

三是不可替代性。如果具有可替代性,就不能成为特异性。

四是附加价值性。也就是说,该资源可以给企业带来实际的利益,而不是单纯理论意义上的资源。

下面根据巴内的观点对人力资源做一个深入的分析:

1.关于人力资源的稀缺性。人力资源与其他经济资源的不同之处在于。人力资源是一种异质性的资源,也就是说,它在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性,而其他的资源在一定程度上都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源,那么反映在不同的个人身上,存在着数量和质量的差异,这种差异表现为个人知识和认识能力的有高有低。因此,在某一特定的历史时期,一个社会的高能力的人力资源总是少数,他们是各个企业争取的对象。不可能为不同的企业同时占有。

2.关于不可模仿性。模仿性是指企业拥有的资源是否容易被别人很快学会和建立起来。不能完全模仿的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序或文化,表面上看起来很简单的事物,如Macdonald仅仅是生产经营汉堡包,但却蕴涵着多年的企业文化和经营经验。其实质是企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化,逐步形成了企业自己的日常行为准则。同时,作为组织资源的人力资源,它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、知识与做法是企业员工经过多年的摸索,最终逐步积累而成,对于其他的企业来讲,要真正理解与掌握,需要投入大量的时间和成本,有时甚至是不可能的。

3.关于不可替代性。人力资源具有不可替代性。首先,人力资源随着人的经验、阅历的增加。其价值会越大,从单个人力资源来说,他的使用期等于人的寿命。其次,人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断强化的过程,因此,企业雇佣不适合自己企业专长,或者放弃对企业有用的人都会对企业造成伤害。再次,报酬的递增性,其他的资源适用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以上几个方面的特性,决定了人力资源的内涵是不可能从市场上获取的,也体现了其不可替代的性质。

第4篇：企业战略管理的认识范文

Abstract: in the 21 st century, a high-tech rapid development of times, who have rich talent resources, who can then in the fierce competition, this is the key to the development of the enterprise. However, the state-owned construction enterprise due to its own limitation, in low paid system, selecting and training, and employing and hold met great difficulties. This paper tries to state-owned construction enterprise human resources management status and causes the brain drain, this paper discusses the countermeasures of introduction and keep talents.

Keywords: state-owned construction enterprise, the human resources management, talent strategy

中图分类号：C29 文献标识码： A 文章编号：

随着市场经济的发展，企业间的竞争机制越来越激烈，如何才能生存与发展，如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今众多的企业特别是国有企业面临的一大难题。而施工企业由于特殊的工作性质和缺乏竞争力的薪酬体制，使其在人才竞争中处于严重的劣势地位。因此，在目前人力资源管理模式下实施有效的人才战略，加强人才引进工作已成为国有施工企业进行变革的重要任务之一。

国有施工企业人力资源管理特点：

1、从业人员数量多，结构不合理，整体质量不高：施工企业从业人员数量较多，且呈上升趋势，然而从业人员有技术工人，也有大中专毕业生，还有专门引进的管理人员和技术人员。不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同。普通型员工相对富余，高素质的知识性人才队伍力量匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业队伍的总体素质不容乐观。2、流动性大、结构不稳定：建筑施工企业一般以所承包的工程、项目为依托。从业人员多以施工现场为工作场地，根据某个工程建设项目的具体情况，来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程建设的结束，下一个工程项目的开始，人员组成又要进行新的调整。工程一结束，职工就从现场撤回，只要有新工程一开工，他们又将面临新的搬迁。长久以往，使职工们感觉生活漂泊，无安定感。

3．劳务分包队伍素质参差不齐。许多国有施工企业在工程建设施工中，普遍使用大量的劳务分包队伍进行各阶段工程的施工，在面向市场的招用中，就存在劳务队伍素质不易掌握的问题。经常会出现劳务队伍进场后，才发现人数不足，技术水平、质量和进度难以保证，管理很混乱，合同兑现难等问题，不仅造成经济纠纷，还给工期和质量都带来严重的不良影响。

二、国有施工企业的优劣性及其内部人力资源管理模式存在的问题

作为国有企业，从一般意义上来说，存在以下优势和劣势：

1．具有较高的信誉和稳固性。优点是，在所有的国家，国有企业的破产倒闭都不像一般民营企业那样简单，能够保持较强的市场地位，而且国有企业相对稳定，员工容易产生归属感。其缺点是，国有企业具有很强的"退出壁垒"，这导致两个不利的后果：一是减弱了国有企业经营者和劳动者的竞争压力和危机意识，企业效率不高。二是使国有企业的产业结构调整更为困难，国有企业对市场变化的适应性不强。2．与政府有天然的“血缘”关系。优势是，国有企业往往由政府特许经营一定的业务领域，当国有企业遇到重大的不利影响时，可受到政府的特别关照，与政府谈判时有较便利的条件和谈判地位。但是，有垄断的条件，当然不会太重视市场。垄断国企做大易，做强难，抗风险能力差几乎是通病。

由于这些特性的存在，长期以来，国有施工企业内部形成了自己固有的人力资源管理模式，在与不断发展的多元化企业人才竞争中，其管理弊端逐步显现出来：

（1）缺乏整体有效的人力资源管理体系：当今时代，企业之间的竞争实际就是人才之间的竞争。人力资源作为企业的核心资源，理应有一个完整强大的体系来进行管理。而现在多数施工企业，并未形成有效的管理机制，而表面上的人力资源管理也是照搬照抄西方管理理论，没有结合自身企业特点，仅把人力资源管理当作一个事务工作，缺乏专业的、高效的、有针对性的人力资源管理体系；（2）冗员过多、结构失调：由于过去计划经济体制下，企业人员往往数目庞大，工作效率比较低，而随着国有施工企业改制和用工制度的改革，企业一线工人由固定的自有职工转变为临时农民工，民工成为建筑施工现场一线操作工人主力，工人队伍严重缺乏培训，质量、安全意识淡薄，技术能力、整体素质低下，高级技术员工相对比例低，造成结构失调；（3）职位分析不到位，缺乏有效的员工职业生涯规划：职位分析是通过确定不同职位的任职资格而为招聘甄选、培训提供标准和依据。现在，国有施工企业一直沿用计划经济体制下人员岗位制度，缺乏灵活性；而员工职业生涯规划一直是国有老企业的一个空白点，其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。

（4）薪酬水平长期偏低，缺乏激励和有效地考核体系：一个企业的薪酬水平是其吸引、竞争、保留和开发人力资源竞争力的体现。就目前来说，施工企业薪酬水平长期偏低，这已经成为制约人力资源管理的一个关键瓶颈，同时施工企业很少思考自身的分配制度是否合理，缺乏“以人为本”的管理理念和有效的激励手段。

第5篇：企业战略管理的认识范文

关键词：战略人力资源管理；企事业单位；绩效管理

随着市场经济的不断发展，使得企事业单位在发展的过程中面临着新的机遇以及挑战，为了能够与当今社会发展的形势相适应，保障企事业单位的长远发展，就必须要做好企事业单位人力资源管理的绩效工作，而战略人力资源管理的出现，为企事业单位绩效的管理工作提供了新的机遇，因此，加强战略人力资源管理，科学合理的配置人力资源，逐渐增强人力资源管理对企事业单位绩效积极影响，能够有效地保障企事业单位的长远发展。

一、当前企事业单位绩效管理的现状

（一）缺乏目的性、系统性的绩效管理

绩效管理是由绩效计划、事实与管理、考核管理以及反馈等四部分组成的一个系统性的整体，这四部分之间拥有紧密联系，缺一不可的特点，但是，在部分企事业单位中，把绩效管理简单地认为是绩效考核管理，这就造成原有系统性绩效管理产生脱节的现象。同时，有很多的企事业单位对于在绩效管理中应当需要达到什么样的目的缺乏有效的认识。

（二）缺乏健全的绩效管理指标

在绩效管理中，绩效指标是绩效管理的一个重要的环节。根据企事业单位所制定的战略目标，使得企事业单位中的每一个部门都能够明确自己所要担负的职责以及考核所要达到的目标，从而再将这些目标以及职责科学合理的分配到部门中每一位工作人员的身上。然而，在实际的绩效管理过程中，部分企事业单位的绩效管理指标往往存在不健全的现象，没有科学合理的设置企事业单位的绩效管理指标以及没有根据企事业单位所发生的实际情况及时的进行修正，导致企事业单位的部分绩效管理指标失去了应有的作用。

（三）重视个人绩效管理，忽视整体绩效管理

绩效管理的主要目标是能够达成企事业单位所制定的战略目标，所采用的主要措施是通过企事业单位内员工个人绩效目标的实现，从而带动着企事业单位整体战略目标的完成。但是，部分企事业单位的管理者在实际的绩效管理工作的过程中往往存在本末倒置的现象，大多数的绩效管理工作者过于重视员工个人的绩效管理工作，而忽视了企事业单位整体的绩效管理工作。然而，正规的企事业单位绩效管理工作，应当把企事业单位整体的绩效管理重视起来，无需把重点放在员工个人绩效管理上，员工个人的绩效管理工作只是为了能够更好地完成企事业单位整体绩效管理工作的一个过程。

二、战略人力资源管理的重要意义

为了能够适应当今社会发展的客观规律，战略人力资源管理的实施，能够有效的实现企事业单位所制定的长期发展目标，通过以战略为导向的方式，加强对人力资源的合理开发以及科学配置，从而实现人力资源管理过程的有效性，并促进企事业单位发展目标的实现，这对企事业单位的发展有着极其重要的意义，战略人力资源管理的应用，能够与企事业单位的发展相互结合，相互作用，从而实现科学发展观中“以人为本”的战略思想，更加强调“人”在企事业单位人力资源管理过程之中的重要地位，尤其是在企事业单位绩效管理方面，借助战略人力资源管理这一模式，能够真正的“以人为本”这一科学的发展理念，融入到企事业单位的绩效管理工作之中，能够更好地与当今社会的发展相适应，从而实现企事业单位的长远可持续发展的目标。

三、战略人力资源管理对企事业单位绩效管理的影响

实施战略人力资源管理模式，促进企事业单位绩效管理的提高，这就要做到：

（一）实施员工绩效工资制度

在战略人力资源管理这一模式在企事业单位的应用过程中，实施员工绩效工资制度，能够有效地提高企事业单位的绩效管理水平，从而促进企事业单位实现可持续发展的目标，这就要求，企事业单位在进行绩效管理的过程当中，企事业单位的管理工作人员应当把单位员工的个人利益与企事业单位的整体利益相互结合，把绩效工资制度纳入人力资源管理的过程中，从而调动起单位员工的工作积极性，逐步激发出单位员工工作的热情，促使单位员工能够通过自身的积极工作，在实现自身工资水平的提高的基础之上，促进企事业单位整体利益的提升，提高企事业单位的绩效管理水平。

（二）开展员工培训，制定发展计划

企事业单位在进行战略人力资源管理的过程中，应当制定出科学合理的单位员工培训方案，制定出员工自身发展的职业计划，通过对单位员工进行制度化的培训，从而提高企事业单位员工工作当中所要具备的专业知识、职业技能以及责任心，进而提升单位员工在工作过程中的积极性，提高工作的效率，使得单位员工能够在企事业单位的工作过程中实现自身应有的价值。同时，企事业单位也应当为单位员工制定出详细的职业发展计划，通过单位员工的积极主动工作，从而使得单位员工能够得到在职位上的晋升机会，促进企事业单位员工的长远发展。因此，企事业单位应当做到：一方面，为单位员工提供更多地发展机会，抽取优秀的单位员工进行深层次的管理学习，从而把学到的先进管理知识应用到企事业单位的管理过程当中，从而提高企事业单位的管理效率，提升自身的价值；另一方面，企事业单位要提高优秀单位员工的福利待遇，提供长远的发展机会，从而调动起单位员工工作的积极性，培养单位员工上进的意识，促进企事业单位的长远发展，提高企事业单位的绩效管理水平。

（三）加强临时员工的管理

随着社会经济的快速发展，企事业单位的工作量也越来越多，一般来说，在企事业单位实际的发展过程中，往往会招聘一部分的临时员工，但是，很多企事业单位在实际的人力管理工作过程中，常常会忽视对于临时员工的管理，这就直接影响到了企事业单位战略人力资源管理的质量，影响企事业单位绩效管理水平的提高。因此，在企事业单位的实际发展过程中，应当着重加强对临时员工的管理，实现规范化的管理，这就要求：一方面，企事业单位在招聘临时员工的时候，要针对临时员工的聘用模式，制定出与之相应的管理方式。企事业单位在招聘临时员工的过程中，往往采用的是联盟或者临时这两种类型的雇佣合同，在联盟式的雇佣合同中，企事业单位与临时员工两者之间处于一种伙伴关系，使得临时员工自身技能以及知识等都能得到有效的展现，而临时式的雇佣合同当中，企事业单位往往会采用激励员工的策略，降低临时员工的人力成本，提高其在工作过程中的积极性；另一方面，企事业单位要对一些高素质的临时员工进行重点化的管理，采用提高其自身待遇的形式，促使临时员工工作积极性的发挥，从而为企事业单位的发展带来更多地利益，促使企事业单位绩效管理水平的提高。

（四）完善员工奖惩制度

企事业单位要想在实施战略人力资源管理的过程中，提高自身绩效管理的水平，除了以上措施之外，还要尽可能的完善单位员工的奖惩制度。因此，企事业单位的管理者要注重单位员工日常工作的表现，根据单位员工的工作状态，对于部分专业性以及责任心强的单位员工，企事业单位要根据奖励制度给予他们相应的奖励。同样，对于部分专业性或者责任心不强的单位员工，企事业单位要给予警告，若部分单位员工出现重大的工作失误，从而对企事业单位的利益造成重大的损失，企事业单位要对其进行严厉的处罚，从而促使单位员工能够根据规范进行合理的工作，逐步提高企事业单位的绩效管理水平。

四、结语

综上诉述，随着社会经济的发展，战略人力资源管理的出现及其应用，能够更好地使企事业单位适应当今时展的趋势，从而提高企事业单位绩效管理的水平，因此，在今后的绩效管理工作中，企事业单位应当着重加强对战略人力资源管理的应用，通过现代化人力资源管理模式的应用，从而促使企事业单位人力资源管理水平的提高，最终提升企事业单位的绩效管理水平。

参考文献：

[1]秦建华.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].管理观察，2015（01）.

[2]宁春玲.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].品牌（下半月），2015（07）.

第6篇：企业战略管理的认识范文

关键词 中小企业 战略管理 实施策略

中图分类号：F270 文献标识码：A

在我国市场经济不断发展的情况下，一些中小企业在市场中，面临着严峻的竞争局势，使得这些中小企业发展缓慢，影响了企业的经济效益。因此，加强对中小企业战略管理策略的研究，成为提升中小企业市场竞争力，促进中小企业快速成长的途径。

一、中小企业战略管理的内涵

在中小企业日常发展的过程中，通过对企业文化、市场发展方向、企业竞争力提升等的实际规划和具体实施的研究，就是中小企业的战略管理。战略管理作为中小企业日常管理事务中，处于最高层次的管理实践，是中小企业制定企业发展目标、做出中小企业发展决策、做好企业绩效管理的重要方式。中小企业战略管理是促进企业长远发展的制度和实践保障。

二、提升中小企业战略管理的意义

（一）有利于中小企业更快的适应市场变化。

在市场经济制度下，我国中小企业发展所面对的市场环境在发生着巨大的变化。新的生产工艺、新的产品种类、新的生产技术，在快速地改变中小企业的发展环境。此外由于消费者需求的多样化和高质化，无形之中给予了中小企业产品和技术革新的压力。因此，中小企业市场经营环境变化的客观性，要求中小企业要做好自身的战略管理，以更好地适应市场，提高企业的市场竞争能力。

（二）帮助中小企业顺应市场竞争模式的变化。

随着经济全球化的不断发展，使得市场竞争模式呈现出多样化，这主要有以下三个方面的特征：市场竞争程度的不断增加，使得中小企业产业向着多元化的方向发展，一些企业为了更好地生存，会不断拓展企业的业务，这使得中小企业联盟产生，也要去这些中小企业联盟通过科学的战略管理，来提升企业的发展。其次，全球化背景下，中小企业的竞争对手不仅仅是国内的企业，一些跨国企业也成为竞争的对手。因此，面对多元化的竞争对手，企业更应该加强战略管理，以顺应市场竞争模式的变化。

（三）加强战略管理实现企业长远发展。

中小企业提升战略管理，既是适应当前市场变化的需求，也是企业获得长远发展的手段。因为中小企业战略管理对企业的管理质量、生存能力有着重要的意义。中小企业战略管理的有效性关系到整个企业的组织架构，是中小企业实现各部门、各岗位、各目标统筹发展的主要途径。因此，在制定企业发展战略的过程中，要做好企业战略管理实施的有效保障措施的使用，以此来提升中小企业战略管理的水平。

三、提升中小企业战略管理有效性的策略

（一）加大中小企业战略管理的指导。

很长一段时间以来，我国的企业研究人员认为企业战略管理是企业高层管理的内容，并认为这种战略管理仅仅适合在大型企业中使用，不适用与中小企业，这就造成了当前很多企业战略管理的研究对象、研究实例都是以大企业为主，忽视了中小企业的战略管理研究。因此，要想有效提升中小企业战略管理的效果，需要加大对中小企业战略管理的指导力度，切实围绕中小企业战略管理的目标、措施、方法，制定合理的管理手段。

（二）加强中小企业战略管理的定位。

管理定位组我诶中小企业战略管理工作的主要内容，准确的战略管理定位，是获得良好管理效果的条件。因为我国企业管理发展的滞后性，造成目前我国中小企业缺乏准确、科学的战略定位，很多中小企业的战略定位，粗略的分析市场的短期需求，制定出来的企业战略管理策略。市场定位的不准确性，使得中小企业在面临不断发展的市场环境时，缺乏足够的应变能力和竞争能力，影响了中小企业的发展和成长。因此，在中小企业战略管理的过程中，要加强对中小企业战略管理的定位，在做好企业外部发展环境调查的基础上，按照中小企业自身的发展状况，做出科学的定位，提升企业战略目标的切实性和准确性，进而提升企业的发展效果。

（三）发展中小企业的战略管理技能。

中小企业由于受到财力、资源等因素的影响，造成中小企业管理结构的不完整，管理人才较少等问题。因此，要做好中小企业战略管理，首先要加强对中小企业战略管理内涵的认识，为战略管理的实施，打下良好的基础。其次，加强对中小企业战略管理效果的提升，需要中小企业构建一支具备良好管理技能的人员队伍，通过实施以人为本的管理理念，做好管理决策。

（四）健全的管理制度建设。

中小企业作为经济发展的实体，要加大向先进企业学习，与时俱进，形成科学合理的企业管理体制和组织制度，构建科学的现代企业管理制度。中小企业信息化建设要同企业自身的管理体制配套。通过推进中国小企业管理结构的全面调整，建立适应市场经济发展的企业制度是中小企业信息化的基础，并在管理队伍中构建有效的激励机制和约束机制，发挥中小企业内部的力量，为中小企业信息化提供强有力制度保证。

四、小结

综上所述，在我国经济和世界经济环境不断变化的情况下，中小企业要想获得快速的发展，需要从战略管理的角度出发，在准确分析中小企业自身状况的基础上，通过加大对战略管理目标、管理手段、管理评价、管理队伍建设的研究，提高中小企业战略管理的有效性。为中小企业市场竞争能力的发展，创造良好的管理制度和发展环境。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]董亚辉.全球经济一体化背景下我国中小企业发展战略研究[J].现代企业教育，2008，（11）.

第7篇：企业战略管理的认识范文

【关键词】中小企业；战略管理；企业策略

1中小企业战略管理的现状

当前我国很多中小企I由于缺乏战略管理的意识，没有制定合理的战略规划，使得企业在经营过程中出现一些问题，限制了企业的进一步发展，很多中小企业管理者仅仅局限于自身业务能力的提高，对于管理缺失的问题认识不清，使得企业的日常管理发生一定的混乱。人才队伍是企业生存发展的重要基石，如果中小企业的管理者只关注短期利益而忽视长期的战略发展，会使得企业员工缺乏归属感，造成人才流失的情况发生。而通过制定合理的战略管理规划，可以形成企业全体人员的统一认识，提高企业的凝聚力。当前，中小企业的战略管理定位不清晰，没有结合自身情况和市场环境制定明确的战略定位。同时，企业战略执行缺乏必要的监督和惩罚，造成战略决策难以贯彻执行，制约了中小企业的进一步发展。

2中小企业战略管理存在的主要问题

2.1战略管理理念落后

在中小企业的战略管理过程中，有很多因素导致企业战略管理效果较差，其中，企业相关管理人员的理念相对落后是影响企业制定合理战略管理规划并且贯彻执行的重要因素。随着市场经济的逐步推进，我国中小企业获得很大的发展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在当前的时代背景下，中小企业必须重视自身创新意识的提高，不能采取故步自封的态度，要紧跟时代的发展趋势，制定创新性的战略管理规划，促进企业的进一步发展。但是目前很多中小企业缺乏创新意识，仍然采取传统的战略管理方式，不利于企业经营管理效率的提升，严重制约了中小企业的进一步发展。

2.2专业化人才缺乏

很多中小企业为了提高自身的市场竞争力，积极采取制定合理的战略管理规划，以期促进企业自身战略管理能力的提升。但是，相关战略管理专业人才的匮乏是影响企业战略管理质量的重要因素之一。专业人才的质量和水平是促进企业进一步发展的推动力，但是当前中小企业中，具有专业知识和实践经验的人才较少，难以根据中小企业的自身情况和市场环境，制定出明确的战略管理规划，严重影响了中小企业的战略管理水平。因此，中小企业在加强自身战略管理过程中，要重视对专业人才的培养，加强管理队伍建设，从而为企业的战略管理水平提高奠定良好的基础。

2.3战略管理机制不成熟

在中小企业的战略管理过程中，管理机制方面的不成熟是影响企业战略管理水平的又一重要问题。虽然当前很多中小企业不断提高自身的战略管理水平，但是相应的战略管理机制仍然不完善，不能及时解决企业经营过程中发生的问题。因此，从中小企业的实际发展情况出发，企业应该制定科学的管理机制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企业在产品经营上获得了很大的成功，但是由于战略管理机制的缺少，制约了企业战略管理水平的提高，不利于企业生产管理规模的进一步发展。在战略管理机制的建立过程中，中小企业要加强对战略管理基础问题的重视，从而促进自身市场竞争力的提升。只有及时解决企业经营过程中的基础问题，才能有效规避企业的战略管理风险因素，促进中小企业管理水平的提高。

3中小企业战略管理优化策略探究

3.1强化管理意识

在中小企业的战略管理过程中，要加强企业的战略管理意识。只有强化企业全体人员的战略管理意识，才能保证战略管理措施的贯彻执行，促进企业管理效率的提高。企业战略管理规划一般都是由高层人员决定，因此，高层人员必须要有敏锐的市场眼光。在此基础上，还要注重提高基层人员的战略管理意识，通过高层管理人员的示范作用，结合企业战略管理意识的宣传工作，强化基层员工的战略管理思想，从而形成全体员工对战略管理的统一认识，提高企业的凝聚力。

3.2强化企业战略管理的能力

中小企业由于自身规模的限制，往往产品较为单一化，市场规模较小，这些因素都影响着企业的进一步发展。因此，中小企业在生产经营过程中，要不断强化自身的战略管理能力，从日常的事务处理中解脱出来，运用战略性的思维方式进行企业管理，提高企业的生产效率和创新能力，优化发展理念，从而促进企业战略管理水平的提升。

3.3重视财务工作

为了促进企业战略管理水平的提升，加强对企业财务工作的管理是重中之重。财务管理使企业发展的重要储备资源，只有保障企业的资金运转充足，才能有效实现企业的战略管理目标。在中小企业的实际战略管理工作中，要对财务管理工作制定合理的考核和绩效管理机制，充分调动财务人员的积极性和人情，从而实现企业资金管理效率的最大化，为中小企业的进一步战略发展奠定基础。

3.4注重对管理结构的科学调整

在制定良好的战略管理规划后，企业还必须重视对战略管理结构的优化，促进战略管理措施的贯彻执行，促进员工战略管理执行能力的提高。战略管理规划的执行过程是一个系统化过程，是对企业战略目标的分解和具体化，可以有效促进企业宏观目标的落实。中小企业在战略执行过程中，必须加强对员工的培训，提高员工的工作能力和素质，从而促进员工战略执行能力的提高。企业管理者应该加强与员工的沟通和交流，及时了解战略规划在实施过程中的问题，重视战略规划的反馈和评估，从而保证目标计划的顺利执行。

4总结

在当前激烈的市场竞争下，中小企业要积极采取正确的方案，解决企业战略管理缺失的问题，提高企业的管理水平。中小企业在战略管理过程中，要注重理论和自身实际的充分结合，从理论层面对企业的战略管理内容进行合理分析，从而制定出符合自身的战略管理方案，促进中小企业的市场竞争力。中小企业的各级工作人员和管理人员要养成创新意识，在时代的发展机会中，凭借着创新的战略管理模式促进企业的进一步发展。

参考文献：

[1]刘昱吉.中小企业战略管理的缺失及其应对[J].企业改革与管理，2016，12：52

[2]穆昕玮.中小企业战略管理缺失分析与应对策略探讨[J].现代营销（下旬刊），2016，07：3334

[3]张颖.中小企业的战略管理缺失与应对策略[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，09：67

第8篇：企业战略管理的认识范文

随着我国经济的快速发展，我国中小企业也蓬勃兴起，中小企业的迅速崛起在一定程度上增加了市场的竟争程度，在激烈的市场竟争中很多中小企业由于缺乏战略管理导致经营管理不善，最终面临破产的危险。在日趋激烈的市场竟争条件下中小企业的战略管理对于中小企业的生存具有至关重要的作用，因此中小企业想要在激烈的市场竟争中有一席之地必须认识到自身战略管理的缺失，并针对性的采取相关措施进行改正。

【关键词】

中小企业；战略管理；策略

0前言

随着我国的社会经济的不断发展，我国各地众多的中小型企业未来面临着较为光明也较为重要的发展机遇。由于我国目前正处于市场经济改革的过程中，尤其是加入WTO之后，市场经济越来越变得全球化，各种类型企业面临的市场情况更加复杂，相对于大企业来说，作为中小型规模的企业其本身的市场竞争力就相对较弱。所以说，为了能够更好的面对当前的市场经济形势，使得企业得意稳定的发展，企业必须要制定好相应的发展战略，所以加强中小型企业的战略管理具有重要的意义。

1中小企业战略管理现状

所谓发展战略，其实际上就是企业要结合其自身的实际状况，通过分析和预测企业未来面临的发展趋势，有针对性的制定出一定的企业发展目标以及战略上的规划。也就是说，企业的发展战略就是针对于企业的未来发展方面，制定具有一定的全面性以及长期性的策略。目前，我国的中小企业的竞争力相对较弱，抗风险能力较弱，在其发展战略的计划和规划方面相对不是十分成熟，可能出现诸如缺乏明确的发展战略目标、不能完全的落实发展战略的具体内容等问题。所以说，中小企业必须要敢于改变目前的战略管理内容提升中小企业战略管理水平策略探究赵明明佳木斯大学黑龙江佳木斯154007不完善的现状，这样才能敢于面临当前日益激烈的市场竞争环境，并且稳步发展。为了了解当前中小企业战略管理方面的情况，我们通过广泛的情报收集与市场调查对A服装公司进行了调研，作出了详细的行业发展报告。我们在开展内部调研时采取多对一深层次访谈的方式，主要是针对一线的普通员工均开展了访谈，访谈人数为150人，约占公司所有员工人数的80%。我们的访问分别设置了关于A公司的目前的发展战略情况、公司目前在战略方面的问题、公司战略的落实情况、公司的结构与体制等问题。访问采用匿名方式，以保证被调查的员工在宽松环境下自主完成。根据调查结果，我们发现服装行业的A服装公司的建立本身就带有一定的家族企业的特点，A服装公司的高管独自在企业的经营管理决策中占据绝对的决策地位，给员工的感觉是其只凭自身的经验知识去制定发展计划，这就导致了A服装公司的执行部门对于制定的发展战略难以彻底贯彻执行，落实情况比较差。另外，目前来看A服装公司的高管们设想的战略意图比较一般，领导过于重视的是A服装公司的衣服销售生产情况等业务，而A服装公司的执行部门缺乏有效的执行力，最后A服装公司还存在缺乏与战略发展落实情况挂钩明确的绩效考核制度，以及A服装公司关于专业的发展战略规划人才较少。

2中小企业战略管理中存在的问题

通过对A服装公司现状调查分析，可以看出，A服装公司具有典型的中小企业代表性。在我国的部分地区，有一部分中小型企业都可以说缺乏目标明确的企业发展战略规划。这主要是由于中小企业的领导在日常工作中过于重视的是企业的日常业务等内容，而忽视了企业的战略问题，所以经常会基于管理缺失的因素导致出现一些问题。例如，有的中小企业的高层们的大多数的精力都是为了企业的产品能够顺利的卖出，或者忙于企业的生产以及企业人员的财务签字报销等方面，再加上企业的内部管理协调比较混乱，导致了这些管理人员不去认真考虑企业的发展方向，这就使得企业自上而下的工作人员都没有形成这一方面的认识。我们都知道一旦企业只注重短期的利益，忽视了企业的战略内容，员工就可以说是变相的雇佣人员，员工就会根据金钱给予的数目而付出劳动力，这是非常可悲的。目前，我国的中小型企业缺乏完整的战略管理流程，即便是有也没有认真的执行战略计划，这是我国中小企业战略管理方面存在的主要问题。同时，A服装企业与其他中小企业一样，在战略管理中还存在着其他问题，包括以下几点：

（1）企业的管理模式单一。目前的我国的部分中小型企业的管理模式比较单一，对于企业的战略管理缺乏完整性。对于企业来说，其战略管理一般都涵盖有熟悉企业组织的战略定位、企业关于未来战略的选择以及企业战略的执行等方面的内容。对于A服装企业来说，其对于企业战略的管理模式缺乏了解，无法明确企业的发展的意义与目标，必然也就不能正确的分析当前的市场环境，无法正确的认识自身的已有资源以及能力，所以在这个条件之下，企业的战略管理模式很难确定的制定出合理的实施战略，这就必然导致战略管理模式的简单化，实施过程也没有一定的组织进行监控，这种在战略上的管理模式的单一简单化造成了中小企业的战略管理过程缺乏的现状。

（2）企业的管理理念落后。目前的我国的部分中小型企业的管理理念本身就较为落后，导致了一些已经制定出的战略管理或者是实施战略的管理的能力缺乏。就如同A服装企业，战略管理在该企业属于是新鲜的事物，以前几乎是无法接触到，所以对于该企业的战略管理的理念也必然较为落后，在具体的实施过程中无法结合自身的真实的情况来制定一些切实的符合自身发展的战略。而由于管理理念落后，不能及时的与时俱进，导致了制定战略管理的过程中不能客观的评价自身的实际情况，不能合理的结合市场的实际需要，从而使得所制定的战略管理不能够真正的适应于自身的未来发展需要。在我国的中小企业中，关于战略管理理念方面还存在的一个问题就是企业没有管理方面的监管的理念与思维，有的中小型企业在开展战略管理的过程中没有具体的配合人员以及部门。这就导致了战略的执行过程没有充分的开展持续性的监督以及跟踪，从而不能合理的将结果与绩效的考核进行挂钩。这就是由于管理理念的落后而导致的企业战略管理缺失问题。

（3）企业的管理机制不健全。我国的一些中小企业在制定自己的发展战略时，并没有认识到管理机制方面的重要意义，使得单位的管理机制的规划方面没有紧密的结合单位的整体发展战略。就A服装企业来讲，在企业的发展战略管理机制方面上，没有形成整体的管理制定、审查以及修改系统，所以在这一方面，明显存在着较大的缺陷，这也就说明了A服装企业的管理者们必须要以市场性的眼光瞄准于单位未来的目标，进行有针对性的变革。另外，随着当前市场情况的不断的变化，当前的A服装的发展战略管理机制无法跟上最新的发展速度，而企业在管理的机制方面上面临着诸多的问题，无法真正意义上形成一种能够和企业的发展战略规划保持一致的管理机制。这一类的困难也使得A服装企业逐步暴露了例如对内监控以及管理的失控等更为严重的原则问题。

（4）企业的管理人员素质不高。对于我国的一些中小企业来说，战略管理对于他们属于是一种比较陌生的管理观念以及思想，这种战略不同于普通的营销战略等，其实施必须要通过专业的管理人才去实施，而在目前我国的部分中小企业中没有具备这一类的实施条件。从A服装企业来看，该企业的发展战略主要通过企业的最高管理人员个体性的去制定。尽管随着企业的不断发展，很多的中小企业的管理人员也逐步的意识到企业战略的重要性，但是由于自身不具备专业的能力，导致了部分企业管理人员心有余而力不足。相比A服装企业，其他中小企业中，尤其是一些家族式的中小企业，企业的控制权以及管理几乎都是在所谓的内部人员手里，这就导致了专门的外聘高级管理人员无法插手企业的实际管理，而这些所谓的内部人员的专业素质较低，没有经专门的管理体系的培训，这种情况导致了公司的战略管理明显缺失，从而导致了中小企业战略管理的难度。

3解决战略管理水平低下的有效措施

如A服装企业的中小企业都面临着同样的问题，那就是企业战略管理水平相对低下，因此，在提升企业战略管理水平方面，需要采取有效措施，从多个方面改善战略管理水平，提升中小企业的核心竞争力。

3.1提高中小企业的创新管理理念和A服装企业一样，我国的一些中小企业必须要不断地加强创新企业所有员工的一种战略管理的理念。不断的创新中小企业的特别是企业的高层领导们的管理理念具有重要意义，可以说是其企业开展战略管理的基本条件。创新性的企业战略管理理念能够保证与时俱进，促进中小企业的改革和发展，也有利于制定科学的企业战略等。

3.2优化中小企业的战略模式在优化战略模式方面，A服装企业是在必行。在我国中小企业中，A服装企业具有代表性，这些中小企业必须要不断地优化其战略模式，很多方面要开展工作，需要成立专业的战略管理制定部门，聘请专业的战略人士对企业的实际情况进行分析，有针对性的制定适合其发展的战略方案，撤销以往的临时拼凑起来的战略规划部门；另外对于制定好的战略必须要保证其能够有效的实施，对于战略的每一个环节都需要进行一定的管控，防止制定出的战略无法投入使用，造成浪费企业资源；最后，在战略模式方面中小企业要重视战略的信息反馈，及时进行调整，保证符合企业的发展，达到预定的目标。

3.3中小企业制定正确的管理战略我国与A服装企业一样的中小企业相对于大企业来说，资本方面不占优势，又无法得到相关部门的更多支持，所以中小企业制定战略时，必须要结合企业的实际资源以及能力，符合企业所处的经济环境、政治环境、文化环境以及技术等方面，总体上来看，中小企业比较适合实施差异化战略，可以选择那些大企业忽视了或者是无法涉足其中的空白的市场，充分的利用这些市场对于这些企业来说是发展机会，采用差异化的战略能够得到更多的优势资源；而且另一方面也避免了直接同大企业的竞争。

3.4提高中小企业的管理者管理能力我国的一些中小企业的管理者往往进行战略规划时受到自身的客观条件的限制，所以，结合企业的长远发展目标，企业的高层管理者们要及时的学习战略管理方面的理论知识，提高其分析战略以及判断能力，为其正确地做出合理的战略管理规划奠定较好的理论基础，A服装企业就需要选择这样的到路前行。管理者要适度的抽身于繁杂的日常管理事务，集中精力努力为企业的长远发展做打算；日常管理层要不断地加强学习，及时的转变陈旧的观念。防止出现中小企业的高层领导个人能力问题或者个性刚性造成的战略决策失误问题。

4中小企业战略管理未来前景

随着我国经济建设不断取得阶段性突破，我国经济步伐日益加快。中小型企业也需要积极从国外发达国家中小企业和国内领先发展的中小企业身上汲取优点，不断开拓中小企业的发展空间和生存空间。伴随着中小型企业的“二次创业”形式，我国中小企业战略管理逐渐迎合时展，向着专业化、站了主题主体多元化方向发展，逐渐强化企业战略管理的柔性化、多元化，找到企业战略管理的新重点，不断发展，努力提升企业战略管理的水平，获得更好的发展基础条件。作为中小型代表性企业，A服装企业自身的发展需要从长远考虑，符合当前中小型企业发展趋势，努力跟随中小企业未来发展步伐，向着更加美好的明天迈进。

5结束语

综上所述，战略管理是推动我国中小型企业不断发展的关键组成部分。由于我国当前阶段的部分中小企业缺乏战略管理方面的成熟的经验，导致了自身在战略管理方面暴露了很多问题。所以说，中小企业必须要加强自身的战略管理意识，制定而且实施适应当前市场需求的战略，这样才能促进企业健康、和谐及可持续地发展。

【参考文献】

[1]冉茂顺.浅析现代企业战略管理缺失与应对策略[J].财经界(学术版)，2014，01(17):66.

[2]郑天龙.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].商场现代化，2014，01(08):76.

[3]方超林.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].经营管理者，2013，01(08):102.

[4]杨锡怀.企业战略管理理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，1999．

第9篇：企业战略管理的认识范文

战略管理是企业在宏观层次通过解析、预测、计划、操控等手段，实现充分利用本企业的人力、物力、财力等资源，提高经济效益，以达到全面优化管理和利益最大化的目标。因此加强企业战略管理，是目前提高我国企业管理水平，提高竞争力的有力工具。

令人担忧的是，许多企业还没有找到适合自己的战略发展模式，战略管理已经成为中国企业发展的瓶颈。在战略越来越重要的基本认知基础上，存在着两个不容忽视的问题：一是无论在国内还是国外，战略管理往往在时间、资金、成效上达不到人们的期望值。二是即使战略顺利实施，也不是全部都能取得企业家所盼望的商业利益。多年来的期待与产出的偏差迫使人们通过各种方法寻求抵御战略管理过程中难以预见的风险，包括从技术角度入手的战略管理、从项目角度入手的项目管理、从组织角度入手的企业资源管理等。

实际上，企业的战略管理不仅涉及企业发展方向的确定、现有流程的理顺和优化，还是一个涉及企业管理的系统工程。在战略管理的完整过程中必然会触及到高管层和员工们观念的转变、机制的转换、管理方法的变化、业务流程的重组、组织结构的调整、权利的再分配、规章制度的建立健全、战略的长短期目标、战略方案的可行性研究、战略战术的实施以及各方的配合等一系列实际问题。只有充分认识并协调解决这些问题，才能够有效保证企业战略管理的顺利进行。

二 、目前我国企业在战略管理中存在的问题

当前，在我国的企业成长和管理模式之下，大多数企业的战略管理存在以下几个问题：

第一，企业管理层制定企业发展战略意识不强。

我国大多数企业管理者缺乏对企业发展的定位意识，在经营活动中缺乏发展的目光。许多企业的管理者整天忙于琐碎的事务性管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场规划等路线的选定，认为发展战略是可有可无的东西。许多企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势。因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱势的全面科学的分析基础上，而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上，缺乏独立的思考与判断。这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目地追随别人，同时也体现为一味地依赖过去的成果。

第二，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。

在制定企业战略管理的过程中，并不是从企业本身所处的内外环境出发，而是认为企业的规模越大越好，片面追求规模生产的光环效应。许多企业虽然制定了自己的战略管理方式，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功时就盲目照搬，缺乏基础的独立思考和判断能力，未能与企业的实际情况相结合，导致众多企业战略管理模式大同小异，其最终结果可能是企业自身被不科学的发展战略模式所羁绊。

第三，忽视企业发展战略的执行和操控。

企业一旦制定发展战略后，执行和操控是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的执行机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统科学的执行战略的保障制度，缺乏有效的执行机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，将自己制定的发展战略束之高阁。直到企业在经营过程中遇到问题，才意识到要总结经验教训。

第四，战略方式过于单一，战略思维缺少特色。

战略管理要求企业根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指导和组织经营活动和竞争活动。国内企业管理在实践中就经常出现这样的情况：某企业开发某一产品、进入某一新的产业领域、并购、联盟、多元化，经常出现运动式。在战略态势的选择上，重视发展而忽视实力的积累和巩固。在战略类型上，重“进攻”轻“防御”。由于战略手段单一，也很容易被竞争对手所效仿，从而在激烈的市场竞争中很难形成全方位的竞争优势。

第五，组织结构与战略不符，战略执行缺乏有效支撑。

战略执行的参与者是人，他们为达到企业的既定目标而同心协力地工作。这就要求企业为实现目标对所必需的活动进行分类，并使活动的负责人拥有从事这些活动的必要权力。要有效地实施战略，就要建立适合于所选战略的组织结构，并对原有结构中不适应的部分进行调整。而在许多企业中，这一及时调整却经常被忽视。许多企业在企业环境、经营领域、经营目标、竞争战略、市场范围发生变化时，新的战略制定出来后仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来的组织结构不需要改变。

三、对我国企业完善战略管理的建议

为了避免对企业战略的错误分析和判断，需要对企业战略变化具有高度的嗅觉和宽泛的眼光。因此，必须注意如下几方面问题：

第一，建立动态的战略管理系统。

企业战略管理不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

第二，重用掌握战略管理新要求的管理者。

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思维敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提前做决策并付诸行动。第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性。第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系。例如在人事上多予以放权，使人力资源管理方面与企业战略管理有机结合，提高企业的用人效率。

第三，在企业战略管理中加强精神方面的激励机制。

将企业员工的利益与企业的利益相结合，尊重企业员工的个人想法、个人爱好、个人习惯。在以人为本的基本原则上，确定企业生产、经营的目标、方式和方法。企业在战略管理中的物质激励固不可少，然而从企业长远的战略规划来看，精神激励更加重要。对企业员工的精神激励不应局限于传统的赞赏、表扬等方面的精神奖励，还应建立一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和责任，使员工意识到自身价值的重大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度地实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。

第四，企业战略管理的制定要与企业实际相结合。

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种手段将劣质资产大量纳入自己的企业并在短期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导者应该避免这种急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上和领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

第五，强化企业战略管理创新的自主意识。

企业核心管理层应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

第六，在企业战略管理中注重经济效益。

面对新时代的经济发展，加强企业战略管理的首要问题就是在企业战略管理中注重企业生产、经营中的经济效益，以经济效益为制定企业战略管理的基本原则，做到使用最少的劳动力，消耗最少的生产经营资料，生产出适合消费者需求的产品，实现企业经济效益最大化的目标。

第七，对企业战略管理各要素进行重新整合。